有效的供应链管理精选(九篇)

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第1篇：有效的供应链管理范文

关键词：ERP销售；供应链管理

中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)03-0522-02

The Management Innovation of Oil Sales Company Based on SCM of ERP

WANG Yun-jin, FENG Shu-wen

(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)

Abstract: This article introduces the application characteristics of the oil sales company which used ERP. And the time, this paper dis? cussed the management innovation of the oil sales company supported by ERP and the SCM of the oil sales company.

Key words: ERP; sales; SCM

1概述

自20世纪50年代始，全球经济进入了飞速发展的时代。伴随着科学技术的不断发展及革新速度的加快，过去陈旧的企业管理模式已经不能适应新式的发展需求，国内外学者在此背景下对企业管理变革进行了深入的研究与探讨，并提出了许多管理思想与方法，其中具有代表性的有ERP、企业再造工程、电子商务、学习型组织等。

ERP系统是基于网络与数据库技术，具有强大数据处理能力、集成共享的数据资源、大容量的数据存储的先进信息化管理系统。这样一个系统是集产、供、销、财务、人力资源等功能于一体,以实现企业内外资源优化配置、提高企业竞争力为目标的系统。

我国自20世纪80年代后随着市场经济的不断完善，石油化工销售行业面对着国内外越来越激烈的竞争。面对严峻的形势，作为石油化工行业下游的石油销售公司以ERP实施为契机，不断将科学和先进的管理思想融入到企业管理中，对企业的管理观念、管理模式实施变革，从而有效地提高企业的管理、工作及设备等效率，实现快速信息传递与共享，推动了企业管理发展,提高了企业的科学管理水平，从而提升了企业在国际市场的竞争力。

图1石油销售供应链框图

2基于ERP实现石油销售的供应链管理

以业务流程为核心，使业务流程信息化是ERP倡导的管理新模式。基于这种新模式，企业更加突出了供应链管理的新管理思想。供应链管理是利用信息资源，通过改善供应链中的各环节关系，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。石油销售供应链是由销售企业向供应商、生产商、客户等成员延伸而形成的一个整体功能结构，其供应链管理包括销售订单（包括预测）处理、物料需求计划的制定、物料采购、质量管理、生产计划等关键过程,如图1所示。

2.1销售订单处理

在生成订单前,系统调用与计划模块、物料管理模块以及财务模块相关信息,对订单上的主要信息,如油品的格、交货期、技术规范、售后服务、付款方式等进行确认,以保证客户与公司均能顺利履行订单合同。在订单正式生成时，系统生成一个OPS(Order Processing Sheet)文件,并通知调运部门,调运部门根据客户的要求,进行物料需求计划的制定,并从成本和企业的经营策略出发,为订单编制优先级。

2.2物料需求计划(MRP)

物料需求计划(MRP)物料需求计划是基于未来的需求。它是在已有

主生产计划条件下,根据油品物料清单、油品交货期以及库存状态等信息由系统编制出的各个时段、各种油品的生产及采购计划。作为销售企业，首先需要从成品油料的主生产计划得出油品需求量和需求时间，同时企业再根据油品的需求时间和订货周期来确定其订货的时间。

由此可以看出,石化行业的供应链管理始于销售。在销售中,系统确定了所需油品的数量和日期,那么油品销售计划、采购计划就被转换成生产模块的生产订单和外部采购的采购订单。同时，ERP系统的销售公司油品需求计划模块既保证油品的可用量并避免过量的库存,又当确定油品短缺时,在生产计划运行中创建合适的采购计划。

2.3油品采购

每个期末在采购部门,ERP系统会根据物料需求计划生成采购计划进度表，及采购建议。采购计划根据采购地区的不同,将采购任务分为内部采购和外部采购两部分,并按相应的采购流程执行，最终以采购订单的形式表现。采购订单不仅包含了供应商，数量等信息，还囊括油品的批次和生产日期等。当采购的油品到达后,通过质量检测部门的检查后油品入库待售。如不合格,在系统中进行相应的反向追溯。

2.4质量管理

在ERP系统的QM模块中,检验计划是其核心,它集成了检验特征、检验方法、检验目录、动态修改四个方面的内容。对每一项需要进行质量检验的油品,当为其赋予一种检验计划时,就相当于明确了检验该油品所需要的样品数量、大小、检验内容、检验方法、结果记录准则等要求。因此只需输入检验结果,系统就会自动做出评价,从而实现对质量的严格控制。

2.5生产相关流程

订单信息在整个系统中流动时,形成一个以订单和预测为主线的面向企业整体的业务流程。在ERP系统中,计划分成主生产计划、油品生产计划。主生产计划从一个较为宏观的层面上,控制了生产的进度。产品生产计划用于具体指导生产。

3基于ERP供应链管理提升销售管理能力

ERP系统在企业应用后,先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业,实现了企业生产要素的优化，使企业的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化，建立了物流、资金流、信息流一体化，进一步规范各项管理运作，做到了管理精细化，更好地实现了信息的共享，促进了财务与业务数据的融合，提高了企业的经济效益。

3.1销售业务管理的全面覆盖

建立客户个性化档案，充分利用客户资源，能对客户进行快速的反应，给予客户一对一的个性化服务，帮助企业吸引潜在的客户和留住最有价值的客户，获得大量针对性强，内容具体，有价值的市场信息。ERP系统按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。系统根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定销售订单;并通过考察企业生产可供货情况、产品定价情况和客户信誉情况来确认销售订单;将销售订单信息传递给生产计划部门(以安排生产)，并密切跟踪销售订单的执行状况。销售发货管理的功能是按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后，将发货情况转给财务部门。同时，系统为客户提供售前、售中和售后服务并进行跟踪。销售部门解答售前客户对产品的技术咨询，跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度，提供售后服务支持，并向质量部门和技术部门提品的售后质量记录。销售系统管理功能如图2所示。

图2销售管理功能框图3.2销售决策的数据支持

ERP系统收集客户服务层的客户信息、销售管理业务层的业务信息及仓储信息加以汇总，进行数据挖掘、总体综合分析，为企

业提供管理依据和决策支持，并将决策信息下达给客户服务层和销售管理业务层，实现为制定销售策略、市场策划和开发、客户分析、政策趋势等管理行为与销售决策提供科学依据的功能。

4结束语

ERP系统数据统一的特性改变了以往销售企业信息管理的模式。新模式带来的内控加强，规范管理。销售企业通过利用ERP系统中的供应链管理模块功能，在日常销售管理、销售决策等环节使采购物流、销售物流及生产流得到有机的组合,从而促进了销售企业的管理变革，提高了企业工作效率。

参考文献：

[1]叶迎春,邹士忠.基于ERP的企业管理变革分析[J].华东经济管理,2008(4).

[2]徐晓.浅析中石化实施ERP存在的问题及解决对策[J].中国科技信息,2008(2).

[3]陈宋生，魏素艳..基于应用软件公司ERP用户效益的实证研究[J].北京理工大学学报:社会科学版，2008(8).

第2篇：有效的供应链管理范文

随着现代商业活动的不断升级，使得市场营销环境发生了根本性的变化，企业面临着新的发展环境，同时也对企业的供应链管理产生了深远的影响，原有的供应链管理模式以及管理方法已经不能满足现代企业的生产经营管理实际了，尤其是在社会环境意识以及产品环保意识的重视强化的背景下，企业应该积极的进行绿色供应链的尝试与创新，应该积极的进行对于供应链的创新与重组，积极的建立起符合企业生产经营销售管理实际的绿色供应链体系，只有这样不仅可以实现消费者对于企业的社会角色的认同，同时也可以积极的保障企业进行更加高效的生产经营管理过程，提高企业的整体经营效益以及盈利能力的成长。

关键词：

绿色供应链；供应链管理；组织创新；流程再造；环境保护；经济增长

随着现代企业经营管理活动的不断优化，使得现代经营管理理念的革新速度以及各项要求都受到社会方方面面的影响。在企业经营管理实务中，企业的供应链管理是从原材料到生产再到消费者的全过程的系统化管理，不仅需要及时有效的进行企业原材料的选择与采购，合理化的安排企业的生产过程，还需要及时、有效、快速的将产品与服务带给消费者，这里不仅是对供应链效率的考核，也是对企业经营过程的考核，应该积极的引入新的供应链管理理念，也就是绿色供应链管理模式，只有这样才能更好的实现对于企业的综合性管理，也才能保障企业的快速、有效、全面的发展。

一、绿色供应链的定义绿色供应链的概念

最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在1996年进行一项“环境负责制造”的研究中首次提出，又称环境意识供应链或环境供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。

二、企业供应链管理过程中供应链的基本作用

1.对于企业整个生产经营管理活动起到基础性支持作用：企业的生产经营管理的全过程离不开对于供应链的使用与依赖，供应链的高效积极的使用将会对企业的整个商业活动起到积极有效的基础性保障的作用，不仅可以有效的保障企业进行日常的生产销售活动，还可以保障企业的销售活动的正常进行，对企业的综合商业活动的发展具有积极的意义，也是企业的商业活动过程中的产业基础，是必要合理有效的进行控制与管理的企业过程。

2.有利于提高企业的综合盈利能力的增长，而不是单纯的利益增长：供应链的发展，使得企业的各项商业活动联系在了一起，尤其是以产品与服务为基础的消费者需求导向性的商业活动的基础，对企业的整体性发展以及进步具有积极的作用，使得企业的经济效益的增长开始向企业的盈利能力的成长转变，企业在供应链模式的影响下，企业的盈利能力与成长更加的重要，企业开始关注过程性的综合效率的追求，而不是某一阶段的利益。

3.有利于提高企业与消费者之间的交流沟通，满足消费者的需求：由于供应链的最终环节是需要积极的与消费者之间产生联系，而供应链成功的关键就在于对于消费者的把握能力上，因此企业会积极的关注消费者的需求变化以及需求心理分析，将整个供应链的管理过程依托于企业对于消费者需求的把握上，将消费者的需求与供应链的基础管理结合起来，这样的话供应链的输出就能得到根本性的保障，也能更好的促进供应链的综合性发展。

4.方便企业与分销商以及消费者之间建立高效稳固的商业关系：由于供应链系统是企业与利益相关者之间的密切联系，其中就包括供应商、分销商、消费者等重要的利益相关者，企业对于相关的利益相关者的了解与引导，可以积极有效帮助企业完成对于整个商业活动的控制，提高企业对于商业流程的把握，同时也可以促进与利益相关者的关系的建立与维护，促进企业的在供应链建设与管理过程中的积极主导性作用，提高企业的管理能力。

5.提高企业对于整个商业活动的控制与掌握，提高企业的生产经营管理能力：由于供应链管理活动涵盖了企业的所有生产经营管理的事务与全部的商业活动，因此供应链管理工作的成败直接影响着企业的整个发展，尤其是销售性企业的影响就更加的明显了。但是供应链管理工作的成功会给企业带来巨大的商业价值，有利于企业对于整个商业活动把握，也提高了企业在市场竞争环境中的主导作用，有利于提高企业的生产经营管理能力。

三、绿色供应链管理对企业商业活动的积极优化促进作用

1.积极提高企业在经营过程中的环境意识，降低企业的环境破坏的频率：由于绿色供应链管理理念是以环境保护与绿色市场营销理念为基础的，因此在绿色供应链管理过程中对于环境保护以及环境意识的认识是明显，会以积极的降低企业对于环境的影响以及破坏维护出发点，将会有效的降低企业对于环境的破坏的程度以及频率，对于环境的保障与环境的改善具有积极有效的促进作用，是绿色供应链管理的主要社会性目标，也是重要的价值取向。

2.树立企业形象，提高企业的社会归属感：在实行了绿色供应链管理流程之后，企业的生产经营管理活动都是以绿色经济为出发点，将社会的环境保护意识以及环境保护工作与企业的实际结合起来，有利于提高企业的整体化的社会责任感，有利于提高企业的整体形象，提高企业在社会商业活动中的社会归属感，同时提高企业在社会上的影响力，尤其是在环境保护以及环境优化层面上，将会极高的体现企业的社会价值。

3.提高消费者的认同感，提高产品对消费者的吸引力，培养消费者的好感度与忠诚度：由于企业在实现绿色供应链管理过程之后，是以环境保护以及绿色观念进行的企业的商业活动，使得消费者对于企业产品以及服务的好感度将大幅度的提高，尤其是对企业的社会责任感的高度认同，并将这样的认同感转换成为对于企业产品的认知偏好，就会积极的提高企业的产品对于消费者的吸引力，同时也会有效的提高消费者对于企业产品的好感度以及忠诚度，提高企业产品的竞争力。

4.约束企业的商业行为，提高企业在整个供应链环节中的积极性：由于绿色供应链的管理的客观要求，使得企业在组织供应链环节中的商业活动的时候，必须要在整个绿色供应链的框架要求下组织正确有效的市场活动，就可以有效的约束企业的市场行为，有利于规范企业市场活动，对于提高企业在整个供应链管理活动中的积极性具有良好的促进作用，尤其是对约束企业的商业活动或者是企业内部的管理活动，具有很强的约束能力，对企业的发展具有积极的作用。

5.提高企业的整体经济效益，完成企业的综合性定位以及发展：在绿色供应链管理活动中，企业所追求的是社会化的经济效益最大化，是企业积极与社会各环节积极融合的结果，企业在经营管理的过程中，开始积极有效的关注企业的整体性经济效率的增长，尤其企业对于社会环境的改善与管理起到了积极的作用，从而完成对企业的新的综合性市场定位，有利于提高企业的整体布局意识，提高企业在市场竞争环境中的综合性、全面性、有效性的发展。

四、企业如何在绿色供应链竞争中赢得竞争优势

1.积极树立绿色供应链管理意识，制定详细的绿色供应链管理细则：企业在进行供应链管理工作的时候，应该积极的树立绿色供应链管理的意识，不仅是管理队伍的意识强化，更重要的是基层员工的绿色供应链管理意识，制定详细的绿色供应链管理工作的细则，保障企业在进行绿色供应链管理工作中，不仅可以做好强有力的行为规范，同时还可以积极的落实责任追究意识，提高整个企业的绿色供应链管理质量，保障相关的工作细化以及职能划分。

2.积极加强与供应商、分销商等利益相关者之间的联系，促进整体绿色供应链的发展：企业在完成自身内部的绿色供应链意识的强化与实施之后，还应该积极的加强与企业的利益相关者之间的联系与合作，尤其是要促进供应商的绿色发展意识，保障企业的原材料的绿色安全，同时建立起对于分销商绿色销售管理的监督机制，保障企业的销售工作仍然可以是依据与绿色供应链管理理念的，保障企业的整个生产经营管理活动都是围绕着绿色环保的基础共识而进行的。

3.积极进行技术创新，降低企业在生产经营管理过程中的浪费与环境破坏行为的出现：企业在进行整个商业活动的绿色供应链管理工作的同时，应该积极的加强对于企业生产技术的革新，不仅是需要降低相关的生产成本，更重要的就是需要降低对于环境的破坏，或者是对于在整个生态环境的影响，企业应该积极的进行相关技术的发展与优化，淘汰那些对于环境影响严重的产业链，只有将企业的发展尤其是技术的发展与环境保护意识结合起来，才能更好的做好绿色供应链管理工作。

4.促进消费者引导，积极的加强消费者的环境购买的支出意愿：在进行企业的销售活动的时候，应该积极的加强对企业环境保障措施的介绍，积极的宣传企业的环境保护能力以及产品的绿色化，提高消费者对于企业产品的认同感，提高企业对于消费者消费本公司产品的需求，尤其是消费者愿意支付环境保护方面的消费支出，提高企业在销售的过程中对于消费者心理的把握以及引导，促进企业绿色产品与消费者需求之间的结合。

5.积极加强企业的物流建设以及管理，促进企业的基础性发展：企业在进行技术革新的同时，还应该积极的加强企业的物流管理在绿色供应链管理过程中的比重。应该积极的加强企业自身的物流体系建设，一方面可以建立起自身的物流车队，同时也可以积极的寻求与其他物流公司之间的合作，强化企业在物流管理过程中的积极态度以及需求性发展，强化企业在物流建设中的支出，提高企业快速物流的能力。

6.建立废旧回收与控制机制，降低企业的生产经营环境破坏风险：企业在生产经营管理过程中，还应该积极的加强对于企业的废旧资源的回收与控制，积极的回收处理企业的废旧资源，可以积极的寻求与其他企业之间的合作交流，同时也应该提高废旧资源管理工作的重视程度，只有将废旧管理与原材料购买结合起来，才能保障企业在经营管理的过程中做到整体化的绿色环保。

7.强化信息管理力度，提高整个供应链环节中的信息交流与处理的能力：企业在进行绿色供应链管理的过程中，应该积极的强化企业对于相关信息资料的收集与整理的能力提升，不仅需要建立起适合企业的信息管理系统，还应该积极的培养相关的信息分析与管理的人才，将企业在绿色供应链管理过程中产生的相关数据信息进行全面的汇总与分析，只有这样才可以有效的保障在进行企业的供应链优化建设的时候，具有直接有效的数据分析支撑。

8.积极引入消费者的管控模式，促进社会监督力量的介入：在进行企业的绿色供应链管理过程中，应该积极的引进监督机制，应该根据消费者的情况，建立起消费者自主监督、主导监督的控制过程，将一部分的社会监督力量进行积极有效的引入，将会对提高企业的社会形象以及绿色供应链理念的贯彻产生积极有效的促进作用，也才能更好的保障企业进行有效的绿色供应链管理互动。

五、结语

现代企业在生产经营管理的过程中，与社会环境以及社会需求之间的联系越来越密切，企业不仅需要做好企业自身的商业活动，还需要积极的进行社会环境保护、社会环境意识贯彻的工作，深入的进行绿色供应链管理工作，将企业的生产管理过程与绿色发展模式结合起来，实现企业发展与社会保护相结合的经济效益增长模式，只有这样才能将企业的长期性的发展优势激发出来，才能保障企业的经济效益增长能力的提高。

参考文献：

[1]许爱瑾《绿色供应链管理初探——基于循环经济理论视角》[J]上海商业学院学报2009.

[2]徐志斌、李向阳《基于利益相关者理论的石油企业绿色供应链管理研究初探》[J]商场现代化2008.

[3]郑国冼《基于绿色物流的工业生态化发展模式初探》[J]石家庄经济学院学报2010.

[4]张涛、季建华《绿色供应链初探——以循环经济为理念的供应链新模式》[J]生产力研究20006.

[5]张冕《绿色供应链柔性问题初探》[J]物流工程与管理2013.

[6]唐钦《浅谈油田企业绿色供应链管理的现状及对策》江汉石油职工大学学报2008.

[7]毛德娇《绿色供应链管理研究综述》[J]青年科学教师版2014.

第3篇：有效的供应链管理范文

关键词：传统企业；供应链；供应链管理目标；供应链管理策略

中图分类号：F323.2 文献标识码：A

一、国内传统企业供应链管理的核心思想

供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链的管理能够优化整个供应链上的企业的资源配置以满足顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。无论是任何类型的供应链，无论供应链的规模大小，作为指导思想的核心，作者提出如下供应链管理的思想精髓。本着这些指导思想，在构筑企业的供应链和加强供应链管理方面期望有着积极的行动指南。

（1）“7R”。供应链管理的目标总结为一句话：要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的价格、正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）――即“7R”，并使总成本最小。

（2）以客户为导向。供应链管理是以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，任何供应链都只有唯一一个最终收入来源：顾客。所以为了赢得客户，赢得市场，企业管理要进入以客户及客户满意度为中心的管理。按时保质保量向客户交付产品或者服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。

（3）“双赢”。供应链节点的企业之间虽然是“需”与“供”的关系，但是在供应链管理的指导思想中，这种“需供”关系必须以“双赢”作为经营理念，供应链节点的企业之间要结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系。

（4）协同合作。供应链管理不仅强调企业内部的协同合作关系，同时也强调建立供应链各组织之间的协作关系。协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。企业内部各部门的合作和企业间的合作要建立在信任的基础之上，信任是协作的核心。

（5）资源共享。参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向他们授权，通过双方的协调管理中心，供需双方共享需求信息，对提高供应链的运作稳定性起积极的作用。

（6）同步化。供应链企业之间的同步化运作能使计划的修改或者执行中的问题能在整个供应链上获得共享和支持，同步化需要企业之间建立供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。

二、国内传统企业供应链管理目标分析

供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间；而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。供应链管理之改变不仅改变了企业经营的态度，亦对企业之文化造成了变革。

企业对企业之合作关系充满了怀疑与不信任感，供应链管理之关键促使上下游的厂商在互信的基础上合作，也促使厂商彼此形成一个动态性的交易网络，彼此分享产品生产计划和各项信息以满足顾客需求。企业对企业间之关系也从传统的依序性的信息传递，演变至今日的共同合作计划与协调供应链上之各项工作。

多数厂商未能达致顾客满意之主因为供应链管理失当，部分未能随着时代进步之厂商完全忽略供应链管理之重要性，最终则难逃电子商务竞争之淘汰。过去二十年来，由于计算机与信息科技之发展，顾客对于产品服务要求度之提高，企业供应链间之复杂度以及供应链中所花费之成本所占产品之比例也日益增加，供应链管理也愈显重要。

供应链管理涵盖之范围甚广，从原料供应、生产制造到运销至终端顾客为止均属供应链管理之范围。惟供应链管理虽可大幅提高企业之生产力、降低成本、改善服务品质与增加顾客满意度，仍有几项困难有待克服。首先，不同企业间之经营目标不同，各自拥有不同的经营设备与经营目标，导致整合困难；其次，供应链是一个动态随时调整之竞争环境，商业伙伴间之关系随着市场上之变化而有所改变，长期互信之合作伙伴关系难培养。

三、传统企业实施供应链管理的策略探讨

1．强化供应链管理的理念[3]

现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，传统企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。 在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助传统企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目的。

2．面向用户需求

有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。传统企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助传统企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。

3．突出优势与特色

随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。传统中小型企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场的需求，这也是大型企业所不具备的。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。 现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其他企业都受益。提升自身的优势与特色是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。

4．提升信息技术和管理水平

现代的供应链管理是以信息共享作为基本前提，重视信息技术的发展与应用，从而使供应链高效率反应市场的需求。传统企业之间在供求信息相互封锁以及据信息为私有的做法，必然导致信息失真的“长鞭效应” 和为搜寻信息支付额外成本。传统企业应以供应链中核心企业为依托，逐步构建和发展自身的信息技术，提高企业的管理水平。

传统企业不断提升信息技术和管理水平，是企业依赖供应链整体获得竞争力提高的有效手段，同时也是实施供应链管理和发展的必要前提。

作者单位：中南林业科技大学

参考文献：

第4篇：有效的供应链管理范文

一、企业供应链管理概述

供应链管理属于管理模式的一种,基于企业发展中对市场需求的研究,对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化,将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起,采取集成化管理措施。在供应链管理中,每一个环节资源进行优化整合后,能够为企业决策提供依据。综合而言,企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性:(1)战略性。指的是企业之间的合作,是建立在资源合作的基础上,通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升,使自我不断的完善和提升,避免企业在供应链中被淘汰。(2)互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充,尤其是在市场环境的多元发展中,动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作,能够有效的抵御市场风险,实现风险共担,降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现,企业要从自身的不足入手,选择合适的合作对象,包含劳动力资源、技术资源及资金等方面,不断提高企业自身的核心竞争力,才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。(3)集成性。指的是对资源的优化整合,供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合,提高企业运行效率,降低运行成本,简化运行环节,提高管理效率,实现资源共享,有效的提高了而产生的设计水平及生产水平,在产品创新速度方面也得到了加快,最终可提高企业的市场竞争能力。

二、企业供应链管理现状

1.合作企业间存在利益冲突

在供应链管理中,利益最大化是合作企业共同的目标。但是,难免会出现企业受自身利益的驱使,出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作,但这些合作具有暂时性的特点,一旦在短期内无法实现经济效益,很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题,要想获取长期效益,必须要将合作维持下去,通过构建激励机制,可有效的提高供应链的稳定性。

2.供应链管理存在缺陷

在供应链管理中,需要相应管理技术,一方面供应链管理技术不可缺少,另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言,以整合企业优势资源作为供应链管理的目标,对资源进行优化配置,为用户提供优质服务的同时,企业也能获取更高的经济效益。现阶段,我国企业供应链运行中,尽管很多企业也都处于供应链管理中,但管理的方法依然采用传统方法,合作管理的态度并没有出现,企业之间各自为政,造成资源浪费。在供应链管理中,涉及的资源类型有很多,包含资金、信息、知识、物流等,这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此,需要建立信息链管理平台,而目前因为技术上存在局限性,使得供应链合作中也存在着缺陷。

三、重装企业供应链管理战略创新策略

1.建立供应链合作信息机制

在供应链管理中,企业是节点,在企业供应链运行中,企业间一旦出现不信任现象时,就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响,对于重装企业而言,必须要建立信任机制,对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台,将供应链信任机制建立起来,企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流,企业之间的合作更加密切。例如,对企业产品市场信息进行交流时,涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取,必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制,有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作,促进企业供应链管理战略的创新。

2.建立供应链合作动态监督检查机制

企业在供应链上运行过程中,尽管企业之间都是以合作为主,但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的,所以在企业供应链合作中,有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查,包含经营策略、技术措施、进展情况等,都要与合作规范相符。供应链合作中,企业之间都采用的是合同管理方式,按照供应链的发展目标,对企业进行动态的管理,对合作企业的状态实施过程性监督,全面管理,防止供应链中某一企业出现问题,对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制,主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督,获取更多的信息进行有效的分析,并采取措施及时处理。

第5篇：有效的供应链管理范文

关键词：供应链；供应链管理；研究现状

随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

一、供应链及供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

二、供应链管理研究现状

近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。

1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。

2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。

4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。

5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。

6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。

7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。

8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。

三、需进一步研究的问题

就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。

1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。

3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。

参考文献：

1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．

2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．

第6篇：有效的供应链管理范文

内容摘要：供应链中，企业间的相互关系更多的是协作。供应链管理优化企业效益的最佳区域是封闭的QR区间，在该区间内，不仅可以提高成员企业自身盈利水平，还能使整个供应链体系高效运作，增强供应链整体的竞争能力。但同时，供应链成员企业间因着自身的利益目标，各种冲突与矛盾所带来的是企业利己行为的发生，最终将导致成员企业自身利益受损，也降低了供应链整体获利水平。文章指出，促使各成员企业提高供应链整体利益水平，尽可能减少利己行为，需要增加合作超额收益，降低利己差额收益。

关键词：供应链管理 效益优化 整体利益 利己行为引言

随着科技的不断进步和经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。客户需求的多样化、产品寿命周期的缩短都使企业面临着提高产品质量、降低成本和完善服务的压力。为保持自身竞争优势，许多企业向上联合原材料供应商，向下寻找产品分销商，形成从供应商经制造商到分销商的供应链。企业之间的竞争已经由客户群的争夺转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链是迈克尔·波特价值链理论从企业内部向外部发展的产物。Houlihan在1985年首次提出了“供应链”这一概念：供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商和最终顾客等组成的系统；系统内，物质从供应商流向最终顾客，而信息的流动则是双向进行的。供应链管理是以市场和客户需求为导向，企业间本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、利润为目标，运用先进的管理技术、信息技术和集成技术，实现整条供应链上的商流、物流、信息流、资金流和价值流的有效规划和控制。供应链管理的目标是以合适的成本将正确的产品或服务，在正确的时间与正确的地点，按照正确的数量和正确的状态或包装，送达正确的顾客手中，并使总成本最小。

经过十几年的发展，企业供应链呈现出明显特点：逐步与合作伙伴分享信息和资源，倾向与少数最好的服务提供商达成合作伙伴关系，更加注重供应链整体利润水平和供应链管理整体有效性的提高等。尽管我国企业在供应链管理上有所推进，但总体平均水平还落后于西方发达国家3-5年。对大多数中小企业而言，有效的供应链管理体系还未形成，且较少考虑通过完善供应链管理来提高自身竞争力。绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，主要表现在全局观念的缺乏和先进信息系统的缺少。

供应链管理企业的效益优化

早在1997年，PRTM公司就进行了一项关于集成化供应链管理的调查，该调查涉及6个行业共165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%，调查中涉及的项目有总供应链管理成本、中型企业准时交货率、订单满足提前期、中型企业增值生产率、绩优企业资产运营业绩效、中型企业库存率、绩优企业库存率、现金流周转周期八项内容。通过实施供应链管理后，以上八项调查项目获得效益分别如下：降低10%、提高15%、降低25%-35%、提高10%、提高15%-20%、降低3%、降低15%、绩优企业比一般企业有40-65天优势，结果显示，企业实施供应链管理可以从多方面获得效益。

（一）供应链管理减少信息不对称

供应链中的企业是利益共同体，上下游企业间的协作促进了信息的共享。这些信息通过供应链信息系统在所有企业间流动与分享。正如Houlihan所说的，供应链中信息的流动是双向的。对于传统企业，由于没有上下游企业一起形成利益共同体，供应商、制造商、分销商、零售商等也就没有为其提供供应信息和需求信息的动力与责任，传统企业的信息搜集完全依靠企业自身。供应链管理使得上下游企业间的关系转变为协作，解决了信息孤岛问题，降低了信息的不对称，强化了信息的沟通和共享。

Lee和Tang（2000）利用计算机模拟得出，经销商向制造商下达订单的同时与其分享所掌握的需求信息，在同样的服务水平下，能够降低制造商的平均存货水平和预期存货总费用。Zhenxin Yu等（2001）的研究也表明，如果采用卖方管理库存，让制造商管理经销商的库存，那么经销商和制造商的平均存货水平和预期存货总费用都能降低。Lee和Whang（2001）的调查研究发现，在食品和日用消费品领域，能够获得高于行业平均利润水平的公司是那些与供应链内其他企业紧密合作、信息共享程度较高的公司。

（二）供应链管理节约交易成本

交易成本源于科斯，是运作市场机制的费用，具体包括搜寻有关价格信息、为达成交易进行谈判和签约、监督合约执行等成本。交易成本越高，市场的有效性就越低，而供应链管理的运用可以节约交易成本。供应链企业成员通过共同占有专用资产并相互监督，减少机会主义风险。企业间资产专用性越强，交易双方的契约关系长期性和连续性就越有必要。再者，供应链管理模式下的企业具备共同的目标并强化了企业间的依赖性与相互作用程度。这也是企业横向一体化管理的体现，企业间既有合理分工也有紧密合作。同时在长期的合作过程中，企业间产生了更多的了解和信任，这样企业不仅能够有效防止机会主义行为的发生，而且较大限度的降低了频繁签约而带来的交易风险或成本。通过利用供应链组织的相对稳定性，企业间既强化了联系与控制，又不失市场灵活性，并且减少外部市场环境的不确定性。企业在获得资源保障的同时，又可以专注于核心业务的开拓。

1.降低信息搜寻成本。为了进行有效交易，需要进行信息搜寻。信息的有效搜寻需要花费大量的时间、金钱和精力，涵盖商品的价格、质量、样式、替代品、交易对象及其信用水平等，无疑增加了交易费用。而且，在信息爆炸的时代，还要求信息搜集者拥有较强的判别能力和较高的敏锐度，能够在纷繁的市场信息中去伪存真、去粗取精。只有掌握足够的信息，交易双方才能在有效的细分市场上进行满意的商贸活动。

传统的上下游企业之间是竞争关系，交易中，双方都更注重眼前利益。为了使自己处于有利地位，交易双方都会增加信息的搜寻。即便是在现代信息技术使信息获取更为容易的情况下，只要交易各方缺乏必要的信任，信息搜寻费用，尤其是验证信息可靠度的费用仍然很高。供应链管理对企业间协作、共赢理念的倡导，加上信息技术、网络的快速发展和普遍使用，使得信息搜寻的效率提高，信息搜寻费用得以降低。

2.降低交易谈判费用和合约履行费用。在交易信息搜集并初步确定合作伙伴后，交易各方就需要进行谈判，在取得共识的基础上签订交易合约。谈判的时间越长、涉及人员越多、合约条款设置越详尽，交易谈判的费用也就越高。在传统的上下游企业交易中，交易各方通常寄希望于设计详尽的合约以约束对方的行为，从而降低自身损失。供应链管理模式下，企业之间的协议往往更注重设计有效的激励机制而不是详尽的条款；并且，供应链管理有助于稳定企业间的交易关系，企业间合作的再谈判费用远低于传统的企业结交新交易伙伴的费用。

协议签订后，交易双方还需对对方的履约情况进行监督，协商处理突发状况等，这些都会带来合约履行成本。在供应链管理下，只要所拟定的协议拥有合理有效的激励机制，使得违约的惩罚成本高于违约的潜在收益，供应链中的企业就会自主履约。并且供应链管理可以充分利用社会舆论的压力、企业信誉的作用，加强对上下游企业行为的约束力度。

3.降低交易变更成本。交易合约签订后，一方中止合约必然会给对方造成损失，这些损失包括达成和执行合约所花费的交易成本损失、机会成本损失以及达成新合约所花费的交易成本损失等。在传统的上下游企业中，由于信息共享机制的缺失、机会主义的盛行，企业往往基于自身利益最大化的考虑，单方面中止合约。在供应链管理模式下，只要上下游企业间建立起稳定的供应链关系，妥善处理供应链整体的利益和各节点企业间的利益关系，存在于供应链中的企业一般都不愿意从现有的供应链中脱离出来，因为想要融入新的供应链需要花费巨额转移费用，包括中止合约的惩罚、进入新供应链的交易成本以及供应链转移中的潜在损失等。

（三）供应链管理的优化

从以上分析可以看出，实施供应链管理后，上下游企业间的信息封闭和割裂情况减少，交易成本降低，不仅使各节点企业受益，也提高了整个供应链的整体盈利水平，用图1表示。

在实施供应链管理前，企业A和B的利润水平由曲线I表示。假设点M是供应链管理前的实际分配方案，则OL就是企业A在当前水平下所获利润，而企业B的利润则为ON。根据前面的分析，实施供应链管理之后，供应链上企业间的协作关系带来总体利润水平的提高，企业的利润由曲线I提高到曲线II。此时，使企业A盈利水平至少保持实施前水平的分配方案是点R以上（含R点）的区域；同时，使企业B盈利水平不下降的分配方案是点Q及其以下部分区域。曲线II上的封闭区间QR即为供应链管理的优化区域。

对于由多个企业组成的供应链来说，供应链管理所带来的效益优化可以表达为：

（1）

且有： （2）

其中，xi为实施供应链管理前企业i的盈利水平；Π、πi分别为实施供应链管理后供应链的整体盈利水平和企业i的盈利水平。

从图1中可看出，在曲线II的Q点以上，R点以下的部分，虽然也增加了供应链的整体获利水平，但是节点企业之间却面临着利润的重新分配，一方企业获利的增加以另一企业利润的减少为代价。

供应链管理中企业间的矛盾与冲突

供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商等多个企业组成，这些企业都是独立的经济体，尽管都有着提高供应链盈利水平的共同目标，但出于各自目的和经济利益的考量，也存在着各种矛盾和冲突。

（一）经济利益冲突

各节点企业间的经济利益冲突是供应链中企业冲突的主要部分。图1的Q点以上、R点以下部分就是成员企业的经济利益冲突。供应链中的每一企业都肩负着股东利益最大化使命，企业天生的逐利特征决定了其追求利润最大化的目标。供应链关系中，真正的利益共享难以实现。一方面，企业会保留重要的私有信息，信息共享不完全，从而在交易中掌握更多主动性；另一方面，具有市场优势的企业会利用其资本雄厚、规模大等优势挤占弱小企业的经济利益。

（二）成员企业间的沟通矛盾

Naisbitt认为，未来竞争是管理的竞争，而每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通则是竞争的焦点所在。有效的沟通可以透过现象看本质，提高工作效率。而供应链中企业与员工众多，在信息的传递与交流上难以实现标准化，加上企业间沟通模式的差异，各类信息参差不齐，带来了交流和沟通的障碍与矛盾。

（三）成员企业的文化冲突

供应链包含众多企业，不同企业一般也拥有不同的价值理念和发展规划。企业文化上的差异会加大供应链运营的不协调和冲突。另外，上下游企业所处的生命周期阶段的差异——如制造商正处于生命周期的成长向成熟过渡阶段，在这一时期，其需要大量原材料供应；而与之相邻的供应商却处于企业生命周期的衰退阶段，无法满足下游企业的材料需求——势必也会增加供应链的不稳定。

上下游企业间的各种矛盾与冲突，使得供应链成员企业会为增加自己的利润而损害其他成员企业的利益，从而偏离供应链管理的优化区域。供应链是一个松散的整体，其成员单独从自身利益考虑时，会为实现自身利益最大化，而损害整个供应链的利益：成员企业中，占据重要地位的企业在进行自身利益最大化时，倾向于追求较大的供应链收益，实施较少的利己行为；在供应链中地位相对不那么重要的企业则更倾向于追求较大的私人收益，实施利己行为，从而降低整个供应链的获利水平。图1中的曲线II将向左移动到曲线III的位置。

供应链管理优化协同区域分析

上下游企业在Q点以上、R点以下的区域所进行的活动都带有利己因素，有损于供应链整体获利水平。而封闭区间QR则是供应链管理的优化区域，在QR上，各节点企业信息共享、相互协作，结成长期合作伙伴关系。

供应链中，任两个企业若以追求供应链整体利益Π最大化为目标，其将摒弃利己行为，双方充分合作，此时各自的收益为RC；若双方都采取利己行动，追求自身利益最大化，则其各自收益为RS；若企业A追求整体利益最大化，企业B追求自身利益最大化，那么企业A的收益为RA，企业B的收益则为RB。并且有：

（3）

借用博弈论中无限次重复博弈理论，在长期的供应链关系中，成员企业充分合作，追求Π最大化，企业的充分合作收益为：

（4）

其中，α表示贴现系数，是每一交易阶段市场利率r的的贴现值， 。

此时，供应链的整体收益为：

（5）

如果企业在长期交易中偏离整体利益最大化的目标，选择利己行为，除了能在第一次交易中获得高于合作收益RB的收益外，此后由于交易对手方发现后采取相同的行为，收益将降低至RS。先采取利己行为企业的收益为：

（6）

采取报复性利己行为的企业收益为：

（7）

供应链中企业要在封闭的RQ区域内实现多赢的局面，有πC>πS（因RB>RA，必然有πS>πS`），即：

（8）

对式（8）进行整理：

（9）

式（9）表示上下游企业追求Π最大化时应满足的条件。其中，（RB-RC）是成员企业破坏合作，追求自身利益最大化时获得的高于双方彼此合作时的差额收益，可以将其称之为利己差额收益；（RC-RS）则是成员企业摒弃利己行为，共同为提高供应链整体盈利水平努力时获得的超额收益，可以叫做合作超额收益。合作超额收益越大，利己差额收益越小，市场利率越低，供应链中成员企业相互合作、追求共同利益最大化的动机越大，供应链管理也就愈有效。

将式（9）与式（3）结合、整理，可以得出满足企业供应链管理多赢的条件：

（10）

式（10）表示，企业供应链管理优化区域中，利己差额收益与合作超额收益的比值应介于（）之间。市场利率的高低对供应链管理产生影响，市场利率越低，成员企业的运作空间越大。

更进一步，假设企业利己行为被发现的概率为p，发现后的惩罚成本为W，则企业进行利己行为，追求自身利益最大化的期望收益Ei为：

（11）

减少供应链成员企业的利己行为，促使其提高供应链整理利润水平，则需使：

（12）

式（12）也表明，降低利己差额收益有助于企业供应链管理的有效运行。同时还可以在合约的设计中增强激励惩罚机制，增加利己行为的处罚成本；并通过有效的上下游企业间的相互监督，提高利己行为发现概率。

结论

通过供应链管理，各节点企业成为利益共同体。供应链管理优化企业效益的最佳区域是封闭的QR区间，在该区间内，不仅可以提高成员企业自身盈利水平，还能使整个供应链体系高效运作，增强供应链整体的竞争能力。但同时，供应链又是一个动态、松散的系统，成员企业间有着自身的利益目标，各种冲突与矛盾不可避免。促使各成员企业以追求供应链整体利益提高为目的，尽可能减少利己行为，需要增加合作超额收益，并降低利己差额收益。此外，通过增进成员企业间的信息交流和沟通，降低利己行为发现概率；并通过完善合约设计，加大利己行为惩罚力度，减少各节点企业自身利益最大化动机，从而提高供应链整体利润，增加供应链管理的有效性。

参考文献：

1.马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社，2000

2.李锦.供应链管理的博弈论分析[J].经济问题，2007（12）

3.李满.基于博弈论的企业供应链管理战略研究[J].情报杂志，2007（9）

4.张馨予.基于私利行为的中小企业供应链管理研究[D].沈阳航空航天大学，2011

5.Houlihan，J.B.International Supply Chain Management，International Journal of Physical Distribution & Materials Management 15，1985

6. Robert J. Easton and Tian Bing Zhan.Supply Chains in Asia：Challenges and Opportunities，Supply Chain Management，Fifth Edition

第7篇：有效的供应链管理范文

几年以前，记者曾遇到一位电子制造公司采购经理，发现他的名片上赫然印着“供应链管理”经理的字样，当我问到他目前从事的“供应链管理”工作与以前做采购有什么不一样时，他想了一想然后笑着调侃说，可能最大的不同就是名片上职位名称的变换了。

事实真的如此？恐怕未必。

其实，供应链的概念进入中国已有一些年头，部分中国制造商对供应链管理的思想也有了初步的认识，但真正被管理层内心所接受并愿意在上面投入真金白银的仍然还是凤毛麟角。

更重要的是，大部分人在概念认识上存在一种偏差，将“供应链管理”等同于销售和采购。这多少反映出供应链管理在中国的尴尬地位:在某些管理者眼里它更多是一个时髦的“标签”。

与以前相比，当前的产业环境已经发生了很大变化:企业需要跨地区进行采购，降低库存量、缩短原材料从进货到生产等待时间，降低原材料总拥有成本减少资金占有率。这个时候如果还是沿用旧的采购管理方式对企业来说可能就是致命的，企业必须针对现实条件制定相应的应对计划，以保证准时出货;同时，还要有一套先进的方法能够将采购预测、库存管理以及物流配送等环节整合起来。

有效的供应链管理将可以帮助企业解决上述问题。其实,这里的供应链管理已不仅仅只是一个采购或物流的管理，而是通过信息的及时传递和应用，让制造商对产品的供求做出更为合理的预测，并以此对实际物料的流通进行决策，从而实现对财务更加快速有效的控制。简言之，供应链管理就是对物流、信息流和资金流进行有效整合，达到进一步提高效率，降低整体运作成本，保障生产正常运转的目的。

行业领先者通过供应链管理取得成效者并不鲜见。IBM每年采购金额高达390亿美元，为此该公司创建了一套完整的IT系统通用架构，将采购、制造、物流和物料控制都归到一个集成供应链集团进行管理，其结果是库存水平下降到10年来最低水平，而资金周转速度在两年内加快了33%。

第8篇：有效的供应链管理范文

关键词：供应链管理；营销

进入新世纪以来，越来越多的企业开始认识到供应链管理的重要作用。面对日益激烈的市场竞争，企业间的竞争从原来一对一的竞争正转向供应链与供应链之间的竞争。随着网络技术的广泛运用，供应链管理的技术与理论正日趋成熟，将供应链管理与公司的营销相结合有着重要的影响。

1 供应链与供应链管理理论

某一商品从生产到最终到达消费者手中，要经过供货商、制造商、批发商、零售商、消费者，这些与供货密切相关的且相互之间不关联的企业和人员的衔接称为供应链。供应链是一个复杂的动态网络，随着时间的推移，会不断的有新发展。

供应链管理的概念在1982年被提出，过去20年来，一直为管理学界所热议。供应链管理的确切的含义为：用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统成本最小化。传统的“纵向一体化”管理模式使得企业在承担巨大成本的同时，降低对市场变化的反应，被迫经营不熟悉的业务，从而增大了经营的风险；而供应链管理采用横向一体化，多个企业一起对消费者进行研究，确定用哪些产品或行为能为消费者带来最大价值。以往，供应链的节点企业之间是属于零和博弈的关系，即从最开始的原材料供应商到供应链末端的消费者，其获利往往是以别的企业承担损失为代价的，而供应链管理通过加强与上下游合作企业之间的战略关系，使供应链上各企业为了共同的利益而合作，目标是获得双赢。

2 供应链管理与现代市场营销

供应链管理涵盖了从产品原材料到最终到达消费者手中的全过程，它的目标在于在降低成本的同时提高客户服务的水平。而现代市场营销经过多年的发展，企业家和学者们越来越认识到营销应由原来的以产品为主导转变为以客户为导向，现代市场营销的核心是深入了解消费者，满足消费者的需求，为消费者更好地提供服务。

供应链管理与市场营销两者都以提高客户服务为目标，这两者的理念一致，因此，可以将供应链管理与市场营销结合在一起，作为市场营销的手段之一，帮助企业更好地为客户服务，提高客户的体验感，加强客户的忠诚度，同时吸引新客源，从而保证公司的业绩能保持稳步增长。

3 供应链管理在市场营销中的作用

市场营销基础理论为4P理论，即价格、促销、渠道、产品，将供应链管理作为营销管理的手段，会对这四方面分别有着重要的影响。

3.1 供应链管理对价格的影响

供应链管理主要是从速度和数量两方面对价格产生影响。首先，就价格方面而言，供应链管理可以从供应链整体来考虑成本，以此降低成本，而成本的降低会使得产品的价格相应降低。公司往往会发现一个现象，某种产品（如：婴儿尿布等）需求变动处于一个稳定水平，但是其订单变动却波动很大，于是，需求变动被放大，库存增加，交货期限延迟，整个系统运行效率降低。这种需求变异加速放大原理即是牛鞭效应。牛鞭效应会导致产品积压，供大于求，市场上无法消化这么大量的产品，从而使得仓储成本上升，并且导致资源利用的无效。通过供应链管理，企业可以通过战略伙伴间的信息共享，更为准确地预测顾客的实际需求，有效减少牛鞭效应，增加资源的利用率，降低成本，从而降低价格，帮助企业在价格的竞争上更具有优势。

其次，供应链管理可以有效提高应对市场变化的速度，市场情况是瞬息万变的，供应链管理下，对成本进行有效的监控和管理，将定价的决策阶段尽量前移，根据市场的反应以及实际成本来及时制定一个对企业而言最为有利的价格。

3.2 供应链管理对促销的影响

在供应链的管理下的各企业结成战略同盟，对于促销采取联合促销的方式即促销费用共同分担，促销盈利共同分享，这样可以有效节约促销费用，减少各企业的负担，促销的效果也会更好。从长远来看，这也能加强联盟企业间的互信，有利于未来的长期合作，巩固联盟。

3.3 供应链管理对渠道的影响

对于渠道的供应链管理，可以更为准确地了解消费者的覆盖范围，合理的设置专卖店与营销网络，避免营销网点设计过于密集，同一地区出现多家售卖点的情况，使营销的成本效益达到最优。另外，供应链管理也能为企业拓宽营销渠道，企业能展开网络营销。当下最流行的便是网络营销，它被称为21世纪的营销主流，但是网络营销的实施必须依靠对供应链的有效管理，保证能将物品及时准确地送到消费者手中。而供应链管理可以通过对运输路线以及仓储位置的重新设计，为网络营销提供必要的支持。

3.4 供应链管理的营销管理对产品的影响

以往对产品的开发是根据企业自己的经验以及对顾客需求的猜测独立开发完成，而基于供应链管理的营销，各上下游联盟企业可以经过网络进行信息的共享和交流，共同参与开发，并且可以对原材料、运输、仓库、销售点等进行整合，使资源配置效率达到最高，同时让顾客亲自参与产品设计开发，更直观准确地把握客户需求。另外，通过对各分销商进行整合，使其一体化，可以提高分销商们的技术能力，并且能够快速响应非正常顾客需求的能力。

4 结束语

对供应链的有效管理在降低成本和提高客户价值上有着积极的作用，通过将供应链管理和营销的结合，将会帮助企业更好的为客户服务，开拓新的市场。在全球化成为趋势的今天，中国的企业将面临着来自国际知名企业更多的竞争和冲击，也会更多的参与到国际间的贸易竞争，认识到供应链的意义并且通过积极的学习供应链管理来增加企业的营销能力，提高企业的竞争能力将对企业而言十分重要。当然对于供应链的研究虽然初有成果，但对某些问题仍需要我们做进一步的深入研究。

参考文献：

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[2] 蒋长兵，白丽君.供应链理论技术与建模[M].中国物资出版社，2009.

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[7] 陈剑，肖永波.供应链管理研究的新发展[J].上海理工大学学报，2011（6）：694-699.

第9篇：有效的供应链管理范文

【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。

1. 供应链管理的必要性

传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。

供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。

从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。

2. 供应链管理的关键问题及国内现状

优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。

在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。

但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。

3. 供应链管理的优化

以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并对企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。

沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。

当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。

结论

纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。

参考文献：

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[2] Seong Hyun Nama， JohnVitton a， Hisas-

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[3] 杨国荣 供应链管理 北京理工大学出版社 2007，06

[4] 田源 供应链发展状况分析 物流技术