供应链管理的动因精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应链管理的动因主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：供应链管理的动因范文

摘 要：供应链成本管理是当代成本管理发展的必然趋势，是企业获取竞争优势的新突破点。传统的财务会计制度和成本核算系统难以准确地计算供应链中的各项成本，在供应链成本管理理论层面的基础上，结合作业成本会计知识对供应链的成本管理进行了框架分析，建立了有效的成本核算和控制体系。这样，企业才在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：作业成本法；供应链成本管理；成本控制

中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0034-02

1 引言

国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以消耗整个公司高达25%的营运成本，而对于一个利润率仅为3%-4%的企业而言，即使是降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以讲，在当代社会把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。目前应用于供应链的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法是：目标成本法、作业成本法、改善成本法和生命周期成本法。本文拟引入作业成本法的思想，以成本动因区分各项作业, 以作业作为成本控制的对象, 实现对供应链成本的有效控制，供应链成本管理势必成为企业获得竞争优势的新的突破点。

2 供应链成本管理

供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳务成本、设备成本、运输成本等。供应链成本管理是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”（Seuring,，2001）。供应链成本管理近年来引起了足够的重视,主要原因在于加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

成本管理理论源于会计学“收入―成本利润”理念。传统的成本管理理论认为，成本对于企业而言是一种负担，只有努力降低支出，才能让利益更可观，往往致力于“如何管理成本的产出与支出”。 供应链的成本管理是一种跨企业的成本管理，通过有效地设计系统和管理使企业能在满足顾客需求的同时，使自身供应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理”。 其与传统成本管理理论存在不同主要表现在：

（1）传统的成本管理理论认为成本管理主要是控制产品的制造成本，将控制重点放在自身生产耗费活动中的成本节约，重视企业内部的管理。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本。通过加强与上下游企业的合作，使自身价值链与上下游客户的价值链结合起来，主动地协调和控制供应商、客户及自身的成本。

（2）供应链成本管理注重企业间的协同合作，通过伙伴战略关系共同化，把市场风险均衡到整个供应链中，在合作各方都能盈利的同时提高企业自身的战略地位，较传统的成本管理更加复杂。

（3）供应链成本管理主要利用信息技术和供求信息，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）和电子商务系统（E-Commerce）等加强各节点之间的资源整合，改善企业传统的业务流程，创建学习型组织，来降低系统的成本。

供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，注重交易成本和作业成本的优化，是有效管理供应链的一种新思路。

3 作业成本法思想的引入

作业成本法（Activity-Based Costing――ABC）是随着管理会计的发展而产生的一种准确计算、确定生产成本与用户成本的新成本计算管理会计方法, 其基本原理是（1）作业消耗资源，产品消耗作业；（2）生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。根据这两条原则，ABC首先确认作业，划分作业中心，然后确定资源动因，以作业为中心建立作业成本库汇集费用，再确定作业动因，将作业成本库的费用分配至成本计算对象，从而计算各种产品的总成本和单位成本，如图1所示 。

注：上面的箭头表示成本核算与形成过程，下面的箭头表示资源消耗过程。

作业成本法以“成本驱动因素”理论为基础依据，作为一个明细、动态的信息系统通过对作业的追踪，进行动态反应，可以为旨在控制供应链成本而进行的作业管理提供所需的信息。通过作业成本动因分析，管理者知道支出用在了什么方面，而且还能找到成本发生变化的原因，为供应链成本管理提供信息。

作业成本法保留了传统成本核算中有关直接材料、直接人工费用的计算, 同时也确认了一些辅助作业, 如订单、库存。供应链管理从最终用户到原始供应商设计了一套商业流程，这些流程就是一系列作业的集合体。例如，“发出订货单”由以下作业构成：使用部门收到购货需求信息；索取供应商报价并评估价格；编制比较分析表；认定或选择供应商；编制并发出订单。当然，作业的细分程度取决于企业组织管理的需要及成本效益原则。以作业成本法计算为基础，可以将供应链中的间接成本和辅助资源更准确地分配到产品、服务、市场、销售渠道和顾客或整个供应链，为企业管理提供更相关、相对正确的成本信息。

企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值, 转移到下一项作业, 依次转移, 凝结了各个作业链的价值直到形成最终产品，提供给企业外部的顾客。基于供应链形成的虚拟企业为了得到经济效益，实现经营目标，企业就必须从整体的、战略的角度对各项作业进行成本――效益分析,运用作业成本管理的思想, 重新设计供应链的流程和重点控制供应链成本。

4 基于ABC分析法的供应链成本管理

4.1 供应链中应用作业成本法的框架分析

供应链管理模式下，成员企业是伙伴战略的关系，成本管理超越了企业内部延伸到了上游成本和下游成本。整个供应链管理的最终目标是达到总成本最低、用户的价值最大化。我们将整个供应链划分为上游、核心企业和下游, 成本也相应地划分为上游成本、核心企业内部成本与下游成本,如图2 所示。

如图2, 降低产品进人市场的成本应从控制上游成本、核心企业内部成本及下游成本这三方面着手。用“倒退法”确定产品的目标成本，将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上、下游各成员企业, 形成成员企业的子目标成本, 然后在各成员企业内部, 将子目标成本逐级分解至各层次作业单元，一个作业就是一个责任成本中心。在供应链管理过程中，通过对各责任成本中心的成本考核，减少资源浪费，对供应链成本进行控制。

4.2 供应链中运用ABC法的成本核算

4.2.1 分析供应链流程

供应链管理流程主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发、退货管理等。不同的管理流程涉及不同的作业。例如, 在采购流程中, 涉及的作业有供应商评价、订货、验收、入库等；在配送流程中，涉及搬运、包装、拣货、配送和单据传递等。

4.2.2 确定作业，建立作业成本库

作业是投入-产出因果关系连动的实体。作业贯穿企业经营管理全过程，构成包括企业内部和连接外部的作业链。一个企业建立的作业成本库数量的多少与供应链流程设计的复杂程度相关。在虚拟的企业环境中，对供应链管理进行一体化设计进而消除不必要程序，降低驱动成本产生的作业量。

4.2.3 确定成本动因,分配成本至成本对象，计算产品成本

一旦将资源消耗分配给作业成本库后，就开始确定成本动因。成本动因就是根据驱使或产生成本、费用的各种因素。例如：材料采购库的成本动因是供货商的数量或供货订单的数量。在选择成本动因时要注意供应链成本的精确度，两者呈正比例关系，其次供应链关键环节涉及的作业库所需要的成本动因越多。在通过成本动因把资源归集到同质成本库之后, 计算出成本库的成本动因费率。将各个作业成本库的成本分配到最终产品、劳务或顾客上。直接成本可以单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的成本动因成本, 加上产品直接成本, 即可得到最终产品成本。作业成本计算的目标是要计算出供应链流程最终产品的成本。

4.2.4 进行成本控制策划

通过供应链分析和作业链分析，管理者可以全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程更好地分析供应链上的作业，以降低总成本。在供应链分析和作业链分析的基础上，定量描述并确定整条供应链企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间，以及作业链络个环节件的价值形成于转移过程。通过分析，找出企业供应链价值所占总成本的比例和增长趋势，确定作业链各环节的价值活动的结构构成，从而发现企业可在哪些地方、哪些环节降低成本，进而提出动态的改进方案。通过供应链分析和作业链分析，管理者可以全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程更好地分析供应链上的作业，作出有效控制宏观成本和微观成本的决策。

5 结语

随着科学技术的进步和全球经济一体化趋势的增强，提高我国的企业管理水平已经成为中国企业迫切需要解决的问题。在供应链成本管理过程中积极运用作业成本法，通过作业成本管理消除不增值作业, 提高了作业的效益，从而最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润；同时使用户的价值最大化和用户的成本最小化达到供应链成本管理的终极目标。这样，企业才在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

［1］桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究［J］.会计研究,2005,（1）.

［2］郝云宏,孙小丽.供应链中的成本管理［J］.管理世界,2003,（2）.

［3］高彦.应用作业成本法进行供应链成本核算［J］.中国总会计师,2010,（5）.

第2篇：供应链管理的动因范文

一、作业成本法应用原因分析

（一）传统成本管理方法效率低下 首先，供应链财务资源的投入大，但产出质量低。以财务人力资源为例，为实现传统成本管理下的成本分析决策支持，财务部门投入了大量的人力，2009年供应链平均投入财务管理相关人员约 120 人，分布于供应链各相关部门，他们的共同职责就是从财务系统提取自己所辖部门的财务数据，结合各部门业务提供财务分析，其信息传递呈金字塔型，工作严重重复且效率低下，被迫在下旬才能进行月度财务分析的高层汇报，导致其效果大打折扣。其次，供应链成本预算指导性弱。传统成本管理法下的供应链成本预算采取的是自上而下的方式，也就是根据供应链高层的指示，根据往年实际情况，按统一标准层层分解预算到下级部门和各费用科目，属强制执行的预算管理方式。最后，供应链成本差异分析作用有限。由于前述成本核算和成本预算存在的各种弊端，使的事后成本差异分析除通报财务经营结果外，对供应链各项业务的财务业绩的预期和对作业活动的改善作用都相当有限。

（二）供应链管理层的信息质量要求 PC 行业特点决定了费用率的控制是公司利润水平的决定性因素。费用率控制好业绩就好，反之业绩则很差。而供应链费用是公司费用的主要组成部分，低成本战略因而成为联想供应链的核心战略，相应供应链端到端成本成为其核心 KPI 指标。而现行传统成本核算方法无法满足这一信息质量要求，必要通过实行作业成本法发现成本动因，分析改进作业，消除不增值作业、提高作业效率等一系列作业成本管理举措才能够提高整个供应链的运作效率，达到降低成本的目的，所以从高层管理的角度考虑也应当将作业成本法提上日程。

二、PC企业供应链作业成本法应用

作业成本核算是作业成本管理的基础，为实施作业成本管理提供数据、报表和其他相关信息支持，因此建立完善的作业成本核算体系对实施作业成本管理至关重要。

（一）供应链作业成本核算体系

（1）确定成本计算对象。以联想中国区为例，其财务管理报表对象和供应链职责，将供应链最终成本计算对象确定为：商用台式PC、消费台式 PC、一体机 PC（AIO），天逸NB、昭阳NB和服务器等6个最终产品成本计算对象。其中，商用台式PC、昭阳NB和服务器等采取拉动式供应模式，消费台式PC、一体机PC（AIO），天逸NB采取推动式供应模式。可见供应模式和具体产品相对应，可以通过核算对象的作业成本计算加工而成供应模式的作业成本，也可通过供应模式作业成本的优化而提高核算对象的资源投入质量。

（2）确定作业中心及其成本动因。一是商务管理作业中心。可以把客户信用审核和下达直销客户销售订单分别设为单独的信用审核作业中心和直销客户订单作业中心。而其它作业活动具有共同特点，也即本质相同，因此可以在合并同质作业的基础上确定为一个单独的作业中心，也就是机构作业中心。这三个作业中心与成本动因的对应关系如表1。二是交付管理作业中心。交付管理职责主要是围绕订单、计划、供应和供应链整体平衡监控等展开。分析其具体业务活动，可以分为系统主数据维护及按单政策维护、制订计划（营销、供应）、订单录入、物料审查和订单确认等 5 类主要作业。分析这几类作业可以发现除营销或供应计划是定期滚动完成的日常管理性活动可以归为机构作业中心外，其他作业活动都和具体产品批次有关，它们的本质是相同的，因此可以合并同质作业称为批次作业中心，这两个作业中心与成本动因的对应关系如表2。三是生产制造作业中心。从生产制造的职责角度看，主要是根据订单交付部门下达的生产计划，进行产能准备，并制订排产计划，经过一系列工艺流程完成生产任务，交付质量合格产品给成品库房。

按照图1作业流程，可以将自有制造作业划分为排产计划及信息作业中心、配餐作业中心、CTO装配作业中心、BTS装配作业中心、工程作业中心、质检作业中心和包装及码盘作业中心等。此外，如CPU等贵重物料不采取VMI方式，而是存放在自有库房中，因此应当单独设贵重物料库房作业中心。考虑工厂人力资源管理和财务行政管理等支持性职能，应针对此类部门设机构作业中心。因此生产制造共可设9类作业中心，这些作业中心的主要作业活动及其成本动因如表3。

（3）资源动因及作业中心成本核算。供应链运作过程是各类资源消耗的过程，从资源消耗体现的方式看，主要可区分为两类，即有形资源和无形资源。而资源动因的确定和各作业中心的作业活动密切相关。考虑目前公司以部门成本中心归集费用的核算方法，各作业中心可根据其消耗的资源种类采取直接费用直接计入、间接费用分配计入作业中心，间接费用的分配应当以各类资源占用比例为依据，从而核算出作业中心成本。供应链各作业中心消耗的资源及其动因对应关系和作业中心核算方法如表4。

（4）作业成本计算模型及作业成本计算。PC行业供应链作业成本计算模型，由理论作业成本计算模型而来，但由于供应链业务复杂性导致在某一业务环节、某一作业中心的成本动因并非是单一的。因此，要区分单一成本动因和非单一成本动因分别设计作业成本计算模型，力求作业成本核算的真实和准确。单一动因成本计算模型：

Ai=Pj*Qj

Pj=Aj/Rj

式中，Ai表示i产品耗用j作业中心的作业成本，Pj表示j作业中心成本动因费用率，Qj表示i产品耗用j作业中心的成本动因量，Aj表示j作业中心的全部作业成本，Rj表示j作业中心的全部作业动因量。非单一动因成本计算模型：

Bi=Mi*NL

Mi=（Di/∑DL）*TD+（Ei/∑EL）*（1-TD）+...

式中，Bi表示i产品耗用L作业中心的作业成本，Mi表示i产品耗用L作业中心的综合成本动因率，NL表示L作业中心的全部作业成本，Di表示i产品在L作业中心的成本动因D的成本动因量，Ei表示i产品在L作业中心的成本动因E的成本动因量，∑DL表示L作业中心成本动因D的全部成本动因量，∑EL表示L作业中心成本动因E的全部成本动因量，TD表示i产品在L作业中心所有成本动因中D成本动因占的比重。T的确定在实际工作中可以按经验值做出定性判断。

产品作业成本的计算，也就是将产品在各相关作业中心所分担的作业成本累加。公式：Ci=∑（Ai+Bi+…）

供应模式的作业成本核算，如前所述，供应模式对应于特定产品及特定客户群，在计算完成产品的作业成本后，就可以将各相关产品的各相关作业中心分担的成本累加，就可以汇总而成供应模式作业成本。公式：S=∑（iJ+iL+…）+∑（hJ+hL+…）+...

（5）供应链作业成本核算案例。一是作业中心成本归集。各作业中心所消耗的资源是不同的，体现出的费用构成也不同。以四个作业中心为例，国际海运运输作业中心由于3PL的运作方式，其费用只体现为运输费用，CTO装配作业中心体现为制造成本的一般费用组成，而信用审核作业中心和批次作业中心则主要体现为间接人力成本投入（见表5）。二是基于成本动因的作业成本分配。各个作业中心的成本动因各不相同，以信用审核作业中心和国际海运运输作业中心为例，前者属单一动因，其动因为企业客户数量；后者则有三个动因，其动因为重量、体积和销量。其具体计算过程如表6。三是产品作业成本和供应模式作业成本核算。将各作业中心的成本按照作业成本计算模型进行分配后，可加工而成各成本计算对象的作业成本（见表7）。之后按照成本计算对象和供应模式的对应关系，可加工而成供应模式的作业成本（见表8）。

（二）供应链作业成本管理方法

（1）作业链分析与监控（见表9）。对于由公司自身完成的作业按照作业成本预算确定的成本动因进行监控制即可；对于由合作伙伴完成的作业应当区分作业类别针对性进行监控，如物流业务环节的由合作伙伴完成各类作业，应当从客户需求的交付天数和节省运输成本平衡的角度进行分析决策选择运输方式和相应作业。如完成境外客户订单，在交付天数比较宽松情况下，可选择运输路程长短和运输资费综合费用较低的海运方式；否则以选择空运方式较佳。

（2）供应链作业成本差异分析及评价。供应链及其作业成本构成的复杂性决定了供应链作业成本控制应当通过建立定期报告制度来实现，以弥补事中监控所缺乏的综合性和全面性。通过该制度可以实现供应链各作中心业务和作业成本管理、财务资源和非财务资源的紧密结合，及时掌握各项作业资料和控制情况，实现透过成本现象分析作业本质、透过资源分析作业的目的。为此，有必要编制和完善作业成本差异分析表（见表10、表11、表12）。

四、结论

首先，成本数据准确性提高。通过具体数据比较可以发现，传统成本核算方法下成本分配标准单一，成本数据准确性低，尤其是夸大了规模相对较小的产品成本。其次，专注于作业活动及其投入的分析监控。传统成本核算法下，成本核算的目的在于各大类产品所属事业部的经营损益上，财务管理的主要关注点在于产品集团和市场类型的成本划分，重在划分清楚而非成本控制和决策支持，因而成本计算对象也限定在大类产品上，即台式电脑、笔记本电脑和服务器（见表13）。同时，作业成本构成更有利于成本决策支持。传统成本法下成本项目由一系列费用科目组成（见表14），无法明显反映出各环节作业的成本，成本决策支持力度相对较差。此外，作业成本法蕴涵的丰富管理思维。供应链管理的中心在于供应链端到端决策，而作业成本法提供的成本信息以及具有的计划、控制和业绩评价等功能，无一例外地在供应链管理决策中得到充分应用。作业成本法强调作业链的观念，强调成本动因以及由此引起的作业链的改善，而这正是供应链管理决策的核心。

第3篇：供应链管理的动因范文

关键词：网络环境；图书馆；供应链管理

中图分类号：G251文献标识码：A

Abstract: From a social demand, the scientific and technological progress promotion and the need of the development of competition, it analyzes the motivation of the library implementation of supply chain management under the network environment, and describes the model and characteristics of the library supply chain, and on this basis, it proposes the library supply chain management basic strategy, ie., constructing of an interactive shared management culture, restructuring business process, establishing the supply chain information management platform, building a sound human resources system and improving the supply chain management performance evaluation under network environment.

Key words: network environment; library; supply chain management

供应链管理是一种新型的管理理念和模式，我国国家标准《物流术语》将其定义为“利用计算机网络技术全面规划商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等活动”，其核心强调的是系统链中不同组成部分的集成，重点在于把供应链中的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最优。这种先进的管理思想，不仅适用于企业，也同样适用于图书馆。随着网络技术的发展，图书馆事业在管理模式方面正面临着全新的机遇和严峻的挑战。将供应链管理思想引入图书馆，有助于优化图书馆的业务流程，整合各方资源，增强图书馆的核心竞争能力。

1网络环境下图书馆实施供应链管理的动因分析

1.1社会需求的拉动

随着社会的进步与变化，图书馆的职能发生了一系列的改变：从信息保存者转变为信息提供者；从单一媒体的提供转变为多媒体的提供；从按时提供转变为即时提供；从馆内处理转变为外包处理；从区域服务转变为国际服务等[1]。这些都要求在图书馆业务流程中不仅要考虑图书馆内部的业务流程，而且还应该对客户、渠道成员、供应商等组成的供应链的业务流程进行管理，使图书馆的管理与社会环境相适应，实现图书馆与社会的同步发展。

1.2科技进步的推动[2]

在技术生命周期越来越短的趋势下，科学技术进步对图书馆知识供应链的创新推动作用是不可低估的。图书馆现在应用的专家系统、知识仓库、语义网络、神经网络、群件、数据挖掘、数据库管理系统（DBMS）、元数据、互联网/内部网等多项先进技术推动着图书馆知识供应链的实践发展，这类科学技术创新的研究与开发往往是根本性创新，它们对知识供应链的构建起到加速作用。

1.3竞争发展的需要

由于目前图书馆缺乏主动出击市场的动力和积极性，图书馆外部资源利用率低，许多图书馆与供应商和其他图书馆等之间缺乏积极合作，这样就会造成图书馆的市场竞争力低下，很难与瞬息万变的社会环境相适应。因此，图书馆要想在激烈的竞争中占有一席之地，就必须注重协调图书馆的各个业务流程，同时积极地与其他合作伙伴建立和保持一种有价值的供应链合作伙伴关系，以达到协同整合，获得竞争优势和长远发展。

2网络环境下图书馆供应链系统的模式及特点

网络的普及与发展，使图书馆在接受冲击时又因自己具有专业的信息处理能力而面临新的机遇[3]。网络环境下供应链管理要求图书馆以用户需求为导向，不仅着眼于管理措施对信息资源供应商、图书馆、用户等独立环节的作用，而且强调供应链中业务流程的优化及其责任的确立，强化管理的柔性和适应能力。

2.1图书馆供应链系统的模式

图书馆供应链系统的构成要素主要有：读者（最终用户）、图书馆的供应商（印刷型资源供应商、电子型资源供应商、图书馆集成管理系统供应商等等）。由于图书馆与其他图书馆的联系日益密切，如馆际互借、联机编目等。因而，网络结构下的图书馆的供应链还包括其他图书馆，指导图书馆工作的各级管理机构（如图工委、国际图联等）。据此我们可以构建出网络环境下图书馆供应链系统的模式图如下：

由上图可以清晰看到图书馆供应链系统的模式构成。首先，图书馆自身建立起一体化的组织结构，成为供应链的核心，但这个核心组织的立足点是“读者的需求”。根据读者的需求，图书馆通过采访、编目、典藏、流通等一系列环节，各部门之间形成了一个一体化、相互协作的内部组织。其次，读者为供应链的下游。通过注册读者借书、开设读者信箱、举办咨询讲座、问卷调查等征求需求信息，同时收集用户的反馈意见。再次，供应商为图书馆供应链的上游。供应商不仅要根据图书馆的需求及时为其提供所需图书的种类及数量，而且还需要及时向图书馆推介新书和新开发的数据库。在供应链中，从上游到下游的是图书物资流，是图书馆提供的服务内容，从下游到上游反馈的是读者信息流，是读者的图书需求信息，是图书馆提供服务的基础[4]。

2.2图书馆供应链系统的特点

作为一种网络结构，图书馆供应链上的每个成员都是一个节点，节点和节点之间是需求与供应的关系。这种关系在管理中的特征表现为：

第一，复杂性。供应链中各成员的行业、性质、宗旨、目标、层次不同，结构比单个图书馆的内部结构要复杂得多[5]。而且，随着信息网络技术的不断发展，节点组织间的空间跨度不断增大，形成交叉结构模式。

第二，系统性。供应链条中各节点是整体知识系统中的一个子系统。供应链系统整体的价值及功效由链条中各节点价值及功效所决定。链条中任何一节点的价值及功效产生“瓶颈”，就会产生“水桶效应”。

第4篇：供应链管理的动因范文

[关键词] 供应链；信息管理；企业绩效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 025

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0043- 02

随着经济全球化步伐的加快，企业之间的竞争已经不再是单纯的产品之间的竞争，而是上升到了各供应链之间的竞争。供应链管理的目的是通过协调各个环节，使业务的绩效达到最佳。如何优化供应链管理策略以获得最大绩效是值得探讨的课题。

1 供应链信息管理的概念

早在20世纪80年代末就出现了供应链信息管理的概念，随着制造全球化的出现，企业在运营中普遍应用供应链信息管理，使其逐渐发展成新的管理模式。由于受技术发展的影响，加之顾客需求、市场竞争激烈等不确定因素的增加，供应链信息管理成为企业关注的热点。供应链信息管理是指利用一系列效率较高的方法整合制造商、仓库、供应商和商店的信息，从而可以在正确的时间以正确的数量将商品配送到正确的地点。其目的是以最小的成本满足顾客的服务需求。根据此定义，供应链信息包含从生产到最终产品的服务之间的各种信息，即从供应商到顾客之间的所有成员所承载的信息。供应链信息管理可以高效整合企业内外部、上下游渠道、物料和顾客的信息，在供应商、企业和客户间形成高效率的无形渠道，经过一系列规划与管理，有效控制供应商的供应流程，从而节约时间与成本。高效的供应链信息管理可以针对市场和客户的变化做出迅速的反应，在降低库存成本、提升市场竞争力和提高客户满意度方面有很大作用。

2 供应链信息管理对企业绩效的影响

通过整合供应链信息管理，可以集中许多企业的生产力量，不但可以最大程度地满足客户，增加客户忠诚度，提高销售量，更可以消除多余存货，节省仓储成本，同时降低市场风险和分散资产风险，增强合作伙伴的核心竞争力，增加供应链的竞争优势。无论是营利性企业还是非营利性企业都重视绩效，绩效体现了一个系统的效率，故评价供应链信息管理水平的标准是其给企业绩效带来的影响。

对于企业而言，供应链信息管理是一种创造价值的手段，目的是使整个供需体系产生最大价值。供应链价值与企业的盈利能力紧密相关，企业盈利越高代表其供应链管理越成功。供应链中所有资金、商品等信息的流动都有成本，有效管理这些流动因素有助于实现供应链管理的成功。其本质是通过管理各节点间信息流获得最大价值。

供应链信息管理与企业的业务紧密相关，高效的供应链管理可以优化企业业务创造价值。据调查，实施供应链信息管理可以使企业成本节约20%，中型企业交货准时率提高15%，生产率提高10%以上，对于一般企业，其订单提前期缩短25%～35%；对于中型企业而言，其库存降低3%；对于大型企业而言，其库存率降低15%，资产运营率提高15%～20%，现金流周转周期比一般企业少40～65天。

企业供应链信息管理在整合信息的过程中可以节约生产成本、采购成本和物流运输成本，同时也为公司带来了巨大的经济利益。这些利益既包括订单履行、采购和库存控制，也包括提高整个公司的效率，节约整个公司的成本。由于优化供应链需要各个公司之间进行信息共享和协作，故供应链信息管理成功的基础在于在公司之间实施。例如，美国国家半导体公司通过供应链信息管理，在两年时间内关闭了分布于全球各地的6个仓库，在新加坡成立中央配送中心向客户空运卫星集成电路，交货时间缩短47%，销售成本降低2.5%，销售额增加3%。戴尔、联想在供应链信息管理中也取得了巨大的成绩。供应链信息管理不仅给企业带来效能上的变化，还形成了企业核心竞争优势，增强了企业应对市场变化、提升客户满意度的能力。

3 优化供应链信息管理的手段

优化供应链信息管理的手段有：利用先进的管理思想、重建业务流程与系统、提高条码的利用率、增强企业间的协作关系。

3.1 利用先进的管理思想

供应链信息管理的目的是提高企业效率，故强化管理非常重要。在供应链信息管理过程中，管理体制、管理信息要采取上下结合的方式，这样才能取得成功。以强化管理、优化经营过程为基础，进行信息化建设，充分发挥信息管理的作用，创造最大的经济效益。

3.2 重建业务流程与系统

重新构建业务流程与系统以便可以及时对顾客的需求做出反应。优化供应链是提高对顾客反应能力的一种关键方法，是对传统品牌经营战略的一种挑战。根据顾客的选择，实行一对一的服务，按订单来制造商品并交货，充分了解并满足顾客的需求，降低库存，提高生产率。通过简化业务流程来更快地了解顾客需求，提供个性化的产品或服务，从而在顾客、企业和供应商之间构建有效沟通渠道，进行长期合作，降低企业的宣传成本，同时提升企业核心竞争力。

3.3 提高条码的利用率

在供应链信息管理的过程中，需要企业与企业之间交换信息，如果商品在供应链中流动时有统一的编码，将会对企业信息的交流和管理提供极大的方便。一个较为理想的方案就是制造商按照国家的标准在产品上打条码，零售商、批发商和分销商都可以利用，这样就减少了编码的工作量，同时也减少了人力和资金的耗费，有利于供应链中制造商、零售商、分销商交换商品的生产、销售和库存的信息。

3.4 增强企业间的协作关系

由于信息链需要企业之间交流信息，因此加强企业间的协作关系会优化信息链管理。各企业可以从两个方面进行协作。一方面是确定企业间数据共享程度。供应链中的制造商、零售商和分销商可以根据需要来确定数据共享程度。例如，信息应该由哪些部门或哪些企业共享，哪些信息应该共享，都应该有明确的规定。另一方面是统一供应链的数据接口。在设计系统时要预留专门的数据接口，方便企业接收供应链上下游合作伙伴发送的数据，实现系统的对接。使用的端口和文件协议或传递方式可以由各方共同确定。

4 总 结

供应链信息管理对提高企业绩效具有非常重要的作用，因此，企业应该采取各种方式优化供应链，从而提高企业的经营绩效。

主要参考文献

[1]刘莉.制造企业绿色供应链管理对物流能力的影响研究[J].价值工程，2013（7）：14-17.

第5篇：供应链管理的动因范文

【关键词】供应链管理 核心竞争力 创新 供应链文化

20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式――供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。

一、供应链管理

1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。

任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成本支出及顾客的成本支出。

2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。

供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的整个供应链网络。

二、供应链管理的作用

1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢”思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。

2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。

据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货―生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需求。

供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。

3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。

4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。

核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水平的同时，通过实施有效的供应链管理形成供应链独特的知识和技能，提升供应链的核心竞争力。

三、我国企业实施供应链管理的建议

1、创新管理观念。供应链管理作为一种新兴的管理观念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织的传统观念。观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，特别是企业决策层的思维和观念对实施供应链管理的成败具有决定性意义。要实施供应链管理，就要对企业进行机构重组和流程再造，在组织架构上为实施供应链管理提供组织保障。如果没有职能部门的协助，实施供应链管理只能停留在口号上。企业应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，并将其列入经营战略；将供应链上节点企业的优势资源和专业技能纳入自己的资源范畴，借助现代信息技术手段，通过同步化运作提高企业和整体供应链的赢利能力和市场竞争力。

2、确定合作准则。企业供应链管理的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念，以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应、满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业赢利和客户满意度。成员企业应专注于核心业务――企业必须在全球化供应链上明确定位，在正确进行自制与外包决策的基础上将非核心业务外包。企业应有效地集中利用资源，强化主业，凸显核心竞争力；通过企业间的真诚合作增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。同时要加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益，企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。核心企业要加强面向过程的控制与管理，强化供应链企业间的同步化运作和资源整合，以优化系统的整体功能。供应链上的企业除了追求自身利益，还应努力增强供应链整体的竞争力和赢利能力，通过合作减少各环节的交易成本，有效提升供应链的竞争力。

3、加强信息技术建设。随着信息技术的飞速发展，新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所搜集客户需求信息并直接对市场作出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链管理的信息化建设就是要在信息系统的支撑下充分整合供应链各企业的数据、知识等资源，实现整个供应链的物流信息共享，整合供应链上各个企业的物流运作，加强供应链的整体实力。第三方物流要与供应链所有企业之间实现信息共享，真正节约物流成本，提高供应链整体竞争力。

4、营造供应链文化。共同文化的凝聚力在供应链运作中起着举足轻重的作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。供应链核心企业常常将企业文化作为连接节点企业的纽带进行倡导并推广。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过其影响力把企业的价值观辐射到其他企业中，形成供应链节点企业共同的价值观念。在此基础上，把企业的价值观念与供应链本身的特点相结合，进而形成整个供应链的文化。供应链文化一旦形成，便比企业文化具有更广的辐射力和影响力，使得供应链企业的向心力和凝聚力进一步加强。

供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上并对之优化，从而建立起快速反应型商业运作模式，大大提高了企业在市场中的竞争力。

【参考文献】

[1] 马歇尔.L.费希尔：合适的产品供应链[A].价值链管理――哈佛商业评论精粹译丛[C].北京：中国人民大学出版社，2001．

[2] 约翰・科伊尔：企业物流管理――供应链视角[M].北京：电子工业出版社，2003．

[3] 张秀萍：供应链竞争力[M].北京：中国人民大学出版社，2005．

[4] 罗青军、朱明伟：基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2005（3）．

[5] 刘卫民、陈继祥：价值创新的市场利基识别研究[J].工业工程，2004（11）．

第6篇：供应链管理的动因范文

关键词：ERP；ERP系统；供应链；管理

信息化的高速发展，国家和企业更加重视“信息化”、“工业化”在企业业务活动中的有效利用。供应链管理是集合采购、生产、销售、运输、存储等各个环节的管理模式。现代企业发现，对供应链上创造的利润是极为可观的。ERP系统的实施，使得供应链管理迈向了另一个研究领域。ERP系统不仅是一种管理软件，而且是将企业各个部门、各个业务流程重组的有效管理工具。ERP系统的实施跟供应链的管理是密不可分的。很多专家在这方面做了很多研究。王娟等[1]运用AHM模型，对供应链上的中小型电子企业的ERP系统选型做了详细分析。金雄丽[2]基于ERP对订单成产中的成本管理进行了探究。汤雪瑶[3]将ERP系统应用在采购管理中，以此来减少采购过程中的问题。叶枫[4]利用Web技术对供应链管理的模式设计进行了分析，西米莎[5]在此基础上提出了基于Web并且面向供应链管理的ERP系统的设计。颜凌[6]面向供应链管理对ERP系统的设计进行了探究。但是，这些研究中，并没有对供应链管理中的各个环节详细对ERP系统的实施设计进行详细的描述。针对这一问题，本文从ERP系统设计的功能模块出发，详细介绍供应链管理各个阶段的ERP流程。

一、ERP系统需求模型

ERP系统，即是物料需求计划系统，信息化的发展使得很多企业出现“不上ERP找死，上ERP不死”的观点。所以，ERP系统的实施虽然是一套复杂难以维护的管理系统，但是却实实在在能为企业各个业务环节的整合起到巨大的作用。本文从ERP系统需求模型为出发点，探讨ERP系统的作用。ERP系统需求模型如图1所示。

从客户的销售订单开始，一个供应链管理的循环也就开始了。首先客户的订单，给企业带来了生产的需求，销售部门将销售的订单录入ERP系统时，生产部门则会将订单所需要的原材料输入系统，这是采购部门根据生产的标准对原材料进行采购，如需委外生产的部件，则及时进行委外生产。当然，实际的操作要复杂的多，并没有描述的那么简单。毕竟，就生产而言，对原材料的控制，各个生产的时间的控制，需要的订单下达时就已经规划好的，这样才能更好的减少库存成本，以及生产线的等待时间。而这些，ERP系统则能很好的解决问题。

二、面向供应链管理的ERP系统

供应链的有效管理。能为企业创造很多额外的利润。供应链的管理包括计划、生产、采购、甚至是销售等各个环节的全面质量管理。其中的每一个环节，都可以为企业降低成本，增强核心竞争力。而面向供应链管理的ERP系统，可以从事先、事中和事后对供应链上各个环节进行有效的控制。其各个阶段的流程如图2所示。

（一）计划阶段

计划阶段主要是对物料清单的计划，运用适时适量的原则。使物料能够在适当的时间，根据实际的需要适量的投入到生产中。首先，根据客户的订单，制定出BOM清单，制定好原材料的采购计划和生产计划。保证原材料不堆积，不缺少的基础上，进行订单生产计划。

（二）生产控制

生产时产品的一个很重要的环节，尤其是复杂产品的生产，其生产环节不仅只有一个，而是多个半成品合成。并且，每一个成品所需要组成的半成品的个数不一样，这就使得在生产过程中，对生产各个零件的数量要求不一样。所以，在生产控制中，需要更好的控制等待时间、排队时间等，确定更好的最早开工日、最晚开工日、最早完工日和最晚完工日。

（三）库存管理

不论是原材料，还是半成品或是成品，都会产生库存。而有效的ERP系统，通过对各个环节的控制，能够有效的较少库存成本。高效的入库出库、及时的库存盘点，在系统中占有很重要的位置。

三、ERP系统在供应链管理中的作用

好的供应链管理体制可以增加企业利润，而有效的ERP系统的使用，给供应链管理提供了良好的平台。所以，ERP系统在供应链管理的应用，有很多好处。

（一）推动企业信息化建设

ERP系统的建立事企业内部资源信息化的主要表现，这跟企业外部客户关系信息化是紧密联系在一起的。利用良好性能的供应链管理的ERP系统可以有效地提高企业信息化的整体效果和生产素质，使企业的经济效益获得提升。

（二）解决物流问题，增加企业利润

ERP系统通过合理的调配和订单信息反馈机制，能够销售，更重要是生产过程进行全面质量管理。销售的有效资金回笼，生产过程的流程重组，业务优化，都使得企业的物流问题以及资金问题得到有效的解决。减少了在生产运输中的突况造成的生产中断，增强了生产的劳动效率。

（三）采购及时，库存管理合理

有效的ERP系统可以实现采购信息的搜索和，能够在生产产品的同时，联系供应商，把握供应商的相关信息，从而进行有效的采购。合理的库存管理是ERP系统的一个重点问题。及时合理的需求生产计划，使得能在适当的时间并且适量的完成现有的计划，从而降低了库库存带来的成本和风险。

四、ERP系统在供应链各企业中的应用

（一） ERP系统在企业财务管理中的应用

随着IT技术的发展和应用，ERP系统为越来越多的企业所采用，尤其ABC成本法完全融人整个系统，成本动因数据可以自动从ERP中其他模块中获得，使得ABC成本法能在企业中得到很好的应用。同时，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台。

（二）ERP系统在企业组织构建中的应用

企业组织是企业信息处理与传递、成本管理、资金管理、风险管理及其内部控制的组织机构、岗位以及相应的职能、权责、人员构成体系。传统的企业组织基于职能导向构建，各部门信息无法集成，容易形成信息孤岛.导致企业对内的控制能力和对市场的适应能力弱化。ERP系统的流程管管理，大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。在原来垂直化的金字塔式组织结构中，大大压缩了企业的管理层次，不仅适应了决策有用性的企业日标，而且加速了信息的传输，企业管理成为高效的扁平化组织。

四、小结

供应链管理中的利润是企业可以获得的“第四利润”，ERP系统的实施让供应链的利润获得成为可能。本文从ERP系统需求模块着手，对面向供应链管理的ERP系统流程进行了具体的分析，从而做到在计划、生产、销售以及库存等方面实施供应链管理的控制。有效的达到企业信息化建设，物流问题的解决，生产库存成本降低的成果。虽然，现在的ERP系统有很多的研究，但是完善和整理ERP系统体系还是一个任重道远的问题。

参考文献

[1] 王娟， 倪卫红. 供应链上中小型电子企业ERP选型分析[J]. 商业时代，2013，18： 48-49.

[2] 金雄丽. 基于ERP的订单式生产企业的成本管理研究与实践[D]. 浙江工业大学，2013.

[3] 汤雪瑶. 现代制造企业ERP系统中采购管理[J]. 经营管理者，2013，18： 52-53.

[4] 叶枫. 基于Web服务的供应链管理系统的设计[J]. 制造业自动化， 2013，12（35）： 84-86.

[5] 西米莎. 基于WEB 面向供应链的 ERP 系统设计分析[J]. 电子技术与软件工程， 2013，20：76-77.

[6] 颜凌. 面向供应链管理的企业 ERP 系统研究[J]. 科技情报开发与经济，2010，21（20）：182-183.

第7篇：供应链管理的动因范文

进入20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理（SupplyChainManagement）越来越受到企业的重视与青睐，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式。成本控制是企业管理的一项重要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法，在企业实施供应链管理之后，必然需要进行供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）来获得竞争优势，如何有效地对整个供应链上的成本进行管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。

一、供应链成本管理产生的必要性

进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。

全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：

第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。

第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理，其中Seuring对供应链成本管理的定义是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分,是一种跨企业成本管理,它拓展了成本管理思想到整个供应链,意味着成本管理方法跨越了组织边界,与传统成本管理相比，更为复杂。

二、供应链成本管理的基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。

（一）价值链理论

价值链概念由迈克尔•波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。

价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。

价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。

（二）委托理论

委托理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对人的激励问题,即问题，包括提高效果和降低成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。

根据委托理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托关系就必然要发生成本，包括激励成本、协调成本和人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低成本，优化效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。

（三）交易成本理论

交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德•科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。

根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。

（四）组织间成本管理

组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。

在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。

当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

三、供应链成本管理的方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

（一）目标成本法

目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。

（二）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

（三）生命周期成本法

目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Blanchard和Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。

在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。

（四）作业成本法

作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。

第8篇：供应链管理的动因范文

关键词：价值链；供应链；成本管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

一、导论

（一）研究背景

我国成本管理存在很多问题，主要有以下几点：成本管理的理论研究滞后。我国成本管理的理论研究在成本管理研究方面的系统性差。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益：二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。

（二）研究意义

企业成本作为利润表上企业收入的抵减项目，直接影响企业利润，进而对企业投资者、管理层、债权人以及广大职工的利益都产生不同程度的影响。因此，企业成本管理在企业财务管理中的重要性日渐凸现，具有重要的理论意义和实践意义。

供应链管理的作用在于通过系统地设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可以同时实现。供应链管理可以通过建立客户关系管理系统、供应链管理系统、全球采购系统和电子商务系统等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

价值链分析还可以作为对作业成本法在企业运用中的一种补充。价值链分析侧重于从战略高度来优化企业整体价值链和综合竞争力，而作业成本法侧重于从战术角度来实施成本管理，使产品成本计算较为准确。由此可见，两者的结合不仅可以使作业成本法能够立足于企业战略的高度，而且使价值链分析法有了更科学的成本核算载体，为战略成本管理提供更全面、更多层次的信息。

二、理论基础

（一）文献综述

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。迈克尔·波特（2003）就提出“总成本领先战略”，要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本。他还提出了将价值链作为成本分析的一种手段。寇猛、王东生（2010）就提出了物流成本管理的概念。他认为可采用作业成本法，按物流成本动因分配到物流作业进行物流成本的计算，既提高了物流成本信息的准确性，又为整个价值链上各物流作业环节物流成本管理及整个物流成本管理提供了完整、可靠的依据。

（二）供应链成本管理现状分析

随着市场竞争的日益加剧，企业间的竞争越来越被供应链间的竞争所取代，成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。供应链管理实际上是对商流、物流、信息流、资金流的集成管理。

常规的成本管理一般局限于单个企业，供应链成本的基本理念就是将成本管理的方法应用于整个供应链，即将这种方法拓展到组织的界限之外。供应链成本管理理论基础主要包括战略成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托理论和组织问成本管理。

（三）价值链模型

价值链是指企业的一系列职能，企业通过这些职能逐步使其产品或服务具有有用性。每个企业的经营活动可以分解为若干与价值有关的作业，每个作业产生价值，同时又都会对企业的成本产生影响。价值链上各项活动的联系存在于企业内部，形成企业内部价值链。

三、供应链成本管理方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：作业成本法和目标成本法。

（一）作业成本法

供应链作业成本法是从供应链的视角，通过分析作业成本和交易成本来优化企业总成本。供应链的作业成本管理主要是供应链成员中单个企业内部职能部门的职责，它以内部关系为特征。供应链作业成本法的应用，使得发生的成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。所以企业在以作业成本法控制和分配自身成本的同时，从供应链的视角，可以更有效地管理供应商和客户本成，从而降低供应链的总成本，实现供应链的总收益最大化。

（二）目标成本法

目标成本作为供应链成本管理的主要工具之一，自上世纪60年代首次出现在丰田以来得到了广泛的应用。目标成本是一个管理方法而非会计方法，是成本设计而非成本报告。它的流程强调的不是成本计算，而是新产品开发的成本降低。目标成本一个主要原则是面向市场价格主导成本，关注客户，注重设计，跨职能参与价值链。目标成本法可以分为三个主要的部分：市场驱动成本法、产品层次目标成本法和部件层次目标成本法。

四、基于价值链各环节的成本分析

价值链一词首先由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特教授在其出版的《竞争优势》一书提出，它实际上是指企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营作业所构成的一个动态过程，因为其最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现一定的收入及利润，故称为价值链。价值链可分为研发、采购、制造、配送、售后服务等环节。以下本文将针对价值链各个环节的成本进行分析，寻求降低价值链成本的方法。

（一）研发环节

对于轻工业类、科技类企业，研究开发阶段的设计成本是成本管理的重点。研发环节对于价值链上后续环节的成本发生有着至关重要的影响。但是，在传统成本管理中，很多人都把成本管理的重点放在制造环节，而忽视研发环节。因此，管理者应该在研发环节就树立成本管理意识，严控成本支出，做好战略成本管理，并且为价值链上后续环节的成本管理做好规划。

（二）采购环节

采购环节的成本是价值链成本上重要一环，采购成本的高低与供应商的选择以及企业自身的议价能力有很大的关系。因此，选择好的供应商对这一环节的成本控制非常重要。企业可以与供应商达成协议，建立合作伙伴关系，并且可以在资金、技术等方面对供应商进行改进、帮助，优化供应商关系，共同降低成本，实现双赢。

（三）制造环节

制造环节是传统成本法关注最多的一块，也是非常重要的一块。在这一环节涉及的成本项目很多，成本管理可以从多个角度入手，来全面降低企业成本。领导充分重视，推动成本管理，让每个员工都树立成本意识，形成良好的企业文化。这一环节的成本管理最终落实者是员工，所以必须形成良好的成本意识。运用先进的科技设备，提高资源利用率。对在职人员进行培训，提高他们的操作技能，降低废品成本。进行流程再造，通过对公司内部流程的优化，避免重复作业，精简流程，减少不必要的作业，降低企业营运成本。有实力的企业可以通过扩大生产规模，降低固定成本，取得规模效益。

（四）配送环节

配送环节处于价值链的相对后面环节，实施精益成本管理的企业也不能小看这一环节的成本。主要可以从运用信息技术进行远程控制，统一调配，共同配送，对客户需求进行合理预期，实行标准化生产这几方面来降低配送环节的成本。

（五）售后服务环节

售后服务环节相对于价值链上前面几个环节，成本发生比较少。对于中小企业而言，为了降低成本，可以对这一环节采取外包的方式。

以上主要是将价值链切割成一个个环节，对各个环节的成本发生进行独立看待。但是，从企业内部看价值链上各个环节是相互联系的，相互影响的。从企业外部看，企业与供应商以及销售商之间也存在交易成本。供应链成本可以分为物流成本和交易成本。供应链成本管理分为材料和存货成本管理的阶段、作业成本管理的阶段、跨组织成本管理和交易成本管理的阶段三个阶段。

在供应链成本管理过程中还必须对企业价值链进行分析、优化。价值链分析的价值管理可以分为内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析。通过内部价值链分析即差别分析和成本分析，找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊。通过纵向价值链分析即行业价值链分析，基于利益共享和基于客户价值的成本链分析，达到成本与盈利的最佳契合。对横向价值链分析即竞争对手价值链分析，在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链，对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体问相互作用的管理，提高企业供应商与客户的盈利能力和价值水准。

五、总结

第9篇：供应链管理的动因范文

[关键词]供应链 风险管理

一、供应链风险的定义

供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险,并在此基础上有效控制供应链风险,用最经济合理的方法来综合处理供应链风险,并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法。

在全球范围内,已经出现了多起重大的供应链中断事件。9.11 事件、印尼海啸、美国西海岸工潮等等,这些突发事件给相关行业造成了重大的打击。面对供应链风险,不同的企业表现出了不同的应对风险的水平。飞利浦公司在美国新墨西哥洲芯片厂是爱立信和诺基亚共同的芯片供应商。2002年该工厂的火灾中断了二者的芯片供应,爱立信失去芯片供应,新款手机无法生产,白白失去了市场,市场份额从12%降低到9%,而诺基亚及时有效的风险管理保住了市场,坐稳了手机市场的第一把交椅。可见,供应链风险管理对提高企业竞争力至关重要。

二、供应链风险的来源

供应链风险是指由于供应链运作的偏差所产生的潜在损失,归根结底就是供应与需求的不平衡。供应链的风险主要来自两个方面:一是客观的不可抗力因素,如地震、火灾等。二是主观的人为因素,主要表现为信息传递方面的问题。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体,供应链实质上是一种松散的企业联盟,当供应链规模日益扩大,结构日趋复杂时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分,对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧 ,不能真正满足市场的需要。

具体从几个方面来说:一是供应商单一问题。供应链上如果只存在一家供应商,那么供应链在运作过程中存在很大的风险,若其中的一个环节出现问题,整个供应链将会处于停顿状态。二是企业文化差异问题。供应链一般由多家不同的企业构成,而每家企业的文化底蕴又存在明显的差异,因此对于同一个问题会存在不同的看法而导致分歧,从而使整个供应链的稳定性难以保障。三是经济波动产生的风险。经济增长或者经济萧条,会对原材料的供应产生不同的需求,因此会不同程度的影响供应链中的供应商。四是其他不可预见的因素,如法律风险、政策风险、意外灾祸风险等也都影响着供应链的正常运作。

三、供应链风险管理的措施

1.建立健全信息共享机制

厂家――消费者――供应商在供应链中起着多种作用, 他们之间的互动日益加快, 关系也变得越来越复杂。因此,这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要的数据完整、可靠和安全。同时, 弱化道德风险发生的信息非对称,在供应链管理环境下,可以通过建立和完善供应链节点企业之间的信息共享机制,以减少供应链节点企业之间的信息非对称现象,动摇道德风险发生的基础。企业之间还可以通过电子数据交换系统或互联网,实现与供应商、经销商、物流服务提供商乃至最终顾客的信息共享。

2.建立稳定的战略合作伙伴关系

企业进行战略联盟是为了获得资源优势,实现优势互补,提升各自企业的核心竞争力,越来越多的企业通过与上下游企业建立战略联盟加强合作。在一定程度上,建立战略联盟也可以规避风险。与供应链上的合作伙伴尤其是主要供应商建立战略联盟则为其提供了组织基础,因为战略联盟中的企业之间是长期稳定的战略合作伙伴关系,彼此的合作是建立在相互信任基础之上的,信息高度共享,同时还可以保障信息安全、互通信息和规避风险本身就是战略联盟形成的动因之一,可以有力地缓解了道德风险、信息风险、信任风险等合作风险。一旦突发事故发生,战略联盟成员之间可以迅速沟通,进行共同决策,共同采取应对措施,将事故对供应链的不利影响降至最低,当突发事故影响物料供应时,战略联盟中的制造商可以对供应商施压,使需求首先获得满足,避免物料供应的中断。

3. 建立风险应急机制,采取一些应急措施

当面临不可控制的供应链风险时,应急措施就显得尤为重要,因此建立风险应急机制是至关重要的。如依靠第三方物流,发展应急物流,可以减少供应链的风险。第三方物流服务商通常具备广泛的、专业的物流网络,一旦某条线路出现问题,可以马上改变路线,仍然正常的运作。

4.保持供应链的弹性

传统的企业供应链往往是单一的供应商机制,整个供应链缺乏柔性,为确保产品供应稳定重要产品应该由两个以上的供应商提供,不能仅依靠某一个供应商,否则一旦该供应商出现问题,势必影响整个供应链的正常运行,使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈,预防供应链风险的重要措施。多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性,而且还能在供应商之间形成竞争态势,保证产品的稳定供应。供应链企业要实现预期的战略目标,客观上要求供应链企业进行合作,形成共享利润、共担风险。

四、结语

供应链管理提高企业运行效率的同时,也不可避免地增加了整个供应链的企业的风险,某一环节出了问题,可能会导致整个供应链的中断。企业应当建立风险意识,加强供应链风险管理,提高供应链的稳定性与可靠性。企业要进行系统的风险管理,首先应从战略层面对供应链战略进行调整,其次还要建立完整的风险管理流程,开发适应企业需求的风险评估方法及工具,制定风险计划,并加强日常监控需要强调的是,供应链风险管理不是单个企业的责任,而是依赖于供应链上各个企业的相互支持与协作。

参考文献:

[1] 王燕 刘永胜:供应链风险管理概述物流技术[J].物流技术,2008(8)