核心竞争力特征精选(九篇)

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第1篇：核心竞争力特征范文

内容摘要：企业只有保持自己的竞争优势，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文认为，企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和人力资本等方面树立自己的独特性。

关键词：企业独特性核心竞争力

波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授将高斯竞争性排它原理——两个生存方式相同的物种不可能持久共生，引入到商业竞争之中，指出战略的基点是一个组织或企业特有的属性，也就是独特性。这种持久的独特性，界定了一个企业的鲜明特征，从自我认知到外部形象，更凸显了一个企业在实质上的超群之处：它的竞争力，它的战略所依赖的、难以被对手模仿的资源禀赋与能力组合亦或其它组织机制和行为范式。正是由于这种独特性的存在和难以模仿，基于其上的企业战略才难以被对手模仿，长期取胜才有机会成为可能。

1独特性概念界定

企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须时刻保持自己的竞争优势，“竞争优势”的思想最早来源于20世纪30年代的产业组织理论，60年代后得到迅速发展。霍弗和辛德尔把它引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场优势。”巴思认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说企业拥有竞争优势”。而企业竞争优势的取得，往往又取决于企业是否拥有核心竞争能力。“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商业评论》HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出了“核心竞争力”（CoreCompetence）这一概念。“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”他们认为，核心竞争力是企业相对于竞争对手，赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力，企业可以通过独特性的分析寻求提高其竞争能力的途径。由此可见，独特性是提升企业核心竞争力的关键所在。因为无论在哪一个市场中，没有永远的垄断者，任何新兴的公司都有成功的机会。成功的关键在于是否找到自己的位置。而所谓自己的位置就是企业的独特性。独特性对于所有的企业来说都是极其重要的，无论是新兴的小公司还是业界的巨头，它是企业的立足之本，任何一个成功企业的成功之路几乎都是找到自己的独特性并把它保持下来的过程。“独特性”很容易让企业在广阔的市场中凸显出来。

2基于差异化战略的企业独特性

波特教授在提出的五种竞争力模型中认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着总成本领先战略、差异化战略、专一化战略三类成功型战略思想。差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化的精髓在于：独特性必须与竞争对手有明显的实质性差异；独特性不一定局限于产品的质量和特性，还包括产品的外形、名称、包装的任何改进；产品的独特性可能共有，如果某企业第一个提出来，而没有被竞争对手宣传过，“独具”的自然属性归属这个企业；独特性可能早已在企业中存在，而并非创新，只是它过去没有被提到而已；独特性利益必须真实可靠，恰到好处，避免宣传过大让消费者感到不可信，过小又无法刺激消费者的购买欲望；独特性必须能够促进销售，其利益点必须能够影响消费者的购买决策而不是空洞的独特。

实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。

3企业如何培育自身的独特性

企业的核心竞争力是企业所有竞争力中最具特色，别的企业所不具备或难以企及一种能力。我们称之为独特性能力。这种独特性是企业赖以生存与发展的灵魂。有人形象地用“偷不去、买不来、拆不开、带不走”来形容核心竞争力，充分说明其独特性的魅力。社会竞争的加剧，竞争对手的增多，以及商品世界的繁华，迫使每个企业必须做到其形象的鲜明性和独特性，以显示其与众不同之处，给公众与众不同的新鲜刺激，便于公众认知、识别，吸引其注意，从而在公众头脑里留下难以忘怀的美好印象，增强认知效果。具体到一个企业而言，可以根据自身情况，从不同的角度培育自己的独特性，而如下几方面应作为侧重点：

（一）企业形象的独特性

CI作为企业识别系统，首要的功能是便于广大公众的识别。而识别的前提和基础是企业本身与众不同的独特个性。企业要在对手如林的商战中取胜，就应当在企业理念的指导下，使企业的行为（活动）识别体现出与其他企业不同的个性，而这种独特的个性，正是社会公众识别企业的基础，否则就容易陷入无差别的境界。所以，企业应当注意创立企业活动的独特性、差异性，因为广大消费正是通过这种独具个性的活动来认识企业的。

企业形象独特性是内容和形式的有机统一，一方面要求企业的外在形象具有鲜明的个性，另一方面更要求企业的内在精神，即内部深层形象具有鲜明独特性。任何割裂两者统一的做法，都不能使企业具有良好的形象。

企业形象必须在保持鲜明独特性的同时，不断调整、创新、提升自己形象，这才能适应市场需求、公众价值观、竞争状况、社会舆论、政府政策及各种环境因素的变化。

（二）企业文化的独特性

企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。对于具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业；在于针对各自存在的不同薄弱环节；在于企业有别于不同行业、生产不同产品、不同服务对象等。因此，每一个企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则。

（三）企业技术的独特性

技术是来源于科学和实践经验的知识、工具和技能的载体，可以应用于开发、设计、制造，也可以应用于产品、工艺流程、系统和服务。对于企业而言，技术也有其独特之处，在一个相对成熟的行业里，技术创新所带来的产品独特优势越来越少，企业只有确保技术或经营的新颖独特，才有广阔的市场前景。当然，技术的新颖独特必须以存在足够的市场需求为前提。独特性应能使得产品在相当长时间内保有市场，且不被仿冒。

（四）企业品牌的独特性

品牌的最初定义，是指一种能反映产品或服务的质量信誉并与其他产品或服务相区别的名称、标记、符号、口号或设计的组合。品牌代表一种熟悉程度或知名度，应该加大企业产品或服务的宣传力度。要提高知名度，必须让顾客能经常看到、听到、感受到、联想到本企业所提品或服务的独特性和优越性，应该围绕产品或服务的名称、标志、承诺和口号设计广告宣传的内容，包括本企业产品或服务与其他产品或服务的明显区别，能够为顾客带来的特别利益，显示产品或服务卓越的水平和质量。

品牌的灵魂是“独特性”，“独特”、“与众不同”、“品质差异”、“特色”是品牌的核心含义，必须充分体现企业所生产的产品或提供的服务的独特性。只有把本企业的产品或服务明显与其它企业提供的产品或服务区别开来，并充分体现其独特性和优越性，才能使其成为顾客的首选目标。

品牌的独特性不是由政府或专家设计出来的，而是通过需求调查和需求分析以及与同类产品或服务的比较得出的。它充分反映需求者关心的焦点、期望，是顾客最关心、最需要的，并能为其带来感情和功能方面的多种利益，同时也是其他竞争者无法提供的。

（五）企业产品的独特性

独特性要求企业生产出具有独特性的产品和提供与众不同的服务项目及服务质量；要求企业以简洁生动和富有感情的语言表达本企业产品的功能与质量，即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值，无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。Covne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异，此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。Hill·Jones认为竞争优势主要来自于较好的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业获得这四项基础优势则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。

（六）企业人力资本的独特性

企业人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。根据人力资本的价值和独特性可以将企业内人力资本划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得；第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的；第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源；第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。

参考文献：

第2篇：核心竞争力特征范文

[关键词]大学生 就业核心竞争力 人才特色 培养策略

[作者简介]吴炜（1975- ），女，江苏建湖人，江苏海事职业技术学院信息工程系，讲师，硕士，研究方向为学生思想政治教育。（江苏 南京 211170）

[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）24-0083-02

随着教育大众化的深入，用人单位对高校培养的人才提出了越来越高的要求，大学生树立竞争意识、蓄积力量、培养自己的就业核心竞争力是在就业市场找到位置的关键。综观在就业市场笑傲江湖的高校毕业生，可发现他们有一个共同点，那就是有自己独特的服务社会的本领和优势。因此，对于迫切需要提升其“产品”就业核心竞争力的高校而言，凝练出人才特色来提升大学生就业核心竞争力是其面临的严峻课题。

一、大学生就业核心竞争力诠释

大学生的就业核心竞争力指大学生在面临就业时所拥有的有价值的、独特的、不易被竞争对手模仿和替代的竞争能力，是相对于竞争对手的竞争优势，能使大学生战胜竞争对手找到适合才能发挥和实现自身价值的适当工作岗位的核心能力，即能创造性地满足社会和用人单位对人才需求的独特能力，具有以下几个特征：

1.特异性。大学生的就业核心竞争力作为大学生所特有的就业优势和能力，应该是不同的成长背景、环境塑造、学校培养模式以及自身先天素质的差异所形成的个性化发展的产物。就业核心竞争力的特异性表明，大学生就业核心能力越突出就越难以效仿，其优势就越明显、越持久。

2.整合性。大学生的就业核心竞争力是个体综合能力的反映，是不同的知识结构、业务技能、综合素质的总合，是通过同化、顺应、重组等多种方式实现的。大学生核心竞争力的整合程度越高，其就业竞争力就越强，也就越容易得到用人单位的青睐。

3.过程性。大学生的就业核心竞争力与其气质品性、行为模式、生活方式有很大的关度，其培育取决于知识、经验、理念的不断学习、长期探索和逐步积淀，必须经过一个长期优化整合的发展过程，短期内难以被模仿和复制。过程性保证了拥有就业核心竞争力的学生在一段时期内相对于竞争对手的竞争优势。

4.发展性。大学生的就业核心竞争力随着时间的推移和考核内容的变化而变化，呈现出不断发展、完善、提高的走势。因此大学生应该适应现实社会的变化，顺应社会发展潮流，满足社会的客观需求，使其就业核心竞争力处于动态发展不断提升之中，这样大学生才能在激烈的就业竞争中保持持久的竞争优势。

虽然人们对于就业核心竞争力要素的认识有所不同，但有一点是一致的，即就业核心竞争力的形成不是诸要素的简单叠加，而是各要素经过有机的协调整合，并不断加以培育、发展，从而形成大学生在面临市场竞争时独具特色的优势与能力。因此，要培养大学生就业核心竞争力识别和确定核心要素是前提。大学生要具备就业核心竞争力，必须具有一定的就业优势，有优势才有实力，有实力才有发展，这种发展产生于各种要素所形成的合力：专业理论的积累养成理论能力，广博知识的拓展表现个人魅力，训练有素的专业技能实现职业能力，全面培养的综合素质挖掘发展潜力（如图1所示）。

二、人才特色是大学生就业核心竞争力的重要源泉

高校一旦培育出自身的人才特色，势必在培育竞争壁垒、抢占市场份额方面发挥作用，成为大学生就业核心竞争力的重要源泉。

第3篇：核心竞争力特征范文

关键词：医院核心竞争力；管理；特点；内容

【中图分类号】R687.3【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0419-01

企业核心竞争力是一个管理学与经济学交叉融合的理论成果，对其定义普遍认同的是“能够显著实现顾客看重的价值需求，领先于竞争对手，不易被竞争对手模仿的能力。”对医院来讲，相对于诸如营销竞争力、产品竞争力等一般能力，核心竞争力处于核心低位，影响全局，是一般竞争力的统领，是医院相对于竞争对手，具备特有的占据领先地位的，经过医院长期积淀的，融入医院内质的，并通过管理整合，能为医院创造出可持续性优势的能力[1]。

由于医院核心竞争力的研究尚处于初级阶段，系统的理论尚未形成，对医院核心竞争力的构成要素分析还处于萌芽状态，有学者认为，医院核心竞争力的基本要素有医院的特色和优势、市场应变能力和创新能力、医院效绩管理[2]；有学者认为医院核心竞争力应包括研究和开发能力、技术转化能力、技术保护能力、应变能力[3]；还有学者认为，医院的核心竞争力体现在创新能力、技术能力、管理能力、学习能力、品牌运用能力等方面[4]……

无论医院核心竞争力的要素有哪些，核心竞争力都不是单一的某一些能力，它是多种能力的组合，是多种能力一起发挥作用并效绩最大化，核心竞争力管理因此而生。不仅如此，医疗市场时刻发生在发生着变化的、顾客的需求在变化、竞争对手的竞争力在不断提高、医疗科技发展日新月异，这些也需要通过对核心竞争力的确定、培育、应用和评价等进行系统的全过程管理和实时的循环过程，以确保核心竞争力保持与当前市场环境、未来可预见市场环境变化相适应的领先性，持续给医院带来竞争优势[5]。

既然如此，医院核心竞争力的管理又有哪些特点？内容又是什么？

1医院核心竞争力管理的特点

核心竞争力的管理有三个特点：一是管理的连续性。即对核心竞争力运作全过程的连续管理，而不只是局限于某一阶段的管理；二是管理的循环性。对核心竞争力运作过程的管理并不是一次性的，而是循环往复不断提高的，即不是说一项核心竞争力从确定、培育、应用到评价就意味着管理的结束，而是要不断循环往复，从而在循环中不断的使核心竞争力的内涵和价值得到提升的。

三是管理的动态性。核心竞争力的管理必须和行业发变革方向相一致，当重大变革发生之时，需要判断哪些能力将过时或者不适应，哪些能力需保持或者加强；如何更好的利用现有资源和能力，需要发展哪些新的能力和核心竞争力。当进行战略总结的时候，这时应探讨这些问题――放弃和调整即将过时的核心竞争力和核心能力；维持和提高现有的核心竞争力和核心能力；更充分利用现有的核心竞争力和核心能力；发展和获得新的核心竞争力和核心能力。

2医院核心竞争力管理的内容与步骤

2.1医院核心竞争力的确定:要对核心竞争力进行管理，首先要确立什么是核心竞争力。这就需要医院决策者对以下问题做出判断：医院核心竞争力有哪些？医院的核心竞争力是否与市场机会能力相一致？医院只有在认真审视自身发展的潜在机会，确定医院的战略目标，弥补、改善、增加或提升原有资源与能力，才能形成核心竞争力。

第一步：列举医院所拥有的业务能力并进行甄别。该步骤将医院运营过程的重要环节和能力进行列举，她将包涵医院价值链的任何一个方面。对所列能力进行比较判断，判断出什么能力属于一般能力、核心能力或者核心竞争力。

第二步：核心竞争力带来竞争优势的持久性。由于市场的激烈变化，医院某个方面的竞争优势暂时非常明显但很快消失，而核心竞争力应该是在较长时期内动态使用医疗市场变化，并能为医院带来长期的竞争优势。

2.2医院核心竞争力的获得

（1）医院从外部获得核心竞争力:医院联盟，院校联盟，医院、高科技研究机构，医院、高科技公司联盟等等甚至医院之间互相兼并，这些都是医院从外界获得竞争能力的一种途径和形式。这些都有助于医院专业、管理能力的优势互补，创造新的交叉知识。能扩大规模、提高能力、优化医院配置、建立新的医院机制，构建医院新的医疗特色，提高医疗市场竞争力。

（2）医院内部获得核心竞争力:首先，医院从决策层到最基层的每一位成员，都应该意识到医院核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视、关心医院核心竞争力的培养；要分析医院现状，认真评估医院优劣势、分析医疗市场和国家卫生政策情况，识别、挖掘出医院现有核心竞争能力并加以培养。医院内部要培育核心竞争力，需要注意一下四个关键元素

A、关键元素一、医院文化:医院文化建设就是要引导员工树立起共同的信念、共同的医院价值观、共同的发展目标、共同的行为准则，进而增强医院的凝聚力、吸引力、向心力和核心竞争力。构建医院文化，发挥医院的核心竞争力，要凝练医院精神，升华医院的核心价值观；要树立个性化服务理念；要建立学习型组织；要培育团队精神；要坚持医院创新、重视学科建设；要打造良好的医院品牌。

B、关键元素二：绩效管理:现如今医院面临激烈竞争，医院的效绩管理关键在于提高管理效率和服务水平。现代医院必须建立合理、有效的效绩管理制度，激励医院职工充分发挥自己的潜能，为病人提供优质、高效的医疗服务，从而增强医院的核心竞争力[6]。

C、关键元素三：学习型:医院作为提供医疗护理服务的知识密集型机构，如果能以创建学习型医院为抓手，不仅有利于提升全员素质，有利于引领全员职工加速知识的更新，而且能够尽快的增强医院的文化底蕴和综合实力，增强医院的可持续发展，从根本上打造医院的核心竞争力[7]。

D、关键元素四：人才队伍:医院的建设与发展关键在人，特别是要更多的拥有高素质、高技术、高水平的医务人才。因此，医院只有大力推行合理的人才资源管理战略，与时俱进，积极做好人才引进、培养工作，力争打造一支高素质、高技能、高效率的人才队伍，才能使医院在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]杨栋.第三军医大学博士论文.《我国医院核心竞争力分析模式研究》,2007.5.1P19

[2]李国洪.试论医院核心竞争力研究框架[J].中国医院管理，2004年第10期

[3]徐宝瑞.现代医院的核心竞争力[J].国际医药卫生导报，2002年第17期

[4]张宝库.医院发展的关键：核心竞争力[J].中国血液净化，2004年第2期

[5]黄继刚.核心竞争力的动态管理[M].经济管理出版社，2004-2

[6]刘碧云.加强绩效管理.增强医院核心竞争力[J].企业研究，2011年4月第8期P37-38

第4篇：核心竞争力特征范文

一、公司法和专门法是政府企业治理的基础

《公司法》是任何公营和私营部门公司须遵循的基础法律,规定了公司设立、组织机构、公司与利益相关者之间关系等内容,除皇冠实体外的所有政府企业都应按照公司法注册或组成公司。专门法是对特定领域政府企业的所有权、治理和社会责任安排的特别规定,如《国有企业法》、《皇冠研究机构法》、《教育法》等。政府企业法规概要如图1所示。

图1

新西兰的政府企业法规概要

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

政府企业的股东须按照公司法行使股东权利。公司法规定的股东权利有:采用或变更公司章程;严格限制公司债务责任;授权董事编制年度报告;任命和撤换董事;批准重大交易;批准公司合并;推动公司进入清算程序;询问、讨论和批评公司经营并通过公司经营解决方案;审查公司信息;其它强制权力等。

公司法规定,董事会拥有管理公司业务和事务、以及指导和监控公司管理层的所有权力,并承担企业管理责任。董事的基本职责是忠于公司并为公司谋取最大利益,承担不勤勉和不适当地履行职责所导致的个人责任。

公司法采用了“默认董事(DeemedDirectors)”规则来约束股东按照法规来行使权力。根据公司法,没有被任命为董事但是实质上对公司行使控制权的人,可以被默认为公司的董事。被默认的董事对行使公司法规定的董事职责负有责任,并且可以对其行为所招致的公司后果承担个人责任,同时稀释或免除董事会管理公司的责任。根据默认董事规则,政府企业的股东(持股部长)及其顾问必须足够谨慎,以避免可能被认为是默认董事的行为。即使这种行为是必须的或应要求的做出的,也应该以完全透明的方式来行使。

二、所有权行使机构的功能、权力、责任及股权战略

新西兰政府建立了可称为“双所有权行使机构(或称国家股东)”的机制。即,每个政府企业有两个国家股东:财政部和有关部委,各持有50%的政府股权,有关部委的部长是持股部长中的“负责部长”,对所持有股份的政府企业起着主导股东的作用,并承担主要责任;财政部长一般是较次要的持股部长。

持股部长作为政府企业的股东,得到议会的充分授权。持股部长就本人在持股企业中的功能、权力和责任对议会负责,并接受议会或议会特别委员会的质询。持股部长是内阁成员,同时也是议会成员,由总督向行政院(ExecutiveCouncil)任命。

负责部长对政府企业组合实施日常监管,包括任命董事会成员,仅在关键问题上向财政部长咨询,并且按照惯例有在重大问题上向内阁咨询的义务。持股部长的权力是由公司法和各领域的专门法来界定的,行使这种权力的程序被设计成保证权力在透明和磋商的基础上行使。负责部长与政府企业的正式沟通对象是董事会,不是管理层。当企业出现财务危机时,财政部会介入维护股东权益。新西兰政府企业股权管理的层级结构如图2所示。

图2

新西兰政府股权管理层级结构

资料来源:根据新西兰CCMAU的RonHamilton先生来信阐述与讨论整理。

政府股权战略制定中考虑的因素有(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):政府对拥有股权的企业组合整体的主要目标;持有某一公司的目的(或谋求商业投资回报,或保证产出和服务满足公共需求,或混合目标);在政府股东目标下,现有的政府企业形态是否是保证目标实现的最好架构;各企业的生命周期阶段,是否能产生高于投资于其它领域的机会成本的回报率;政府如何尽可能地保证其目标的实现。

自1989年以来,政府较大规模地出售了一些政府资产,总出售额达到191亿美元。但后来考虑到资产出售所带来的风险和成本高于持有,所以近3年内没有再出售资产。

本届政府实行了“不出售资产”的政策,即长期持股战略。这是基于1999年政府在选举中提出的“不对国有企业实行私有化”的承诺。政府要求政府企业董事会通过配置资产来提高赢利和效率。

政府的部分持股战略体现在持有3家机场公司的部分股权和新西兰航空的大部分股权。前者是80年代出售政府股权形成的结果。后者则是政府于2002年收购的公司,当时该公司陷入财务危机(一些人认为政府是在实施紧急财政援助。引自新西兰CCMAU的Ron  Hamilton先生来信阐述与讨论)。

三、政府企业的目标、报告、审查和治理

新西兰政府在改革中逐渐探索出一套“皇冠公司模式”,将其应用于对绝大多数政府企业的监督和管理中,大幅度地提高了政府企业的绩效(政府企业的绩效提高表现在4个方面：一是取代了以前亏损巨大需要政府的财政支持的局面，现在政府企业的投资赢得大量利润，并向政府支付税收和红利；二是出现了意义重大的基于公司自有资金的再投资，显著地提高了公司效率，并创造了政府可持续持有的公司组合；三是效率和产出质量的提高为社会物质利益和政府财政利益做出了重要贡献，许多产品的价格下降而服务更接近消费者需求；四是国有企业不再是政府的财政负债，而是有生存能力的企业，是有价值资产而不是债务。参见CCMAU,  “Briefing  to  the  IncomingMinister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002)。皇冠公司模式是政府监督、控制和激励政府企业的一个框架,借鉴了有关商业公司目标、治理结构和责任体制的国际经验,强调价值创造和绩效提高。皇冠公司模式的基本框架是:政府企业董事会负有管理企业事务和业务的全部责任,向持股部长负责;持股部长对政府企业业务规划程序施加战略影响;要求董事会充分和全面的报告;CCMAU对持股部长提供建议并协助监控;其它适用于政府企业的一系列公共审查机制。

(一)公司目标

新西兰政府特别强调企业目标清晰。政府企业一般都有商业和社会的双重目标。国有企业的商业目标十分突出,社会目标则不太明显;而皇冠研究机构、皇家所有公司和皇冠实体的社会目标和商业目标一般是并重的。各专门法对相关领域的政府企业的基本目标和运作原则都有规定,如表1所示。

表1

国有企业和皇冠研究机构的法定目标类别财务目标非财务目标设定法律

资料来源:新西兰CCMAU网站,ccmau.govt.nz.

政府企业须在每年的《企业目标报告》中阐述企业的经营目标。例如对国有企业,该报告应该阐明的内容有(《企业目标报告》所应包括的内容由1986年的国有企业法规定，1992作了部分修改。根据新西兰CCMAU的Ron  Hamilton先生来信阐述与讨论整理):企业目的;采取行动的性质和范围;股本对总资产的比率及其说明;会计政策;后3年的绩效目标和判断是否达成目标的绩效评估方法;累计利润和资本储备中准备分配给政府股东的总量和比例的估计;在后3年将向持股部长提交信息种类(包括半年报中信息);企业任何一名成员接受馈赠、购买或者其他途径获取公司或其他组织股份之前的必经程序;董事会向政府寻求薪酬的任何活动(无论政府是否已同意提供这种薪酬);董事会对政府在本企业中的投资价值的估计以及再评估的时间和方式;被持股部长和董事会批准的类似事务。

(二)业务规划、报告和监控

持股部长积极参与政府企业的业务规划,向企业董事会转达政府股东的意愿(一般都是粗线条的或战略性的),并指导企业调整业务规划。政府企业董事会须向持股部长提交业务规划草案,持股部长收到草案后可委托CCMAU和财政部进行评审,并根据评审结果批准草案或提出调整意见。调整意见可由CCMAU代替持股部长向企业转达,董事会必须考虑部长的意见。当出现董事会与持股部长意见相左的情况时,董事会一般会尽量调和分歧,但不必完全配合部长,因为董事会被赋予的首要职责是公司利益最大化。在分歧无法调和的情况下,业务规划和目标报告将按照持股部长的意见调整。但是如果董事认为部长阻碍了自己的职责履行,董事就可能辞职,一些人的确如此。

按照法律,政府企业只需向股东报告财务绩效。但近年来,非财务绩效和组织状况也成为报告的必要内容,如皇冠研究机构须报告雇员结构和科研成果指标。此外,报告的要求也大大超过了公司法的规定,如年度报告必须包括附加信息;再如法律要求国有企业和皇冠研究机构提供半年度报告,但现在惯例要求也向持股部长提供季度报告。图3所示是政府企业年度报告和监控流程。

公司法对企业年度报告的最低规定是:须由两位董事签名确认,包含财务报表和审计报告的当期书面报告。年度报告应包含的内容有(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):公司业务性质变更;公司股权登记薄纪录;超过10万美元的雇员报酬;公司的捐赠;董更;所支付的审计费和其它服务费。对于非国有企业的政府公司,公共财务法还要求年度报告包括:年度财务报表的一系列详细要求;年度财务报表须附加由董事长或首席执行长(ChiefExecutive)签署的责任说明。

图3

新西兰的政府企业年度监控流程

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

根据专门法规定,国有企业和皇冠研究机构须在公司财政年度前半年结束后两个月内向持股部长提交半年度报告。半年度报告的内容涉及公司在半年中的运营情况和公司目标报告要求提供的信息。季度报告是每个公司须提供的,必须在季度结束后一个月内提交,内容包括未经审计的财务报告、绩效说明、财务统计概要,也可以包括非财务的绩效信息。表2列出了政府企业监控措施及其适用对象。

表2

政府企业监控措施一览

资料来源:RonHamilton,“MonitoringGovernmentCompanies”,“国有企业中国家股权的管理:十六大以后的改革议程”研讨会资料。

(三)审查

除了上述报告和监控程序,还有对政府企业的其它“审查”机制。主要有:

议会审查制度。议会财政和支出委员会向一些特别委员会(包括自己)分派执行财务审查的责任,特别委员会须对每一个政府企业进行关于财务绩效和运营的财务审查,并向议会反馈相应报告。特别委员会所执行的财务审查,范围可以包括从简要查看公司责任文件一直到详细深入的审查,甚至包括传唤并公开质询政府企业的董事和高级管理层。负责部长也可能被传唤问及政府企业事务。

政府企业须向议会提交讨论的文件包括:每个国有企业和皇冠研究机构的规则(如章程)及其修改;每个企业的《企业目标报告》及修改;每个企业的年报和半年报,包括财务报表和审计报告;持股部长指导政府企业修改其《目标报告》的任何告示的副本,或公司董事会向持股部长提交的修改《目标报告》说明的副本;持股部长决定国有企业或皇冠研究机构分红规模告示的副本。

总审计长(Auditor-General)承担政府企业的审计,并接受邀请对任何政府企业或董事展开关于资金使用的调查。总审计署是由议会根据2001年公共审计法建立的法定机构,隶属于议会。总审计长由总督根据议会推荐任命,独立于政府,向议会报告,任期7年。根据国有企业法、皇冠研究机构法和公共财务法,总审计长承担政府企业的审计。但总审计长可以同意企业聘用其它审计机构。此外根据2001年的公共审计法,总审计长可接受邀请对任何政府企业或董事展开企业资金使用情况的调查,例如最近3年持股部长已两次邀请总审计长进行这类调查(分别是航空公司和ESR公司)。

公务信息法和政府监察官员法。1982年的公务信息法要求政府企业及关联公司、持股部长披露应该披露的信息,规定了范围有限的保留信息(如商业机密信息)。1975年的政府监察官员法规定,监察官有权调查企业管理层的履行管理职责时的决策、建议、行为或失职。

(四)治理和董事会任命

所有政府企业的治理结构都是相同的,即负责部长任命董事会成员来监督企业管理层。这是按照公司法、专门法和每个公司章程的规定来实行的。

董事会的主要责任是代表股东监督公司,保证公司的正常运转和财务健康。对按照1993年公司法设立的政府企业,董事被要求承担与私营部门公司董事同样的责任(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):任命、管理和监控首席执行长;指导公司建立远景目标,以增加股东价值并保证公司长期的健康发展;制定和监督公司战略;风险管理;批准重要投资和收益分配;保证公司经营符合法规要求;指导公司处理与其它利益相关者的关系;与股东商议《企业目标报告》;制定业务规划;促使管理层达到目标报告和业务规划中的绩效指标要求;建立适当的治理结构;承担与公司法所规定的私营部门董事相同的职责、义务和责任。

内阁1999年10月批准了政府企业的董事会成员任命程序,要求负责部长按照内阁批准的任命程序,任命技能最好的候选人,并保证任命中没有棘手的利益冲突。如图4所示。该程序的主要特点是(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):(1)CCMAU评估和筛选有意者和被推荐人员,建立潜在董事数据库;(2)CC?MAU与公司董事长和负责部长正式评估技能要求和职位空缺;(3)董事任期一般为3年,董事任期满的时间主要是3、6、9月份;(4)CCMAU检查其数据库并向其他政府部委(如妇女事务部、太平洋岛屿事务部等)寻求提名,负责部长则向政府核心决策小组寻求合适候选人的提名;(5)潜在候选人的能力和技术须与要求相符,优先的候选人由部长识别,并在考虑任命之前给予完成约定勤勉程序的机会;(6)约定勤勉程序(DueDiligence),在任命提名之前,候选人有机会了解公司的运营、董事会考虑的潜在问题、与其他董事会成员及高级管理层的工作关系,可能的利益冲突会被提出并被认真考虑;(7)负责部长做出任命决定,被任命者收到授权书。

董事会绩效评估在持股部长对董事和董事长的继任、更换和薪酬决定中具有重要的作用。董事会绩效衡量标准包括(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):企业目标报告中的目标是否完成,符合财务和非财务目标;使业务规划与部长期望相一致;良好的社区关系;与买方机构的良好关系;为特定资本项目开发业务等。

图4

新西兰政府企业董事任命程序

资料来源:CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument.

董事的薪酬基线(即支付方法和年增长比率)由内阁决定或批准(增长比率一般很小，最近一次是在1997年批准的),持股部长每年批准董事的薪酬总额,董事会在部长批准的薪酬总额范围内有进行分配的自主权。

四、中间机构的作用

新西兰的皇冠公司监控建议机构(简称CCMAU)在政府企业的治理和监控中起到了积极的作用。CCMAU根据内阁指示于1993年建立,基本功能是向国家股东提供高质、及时、准确的企业运营报告和保护股东利益的建议。CCMAU由财政部所有,与财政部有行政隶属关系,如财政部任命CCMAU的执行长,并监督财政部在CC?MAU中的股权利益,但CCMAU在运营上是独立的,与财政部无关。CCMAU由议会拨款资助(类似于政府部门),但也从提供建议中获取收入。CCMAU分别与国有企业持股部长和皇冠研究机构持股部长签订了顾问合同,向持股部长提供独立的建议(CCMAU目前监控了38家政府企业。合计净资产98亿美元，总资产179亿美元。2001年这些政府企业的总收入达到77亿美元)。CCMAU的利益相关者和运作模式如图5所示。

图5

CCMAU的利益相关者和运作模式

注:CRI———皇冠研究机构

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

CCMAU认为“成功企业”意味着企业至少要维持价值(与风险贴水后的投资资本成本相抵),并在适当情况下提高价值(回报超过风险贴水后的投资资本成本)。在此原则指导下,CCMAU的许多活动侧重于使其监控的政府企业在实现一定社会目标的同时,创造公司价值。CCMAU在监控政府企业中的主要作用是(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):(一)提出监控建议。与财政部共同审阅政府企业的《企业目标报告》和业务规划草案,向持股部长提出意见;协助持股部长设立考核基准或绩效测定目标;协助持股部长监控政府企业的绩效。

(二)所有权行使建议。在政府企业的战略目标、重大事务、投资、核心业务界定、资本结构和红利政策、经营活动商业评估、多元化、重组和政策影响方面向持股部长提供建议。

第5篇：核心竞争力特征范文

[关键词]惊恐障碍；心理特征；心率变异性；迷走神经；交感神经

[中图分类号] R395.4 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）11（a）-0033-04

Expression and clinical significance of psychological characteristics and heart rate variability in patients with panic disorder

LIU Xiu-li1 YANG Cheng-jia2 CHEN Li-yong3

1.The First District of Female，Mental Hospital of Guangzhou Civil Administration Bureau in Guangdong Province，Guangzhou 510430，China；2.The First General Department，Huifu Branch of Guangdong Provincial People′s Hospital in Guangdong Province，Guangzhou 510120，China；3.The Sixth District，Mental Hospital of Guangzhou Civil Administration Bureau in Guangdong Province，Guangzhou 510430，China

[Abstract]Objective To discuss the expression and clinical significance of psychological characteristics and heart rate variability in patients with panic disorder.Methods Sixty patients with panic disorder treated by Guangdong Provincial People′s Hospital from June 2013 to December 2014 were selected as the study group，and another sixty healthy people for physical examination in Guangdong Provincial People′s Hospital during the same period were selected as the control group.Both the two groups were given psychological questionnaire，and the heart rate variability was compared and analyzed by heart rate variability spectrum.Results The patients in the study group had different level of anxiety，and the differences were statistically significant compared with those in the control group （P

[Key words]Panic disorder；Psychological characteristics；Heart rate variability；Nervi vagus；Sympathetic nerve

惊恐障碍（panic disorder，PD）是焦虑症急性发作期，主要是指反复出现出汗、震颤、心悸等自主神经症状，患者多伴有失控、濒临死亡等强烈感受，考虑问题时总会对可能出现的结果产生恐惧，典型临床症状表现为患者PD发作时存在不可忍受的失控感及濒死感，多数伴有胸痛、心悸不适、过度换气、呼吸急促、出汗、头晕、手足发麻及颤抖等症状，以上症状持续时间为5～20 min，可自行缓解或突然性发作[1]。相关研究表明，PD患者病情的发展与其心理特征存在较大关联，患者发病时多处于心理应激状态，超过机体可耐受程度后容易发展为心理、生理，不利于患者健康[2]。也有研究称，自主神经系统疾病致死率与心率变异性（heart rate variability，HRV）间关系显著，HRV可反映神经功能状态及活动，是评定机体自主神经功能活动的指标之一[3]。本研究主要对PD患者心理特征与HRV特性间的关系进行探讨，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取2013年6月～2014年12月广东省人民医院（以下简称“我院”）接收的60例PD患者为研究组，其中男25例、女35例，年龄为27～62岁，平均（44.67±5.22）岁。选择标准：①符合《中国精神障碍分类及诊断标准》（第3版）[4]中PD相关诊断标准；②年龄为20～70岁；③入组前汉密尔顿焦虑量表（HAMA）评分≥14分；④惊恐发作次数≥3次/月，或病情首次发作后害怕再次发作焦虑状态持续时间≥1个月；⑤本研究均经我院医学伦理委员会审核批准后进行，患者均签订知情同意书。排除标准：①存在抑郁症、恐惧症、躯体式障碍等精神疾病等激发惊恐发作者；②因心脏病、癫痫、甲亢、自发低血糖等躯体疾病发作后激发惊恐发作者；③内分泌、心、肝、肾等严重疾病者；④存在药物或酒精依赖史；⑤妊娠期或哺乳期女性。

另选取健康人员60例为对照组，男26例，女34例，年龄为（39.25±6.72）岁。选择标准：①年龄为20～70岁，性别不限，小学以上学历；②HAMA评分

1.2方法

1.2.1心理特征评定方法 本研究受试者均借助HAMA量表[5]及HAMD量表[5]评定患者的心理特征情况。①HAMA量表：该量表由Hamilton 1959编制，量表共14个项目，均采用5级评分法进行评定，0表示无症状，1表示轻，2表示中等，3表示重，4表示极重；总分29分存在严重焦虑。HAMA分界值为14分，将>29分判定为重度焦虑、22～29分判定为中度焦虑、15～21分为轻度焦虑、≤14分为无焦虑。②HAMD量表：该量表为1960年Hamilton编制并修订，共包括24个项目，其中大部分项目评分采用5级评分法，以0表示无，1表示轻度，2表示中度，3表示重度，4表示极重度；少数项目采用3级评分法，以0表示无，以1表示轻到中度，以2表示重度；总分35分表示严重抑郁。本研究所用量表回收有效率均为100%。

1.2.2 HRV特性测定方法 借助心率变异分析x对受试者HRV情况进行检测分析，本研究所用仪器均选自深圳市杰纳瑞医疗仪器股份有限公司。均选择9：00～11：00时间段内进行检测，提醒受试者检测前2 h内不能进行饮食，测试者应为受试者提供明亮、安静、温度、湿度等适宜的室内环境，受试者可采取坐姿，确保姿势舒服，待受试者适应测试室内环境后进行检测。检测时将受试者左手示指使用带光探头夹住，提醒其睁开眼睛，可将视线放在室内墙壁或物品上不可观看检测设备图像，避免出现波动影响检测结果。对受试者时域分析R-R间期标准差（SDNN）、间隔5 min间期标准差（SDANN）、相邻R-R间期差异≥50 ms百分数（PNN50）、相邻R-R间期差值均方根（RMSSD）以及频域分析高频功率（HF）、低频功率（LF）、极低频功率（VLF），并计算低高频功率比（LF/HF）。本研究所有受试者HRV检测及分析均由一位医师进行，其他均为辅助人员。

1.3统计学方法

本研究所有数据均借助SPSS 18.0统计学分析软件包建立数据库进行统计处理，计数资料用率（%）表示，采用χ2检验，等级资料采用秩和检验；计量资料用x±s表示，采用t检验，以P

2结果

2.1两组患者心理特征各指标水平的比较

对照组共6例（10.00%）存在抑郁症状，研究组患者轻度抑郁占比较高，无严重抑郁。对照组抑郁人数及严重程度分布情况等方面与研究组比较差异有统计学意义（P

2.2两组HRV特性各指标水平的比较

对照组SDNN、SDANN、RMSSD、PNN50时域分析指标及HF、LF、VLF、LF/HF频域分析指标水平与研究组比较均较高，差异有统计学意义（P

3讨论

PD属于精神症状的一种，主要原发症状表现为反复惊恐、反复发作，该疾病发作存在不可预测性，未局限于特定情景，随时随地可发病，对患者的日常生活及自身健康造成极大影响[6]。相关研究认为，PD患者心理特征与其HRV特性各指标方面存在关联，两者均会对其病情复发产生影响[7]。心理特征是指个体自身存在不同程度的焦虑、抑郁症状，通过对其心理特征进行分析，可了解其自身疾病治疗信心及心理状态对病情发展的影响[8]。HRV主要是指个体心博期间存在的轻微差异，主要由机体交感神经及副交感神经支配对自主神经造成的量化改变，即患者心率表现出的快慢差异，在对其交感系统相互作用进行研究中HRV各指标的应用十分重要，通过HRV检查可快速反映机体的自主神经功能，且该检查属于无创检查，容易被患者接受[9-10]。

本研究结果显示，PD患者抑郁程度与对照组比较差异明显，PD患者均存在焦虑症状与对照组比较差异显著，可看出，PD患者因自身病症导致患者心理特征表现为不同程度的焦虑、轻度抑郁，较健康群体相比心理状态较差。对PD患者心理特征进行分析后发现，其焦虑、抑郁程度可能与其疾病程度存在关联，患者发病时对外界事物具有强烈排斥感、恐惧感，多处于害怕、逃避等状态，会在一定程度上加重其抑郁、焦虑程度。有学者研究认为[11]，PD患者心理特征会对其临床预后造成很大影响，焦虑、抑郁程度越严重其心率变化程度加剧，会增加患者出现心血管疾病的风险。上述研究与本研究存在一定关联，因此应对PD患者的心理特征进行分析，以减轻其焦虑、抑郁程度，改善预后。

相关研究称[12]，HRV是目前临床评定人体自主神经功能的重要指标之一，在临床已得到广泛应用，效果较好。HRV主要反映机体自主神经系统迷走活性与交感神经活性间平衡协调关系，主要表现为正常体内环境下交感神经处于兴奋状态可使机体心率加快，迷走神经处于兴奋时会减慢心率。HRV测定主要采用时域分析及频域分析两种方法进行，其中时域分析指标SDNN、SDANN主要反映机体自主神经系统调节心率的效果，RMSSD、PNN50则反映机体迷走神经对心率的整体调控效果。频域分析可直接反映迷走神经与交感神经对心率的共同调控效果，因此，进行HRV测定可了解机体血管疾病演变，对改善PD患者的预后十分重要。

相关研究表明[13]，人体正常状态下，迷走神经与交感神经处于协调状态，可共同维持心跳节律在正常水平，若此状态失衡，会导致机体心率出现异常改变。相关学者研究证实[14]，PD患者HRV检查中RMSSD、PNN50以及LF/HF水平显著低于健康组；与本研究结果类似，对照组时域分析指标及频域分析指标水平均高于PD患者，表明PD患者迷走神经、交感神经状态不协调，心率情况存在变异特性。相关研究认为[15]，PD患者心理状态与心率特异性存在相关性。本研究结果与上述研究相似，PD患者心理焦虑、抑郁及HRV情况与健康群体比较均存在较大差异，可发现PD患者病情反复发作会对其心理状态造成不良影响，若患者焦虑、抑郁症状加重也会在一定程度上对患者心率水平变化造成干扰。

综上所述，PD患者均存在不同程度的焦虑、抑郁，且迷走神经功能明显降低、自主神经功能处于紊乱状态，不利于患者预后，应采取相关措施改善患者预后。

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第6篇：核心竞争力特征范文

关键词:增强 核心竞争力

我国入世后,面对越来越激烈的竞争,企业要获得持续竞争优势,培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。

1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和伦敦商学院教授哈默尔(G. Hamel) 在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为,核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有,而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征,以及企业如何增强核心竞争力。

一、核心竞争力的基本特征

明确核心竞争力的基本特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次,核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后,一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。

我认为除了以上主要特征以外,核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的,而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能,这也是为什么一家企业的核心竞争力,不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说,核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产,它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品,而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外,企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的,它不仅由技术因素决定,而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源,同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的,在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化,因此与企业拥有的实物资产不同,核心竞争能力难以从企业主体中分离出来,一旦形成就较为稳定,与竞争对手之间形成质的差别。

二、企业如何增强核心竞争力

由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发与增强核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。

第一,企业核心竞争力必须有资源的独具性

对企业而言,若要生存就必须具有一定的竞争力,竞争力只存在程度的差别,而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能,是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术,例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等,只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力,是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性,没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以,独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的,或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势,还要保持你这种独具性的持续优势,如果独具性能够与持续性联系在一起,那么,这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。

第二,必须进行企业资源的有效整合

核心竞争力是以资源为基础的,但并不是所有的资源都是有效的,如果仅仅是大量的资源堆砌在一起,而不是有效整合起来,那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调,无论企业的先天条件多么好,其优势都难以真正发挥,更难以持续保持,核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合,资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等,当然还包括企业文化资源。

第三,增强企业能力

第7篇：核心竞争力特征范文

【关键词】供应链 核心竞争力 要素 形成机制

20世纪90年代以来，有关核心竞争力的研究已经成为企业管理学的一个研究热点。目前，众多学者认为企业核心竞争力的主要来源于企业的内部，是企业所拥有的特定的、非常稀缺的、难以复制的资源，或者说是企业以及企业的员工或者管理者拥有某些特有的能力。但是随着市场竞争由基于企业逐步向基于供应链转变，供应链核心企业越来越重视供应链的构建与管理，供应链管理被看作企业获取竞争优势的一种重要竞争战略。本文提出基于供应链的核心竞争力的概念，以期对供应链环境下企业核心竞争力理论框架的建构进行有益的尝试。

一、基于供应链的核心竞争力的内涵及特点

Prahalad和Hamel（1990）定义核心竞争力为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。“协调”和“整合”是核心竞争力形成过程中的关键点，因为核心竞争力的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌，而需要管理的渗透。基于供应链的核心竞争力是指供应链核心企业通过实施对供应链进行有效规划和管理，整合供应链内部资源形成的快速反应市场（潜在）需求、更高效地产生价值的能力。从本质来看，基于供应链的核心竞争力体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中，整合能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。由于供应链是一种动态联盟，因此，基于供应链的核心竞争力除了具有核心竞争力的一般特征外，还具有动态性等特征。其特征主要包括以下方面。

1、动态性

一方面，供应链本身是动态的，其各个节点企业是根据最终顾客的需求而动态组合在一起，共同满足用户的需求。另一方面，供应链管理战略要求链上各节点企业不断根据市场需求发展核心竞争力，持续不断地积累、培养、开发、运用、扬弃企业的资源和能力，形成循环往复的增强回路。因此，其核心竞争力也在这一过程中不断变化，呈现动态特征。

2、整合性

基于供应链的核心竞争力是供应链核心企业整合企业内外部资源而形成，如果没有有价值资源的整合，供应链管理战略就不可能有效得到实施，更难以形成核心竞争力、获得竞争优势。

3、价值性

基于供应链的核心竞争力是富有战略价值的，它能使供应链更为高效，更好地为最终顾客提供独特的价值和利益，从而为链上的企业创造更高的价值，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。

4、独特性

基于供应链的核心竞争力是核心企业与其相关企业在发展过程中长期培育和积淀而成的。对供应链资源进行整合的能力会由于参与企业的不同，而导致形成途径、内容和环境不同。这种特殊氛围和特殊文化，是企业所独具的，也是其他企业难以复制的。

5、延展性

基于供应链的核心竞争力能应用于多种产品和服务，并对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。

二、基于供应链的企业核心竞争力的形成要素

根据以往对企业核心竞争力的研究，学者们将研究重点主要放在企业内部，普遍认为企业核心竞争力主要由技术、管理、文化三个要素构成。而基于供应链的企业核心竞争力在本质上体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，因此，在研究基于供应链的企业核心竞争力时内外部环境也应是核心竞争力的一个要素。

1、技术要素

技术要素不仅包括农产品加工企业在进行产品生产过程中的技术软件和技术硬件所组成的专业系统，包括技术专利、技术诀窍、技术资料和工艺文件、技术装备及其配套设施等；同时，也包括作为供应链核心企业所应据有的供应链构成与控制技术。

2、管理要素

管理要素是企业的无形资源，它由企业的管理模型和管理信息所组成。它通过组织机构、规章制度等方面，来组织、协调企业内外众多复杂关系，对企业的生产和经营活动进行管理，实施各项管理的职能。因此，管理要素是基于供应链的企业核心竞争力形成和发展的不可缺少和不能替代的整合要素。

3、文化要素

供应链核心企业应该对该供应链上其他企业进行协同管理，以提高供应链效率。在这一过程中必须进行跨企业文化的管理，通过企业文化的相互认同，才能协同运作，形成战略联盟。因此，企业文化成为基于供应链的核心竞争力的一类无形要素。在企业文化中占主导地位的是企业价值观念，它通过影响企业员工的行为和偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展同步，甚至是领先当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的优势。

4、环境要素

供应链核心企业十分重视对内外部资源的整合，其企业的生产与绩效很大程度上取决于内外部资源的整合程度。企业的外部资源主要包括社会资源、行业资源和外部竞争资源等。对核心企业来说，供应链上相关企业的生产、管理资源是最重要的外部资源。核心企业的内部资源与这些外部资源通过供应链管理方式协同运作，形成一个有机整体，进而形成基于这一特定供应链的生产、管理能力。

三、基于供应链的企业核心竞争力的形成机制

企业核心竞争力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，企业可以通过自己的主观努力，加速核心竞争力的形成和强化过程，这就是企业核心竞争力的培育。系统论认为，机制是构成系统要素之间的本质联系。因此可以把基于供应链企业核心竞争力形成机制理解为在供应链环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务过程和管理过程，从而使企业形成培育核心竞争力的有机体系。它主要涉及企业核心竞争力形成要素的获取和对这些要素的不断创新与整合。

基于供应链的企业核心竞争力的形成过程如图1所示，它经过三个步骤完成基于供应链的企业核心竞争力的构造。

第一步是获取要素。核心企业通过内部培育、企业合作等手段获取实施供应链管理的各种要素，主要包括供应链构成与控制的各种技术的获取、跨企业管理的方法和制度的获取，为各节点企业共同接受的企业文化的建设等。

第二步是基于供应链的创新，企业创新是企业核心竞争力产生的关键，也是企业核心竞争力的根本标志和独特性的表现。供应链具有选择性、动态性、复杂性和虚拟性等特征，因此，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中；另外，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合联接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。因此，以往基于企业内部资源管理的静态管理模式必须根据供应链的动态性等特点进行技术创新、管理创新、制度创新或组织创新。

第三步是基于供应链的管理整合，主要包括内部整合和内外整合。在企业创新的基础上对有关要素进行有效整合，企业核心竞争力才能够形成。企业核心竞争力具有整体性，要求企业核心竞争力要素达到最佳或比较合理的动态组合，企业不断创新使得形成企业核心竞争力的要素不断改变，形成企业核心竞争力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合创新后的要素，使其贡献于企业核心竞争力这个整体。相比企业内部整合来说，由于供应链是一种跨企业的结构，核心企业更要对各企业之间的管理功能、管理系统、组织结构、生产资源进行整合，通过这种外部整合才能使相关节点企业更有效地进行运作，形成区别于其他供应链的管理模式，最终构成独特的基于供应链的企业核心竞争力。

企业通过基于供应链的核心竞争力要素的获取、创新与管理整合构成了基于供应链的核心竞争力不断形成与提升的机制系统，并贯穿于企业核心竞争力培育与提升的整个过程。在这一机制中各种要素是基于供应链的核心竞争力的基础和载体，创新是核心竞争力形成机制的关键，没有创新就没有所谓的独特性；管理整合是基于供应链的核心竞争力的转化器多种要素、技术和文化的简单堆砌不能形成基于供应链的核心竞争力，必须通过管理行为的介入，才能实现各部分相互之间的协同性，完成功能上的耦合，从而形成系统化的、强化的显著优势。

四、结论

随着社会分工的细致化，相关企业间的关系由竞争走向战略合作，它的生产经营效果越来越取决于它所在的供应链的整体效率，对供应链进行控制和改善的能力成为企业的一种至关重要的关键成功因素，由此，基于供应链的企业核心竞争力得以提出。本文对基于供应链的核心竞争力的形成要素和形成机制进行了初步研究，认为基于供应链的核心竞争力有4个形成要素，分别是基于供应链的技术要素、管理要素、文化要素和环境要素。企业通过对以上4个要素进行获取、基于供应链的创新以及基于供应链的管理整合三个阶段形成基于供应链的核心竞争力。

（注：本文受湖南农业大学青年基金项目“农产品加工企业核心竞争力研究”资助，基金编号：05QN31）

【参考文献】

[1] 马士华、林勇：供应链管理[M].机械工业出版社，2005.

[2] 张智：企业竞争力形成的价值体系[J].生产力研究，2008（2）.

[3] 俞安平：时基竞争供应链联盟的核心竞争力探究[J].南京社会科学，2007（5）.

第8篇：核心竞争力特征范文

1.核心竞争力的定义。“核心竞争力”一词首先由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary.Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上所合作发表的《公司的核心竞争力》（CoreCompetenceoftheCorporation）一文中正式提出，意指“组织中的积累的学习能力,特别是如何协调不同生产技能和集成多种技术流派的学习能力,它是组织内部知识的汇总,特别是关于如何协调不同的技能和融合多种技术的汇总。”

2.核心竞争力的特征。核心竞争力具有以下显著特征：1.独特性。核心竞争力即在同一利益（目标）竞取关系中，一组织相较其它组织所拥有的独特技术或优势，这种技术或优势在特定时间内难以被竞争对手所完全模仿或掌握；2.整合统领性。核心竞争力渗透于组织内文化、技术、理念及机制等各方面，是对这些要素的整合并在组织各项竞争能力中起统领作用；3.不可交易性。即核心竞争力无法作为一种可剥离的要素在市场中实现交易；4.相对持久性。即核心竞争力应具有适应外部环境的不断变化的应变能力、学习能力和创新能力，确保不是短暂的存在,而是保持相当长的一段时间,直到外部环境发生较大的变化；5.动态性。即组织的核心竞争力并非一成不变，为避免因竞争对手经过不断的学习和创新、适应变化的环境而逐步缩小差距,直至完全超越,组织应保持对其既有核心竞争力的持续创新、重组与提高。

二、示范性高职院及其竞争探讨

在回答示范性高职院的核心竞争力是什么这一问题前，首先应明确示范性高职院“为何”、示范性高职院要竞取“何物”，继而探讨在竞取目标过程中的竞争对手“为何”，最后再对示范性高职院的核心竞争力做出界定。

1.示范性高职院为何？示范性高职院，即高等职业院校中“办学定位准确、产学结合紧密、改革成绩突出、制度环境良好、辐射能力较强”，在“深化教育教学改革、创新人才培养模式、建设高水平专兼结合专业教学团队、提高社会服务能力和创建办学特色等方面取得明显进展”并对同类型其他高职院校的改革与发展能起到示范引领效应的一部分院校。

2.示范性高职院竞取何物？示范性高职院首先肩负着是高等职业教育的办学使命，即培养高素质、技能型专业人才，服务经济社会发展。另一方面，示范性高职院的“示范性”定位又决定了其对同类型高职院校应起到的示范引领职责。因此，示范性高职院的竞取目标可以分为以下三个层次：第一层次，生存，即实现学校自身的存续。本层次目标是维持学校办学存续的实体性要素，具体可以分解为稳定且规模合适的校区基本建设、稳定持续的资金来源、稳定且规模合适的人力资源队伍、稳定持续且规模合适的招生人数以及足够数量的教育教学仪器设备等。本层次的竞取目标属于基础性目标。第二层次，发展，即实现高等职业教育的办学宗旨。

本层次目标是全体高等院校在确保自身存续安全后，通过竞取各级各类政策支持、经费等资源投入，保证组织各项职能正常运转、履行其包括为我国现代农业、先进制造业、现代服务业等行业企业培养大量高素质、技能型专门人才，积极服务区域经济社会发展等在内的办学使命并实现其进一步发展的阶段性目标。本层次的竞取目标属于外延扩张与内涵建设并举、以外延扩张为主的竞取目标。第三层次，卓越，即实现示范引领效应。本层次目标为部分率先改革并发展起来的高职院校为了更好的实现办学宗旨，在办学中对原有办学体制机制进行全方位创新，形成带有自身鲜明特色的，可供学习、参考、借鉴、推广的高职教育建设新范式，并对同类型院校、所属地区、产业行业的发展有较强带动提升作用。本层次目标应建立在高职院校较好的实现了第二层次竞取目标的基础上，属于高职院校改革发展过程中外延扩张与内涵建设并举、以内涵建设为主的竞取目标。对于已进入“示范性建设”阶段的高职院而言，上述竞取目标是同时并存的，即实现低一层次竞取目标而进入高一层竞争层次后并不意味着低一层次目标的永久牢固，相反，示范性高职院应时刻保持对前两层次竞取目标的高度重视，因为只有学校自身的存续与发展不断得到巩固，才谈得上追求卓越。

3.示范性高职院的竞争对象为何？在上述三层次目标中与示范性高职院存在竞争关系的对象绝大部分集中在高等教育领域，少部分分布在政府、企业、社会培训机构等领域。本文将集中在高等教育领域进行对示范性高职院竞争对象的界定。一是广义的高等教育层面。在该层面，示范性高职院所面对的竞争对手既包括全体高职院校，也包括研究型大学以及地方性本科院校。二是狭义的高等职业教育层面。在该层面，示范性高职院所面对的竞争对手即全体高等职业院校。对竞争对手采取“广义定位”的策略可以避免遗漏潜在竞争的可能性，还可以为示范性高职院确立“高标准的大学”榜样，而不至于因过于追求高职特色而失去至关重要的“大学内涵”。而对竞争对手进行“狭义定位”，将竞争的目光完全锁定在高职院这一群体，则可以使示范性高职院校“心无旁骛”，专心于自身的办学使命，避免因同时在两个层面竞争而背离应有的办学宗旨。

三、示范性高职院的核心竞争力

1.示范性高职院的核心竞争力。“示范性高职院的核心竞争力”这一概念由此可以界定为“在高等教育领域，为实现培养高素质、技能型专门人才、服务区域经济发展等办学目标而对现有硬件资源（土地、资金、师资队伍、教学仪器等）及软件资源（制度、职能机构、校园文化、社会声誉、公关渠道等）加以优化配置、合理利用，以获得持续性的竞争优势，并将其成功的改革实践理论化为可供同类型院校借鉴、参考、学习、推广的高职教育发展范式的能力。

2.示范性高职院的核心竞争力的特征。(1)价值优越性。指示范性高职院的核心竞争力是为其在长期竞争中处于优势地位的保证，是其获得关键性利益与价值的能力。核心竞争力的价值优越性不仅仅表现在其为示范性高职院带来的经济效益，更多的是其为社会所创造的社会价值；(2)资源整合性。指示范性高职院的核心竞争力是对院校所占有的各项资源的综合配置与运用，渗透在院校运转的方方面面，无法从实体要素中剥离，但又在院校的各项能力、资源中发挥统领性作用；(3)不可交易性。指示范性高职院的核心竞争力不同于“有竞争力的师资队伍”或是“有竞争力的实训设备”等，是无法通过市场机制下的交易（引进）获得的，而应通过长时间、有意识的定位与培育来形成；(4)相对持久性。指示范性高职院的核心竞争力一经形成，就具备应对外部环境变化的适应能力、学习能力以及创新能力，除非外部环境发生重大变化，否则示范性高职院的核心竞争力在短期内就不会轻易变动；(5)动态变动性。指示范性高职院的核心竞争力形成后并非一成不变，会因其它高校对其核心竞争力的学习、模仿甚至超越而发生“损耗”。因此示范性高职院应保持对其核心竞争力的调整与创新；(6)特色鲜明性。指示范性高职院的核心竞争力是其区别于其它本科类院校及高职院校的关键特征，是示范性高职院从同类群体中脱颖而出的核心识别性。同时其核心竞争力难以为其他院校所简单模仿、照搬照套，也保证了自身的不可替代性以及相对持久性；(7)示范引领性。指示范性高职院的核心竞争力在具备前述较为“共性”的特征外，还应具备可供其它高职院校学习、借鉴、参考的特性，通过对自身成功、成熟的建设范式的推广，为高职教育发展与改革创新树立典范，对区域经济发展起引领带动作用。

四、示范性高职院核心竞争力的提升路径

示范性高职院核心竞争力的构建与提升涉及学院工作的各层次、各领域，是一项系统的工程，应在以下几方面着手：

1.培育“核心竞争力”意识。培育核心竞争力的意识是形成和提升核心竞争力的前提。示范性高职院首先应对自身的发展及所要竞取的目标作出明确的界定，在理念层面强化“竞争”及“核心竞争力”的意识，并将这种意识贯彻于学院工作与教职员工的各方面、各层次，将之融入校园文化之中，形成有利于核心竞争力培育与提升的氛围。

2.注重领导集体的能力建设。高职院校建校历史较短，尚处于内涵建设初期，示范性院校的建设应以院校领导集体为核心推动。因此，领导能力建设就成为示范性高职院提升其核心竞争力的重中之重。院校领导集体应注重坚持学习掌握高等教育、高等职业教育最新理论成果，掌握了解产业行业最新发展动态，创新掌握和运用高教管理理论，在示范性建设中能够以开阔的办学视野、战略性的决策思路担负起把握院校发展机遇，指导课程、专业改革、人才队伍培养与建设等重任。

3.强化三支队伍的建设。强化教学科研、党政管理、技能保障三支队伍的建设，在教学科研队伍的建设中通过内部培养、外部引进以及聘任兼职教师、来自行业企业的能工巧匠等手段，实现双师结构不断优化、双师素养持续提升、队伍总量动态稳定；在党政管理队伍的的建设中应以提升队伍的专业化为目标，逐步实现按需设岗、专职管理；在技能保障队伍的建设中，应提高质量、精简队伍、提升效能，为学院发展提供有力的支撑与保障。

4.坚持特色发展路径。特色是形成核心竞争力的关键，找准特色的发展路径有助于示范性高职院在某一领域形成独特的竞争优势，不断强化这一路径则有助于示范性高职院在该领域处于持续获取竞争优势的领先地位。

5.彰显示范性宗旨。“示范性”特质是示范性高职院核心竞争力的核心价值，同时也是示范性高职院区别于一般高职院的核心特征。示范性高职院在培育和提升核心竞争力的过程中应充分平衡“示范引领性”与“特色鲜明性”两特征之间逻辑上暗含内在的张力，在维持好核心竞争力特色性持续有效，难于模仿的前提下，将办学经验、改革实践等成果加以理论化，形成办学改革范式，不断增强示核心竞争力的示范价值性。

第9篇：核心竞争力特征范文

经济市场发展背景下，企业之间的竞争是全面性的，企业文化建设是保障企业占据市场发展优势的重要力量，只有加强企业的文化建设，才能保障企业的核心竞争力提高。缺乏了独特的企业文化，企业就很难在市场中进一步的发展，企业文化建设和其自身的经济发展也有着紧密关系，尤其是处在当前的经济发展环境下，创新企业文化就成为企业市场竞争力提高的基础。

一、企业文化与企业核心竞争力的内涵

（一）企业文化的内涵结构及功能展现

企业文化是特定的文化背景下的产物，和时代的经济以及政治文化环境有著紧密的联系，企业文化一旦形成就会有社会文化的影子。企业文化是在长期的发展经营当中所形成的，其核心就是核心价值观，企业的文化不只是管理的方法，也是管理方法的理念。企业文化作为指导约束企业整体行为以及员工行为的价值理念，所包含的内容是比较多的，其中有行为准则以及价值观等意识形态和物质形态。企业文化的结构是多层次构成的，在物质层次上就是物质文化，是企业职工创造的产品以及各种物质设施所构成的器物文化，是以物质形态为主的表层企业文化。而在企业的文化制度结构层次上就是制度文化，其中就包含着领导体制以及组织机构和管理机制几个重要的层面。企业文化结构当中的行为层面就是行为文化，是员工生产经营以及学习娱乐当中所产生的文化现象。再有就是精神文化，其在企业文化当中处在核心位置，是物质文化和行为文化的升华，也是企业的上层建筑。

企业文化的功能是多样的，其中的导向功能是比较突出的，企业文化能够引导企业的员工价值取向和行为方式，从而和企业的发展目标相趋近，在企业文化的管理理念引领下，企业的员工就会不断的追求卓越挑战极限，对实现企业的发展目标有着积极促进作用。企业文化的功能还体现在凝聚方便，在企业文化的作用下，使得员工有饱满的工作激情，促使其产生奋发向上的动力，企业文化核心是确立的共同价值观，给员工带来了荣誉感以及成就感使其精神上能获得满足。企业文化自身也有着鲜明的特征体现，其在群体性以及人文性和经济性等层面都比较鲜明。

（二）企业核心竞争力的内涵及特征体现

企业的核心竞争力主要是企业在一定时期中所保持的竞争优势动态平衡，这就包含了几个重要的要素，也就是文化力和管理力以及技术力，在这些要素的结合下，就有着竞争对手不容易模仿的优势产品或者是服务，能够对顾客的核心价值有很大贡献，核心竞争力能形成品牌效应，最终形成无形的资产价值，能促进企业的经济效益稳步增长。判断核心竞争力的标准就是要为市场所认可，核心竞争力要能够给客户带来特别的利益，核心竞争力是很难替代的。企业的核心竞争力有着鲜明的特征，在价值性的特征方面主要能实现用户看重的核心价值，能满足客户的新需求。企业的核心竞争力的延展性特征也比较突出，可从核心竞争力衍生出新的产品以及服务满足实际客户需求，并且对潜在的需求满足也有着积极作用。企业的核心竞争力的独特性以及动态性的特征也比较突出，如在动态性的特征上就和产业动态以及管理模式等变量高度有着紧密联系。

二、企业文化与企业核心竞争力的关系

企业文化和企业的核心竞争力之间有着紧密的联系，企业文化是企业核心竞争力的重要构成，核心竞争力的构成要素中，企业创新和人力资源以及企业文化是比较重要的，而企业文化尤为关键，其对企业的创新以及人力资源有着决定作用，企业文化是企业的长期发展中所形成的价值观以及经营哲学，企业文化也成为打造企业核心竞争力的重要着力点，是企业核心竞争力的重要表现形式。企业文化作为企业的核心竞争力的基础内容，其充当着企业潜意识和大脑的作用，也是企业的活力和凝聚力的来源。优秀的企业文化能够从外重塑形象，从内强化素质，对提高顾客在企业当中的认可度有着积极作用，只有创新强化企业的文化建设工作，才能提高企业的核心竞争力。企业文化也是企业的核心竞争力重要要素，企业要想在市场当中得到进一步的发展，就要充分认识到企业文化建设对企业发展的重要性，企业文化是企业生存发展的元气，也能从一定程度上反映企业的生产力成果以及进步程度，创新企业文化才能提高企业核心竞争力。企业文化作为企业核心竞争力的源泉，成为企业的经营战略重要指南针，为企业在市场中的发展指明了方向，引导者企业员工贯彻执行企业既定的战略。企业文化是企业组织的灵魂，是企业创新力的源动力，也是企业竞争的最高境界。企业文化的难以模仿对企业核心竞争力的独特性有了强化，成为企业核心竞争力形成的重要保障力量。

三、企业文化提升核心竞争力的途径

当前的企业发展环境下，企业文化提升企业核心竞争力就要注重方法措施的科学应用，笔者就此提出几点措施：

（一）注重企业经营理念的创新

在新的发展时期，企业文化提升企业的核心竞争力就要注重方法的科学应用，企业发展要树立先进的经营理念，要以市场经济的发展作为重要观念，将竞争观念以及价值观念和效益观念等都和企业的文化建设进行结合，形成内部的事物标准。确立诚信核心的企业价值观，倡导人的价值高于物的价值，以及企业价值高于个人价值，用户价值高于生产价值，将管理思想在企业文化的建设当中得以充分的体现，并能形成有效系统的管理制度体系。

（二）注重塑造个性化的企业文化

企业文化的激励作用发挥和企业的个性挖掘成功有着紧密的联系，企业所?的行业以及经济社会环境的不同，使得企业文化也各异。企业要想在市场中良好发展提高竞争力，就要注重个性化企业文化的塑造，形成鲜明的企业精神，这就要对行业的特点充分全面的考虑，对企业的外部环境进行认真的分析研究，然后确定企业文化。企业文化的个性化要以企业自身的发展特点为基础，结合实际进行建设企业文化，这样才能被员工以及社会所接受。这就需要重视完全彻底全心全意为用户服务精神的建立，将爱岗敬业以及无私奉献的精神在实际的工作中得以体现，将以人为本的理念以及相互尊重的精神得以体现。

（三）注重企业文化的创新建设

企业文化的创新建设对提高企业的核心竞争力有着积极作用发挥，这就要将企业文化的建设工作和时展相结合，做到与时俱进，企业要能不断的进行革新文化理论，通过创新理论意识对企业面临的挑战进行解决。要注重观念层面的创新以及技术层面的创新，建立不满足的机制等。技术的创新作为实现产业化的基础，就要有自主产权的核心技术，新的技术开发有着延展性，对企业的实力增强能发挥积极作用。要通过不满足的制度建立来促进企业文化的创新，从而提高企业的核心竞争力。

（四）加强全面性企业文化的完善建立

企业文化的建设对提高企业核心竞争力有着促进作用，而在具体的企业文化建设过程中，就要充分注重全面性体现，树立企业的价值观以及对企业的文化核心加以明确。企业的价值观作为基本的信念是企业生产经营中的价值理念，也是形成企业决策的核心力量，企业文化的全面建立就要充分注重和市场相适应的价值理念相结合，注重培育企业的独特性文化理念以及哲学思想等。也要注重制度化的建设，将产权制度以及组织管理机制结合实际进行明确，维护企业的良好发展。企业的核心竞争力的提高和组织管理机制有着紧密的联系，制度化的建设就要关注市场的变化，能及时性的发现问题和改进，做到与时俱进，这样才能保障企业文化建设工作的顺利开展。

（五）加强企业诚信精神和协作精神的培养

企业文化的建设工作中，诚信精神和协作精神都是增强企业竞争力的重要动力。信用是企业文化集中的表现，这就需要在诚信精神的培养过程中，对企业信用体系建设工作进行强化，对企业的经营者以及员工的商誉意识进行强化，注重将义务和权利进行统一，营造公平竞争的市场经济秩序。而对企业的团队协作精神的培养就能有助于团队协作能力的强化，对提高企业市场竞争力也有着积极作用，这就要在企业员工间建立起互相负责和认可的契约，激发企业员工的工作积极性，加强团队的整体性。

（六）注重学习型的企业文化建立提高竞争力

企业的文化建设工作的开展过程中，就要注重学习型的企业文化建设，对文化建设的道路进行拓宽。从具体的措施实施上就要能建立科学的人才培养机制，对企业的核心人才加强培育的力度。可通过创建员工培训机制对员工的各种技能进行加强培养，要及时的完善人才管理的机制，完善人才利用机制等。创建学习型的文化和学习型的组织，依靠自身的实力在市场中获得竞争优势。