企业并购中的管理整合精选(九篇)
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第1篇：企业并购中的管理整合范文
1 企业并购及管理整合的理论阐释
1.1 企业并购
企业并购就是指企业兼并和收购的总称。在国际上习惯于把兼并和收购放到一起进行使用。具体来说，企业并购指的就是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。
1.2 管理整合
管理整合作为企业管理的核心思想，对企业的长远发展有着非常重要的作用，在企业并购之后，企业相关部门通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。
1.3 企业并购后管理整合的内容
企业成功并购后就必须进行各种各样的整合，这是企业并购中的核心工作。并购整合包括多个方面：并购企业战略整合、企业财务整合、文化整合等。首先，战略整合。战略整合是企业并购后整合的首要内容，企业并购后，必须看到在企业管理整合过程中，战略整合的地位非常重要。经营战略整合指的是在企业运行的过程中，采取优化手段对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，从而能够更好地提高企业市场竞争力和经济效益的提升。在企业发展中，借助并购实现企业与自身的战略互补关系是提升竞争力的有效途径。其次，企业财务整合。企业财务整合指的是在实现企业并购之后，对双方企业的财务制度体系、会计核算体系进行优化和管理，通过内部财务的优化，不断壮大企业的综合实力。最后，企业的文化整合是企业的精神寄托。企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：其一，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其二，保证各种亚文化的稳定发展；其三，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。
2 企业并购中管理整合存在的问题
2.1 企业文化差异影响管理整合的步伐
企业文化是指企业在构建过程中所形成的包括价值观、道德观在内的特有的文化形象，是企业多年发展过程中积淀下来的、不会轻易改变的观念体系。企业文化有相似的地方，但是企业文化受诸多因素的影响，而且每个企业的成长环境和成长背景都不相同，所以企业之间的文化又存在诸多差异，存在冲突，而且企业文化自身具有无形性、防御性和战略滞后性，所以并购后的企业文化在很长一段时间内都会影响着员工的行为和心理，而不会随着企业并购短时间消失，这种文化层面的差异在一定程度上影响了企业管理整合的有效进行。
2.2 缺乏对企业管理整合重要性的认识
并购后的管理整合是比完成股东之间的并购交易更为重要，也更为复杂的一项工作，但许多企业却忽视了这项工作。很多企业将并购与管理整合作为两个分立的过程，很多企业在并购协议签订之后，才开始展开对被并购企业的整合工作，这样不利于两个并购企业之间的有效整合，进而也不利于企业的健康发展。其实有远见的企业在并购之前就得为整合铺设道路，做出详细的企业管理整合策略。
2.3 企业并购后对文化整合的重视度不够
我们知道企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员工的去留问题，这就为文化冲突埋下了隐患，可是很多企业还没有认识到文化整合在企业并购整合中的作用，对文化整合的重视度还不够，不利于整合工作的顺利推进。
3 关于优化企业并购中管理整合的对策
3.1 优化企业并购中的文化整合
在企业发展运行的过程中，企业文化非常重要，它体现了企业的内在价值观和道德观，是企业持续发展的精神寄托。首先，组建高水平的文化管理整合队伍。一方面，在企业并购之后，要加强对管理整合人员的跨文化培训，更全面地了解对方企业的内在文化，进而防止文化冲突，消除文化差异，实现企业价值观的有效整合；另一方面，要选择一批高素质的企业管理整合人员。这些管理整合人员不仅包括高层管理人员，也应该包括普通的员工，扩大文化整合的覆盖面，实现有效合作和沟通。其次，认真对待企业文化差异。在管理整合的过程中，了解被并购企业的文化发展特点、优势、劣势，充分了解企业员工的日常文化行为，在此基础上，制定更好的文化整合策略，取长补短，实现双方文化的有效对接。最后，积极形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不仅是实现企业并购稳定运行的基础，同时也能够加强企业员工之间的交流和合作，形成新公司的未来发展图景，形成统一的行为准则和价值观，确保文化整合工作的顺利开展，进而为企业并购中管理整合提供重要的前提条件。
3.2 优化企业的组织和制度整合
首先，做好并购企业之后的组织结构调整。根据企业运行中的实际情况，做好企业财务、人力资源、营销等环节的组织工作，明确各自的任务和职责，保证企业内部各部门之间的协调一致。其次，积极落实并购企业的横向联络和协作。企业围绕各自产品生产的流程，创建横向的工作团队，根据企业产品生产、销售中的问题，建立协作团队。这种协作团队的建立，一方面可以促进企业跨职能的合作与协调，同时还能够优化企业员工的工作内容和职责范围，提高员工生产的积极性和主动性，对员工生产起到极大的鼓励作用。最后，优化企业内部考核机制。其一，根据企业不同部门的具体职责，完善绩效指标体系，优化量化标准，明确考核指标，保证考核工作的顺利开展；其二，强化对企业团队的考核力度。从个人考核向团队考核转变，强化企业员工的团队合作意识和集体荣誉感，进而为企业的长远健康发展注入活力。
3.3 优化并购企业的人力资源管理整合
首先，健全沟通对话机制。在企业并购发生之后，优化沟通对话机制非常重要，这样不仅能够及时了解企业员工内心的真实想法，为做好整合管理方案提供依据，同时也能够让企业员工感受到内在的归属感，提高企业员工日后工作的积极性和主动性。企业领导层、员工委员会应该积极与员工进行对话和交流，及时了解情况，完善意见反馈机制。其次，采取积极有效的人力资源管理政策。企业领导层要在人力资源分配中做到公平公正，避免出现一些问题，影响企业并购整合工作的顺利开展，例如要尽量避免表现出裁员的态度，防止引起员工的不满情绪，同时，要认真做好企业管理人员、一般人员的具体配置问题，提前做好人员的政策调整，大胆任用并购企业的管理人员，真正做到“百花齐放、百家争鸣”。最后，优化企业的薪酬管理体系。一方面，要根据企业的实际的运行效益完善绩效考评体系，做到多角度的绩效考评；另一方面，强化对企业核心人员的激励，可以通过给予丰厚报酬、员工持股计划等方式提高企业员工的积极性，留住企业的核心员工，为企业的发展贡献更大的力量。
3.4 完善企业并购维护巩固阶段的管理整合
第2篇：企业并购中的管理整合范文
关键词：内部控制；整合风险；整合能力
一、研究背景
2015年度中国企业并购（并购）数量和金额大幅增加，中国企业并购交易总量同比增长37%，交易总额增加84%，至7340亿美元，其中114起单笔金额高达10亿美元以上。2015年和记黄埔收购英国第二大移动电信运营商、阿里集团入股苏宁云商、锦江股份百亿收购卢浮酒店集团等并购事件的发生，并购是企业扩大规模、提高公司在市场上竞争力的重要方式。
并购方取得了目标方的控制权，只是实施并购第一步。而并购整合风险的应对和并购整合的成效决定了并购成功与否。因此，本文首先分析了企业并购后整合阶段中存在的风险，然后探讨了内部控制影响企业并购后整合能力的路径以及并购整合阶段的内部控制评价，从微观视角丰富并购行为的研究，提高企业并购绩效，提高企业并购成功的概率。
二、理论分析
并购是否能够创造价值并没有一致的结论。相关文献从内外部制度、公司内部治理和管理层、并购企业特征等多方面探讨了并购能否创造价值。多数并购是不成功的，它并没有达到预期的效果。并购当年，上市公司绩效有较大提高，随后下降，公司并购绩效并没有实质性提高（李善民等，2009）。然而，并购整合能力才是并购能否产生价值的根源（Haspeslagh和Jemison，1991）。并购后整合程度和速度与并购绩效有关系（李善民和刘永新，2010）。
2008年之前，我国公司内部控制的相关研究主要关注内部控制信息披露，之后，便转向内部控制的经济后果。主要的研究路径有三种：第一，通过检验股票市场及托宾Q值对内部控制信息披露来验证内部控制对于企业的价值（盛常艳，2012；张晓岚等，2012）。第二，研究内部控制缺陷及经济后果（方红星等（2010）；李万福等，2012））。第三，内部控制评价。确定了内部控制评价标准（时军，2012）、信息系统内部控制评价指标体系（盛巧玲、吴炎太，2012）。
内部控制与企业并购绩效显著正相关（赵息，张西栓，2013），而并购后整合是并购价值创造的来源和并购成功的可靠保证（Haspeslagh和Jemison，1991）。如果企业在并购整合前能够正确的识别和分析整合风险，建立管理全面风险的内部控制体系，则可以降低并购后整合不成功造成并购失败的不确定性。
三、并购整合存在的风险
并购整合风险是指在并购方取得对被并购方的经营控制权后，在并购交易完成后，在接管阶段、规划阶段和整合过程中遇到的人事、财务、管理等方面出现的不确定性因素以及由此导致并购不成功的可能性（刘秋东，2009）。
整合阶段风险主要包括两个：整合计划风险和整合不利风险（崔永梅，2011）。如果企业在并购后整合过程开始时由于没有详细地制定整合计划，或者在制定整合计划时未与并购交易各利益相关者沟通，会使得后期整合过程中遇到各种阻碍，从而整合计划难以有效实施。
然而，也有相关学者从战略、文化、组织、业务、财务、人力资源以及技术等方面分析并购交易完成后存在整合风险。
四、内部控制影响企业并购后的整合能力的路径
从目标方选择风险以及合理评估企业并购能力的风险出发，企业规模、企业并购前的财务压力和并购前企业的现金流与并购整合能力相关。
内部控制影响企业并购后的整合能力的路径可以从三个方面分析。首先，有效的内部控制能优化并购目标的选择，确保目标并购方与收购方存在协同效应。企业进行并购以及并购目标的选择等决策时，考察双方是否存在战略上的协调效应，从而能降低并购整合风险；其次，有效的内部控制能在一定程度上减轻整合过程中存在的信息风险。企业并购后整合过程中需要大量的高质量信息，因此，信息数量和质量对并购成功十分重要。有效的内部控制可通过减少无意过失和故意操纵从而提高信息质量，企业内部员工之间以及内部与外部之间通过频繁和有效的高通能够传递更多特定的非财务信息；最后，有效的内部控制还可以减少并购整合过程中各利益相关者的利益冲突和意见分歧。内部控制越有效，公司员工能更好的认同企业文化，减少抵制情绪，缓和利益冲突，减少整合的不确定性，提高并购成功的概率。
五、并购内部控制评价体系中整合阶段的评价
企业并购内部控制局势规避和控制并购活动中的风险，保障并购价值实现的有效手段。崔永梅（2011）研究了企业并购内部控制的评价问题，结合企业并购特征，划分了企业并购活动的主要流程，构建决策―接管―整合―评价的并购内部控制评价体系，保证并购效果。
企业并购交易完成接管工作之后，即进入并购整合结算。能否很好的整合并购双方的各种资源直接关系到并购活动的成败。并购内部控制评价内容的整合阶段主要从控制目标、执行主体、监督主体、控制内容和控制方法五方面进行分析，从而加强整合阶段的内部控制，控制企业并购整合风险。
六、总结
本文分析了影响并购整合存在的风险，内部控制影响本企业并购后整合能力的路径以及并购内部控制评价体系中整合阶段的评价。有效的内部控制能优化并购目标的选择，确保目标方与本企业在战略目标、关键资源和产业链等方面存在一致性或互补性；缓解并购整合中的信息不对称，而且也减少整合阶段进程的利益和意见冲突，并购内部控制评价内容的整合阶段主要从控制目标、执行主体、监督主体、控制内容和控制方法五方面进行分析，从而加强整合阶段的内部控制，控制企业并购整合风险。从而从内部控制视角来分析企业并购整合，提高企业并购绩效，在企业并购中具有重要的意义。
（作者单位：云南民族大学管理学院）
参考文献：
[1] 李善民，刘永新.2010.并购整合对并购公司绩效的影响―基于中国液化气行业的研究[J].南开管理评论（4）：154-160
[2] 杨道广，张传财，陈汉文.2014.内控控制、并购整合能力与并购业绩―来自我国上市公司的经验证据[J].审计研究（3）：43-50
[3] 崔永梅，余璇.2011.基于流程的战略性并购内部控制评价研究[J].会计研究（6）：57-62
[4] 刘秋东.2009.谈企业并购的整合风险及其控制[J].财会月刊（8）；76-77
[5] 郑骏川.2009.企业并购整合研究综述[J].科协论坛（8）；154-155
第3篇：企业并购中的管理整合范文
引言
当前，企业并购活动成为市场经济中企业间的重要经济活动，企业并购行为既有被动的破产兼并重组，也有主动的为了战略目标实施的并购。企业成功并购可以有效的提高弱势企业的生存能力，实现企业整体经营规模的扩大，对于提升企业的经营业绩具有非常重要的作用。但是由于企业的并购并不仅仅是简单的合并组合，更是企业的资源整合，因而实现并购的成功必须做好全方位的管理。财务整合作为企业并购整合管理的首要环节，也是企业并购行为完成的核心和关键，确保企业并购整合的顺利实施，必须以财务整合为关键，优化企业的资源配置，进而确保企业经营目标的实现。
一、企业并购后财务整合需要遵循的原则分析
1.财务整合必须及时快速。在企业完成并购协议签订以后，应该及时对被并购企业的财务体系以及会计核算体系进行接手调整，通过迅速了解被并购企业的财务管理问题，降低并购后企业整体的财务风险问题。
2.财务整合必须目标一致。在企业的并购交易中，对于被并购方的财务管理理念、内部控制管理以及财务会计体系之间的差异，应该按照企业并购后的整体发展战略目标规划制定财务目标，以确保财务整合后适应企业发展的需要。
3.财务整合应创新机制。由于企业并购行为对并购方以及被并购方都会产生很大的影响，整个财务工作环境以及内容发生了很大的改变，因此在企业并购后的财务整合上，应该对财务管理体系进行创新完善，满足并购后企业经营对于财务管理工作的新需求。
4.财务整合应该确保结构匹配。对于企业并购而言，由于并购前后双方的资产结构、负债结构以及股权结构会出现较大的变化，在财务整合过程中，应该遵循结构匹配的原则，重点确保并购企业财务管理的稳健性。
二、企业并购后财务整合中的常见问题分析
1.企业财务整合过程中财务机构设置不合理。一些企业在并购后对于财务整合，只是简单地对并购方与被并购方财务管理机构进行组合，没有详细的明确财务管理职能与岗位职责，造成了并购后企业的财务管理工作的无序混乱。
2.财务管理制度不合理。在财务整合过程中，忽视了由于企业并购造成的财务管理大环境的变化，对于财务管理制度缺乏创新调整，甚至是仍然沿用传统的财务管理制度，造成了一些财务管理制度的不适应，财务管理工作效率不高。
3.财务整合缺乏有序的组织。一些企业在并购过程中，没有将财务整合作为并购管理的核心工作，导致企业财务整合工作缺乏统一的组织规划，财务整合工作也没有制定阶段性的推进措施，导致企业并购整个整合流程进度缓慢，甚至在财务整合过程中由于财务管理不善出现严重的财务风险问题。
三、企业并购后财务整合实施策略
1.科学合理的设置并购后的财务管理机构。建立功能全面、职责清晰的财务机构是企业并购整合的基础，这也是确保整合以后企业财务职能能够有效发挥的关键。对于财务机构的整合设置，应该按照企业经营流程、会计核算量的变化，合理的确定财务机构的规模以及内部分工情况。在财务机构整合过程中，应该遵循精简高效的原则，确保机构设置的每个岗位都有明确的权责，同时落实好财务内部牵制制度，并确保合理的集权与分权管理模式。重点通过财务机构的整合设置在企业内部形成控制有力、协调运行的财务组织系统。
2.全面整合企业的财务管理制度。对于企业并购后财务管理制度的整合，应该按照并购后企业的实际要求来确定，以企业的整体利益作为出发点，取长补短，形成高效的制度体系。对于会计核算工作制度，要确保实现会计科目使用、账目设置、财务报告编制以及原始凭证管理的统一性。在投资管理制度的整合上，重点是对投资决策权、审批权管理制度的明确，健全管理制度来规避风险问题。在预算编制工作的整合上，要重点对预算编制方法、预算控制执行制度以及预算考核评价管理制度进行整合。在资产管理制度的整合上，主要是确保资产管理职责清晰、资产配置使用管理规范高效。在资金管理制度的整合上，则应该实现现金结算支付、应收应付账款、存货采购以及成本费用支出控制等管理制度的统一，确保并购后企业资金的安全规范化管理。
3.做好企业并购后的财务整合运作。为了确保企业并购后财务整合工作的有效实施，应该明确财务整合关键点，有针对性的指导企业财务整合工作的有序开展。对于企业并购而言，财务整合的关键点就在于确保整合前财务审查的准确性、整合后财务控制的有效性、整合流程的高效性以及并购相关财务信息保密情况。对于财务审查，重点是对被并购企业的资产、负债以及财务报表进行审查，全面掌握被并购企业财务状况。财务控制则应该做到整合后对企业的财务信息、财务预算、资金管理、授权审批等各项财务活动的全面准确掌握。整合流程的高效性，关键是要确保整合的紧凑有序，确保企业并购后尽快步入正轨。财务并购的保密情况，则是为了防范竞争对手趁虚而入，通过信息保密确保企业并购以及财务整合的顺利完成。
第4篇：企业并购中的管理整合范文
1.企业并购及内部控制概述
1.1并购的概念及分类
企业并购就是指一家企业以获取相应目标企业的控制权为目的，通过购买对方资产或者股权的方式进行产权交易的活动。并购的划分方法有很多种，例如，如果按照并购双方是否出在同一产业的角度进行划分，可以分为横向并购、纵向并购以及混合并购三种类型；如果按照并购双方是否协商一致来划分，可以分为善意并购和敌意并购两种。
1.2并购内部控制的概念
企业并购内部控制是在企业并购的过程中，划分并购流程，并根据相应的并购流程找到潜在的风险，进而制定防范和控制相关风险的内部控制体系的全面的、规范化的过程。
2.企业并购内部控制存在的问题
2.1对并购中的内部控制问题重视不够
在企业经营管理中，内部控制承担着风险防控的重要作用，对生产企业而言，从原材料的采购到产品生产销售，甚至是融资或投资活动，人力资源或其他内部管理活动，都需要严格控制和防范风险，这也使得内部控制显得尤为重要。对企业而言，并购活动是企业扩大生产规模，提升市场竞争力的重要战略手段，在近年来的并购案例中，虽有不少成功的经验，但也有一些失败案例，失败的原因主要是并购环节的风险控制不到位，有些也是因为文化整合不到位，实际上这些都是并购中内部控制制度不完善所导致的。
2.2缺乏针对并购活动的有效内控体系
由于企业对并购内部控制缺乏重视，没有建立一整套可行的内控体系，大部分的企业都是仅仅制定了一些零散的内部规章和制度，各项规定之间缺乏系统性和整合性，没有将制度同并购活动紧密结合起来，更没有站在风险控制的角度对并购后内部控制体系建设予以关注。一些企业在并购过程中没有清晰地把握风险管理的是指，使得内部控制在操作上流于形式，很难在预防并购风险方面发挥积极的作用。尤其是没有从并购的流程和各个环节出发，发现并购流程的风险控制节点，因此也就无法采取有针对性的风险控制措施。
2.3过于注重并购结果的控制
在企业并购内部控制过程中，企业往往过于注重对并购结果的控制，而忽视了对并购前的风险预防和并购过程中的风险控制，这样一来就会使得并购结果的控制面临失控的风险，极容易造成并购结果偏离并购目标，甚至导致并购活动的失败。实际上，并购的风险是贯穿于并购活动始终的，对企业而言，并购前的风险预防和并购过程中的风险控制显得更为重要。例如，并购前企业没有做好相关的准备工作，缺乏对风险预判，在后续的并购活动中，就会带来被动的局面，并购前的风险控制就是一种主动的风险防控行为，如果重视并购前风险的控制，就会使得后续的并购活动更为顺利。而在并购过程中，并购活动的风险需要及时的监控和反馈，如果并购中的风险得不到及时的发现，到了并购结束时，就会演变为更为严重风险问题，使得并购结果偏离预期目标。
3.提升企业并购内部控制水平的建议
3.1强化人力资源的分配和整合
一是计划整合控制规划。应当做好规划，规划的内容应当包括人员的沟通策略、企业主管的角色定位、总部及相关部门的人员合并、各部门的人才筛选及分流等。规划中应当明确整合的程序、步骤、方法及补偿措施等，同时还要注明行动的方案、重点环节等内容。二是领导控制。收购方的高管层和决策层应当从实际问题出发，解决整合后的人员矛盾。整合工作的领导小组应当由收购方组建，并安排相应的人力资源管理专家、管理人员等参与，并定期将整合后的人力资源现状及人才结构和员工管理问题及时向高层反映。三是主管人员控制。在现有的操作方法中，大多数收购方企业选择的还是从自己的人员中直接任命，但同时也不能忽略被收购方的人员，因为其中也有不少是相关领域的管理专家和业务骨干，应当为其提供合适的发展平台和空间。四是确保人才不流失。对收购方而言，应当对被收购方的人员妥善安置，人尽其才，使其看到发展前景，并给予和本企业员工一样的待遇，稳定人才队伍。
3.2建立统一的财务管理制度
一是建立产权制度。规范并购后企业的法人治理结构，实现收购方企业的财务控制。对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式，对于核心企业实力强大的收购方来说，可以发展垂直持股的方式；对于优势企业与优势企业合并的集团来说，重要的成员企业之间可以采取环状的相互持股和交换持股的方式。二是控制现金预算流转。不同的企业对此控制程度不尽相同，并购公司必须对其进行整合，明确相应制度，并定时进行分析。三是合并企业存量资产。对于经营业绩和财务状况不佳的企业，接管后的首要工作常常是处理不良资产、停止获利能力弱的产品线、办公转移到地租较便宜的地段、裁减人员等。
3.3强化企业文化整合
企业并购中的文化冲突类型主要是由双方企业自身的文化强弱、文化的包容性以及企业双方的战略规划等因素决定的。但由于企业生长环境和发展经历的不同，企业并购过程中存在文化差异是在所难免的。而在不同企业之间进行文化整合，企业价值观与员工行为模式存在较大差异时必将产生并购企业之间的文化冲突问题，甚至可能由此影响到企业并购的成功。解决企业并购中的文化冲突问题，不应该是一个谁吃掉谁的问题，或者是一个谁输谁赢的问题，而应该是一个共创未来，共创辉煌，进行正确的文化整合的问题。确定了这个战略目标和思路，就有可能在文化冲突双方之间形成一种共识，一种默契，寻求一种正确的解决方法，从而化解企业并购过程中的文化冲突问题。
第5篇：企业并购中的管理整合范文
关键词:企业并购;并购风险;财务战略管理
中图分类号:F8
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0188-02
1 企业并购财务战略中存在的问题
1.1 信息不对称导致对目标企业的定价战略受阻
确定目标企业后,估算目标企业价值,并在此基础上合理确定目标企业的购买价格是企业并购交易取得成功的关键。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。多数并购企业均选择采用预测的方式对并购对象进行价值评估。然而,由于预测通常由专业机构来执行,像投资银行、会计师事务所、以及从事企业并购咨询的咨询公司等,故对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确,导致并购企业对目标企业的定价战略受阻。并购企业所用信息的质量决定目标企业价值评估的合理性,严重的信息不对称使得并购企业不能非常准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力,在定价时可能接受高于目标企业实际价值的收购价格,导致并购企业支付更多的资金进行交易。同时,并购企业很有可能因为过高的资产负债率以及目标企业无法带来预期盈利而面临财务危机。在我国,由于企业并购起步较晚,在资产评估等方面没有统一的标准及成型的规定,缺少公正独立的评估机构,加上政府对资产评估的干预,造成评估价值的不真实性,从而影响了企业并购的成功率。
1.2 融资战略的规划欠缺,使企业担负巨额或超正常水平的债务
企业在并购过程中,需要按时筹集足额资金,确保并购的顺利进行。然而,一些企业在并购时,不能合理地规划融资战略,使企业经常要面对并购融资渠道单一、限制条件多,商业银行参与并购融资的积极性低等一系列的融资问题,造成企业并购融资困难,导致不少公司为了扩展并购的融资渠道而急剧增加它们的债务水平。如,美国在线―时代华纳公司在对美国在线实施并购之后债务总额达到了260万美元。偿还债务已经使公司过度的疲劳紧张,需要将公司解体,将公司众多的业务出售出一部分(包括美国在线的互联网资产、有线电视等业务)。
1.3 并购战略成本规划与控制不利,导致并购成本过高
根据企业并购行为的特点,企业并购的成本可分为并购计划阶段成本、实施阶段成本和整合阶段成本。由于计划阶段的成本易于规划与控制,所以,并购战略成本规划与控制主要是针对后两种成本进行的。在实际操作中,涉及实施阶段的交易成本时,由于双方信息不对称,目标企业可能为了自身的经济利益,对企业进行“包装处理”,虚增企业价值,从而影响了并购价格的合理性。再者,评估机构在有限的时间内,不可能对目标企业进行彻底地清查,往往只能采取抽样的方法,这在一定程度上影响了价值评估的真实性。这些都可能加大企业并购实施阶段的交易成本。
并购完成后,主并企业进行财务整合时,由于其原先的贷款大部分尚未偿还,要增加新的流动资金贷款就必须付出较高的资金成本。而且,统一双方企业会计核算制度、整合存量资产均需要支付相应的费用。同时,在业务和人员整合过程中,并购后企业需要耗费一定的人力、物力、财力对作业流程进行调整,对生产工艺进行改造;并且也将承担对接受的目标企业员工进行专业技能培训所发生的培训费,支付给被裁减人员的经济补偿,以及原企业在岗和退休人员的工资、医疗保险等费用。这些无疑均增加了企业的并购成本,加大了企业的负担。2004年9月TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立T&A,TCL通讯与阿尔卡特分享55%和45%股权。不过令TCL没有预想到的是 “整合成本会这么大”,成立不过200天的T&A俨然像个“无底洞”,截至到2005年一季度,亏损额高达3.78亿元之巨。
1.4 企业并购会计处理方法的战略选择不当
企业并购必然带来并购双方财务数据的处理,这就涉及会计处理方法的战略选择问题。在实践中,对企业合并的会计处理应用最多的是购买法和权益结合法。购买法建立在一个公司收购另一个公司的基础上,而权益结合法的基础是两个公司的平等联合。这两种方法的经济影响不同,对会计信息质量、企业合并成本、财务报告,特别是对企业利润的影响很大。在我国众多的企业并购中,就有不少企业因为没能根据并购公司的实际并购方式对企业并购的会计处理方法进行合理的战略选择,使并购后新形成的财务数据可比性差、不够准确,造成企业利润的大大降低,影响企业并购后的正常经营,最终导致企业并购的失败,反之,则可大大加强并购的成功几率。如:被誉为“百联模式”的上海第一百货股份有限公司与上海华联商厦股份有限公司的合并重组能够获得成功,很重要的一点就是其在并购中根据自己的并购方式合理地选择了会计处理方法。
1.5 并购企业并购后的财务整合不足,难以形成协同效应
企业并购行为结束后,能否将并购的资源与企业原有的资源有效地整合,产生协同效应,决定着企业并购战略的成败。受财务运行过程的影响,我国不少并购企业在整合期内可能出现财务收益与预期收益相背离的情况。在资产运营过程中,并购企业本应按照协同效益最大化原则实施财务整合,以实现企业并购的目标,但由于不确定的宏观环境和微观环境,并购企业内部若发生管理失误,则可能造成财务整合不利,使并购企业偏离并购的预期目标,面临财务风险和财务危机。不少企业在并购后,由于财务整合规划不足,导致并购后后续资金注入不足。并购资金并不进入目标企业,它是支付给目标企业的所有者;并购后的资金注入,才能对已有存量资产盘活发生作用。许多企业在完成了并购之后,常常忽视了企业并购完成的后续问题。只关注并购时的资金需求,对并购完成后的资金再注入缺少规划与准备。这样做的结果,容易造成企业并购活动半途而废,不仅浪费了先期投入的资金,对企业后期改革与发展也留下了隐患。
2 加强我国企业并购中的财务战略管理的思考
面对国际并购市场日益激烈的新形势,我国企业只有从战略高度,以战略管理的眼光来规划、指导并购财务管理工作,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才能确保并购路径的清晰、并购财务工作的稳健、并购协同效应的实现和并购扩张的成功。为此,加强企业并购中的财务战略管理应从以下几个方面着手:
2.1 做好财务指标分析,保证目标企业定价战略的有效实施
并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因,因此,做好大量细致的财务指标分析,是保证目标企业定价战略有效实施的前提。这就需要主并方在并购前必须加强对目标企业财务数据的审核与评估,力求全面真实地了解目标企业的财务状况。如在评估过程中,要关注应收账款、其他应收款、存货以及长期投资等项目中产生坏账和虚拟资产的可能性,重点分析目标企业的盈利能力、偿债能力和现金流量等指标。另外,我们在分析目标企业的利润或亏损构成时,还可从市场、客户等渠道广泛搜集目标企业相关的资料和信息,主要包括:市场状况、行业发展、税收环境等,特别要重视该企业的经营和财务指标受其关联方交易的影响程度,从而合理预测目标企业的未来自由现金流量。在此基础上进行的估价较接近目标企业的真实价值,从而保证目标企业定价战略的有效实施。
在企业并购重组中利用财务分析指标进行决策有许多成功的案例。如:日本日立集团实行的FIV指标,即未来驱动价值,用公式表示为:FIV=(税后营业收入+已付利息)-(投资×资本成本率)。在决定公司是否退出现有业务以及投资并购新企业时,FIV即成为做出决策判断的重要依据。要求被评估的业务在规定时间内实现FIV的为正数,即投资的资本回报>资本成本。日立集团正是在FIV指标的牵引下,实施了大量的并购、重组和出售业务,几年之内就把日立的巨额亏损变成了盈利。可见,做好大量细致的财务指标分析是企业进行战略并购的前提。
2.2 合理规划企业融资战略,降低企业负债水平
为了降低企业负债水平,主并企业规划融资战略、筹措资金时,应从并购交易规模、主并企业的资本结构、并购支付方式等方面加以考虑,合理确定企业融资方式与结构。在对融资结构进行战略规划与选择时,主并方应当分析、预测影响企业内、外环境的各种因素,寻求可行的资金来源结构备选方案。评估提出的各种方案与企业并购战略的一致性,选出能够支持企业并购战略的资金来源结构方案。并且进一步运用资金结构理论,以低成本和低风险为标准,对符合企业并购战略要求的方案的资金成本与资金风险进行分析评价,从可行的资金来源结构方案中确定此次并购最佳融资方案。另外,并购企业还可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况,合理规划企业融资战略,对并购支付方式进行结构设计,将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合,以满足收购双方的需要,从而减少企业为并购而盲目拓宽融资渠道、承担巨额债务情况的发生。
2.3 加强并购战略成本规划与控制,有效控制并购成本
为加强并购战略成本规划与控制,有效控制并购成本,企业在并购时应详细调查目标企业在并购前的生产经营情况,全面参与企业的并购过程,共同参与重大的价值确定;并聘请经验丰富的中介机构,如:会计师事务所、资产评估事务所,对信息进一步进行核实,扩大调查取证的范围,合理确定目标企业价值,降低企业并购实施阶段的交易成本。充分了解目标企业的行业特点、财务状况、业务发展、人员配置等方面的情况,努力使企业并购后的整合成本达到最低。并购企业还可对目标企业进行终止清算,按企业清算程序,清理企业资产和负债,在收购原企业的有效资产后重新注册设立新的企业,这样一来可以解决所有的历史遗留问题,有效降低企业并购后或有成本发生的可能性。另外,涉及纳税调整事项和存续企业的额外税负时,应及时向主管税务机关汇报,努力取得税务部门的认可。
2.4 根据购财务战略,选择适合的会计方法
在确定目标企业的价值之后,并购企业就应该考虑采用何种会计处理方式,这是整个企业并购操作中的重点,它涉及到企业并购的战略目标、被并购企业的性质、资产及财务状况。另外,还要充分考虑并购的筹资成本以及相应的税收政策。一般来说,并购后采取权益法符合成本会计和持续经营的概念,易于操作,可以确保主并公司和被并公司的财务数据一致,有很好的可比性。并且,以此法处理会计报表有助于改善公司的业绩数据。当然,具体采用何种会计处理方法,仍需企业根据自身并购的性质、财务状况做出战略选择。
2.5 加强财务监督与战略管理,做好财务整合工作
大量企业并购失败的案例表明:除少部分是因战略目标的定位失误外,大多数都是因为对并购后企业的整合与战略管理不到位,导致并购后不但未能给企业带来更好的效益,反而使整个企业的经营陷入困境。因此,企业并购完成后必须加强对并购后企业的整合与战略管理。企业战略并购后的财务整合是企业并购财务战略管理的重要内容,从总体上来说必须服从企业价值最大化这个总的理财目标。财务整合的具体目标就是要将“企业价值最大化”这个“大”的目标分解成为若干“小”的目标,并与财务整合的基本内容相结合,以求对并购财务整合起到一定的目标导向作用。
并购企业进行财务整合时,应对并购后的资产、投资、负债等进行鉴别,尤其是对资产和投资进行鉴别。对于并购后的资产来说,并购企业在整合时需要确定并购后什么资产适合战略发展的目的,具有战略意义;什么资产可以带来短期效益等。从而优化并购后企业的资产质量,保证资产结构的合理性,提高资产收益率。对于并购后的投资来说,并购企业则需要确定某些投资是否影响其财务的稳定性。企业必定有自己的资产结构、负债结构、权益结构,进行财务整合时,不仅要保持并购后企业资产、负债的内部协调,而且需要保证它们之间的匹配对称,确保企业经营活动对财务的要求,消除并购双方的不协调,从而提高财务协同效应能力,降低风险,提高市场竞争的灵活性。
综上所述,企业并购是一项风险极高的资本运作,对于企业的发展有着重要的意义。它在给企业带来收益的同时也可能带来一系列问题。因此,在并购过程中,为了降低风险,减少或规避各种不利影响,并购企业应以经济利益为出发点,以财务战略管理为重要手段,选择好理想的目标公司,有效实施目标企业定价战略,合理规划企业融资战略,加强并购战略成本规划与控制,做好并购后企业的财务整合工作,充分发挥企业的协同效应,提高经营规模。只有这样,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才有助于并购成功和企业的长期发展。
参考文献
[1]罗明伟,刘德胜.战略并购中目标企业选择[J].商场现代化,2007,(6).
[2]聂新兰.警惕企业并购中的财务陷阱[J].财会通讯,2006,(6).
[3]赵龙云.浅议企业集团并购财务战略应注意的几个问题[J].北方经贸,2007,(2).
第6篇：企业并购中的管理整合范文
企业并购是企业成长的有效途径之一。20世纪90年代以来，受全球范围内产业升级和经济一体化的影响，企业并购活动一直呈上升趋势。但纵观国内外企业并购之后经营业绩的历史和现状，人们发现许多企业的并购并没有实现预期的效果，许多强强联合的企业也未取得令人满意的结果，这就向我们提出了一个重要的研究课题，即并购后的整合管理问题。对于这一课题，由经济管理出版社最新出版、杨洁博士撰写的专著《企业并购整合研究》一书，对此进行了深入研究。纵览全书，该书的可读性表现在以下方面：
可读性之一在于该书既注重对并购整合理论的深入分析，又着眼于诸多理论在并购整合问题分析上的相互融合。企业并购整合理论涉及到企业理论、经济学以及公司财务理论。随着组织经济理论、福利经济学、企业行为理论、信息经济学、博弈论的发展，企业并购整合理论得到了很大发展。特别是20世纪80年代以来，企业并购整合理论进展迅速，在这个领域中，理论假说林林总总，主要集中在并购的动因和效益上。本书不仅将马克思和恩格斯关于并购理论、西方经济学中的交易费用理论、企业竞争理论、企业文化理论、人力资源管理理论、组织学习理论等多学科的大量研究成果引入到对并购整合问题的研究中，而且通过对企业能力理论的分析和阐述实现了诸多学科理论在并购整合问题分析上的兼容。把企业并购整合的目的定义为提高企业生存和发展能力，并进而提高企业的竞争力和核心竞争力。从而使本书的分析呈现出全局性和综合性，而就某个局部来看，其分析则力求深入，攻克难点。
可读性之二在于该书既体现视角的独特性，又立足于策略的现实可操作性。目前对企业并购的研究成果很多，但大都集中在对并购本身（包括并购的性质、动因、功能、并购程序、对策和案例）的研究上，而对并购后如何通过有效的整合战略来实现预期的并购战略目标、避免并购失败的研究则相对较少。近年来国内外学者开始对这一问题给予关注并进行了相应的研究。基于以上认识，该书的研究视角直接投向企业并购后的整合研究，在广泛借鉴和分析国内外企业并购整合理论与实证研究已有成果的基础上，从对我国企业并购整合发挥指导作用的愿望出发，对并购整合的实践运作进行了研究和探索。例如，对并购后战略、组织与管理、文化、人力资源、财务和资产、企业能力等要素整合的内涵、整合目标、整合原则、实施条件、运作程序和实施对策等都提出了可操作性建议，从而使该书具有强烈的现实性。
基于此，我认为此书值得一读，特推荐给大家。
第7篇：企业并购中的管理整合范文
关键词：企业并购；企业文化；文化整合
在深化改革开放，逐渐建立现代企业制度的今天，企业的并购和重组行为已经成为现代企业经营中常见的策略选择，企业的发展可以通过并购其他企业增强自身的实力，起到优化资产组合，优化行业组合，强化国际竞争力的作用。但是，根据权威调查，企业重组成功的比例只有不到百分之五十。而在失败的案例中，百分之八十以上都是直接或者间接地由于企业文化整合的失败造成的。也就是说，仅仅接受一家企业的资产是远远不够的，并购能否成功的关键往往取决于企业文化的整合能否成功。每一家优秀的企业都在企业的发展过程中形成了自己独特的企业文化，并购后的资产可以叠加，但文化的整合绝不是1+1=2那么简单。单纯地1+1，只会造成
一、企业文化与文化整合
1.企业文化。宏观上讲，企业文化可以包括所有的具有企业自身特点的一切物质文化和精神文化；从微观上讲，就是企业在发展过程逐渐形成的具有自身特点的经营理念、价值观、行为准则等方面的总和。
2.化整合。化整合是由于不同企业文化在企业并购和重组后造成的差异和冲突，对这种差异、冲突、障碍的整合，整合的结果可能是形成了一种新的企业文化，也可能是一种企业文化被另一种同化。文化整合的好坏将直接影响到企业并购的实际效果，如果解决不好这个问题，对企业管理人员和普通员工心理上容易造成冲击，进而出现文化障碍，影响企业发展。
二、企业并购后的文化冲突
在企业并购的过程中，更容易硬气重视的是资产的整合，或者说硬件的整合，对于企业文化这种软件方面的重视往往不够，认为软件整合容易解决，是硬件决定软件。但是，忽视企业文化的作用，就是忽视企业中长期形成的价值观、行为习惯和指导思想，这种潜在性和习惯性会对并购后的企业经营中的许多方面产生不利影响。两种不同文化的碰撞，习惯性的差异势必会造成文化的冲突，主要表现有：
1.经营理念的冲突。经营理念即企业经营者的指导思想，不同的企业有着不同的经营理念和习惯，有的遵循循序渐进的原则，稳扎稳打，步步为营，有的则追求短期效益，追求资本流通和回笼的速度。企业并购后不同理念的冲突，对经营者的决策和员工的执行都有很大的负面影响，从而降低企业运行的效率。
2.决策管理的冲突。决策习惯的不同方式也会造成文化冲突：习惯于集体领导进行民主决策的企业，往往能够综合多种意见，全面考虑问题；而有的企业则习惯于分级决策，由主管负责人进行决策。两种决策方式各有利弊，但企业并购后不同的决策习惯会造成企业人员沟通和执行上的冲突，极可能给企业带来不必要的损失。
3.价值观的冲突。价值观是企业文化的核心内容，不同价值观指导下的企业员工的工作、行为方式截然不同，有的习惯于强调集体的作用，员工往往缺乏进取精神，不敢承担责任，有的则鼓励各尽所能，员工富于冒险精神，追逐个人成就。
4.人事制度的冲突。营理念的不同和价值观的不同必然会造成人事管理制度的差异。有的仍然采用传统官本位为基础的人事制度；而现代企业制度则是以激励机制为主，鼓励员工创新、突出个人成就。
三、企业并购后文化整合的几种模式
企业并购后的文化整合必须结合并购双方企业文化的特点，选择适合的整合模式，才能达到最佳的效果。下面介绍几种常见的有效整合模式：
1.同化模式。又称为文化注入式，是将企业文化完整地注入到并购后的企业中，同化或者统一企业文化。这种模式适合于并购企业的企业文化强势有力，被并购企业的文化弱势并易于接受的情况下使用。
2.化模式。又称为文化融合式，是有机融合了不同的企业文化后产生了全新的企业文化，以适应新的企业新的形势。这种模式适用于强强联合的企业并购。
3.元化模式。又称为文化促进式，是形成以其中的一种文化为主体，其他文化与之相辅相成的多元存在的整合模式。这往往是并购企业本身的企业文化处于弱势，容易受到被并购企业文化影响的情况下使用。
四、企业并购后文化整合的对策建议
1.将文化整合贯穿于企业并购重组的整个过程当中。企业的经营者和管理者要充分认识到整合的必要性、长期行和复杂性，在充分调查分析的基础上，循序渐进地进行。
2.注意文化整合的速度。不能过于追求速度，文化的磨合过程必然是长期的，不是一朝一夕能够解决的，要给员工在整合过程中接受的时间和空间，绝不能忽视员工的主观能动性，引导员工慢慢接受。
3.重视员工的主观意愿。企业的经营目标要靠员工来实现，文化整合更是如此。企业经营者要学会倾听员工的声音，通过与员工的充分沟通，才能做出正确的决策。要让员工充分了解新的企业文化的思想及与原文化的差异，引导员工循序渐进地在新企业文化的指引下，更好地为企业创造财富。
4.重视非正式组织的作用。企业中非正式组织的行程来自于某种共同的凝聚力，要正确认识到非正式组织的作用。一旦各种非正式的组织逐渐接受了文化整合的相关策略，往往会起到正式组织所达不到的效果。反之，如果受到抵触，文化整合就很难成功。
5.组织必要的新企业文化培训。这种培训的作用在于能够使员工更直观、更快捷地了解新企业文化的内容，及时发现并解决文化障碍问题。而且，这种培训要尽可能采用灵活的、多种多样的、易被员工所接受的形式，培训的对象也不仅仅是基层员工，中高层管理人员对新企业文化的接受往往会起到更大的作用。
6.根据企业特点，选择适合的文化整合模式，不能生搬硬套。
总之，企业并购后的文化整合是一项长期的、复杂的系统工程。必须根据自身的具体情况，制定适合的文化整合方案，提高管理者的重视度，注意整合的速度，重视员工的意见，进行适当地培训，才能使企业并购后产生1+1>2的效果。
参考文献：
第8篇：企业并购中的管理整合范文
关键词：国有企业 企业并购 财务整合
一、 财务整合的内涵及必要性
财务整合，是并购方为达到特定目的对被并购方实施有效控制所利用的特定手段。是并购方实现重组并发挥各项“协同效应”的重要保障。由于财务管理是企业管理体系的核心，而财务整合是并购后企业财务管理的重要内容，财务整合不仅关系到并购战略意图能否落实，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及企业并购目的的实现。
在我国，不少国有企业因对并购后财务整合的工作的不重视，造成并购后整合战略落地较难，财务信息沟通不畅，资产整合效果不佳，甚至造成资源重复浪费。因此，在大力推进国有企业并购重组的过程中，研究企业并购后的财务整合问题及解决策略是十分必要的。
二、我国国有企业并购后财务整合中突出存在的几个问题
（一）对并购后企业财务整合的重视程度不够
通过对并购案例的分析，我们发现有不少国有并购企业，在并购前期制定了较为完善并购措施及方案，在并购项目过程中对被并购企业进行了较为详细的调查，为控制了前期并购风险，有的国有企业还委托专业机构出具了并购项目可行性研究报告、评估报告、法律尽职报告等专项报告，但却没有制定并购后详细的工作推进方案；有的企业虽然制定了方案，但执行力度远远不够，归纳起来讲多数企业在前期并购结束后，认为并购工作已经完成，从而未认真细致的开展并购后整合工作，由此产生并购后被并购企业财务问题发现不及时，资产整合效果不明显等，原本前期已成功并购方案，由于并购后整合的失败而引起整体并购达不到预期目的，甚至引起整体并购的失败。
（二）并购后财务管理体系运行效果不佳
财务管理体系涵盖财务管理的各个方面，具体包括：财务人员管理，会计机构设置，财务制度确定等。其目的是为了提高会计信息质量、保护企业资产安全，提高企业运行效率，促成企业价值的最大化。财务制度体系整合是并购方对被并购企业进行财务整合的关键，在我国，国有企业在并购后，存在着对并购企业的“重业务，重市场，轻管理”的现象，由于与被并购企业存在着信息不对称，所以造成并购方对被并购企业财务系统的实际情况了解不充分，对并购后财务体系建立与执行缺乏整体规划。
（三）企业并购后对资本结构缺乏合理安排，存量资产运行效率低
当前，我国国有企业并购后出现了较高的负债比率。并购后企业资产、负债均发生了较大的变化，但由于缺乏科学完善的存量资产处置方案，造成并购后无效无用资产闲置，加上对资金缺乏良好的配置计划，造成在大量的有息负债作用影响下，财务杠杆系数增大，资产收益变动异常，并购后企业因对存量资产整合的忽视而造成企业整体财务风险增加，甚至引发危机。
三、国有企业并购后财务整合应关注的重点及措施
（一）以并购目的为导向，充分认识企业并购后财务整合的重要性
增值是企业并购的根本目的，确切的讲是为了实现“1+1>2”。要想达到这一目的，并购企业必须将被并购方纳入自身的控制之下，通过科学的整合改善企业经营管理、降低产品成本、提高经济效益，充分发挥企业并购的各项协同效应（经营、财务、市场份额等），发挥并购双方核心竞争力，真正做到双赢。企业并购意图能否落实，并购目的能否实现，最主要是看并购以后企业的整合是否成功，而财务整合往往是各项整合的关键。因此，并购企业应当高度重视并购后的财务整合工作。笔者认为并购方应组建专门的财务整合小组来完成整合工作，并明确工作小组的责任与权力，并购方应当以并购战略目标实现的为基础，统筹制定财务整合战略性规划，通过对两个企业不同财务战略的调整，达到资源优化配置的目的。
（二）依据并购企业实际情况，建立或完善整合后财务管理体系
1、整合财务管理目标
财务管理目标是指引企业各项财务工作的方向标，整合财务管理目标，是并购后企业财务整合的首要任务。企业特别是民营企业被国企并购后，由于企业战略定位与企业文化的差异不同，二者的企业财务管理目标可能大相径庭，所以必须整合双方的财务管理目标。并购方应站在一定的高度，结合并购企业已有的财务管理目标以及具体情况，重新确定一个统一的财务目标，这样可以有效的避免并购后双方目标不一致造成矛盾冲突，财务整合小组应协调并购双方统一财务管理目标。
2、整合企业财务制度体系
财务制度体系整合是并购方对并购后企业进行有效控制的手段，财务制度体系的整合将为并购后企业财务管理奠定基础。财务制度体系整合具体包括：一是统一制定符合并购方的会计核算要求的会计制度，如确定统一会计核算期间、会计政策、会计估计等，并以此为基础进行会计核算。二是针对并购企业业务特点，规范并购企业的经营管理流程，建立经营管理工作中的财务管理控制点，收集关键控制点财务信息，分析控制点指标数据，以便防范会计核算风险。三是建立完善的财务信息网络体系，保证并购企业的运营信息能够及时准确地传递到并购方，提高财务信息的及时性和会计核算电算化的覆盖面，为管理层经营决策提供及时可靠数据。
3、整合财务组织机构和岗位职能
为达到财务管理的要求，落实岗位职责，并购方应当及时整合财务组织机构并进行相应的岗位分工。整合要以权责明确，管理科学，以提高财务管理的效率为标准。此外，在财务组织机构和岗位整合的过程中，还要注意集权、分权相结合。整合后的组织机构应保证被并购企业内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理。整合后还应注重对企业财务人员后续业务的培训，提高财务人员的业务水平，加强财务人员的风险意识，为并购后企业培养一批符合企业财务管理优秀财会人员。
4、整合业绩评估考核体系
业绩评估考核体系的整合是提高被并购方经营绩效的基础，在绩效控制方面，既要制定科学合理的考核指标，又要建立严格的考核奖惩制度，保证控制系统的有效运转。完善绩效评价体系选择考核指标一般要做到，第一，结合并购企业实际情况，建立定量与定性相结合的指标管理体系。财务指标主要包括确定获利能力指标、偿债能力指标、运营能力指标，要注重中长期财务管理目标的设定，依据年度完成情况适时调整指标和指标考核权重。第二，国有企业作为并购方对被并购方管理层考核时，在企业绩效制度框架内可允许被并购方根据经营业绩和各项指标的完成情况，提取奖励基金，用于团队或个人的奖励。此外，要对亏损企业或子公司的具体情况提出明确的减亏、扭亏指标，并对责任人严格考核。
5、完善预算管理控制制度
预算管理已成为现代企业特别是集团公司经营管理的主要手段，通过加强全面预算管理，并购方可以使被并购方的经营目标与其利益保持一致。同时通过预算控制手段并购方可以对各被并购方的成本费用进行间接管理，并且可以延伸到被并购方的经营环节。预算指标管理完成情况也可作为并购方对被并购方业绩评估的主要依据。
6、完善内部控制制度，健全内部控制机构
企业在并购过程中或并购完成后，均需及时了解被并购方现有的内部控制制度及手段，对被并购方现有业务流程进行梳理，要加强对内控方法、内控监督等内容的完善，使内部控制更加符合企业的实际情况。对于被并购方内控机构设置不到位、内控实施手段流于形式，要责令尽快整改完善。要确保内控机构的独立性与权威性，为达到良好的制衡作用，内控的实施不应受到外部因素的干扰。另外还应重视企业的风险识别工作，切实的做好企业内部审计，建立多层级风险防线，保证企业健康发展。
（三）提高资产运行效率，实施存量资产整合
存量资产整合是并购后企业提高资产运行效率，发挥整合协同效应的主要手段，同时存量资产整合也是并购后财务整合的重要内容之一。在并购规模较大的情况下，企业还应成立专门资产整合小组，对并购后存量资产的整合工作进行统一的协调，资产整合一般遵循以下步骤：
1、鉴别资产
首先应将资产进行统一盘点与分类，摸清存量资产所处的状态，其次从资产剩余使用寿命、替代性、维护成本、重置成本等方面对资产进行划分，将资产区分为高效资产和低效资产。将占用资源大，贡献低的资产作为整合重点，鉴别资产应从企业实际出发，鉴别工作应由熟悉产品生产流程与企业资产状况的人员担任。
2、统筹利用存量资产
并购后，依据资产使用价值最大化的原则，并购方可以统筹划分双方企业的资产，充分利用双方资源，合理消耗存量资产，提高资产流动性，这样不仅可以节约整合成本，而且还能发挥并购带来的协同效应。
3、合理处置资产
企业应成立资产处置小组，该在充分考虑风险与收益的情况下，确定并购后企业存量资产的标准和存量资产范围或区间，根据鉴别资产的状况和结果，对于缺乏的资产应该补齐，对于价值大、使用率低、维护成本高的无效资产可以选择出售、租赁等多种方式进行处理。剥离不利于增强企业核心能力的资产，调整各资产的分布情况，提高资产的周转速度。
四、结束语
国有企业并购后财务整合工作属于一项系统繁琐的工程， 涉及到企业管理的方方面面，所以，实际进行财务整合时，并购方必须予以高度重视，并建立相应的机构对财务整合工作进行统一协调，明确财务整合的目标，依据实际情况适时进行调整，从而实现财务整合效应，保证并购后企业的健康发展。
参考文献：
[1]马玉珍.企业并购后的财务整合问题研究[N].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2004.04
[2]姬定中.对国有集团公司并购后财务整合制度安排的设想[J].集团研究，2006.7
第9篇：企业并购中的管理整合范文
【关键词】 企业并购 人力资源整合 策略
一、引言
自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研究并取得了很多研究成果。迄今为止，这些研究大都停留在并购本身，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。虽然大量的企业并购调查结果显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面，关键又在人力资源整合管理方面，但学术界对与此相应的研究都集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的人力资源管理问题。而这些研究大多还仅仅停留在理论层面，且缺乏系统性，对企业并购所引发的人力资源方面的新问题和实务问题，缺乏较为深入的研究。
国有企业改革的大背景之下，研究企业并购中的人力资源整合问题也是对我国人才强国战略的一个落实和体现。本文主要对企业并购中的人力资源整合问题进行了剖析，同时提出了解决问题的一些对策。
二、并购企业人力资源整合的一般分析
1、人力资源整合的内涵与特征
所谓人力资源整合（Human resource integration，简称为HRI），是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力团队的过程。
从定义中可以看出，人力资源整合是对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。并购企业对其人力资源进行的整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定性的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购的战略目标。
人力资源整合的特征主要体现在以下四个方面：一是整体性。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组，朝一个方向延伸，这不仅需要各成员间形成一个整体，成员和组织间也要形成一个整体。二是持续性。整合是一个过程，而且是一个可持续的过程。三是互动性。整合是双向的，个体与整体间是一个“互动”的过程。四是快速适应性。经过整合的团队就具有这个特性。
2、并购中的人力资源整合面临的问题
企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加，而要注意并购当中的人力资源的整合问题。企业并购中两家公司由于彼此产业性质、文化背景和观念、作业程序等不同，人力资源的整合过程中必然会存在一些问题，会对被并购公司或并购公司的组织与员工产生较大的影响。
（1）员工心理方面的问题。并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常会使组织成员由于紧张和害怕而对变化采取抵制的态度和行为。他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确定性。尽管如此，并购在企业员工中产生的心理变化却具有高度的可预见性。如果管理者知道了这一点并且知道员工的期望是什么，管理者就有可能做好应对员工各种心理变化的准备，及时地采取有效措施避免或减少并购造成的人力资本损失。大体上，企业员工在并购中会经历角色模糊感增加、信任水平下降和自我保护意识增强等几个方面的心理变化。
（2）行为方面的问题。概括而言，行为方面存在以下几方面的问题：一是沟通恶化。沟通网络会因为并购而变得更加复杂，并购会使整个公司的沟通渠道变得更长，并购双方缺乏共同的沟通语言、信息传递方式等。二是生产率下降。包括员工自我保护心理带来的生产率的损失以及对变化的抵制带来的生产率的损失。三是权力争夺。决策权的划分以及横向部门间的职能分工和权力分配等会存在大量的冲突和内耗。四是努力水平下降。企业的资源包括人力、物力和财力等都可能被大量浪费或低效率地使用。五是雇员的退出。并购可能产生的最大损失是被收购企业中关键人员包括高级经理人员的流失。一项研究发现，目标公司中的高层经理在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开；另一项研究则证明，目标企业中高级经理人员的离职对并购后的经营业绩是有害的。
三、企业并购中人力资源整合的策略
1、企业并购中的管理策略
（1）缓解员工压力。产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感，因此，并购交易完成后应尽快建立新企业的目标，让员工了解并购和整合的战略意图及其可能带来的变化，将是缓解员工心理压力的一项最基本工作。另外，员工的大量心理压力实际上都是员工的主观感受，可能与客观现实并不相符，所以帮助员工进行心理压力的管理，也是非常有意义的。
（2）重建组织信任。并购引起员工对公司信任水平和忠诚度的下降，导致员工采取自我保护的行为，并进一步加剧员工的心理压力，从而对企业的效率和经营绩效产生不利的影响。因此，重建组织中的信任将是并购后人力资源管理的另一项重要任务。
（3）实施有效激励。并购过程造成的组织混乱或预期与现实的偏离常是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。当一个企业非常满足于它的现状时，它就可能对变革采取高度抵制的态度，对过去成功的方法和经验就不会有足够的反思或提出足够的挑战。因此，如果在完成人力资源的结构性调整后，对员工进行有效的激励，并购所制造的混乱和困难可能转化为推动企业摆脱“危机”、恢复和增强组织的创新能力和发展能力的动力。
2、人力资源整合的一般原则
（1）以人为本的原则。并购后对人力资源的整合应是并购后一切整合的核心，对人力资源的整合应该遵循以人为本的原则，不能像对待物质资源那样，采用简单剥离、重组就可以了。
（2）和谐原则。即尽量做到合理、合法，同时又要合情。所谓合理，是指并购企业人力资源整合管理需服从于企业并购的战略目标。但在合理的同时，要充分考虑被并购企业所处的政治法律环境，遵循市场经济的法治原则。同时又要考虑到“以人为本”，做到合情。
（3）稳中求变原则。企业并购活动过程中随时会有人员的异动，这些异动可能成为影响企业平稳运作的致命因素。因此，并购企业在人力资源方面一定要先保证稳定，在此基础上，再依据实际的要求对人力资源做相应的调整。
（4）收益―成本原则。要从收益和成本两方面考虑人力资源整合管理问题，既要保留和吸纳优秀人才，保证使并购收益最大化，使财富尽可能增加，又要充分考虑由此可能产生的成本风险，尽量降低人力资源整合的成本风险。
（5）权变原则。并购企业在进行人力资源整合时要根据并购方式、前提、进程以及人力资源的不同侧面等因素来调整其整合的具体策略、措施、时间和速度等。
3、并购中人力资源整合的策略
并购企业人力资源整合除了坚持以上原则外，还必须坚持一定的策略，主要是要建立合适的执行机构，分析并购的目标和人力资源个体目标，了解并熟悉并购企业进行人力资源整合所处的内外部环境，制定人力资源整合项目计划，制定稳定对策。
（1）成立并购过渡小组。成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购过渡小组是调整并购活动、制定并购决策的有效方法。该小组的主要职责是保持企业的稳定以及帮助企业建立新的观念，其成员最好由3-5人组成。小组成员除了来自能够代表双方利益的双方企业外，还要有独立的第三方协调者(如企业并购的咨询者)参加。通过成立并购过渡小组，并购企业获得了一个全面了解目标企业组织中人力资源的机会，小组成员的这种非正式的沟通，也为日后的文化融合奠定了基础。
（2）编制人力资源整合项目计划。并购企业人力资源整合项目计划是以并购企业整体目标和人力资源整合目标以及企业现有的人力资源状况为依据，其内容应体现各目标（包括人力资源个体的目标）的要求，服务于各目标的实现。它是并购企业人力资源整合项目计划的依据，并应根据整合工作的进程作适当的调整。
（3）制定员工沟通策略。成功的管理者必定能够团结员工以积极的姿态迎接并购带来的挑战。通过不断凝聚员工的智力和能力，管理者会打造出比以前更强大的团队，而这个目标就需要靠经常、诚恳和富于启发性的沟通来实现。
（4）制定员工留用政策。无论人才短缺是不是进行并购的原因，在并购的过程中，留住员工是一个最基本的要求，只有这样才能获得最基本的投资回报。
（5）企业文化融合以获取竞争优势。企业并购中的最大难题是人力资源的整合，但其成功的基础又是企业文化的成功融合和塑造。企业在实施并购战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。
四、结论
并购是企业占领市场的一条捷径，与新建企业相比明显占优势。并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。但并购后的整合运营，特别是人力资源的整合问题不容忽视，当一个企业进驻另一个企业时，难免会产生人力资源的“抗体”。这时选择最合适的领导者，通过一系列科学、合理的人力资源整合策略，尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，才能使企业并购的预期目标得以实现。
就我国而言，企业兼并已经成为国内最引人注目的热点之一，而人力资源方面的费用与责任以及对人员能力的理解，对最后的兼并成功有举足轻重的作用。在兼并中有效的人力资源管理工作可以有效地激励与挽留员工，缓解跨文化的冲突，为兼并的成功打下坚实的基础。
【参考文献】
[1] 罗瑾琏：企业人力资源整合[M].上海：同济大学出版社，2008.
[2] 魏江：基于核心能力的企业并购后整合管理[J].中国软科学，2009（12）.
[3] 颜士梅：战略人力资源管理[M].北京：北京经济管理出版社，2003.
