供应链管理一体化精选(九篇)
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第1篇：供应链管理一体化范文
[关键词]钢铁流通 区域一体化 供应链管理 管理信息系统
一、我国钢铁流通供应链现状
我国是钢铁生产和消费大国,2009年我国粗钢产量达到了5.678亿吨,同比增长了13.5%,创下了单个国家粗钢年产量的新纪录,占全球总产量的百分比提高至47%,较2008年扩大了9个百分点(国际钢铁协会)。但是,我国钢材流通业与发达国家相比,存在组织松散、规模小、专业化程度低等诸多问题,集中表现在以下几个方面:
1. 钢铁流通企业数量多、规模小,产业集中度低,服务质量不高
据不完全统计,全国与钢材流通领域相关联的企业超过20万家,行业前5名企业的经营总量仅占全国钢材流通消费总量的4%,前100名企业经营总量也仅占全国总量的15%,产业集中度很低。而在发达国家,如欧洲部分国家排名前五的分销企业所占的市场份额,卢森堡为80%,比利时、法国为70%,荷兰为65%,德国为50%。
2. 钢铁流通产业的增值效益低
我国钢材流通以中小型企业为主,业务模式大部分为简单的商品贸易,随行就市,盈利模式主要依赖钢铁价格波动,不少流通商存在较浓重的投机意识,物流服务能力弱,在产业价值链中缺乏有效、稳定的增值服务能力。
3.行业发展缺乏协调
钢铁生产企业与流通企业上下游关系没有完全理顺,在交易方式、资源供给、产品销售等方面,缺乏联盟合作。由于钢铁流通属完全竞争行业,国家难以在产业层面给予规划协调,行业管理部门也难以归口管理,钢材流通企业处于各自为政、一盘散沙的局面。
为了适应越来越严酷的国内外竞争,我国钢铁流通行业也必须向集约化、规模化发展,在流通企业内部构建面向区域一体化的钢铁流通供应链,实施科学的供应链管理,以强化流通综合功能,提供灵活、高效、低成本的增值服务。
二、区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式及国内外相关研究概述
1.区域一体化业务运作模式简介
钢材流通“区域一体化”业务运作模式,即整合区域内从事销售、加工、物流的直属企业和社会钢铁流通企业资源,支持企业间的高效协同和供应链间的资源共享,实现集约化、规模化发展。
具体来说,是要在现有“单一贸易型”钢材流通企业的基础上通过对钢铁流通供应链上从事销售、加工、仓储、运输的各企业资源的有效整合,实现向“流通服务型”企业的战略转型,形成能高效、完整承担钢铁产品出厂后的各个不同流通环节(包括分销、仓储、加工、物流等),最终送达客户手中的“巨无霸”钢铁流通企业。
这个“巨无霸”钢铁流通企业并非完全的实体企业,而是以一个有实力并掌握大量产品资源和销售资源的钢铁贸易商为营销主体,将全国按照地域、文化、产品需求等不同因素划分为几个大区域,在整合每个区域现有企业资源的基础上,设立区域子公司,推行统一的市场开发、资源调配、价格协调、服务模式设计、快速服务响应等运营管理措施,同时吸纳本区域内的相关钢铁流通企业(包括分销、仓储、加工、物流等)为成员单位,实施松散管理,以最低成本创造最高价值。
2.国内外相关研究概述
由于钢铁产业在国民经济中的重要地位,学术界和产业界对钢铁供应链的研究与实践探索一直十分活跃。
在钢铁流通的经营模式上,很多学者认为,钢材加工配送中心的发展能够减少物流成本和加工成本,适应了钢材用户的个性化需求,可以增加客户价值,优化钢铁产业链和钢材供应链,因此近年来加工配送中心一度成为国内外学者研究的焦点。
欧美钢铁大国的钢材流通已经由传统贸易为主的模式转向以供应链管理、物流、加工增值等服务为业务重点的模式,普遍实现了经营的规模化、网络化、信息化,而仅靠“加工配送中心”一种经营模式是无法实现这一转型目标的。因此,在我国,无论是学术界还是产业界,对如何通过钢铁流通供应链资源整合实现规模化、综合化经营的研究仍然很少,在理论和实践上都落后于发达国家。
在软件系统方面,虽然不少软件商推出了面向钢铁行业的ERP或SCM解决方案,但主要面向钢铁企业内部以及它与直接上下游单位之间的供应链管理,如计划、生产、库存、质量、成本和销售管理等,并不具备对流通供应链中各加工、仓储、运输企业实现协同管理的功能。国内一些钢铁企业,如武钢、邢钢等根据企业自身的流通业务需要,针对销售管理和物流管理实施了协同商务系统,但主要面向钢铁生产企业自身的“产销一体化”。由于其流通业务模式仍以贸易型为主,业务内容单一,企业间合作多限于较小的固定合作伙伴范围,其协同商务软件缺乏面向更广泛供应链范围的普遍适用性。
3. 实施区域一体化模式所面临的挑战
要实现“区域一体化”的运营模式,存在的困难和挑战主要表现在以下2个方面:
(1)钢铁流通供应链亟需完整、有效的协同机制。“区域一体化”运作模式下,区域内的供应商、销售商、加工企业、运输企业、仓储企业、客户之间存在大量的业务协同需求,如图1所示。急需一整套有效的协同机制。
(2)供应链企业的信息系统数量庞大、结构各异,供应链协同缺乏全面、统一的信息系统支持。供应链的协同运行是建立在各节点企业信息共享的基础之上,因此基于信息与通讯技术的IT能力是供应链协同的关键。从事销售、加工和物流等业务的钢铁流通供应链企业间虽然有很强烈的业务协同需求,但由于地理分散、信息化程度参差不齐、信息系统差异大、信息共享困难等原因导致相互协同的成本高、效率低。
三、区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式的实现手段
1.区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理机制设置
区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式需要一定的管理机制作为实现的手段,包括实施原则和组织机构设置。
(1)实施原则
实施原则包括:以满足用户需求为原则;以产品销售服务为主线原则;以业务运作规范、高效、透明、流程最优化为原则;以资源配置最优化为原则;以采用科学高效的管理制度来保证效率最大化为原则;以快速反应为原则等。
(2)组织机构设置
组织机构设置包括:企业总部,负责公司的核心管理,如战略、规划、企业文化、体系管理、信息系统、人力资源、投资、资产管理、项目建设、安全、审计、法律事务等;企业总部下设置区域公司,以产品销售服务为主线,梳理营销服务网络,整合产品销售服务业务,负责区域业务整体运营策划、协调、监督和执行,成为区域销售服务业务策划、运作和信息中心;区域公司以销售服务为目标,设立或吸纳相关加工、仓储、流通企业,实施松散管理。
(3)关键业务流程重组
关键业务流程涵盖了区域规划及投资、营销管理(市场分析、价格管理、市场开发、采购管理、合同管理、用户管理、售后服务)、财务管理、日常运营管理、人力资源(绩效管理、工资及奖励、干部管理、人员配置及招聘、定岗定编及职位聘用)等。设计科学有效的关键业务流程有助于缩短业务循环时间,减少滞留,为区域一体化模式下的供应链管理提供环节保障。
2.区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理信息系统设计
为支持区域一体化运作模式,需要设计和构建钢铁流通供应链协同管理信息系统。整个系统由区域管理子系统、电子商务子系统、业务协同子系统构成,其总体结构如图3所示。
其中,区域管理子系统面向各区域子公司的管理者,用于对区域子公司的运营状态进行监测与集中管理;电子商务子系统面向钢铁产品的终端客户和生产商,使其通过电子商务平成便捷的服务委托;业务协同子系统面向钢铁流通供应链的各成员单位(包括贸易商、加工企业,仓储服务商和运输服务商等),用于保障供应链成员间的业务协同。
(1)区域管理子系统:区域管理子系统用于对区域子公司的业务合同、行政、财务等进行全面监控,满足对区域运营情况的集中管理要求。
(2)电子商务子系统:电子商务子系统构建统一对外的服务窗口,供应商(生产商)和终端客户可通过该系统完成销售、采购、加工、物流等全方位的自助服务,并以此驱动钢铁流通供应链上商务、物流、结算等多方业务环节的协同运营。
(3)业务协同子系统:业务协同子系统通过基于网络的企业应用集成,整合、联通本区域内原本分散、各自独立经营甚至相互竞争的销售、加工和配送资源,消除“信息孤岛”,实现松散管理、高度协同。
四、结束语
在钢铁流通领域实施“区域一体化”管理,是国内钢铁流通领域的一项实践创新。“区域一体化”管理将打破原有流通企业的界限,按区域统一规划布局、统一组织销售、加工、仓储、物流等专业化分工协作,各钢铁流通企业间通过高效的业务协同机制联接成为一个利益共同体。通过“区域一体化”管理的实施,能提高产业集中度,在实现更高效率、更低成本和更大利润的同时,也将极大提高钢铁流通企业向客户提供综合增值服务的能力。同时,供应链管理信息系统的建设和应用,为实现区域一体化和钢铁流通供应链协同管理提供了有力而高效的信息化支撑。该模式的实施将带动整个国内钢铁流通领域的管理创新和跨越式发展,有重要的研究、应用价值和示范意义。
参考文献:
[1]吴学军:钢铁企业的新型营销模式[J].中国物流与采购,2004, (7):38-40.
第2篇：供应链管理一体化范文
一、供应链一体化下企业物流管理的新特点
当今企业的物流管理包含在各个供应链的管理当中，而供应链的管理范围也已经包括了外包和其他渠道伙伴关系的管理等多方面的的管理范畴，因此，许多企业在供应链一体化的物流管理水平下提高了企业的办事效率与管理水平，而这些方面的特点主要体现在以下三个方面。
1.市场反映性。作为企业来说应该要对市场的需求变化有一个快速的反应，以便更快的做出相应的对策，这就要求企业在供应链的上下环节根据市场需求，来制定相应的生产、采购以及各环节的配送都能有一个非常顺畅的条件，从而加快物流的流通速度，对市场需求做出更加快速的反应，这就要求在在物流配送的过程中减少不必要的资源浪费，为企业降低生产成本，使整个物流管理水平更加高效同时也更加标准，从而提高整个物流管理水平。
2.信息技术性。传统的企业物流管理由于信息普及还不是那么广泛，加之企业对于物流管理部门的重视程度不够高，使得对数据的处理还比较落后，容易造成数据上的误差，与企业内部之间的信息交流不能及时反馈，这就造成了物流水平比较低下。而如果运用最新的信息技术则能很好的解决上述出现的问题，使得企业在供应链的链接上更加迅速准确，与企业内部之间的交流也更加高效，大大降低供应链的运营成本，提高整个供应链的效率。
3.物流服务性。经济的快速发展加快了供应链的一体化进程，而现代企业通常是利用物流职能当中的外包形式来达到整合利用资源，降低企业的物流成本，从而提高整个的物流服务水平。物流服务商的形成，在整个物流供应链当中充当着一个协调者的角色，提高整个物流管理水平，减少与客户之间的矛盾，提高物流服务的质量，使物流服务水平更加多样，满足不同群里之间的需求。
二、供应链一体化下企业物流管理的有效对策
随着信息化水平的不断提高，物流管理已经成为企业经济发展不可或缺的一部分，给企业的进一步发展带来了巨大的经济效益，因此，加快供应链一体化企业的物流管理水平的方法应从以下几个方面入手。
1.树立正确的物流服务供应链一体化意识。供应链要想更好的发展首先应树立物流服务供应链一体化意识同时还应该加快各信息之间的共享，只有这样才能进一步拓展范围，在管理上企业应根据自身经济发展实际不断进行调整以适应市场服务的变化，从而与供应链形成一种战略伙伴关系，更好的为企业发展服务。因此，加快建设行之有效的供应链一体化物流管理就显得十分的紧迫，企业在选择供应商的时候首先应看他是否符合企业发展的需要，产品的质量是否达到标准等等这些方面都是企业需要考虑的地方，从而与之建立长期的合作伙伴关系，减少供应商数量的同时提高产品的质量，优化供应商的管理。
2.完善供应链一体化中企业的物流管理体系。进一步完善供应链一体化中的物流体系，首先要对整个供应链当中的物流体系进行整合，以往的往往是追求以利润为主，分工较为分散整个物流管理体系分工不明确，造成资源浪费，而通过完善供应链一体化的物流管理模式则可以简化很多不必要的程序，使得整个物流的工作效率加快。其次，应重视维护客户关系管理，在企业加快供应链一体化的过程中维护客户关系的管理越来越重要，管理上不再是被动的与客户进行沟通而是更加主动的开发那些潜在客户了解他们的需求，所以，加快完善规范的客户管理体系网络，了解客户需求来指导整个物流体系的工作，从而满足不同客户的多样化需求。
3.建立企业供应链一体化的库存管理模式。在企业加快建立供应链一体化的进程中建立联合库存模式也是非常需要的，以往的库存管理往往是多个库存中心，而这种分散的库存中心容易分散企业的资源，同时也不利于企业管理，而如果建立一个以企业为核心的库存管理模式则能为企业节省很多的存储成本，双方共同制定计划，共同承担存在的风险。建立联合库存是一种全新的库存管理模式，供应商可以随时根据市场的变化调整生产计划，从而集中更多的资金来提高市场竞争力。
4.提高物理管理的服务质量与技术含量。提高物流的服务质量也是供应链一体化中所需要提高的地方，只有服务质量提高了才能构建一个更加高效和谐的供应链一体化体系，在提高服务质量的同时提高供应链一体化中物流管理的技术含量，现代任何一项技术的发展都离不开科学技术，物流管理也同样离不开技术的支持，供应链一体化本身也是需要在技术的支持下才能形成，物流管理只有不断提高技术含量，才能更好的适应供应链一体化的需求，才能在市场上保持足够的竞争力，提高物流市场的流通速率。
第3篇：供应链管理一体化范文
【摘要】供应链的出现,使商业世界发生了巨大的变化,其中包括:企业与企业之间的关系不再是彼此孤立的点,而是一条条线组成的整个网络结构;供应链的出现,也让我们必须对客户关系管理这个概念做出全新的理解和诠释。本文以传统意义上的客户关系管理的局限性为切入点,并结合供应链管理的核心内容,阐述客户关系管理系统与供应链管理系统整合的必要性,以及整合的整个过程。
【关键词】供应链管理客户关系管理整合
一、从CRM的发展过程看CRM的局限性
CRM起源于美国20世纪80年代初提出的“接触管理”(contractmanagement,CM),即专门收集整理客户与公司联系的信息。90年代初演变成包括电话服务中心与客户资料分析的客户服务(customercare)。此后一些公司又逐渐研发了销售自动化系统(salesforceautomation,SFA)、客户服务系统(customerservice&support,CSS)以及销售现场服务等典型应用,并在此基础上逐步集成计算机电话集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技术。从CRM系统的形成过程由此可以看出,最初CRM只关注核心企业全面外部关系,此后由于企业认识的局限以及各功能模块的固化将“客户”简单地理解为产品或服务的最终用户。然而随着供应链的出现,供应商、合作伙伴以及最终用户更加深入地渗透到企业的“价值链”之中,核心企业不仅要处理来自最终用户的信息,更要分析来自供应商、合作伙伴的信息,这些信息无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。
由此可见,传统的CRM(见图1)在提高企业收益,提高所在供应链的效率方面,已经显得力不从心,那么如何来克服这一缺陷,如何更有效率地把CRM这个管理上的伟大成就应用到供应链上呢?这就需要对CRM进行改进,把服务对象由最终消费者进行向前的延伸,结合供应链管理,进一步拓展CRM的概念。
图1传统的CRM流程简图
二、CRM与供应链管理系统整合的必要性
供应链与客户关系管理的结合,使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。也就是以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。
同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化。SCM集成供应商、生产商、销售商的资源优势、技术优势、配送优势、响应优势、成本优势,通过建立与他们之间的合作伙伴关系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。供应链管理系统与CRM的整合实现整体优化的自动化管理系统;为关键顾客和合适顾客提供个性化、高价值产品和服务;获得顾客信任与顾客建立长久稳定的关系;促进CRM成功,使顾客、企业和股东价值最大化。所以,从这个角度讲,二者的整合具有极大的必要性。
三、供应链管理与客户关系管理整合过程
把供应链管理与客户关系管理进行整合之后,得到如下的概念模型图(见图2)
图2供应链管理系统与客户关系管理系统整合概念图
在实施供应链管理与客户管理整合过程中主要包括以下几个方面:
(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。
(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标,企业决定一体化管理的长期和短期目标,要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。
(3)分析和确认差异。这里,企业要分清分析目标和调查结果之间的差异,然后确认他们的强点和弱点。
(4)确切的阐述整合战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段,企业将决定怎么接近一体化管理,即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时,也要考虑一体化带来的效益。
(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略,企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统,而且为了一体化管理初步的成功,培训是非常关键的要素。
(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化,而且要建立逻辑的初步一体化顺序。
(7)设立评估指标。这个阶段非常重要,因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话,投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程,而且需要不断地改善。
(8)跟踪结果和修正目标。企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上或者是竞争者的绩效水平或者两者皆有。根据实行的结果,企业可以再建立自己的目标。
四、小结
供应链系统和客户关系管理系统的融合,在很大程度实现了供应链以及企业的透明化。单方面来讲,客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这方面会更全面、更进一步。同时它的运作可以完善供应链管理流程。CRM正是通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,从这个角度也是对供应链管理系统的一种提升,并实现最终效果的提高。
参考文献:
[1]程刚.影响客户关系管理系统实施成败的关键因素分析.情报杂志,2003.39-41.
第4篇：供应链管理一体化范文
企业管理模式的变迁是与企业生存和发展的环境息息相关的，在不同的环境下，企业会采取不同的管理模式。总体上看，企业的经营管理模式经历了从传统管理模式向现代管理模式的嬗变。在传统的管理模式之下，企业的主要出发点在于对制造资源的占有和对生产过程的直接控制。因此，传统的管理模式之下，企业的眼光是朝内的，资源的概念也仅仅限于企业内部，为了增强竞争力，企业本着“控制”的理念，实行“纵向一体化”的管理方式。这种管理模式是与市场竞争不激烈、市场需求变化不大的环境相适应的。这种管理模式曾在20世纪80年代之前发挥了重要的作用。但是，进入20世纪80年代之后，生产逐渐进入了追求多元、适时生产、追求个性化和知识化的阶段，在这种情况下企业的经营管理模式必然要发生变化。
原来的“纵向一体化”的管理模式增加了企业的投资负担、使企业承担了丧失市场机会的风险、迫使企业从事自己不擅长的业务活动，并使企业在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手，这些都增加了企业面临的市场风险。而能够预防和规避风险，准确把握市场需求，以较低的成本、较高的质量和较快的速度满足市场需求的企业才能在竞争中胜出。因此，企业管理模式的改革势在必行。在这种背景下，企业的管理模式从原来的基于单个企业的管理模式过渡到基于扩展企业的管理模式。在20世纪80年代，美国为了夺回在制造业上的传统优势，开始向日本的企业学习精细生产方式。美国在向日本企业学习的基础上提出了“敏捷制造”的概念，强调了基于互联网的信息开放、共享和集成。
2 供应链管理模式的产生总体上看，企业的生产经营活动经历了20世纪70年代之前的追求低成本高效率的生产阶段、20世纪70年代初到80年代中期的追求多品种、高质量的生产阶段、20世纪80年代中期开始的追求多元、适时生产阶段、20世纪90年代后期开始的追求个性化、知识化生产的生产阶段。供应链管理正是在企业生产经营活动发展变化的过程中产生的，企业改变原来的基于控制理念的“纵向一体化”管理模式，不仅将企业自身的人、财、物、时间、信息当做资源，企业外部的资源也可以为企业所利用，从而转变为“横向一体化”的管理模式。企业与上下游企业之间的关系也从原来纯粹的供需关系、利益竞争关系转变为密切合作的战略伙伴关系，一个企业与上下游企业之间的关系发生了重大的变化。
当然，除此之外，供应链管理模式的产生还是信息技术发展、经济全球化发展和物流发展的产物。首先，供应链管理的发展与信息技术的发展密不可分。市场需求千变万化，要确保需求信息准确地沿着零售商——分销商——制造商——供应商的方向进行传递就离不开信息技术和信息工具。20世纪80年代的制造资源计划、20世纪80年代到90年代的即时生产、20世纪90年代到世纪末的精细化生产、以及进入21世纪的快速反应供应链等都要求广泛地运用信息技术，加快信息的沟通和传递，实现整个供应链上的信息共享。其次，经济全球化的发展也是供应链发展的背景和条件。在全球化的条件下，企业外部存在着大量的资源。企业可以在经营好自身的核心竞争优势的基础上，加强与其他企业之间的合作，实现双方的共赢。最后，供应链管理的发展也离不开物流本身的发展。物流管理和物流技术是供应链发展的载体，没有物流管理和物流技术的发展，供应链上节点企业之间的同步化运作就成为一句空话。正是物流的发展打破了企业的边界，为实现节点企业之间的透明运作奠定基础。
第5篇：供应链管理一体化范文
什么是物流管理
国家标准物流术语对物流管理的定义为：“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。可见物流管理的目的是“以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平”，其管理对象是“物流活动”，即与物流功能相关的活动，包括包装、装卸、运输、储存、流通加工、配送和信息处理等，因此物流管理的基本目标就是以最低的成本向用户提供满意的物流服务，最根本的指导原则是保证物流合理化。
什么是供应链
我国国家标准对供应链的定义：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构”。因此，供应链指的是籍渠道关系把产品和服务导向市场的关联企业的顺序组合。生产和消费之间的物品交换产生了渠道关系，供应链中的每一个成员都是相互依存的。为了反应当今的买方市场特征既供应链是由客户驱动而非供应商驱动的趋势，供应链也常常被称为需求链。因为供应链中产品形态变化的过程是其价值不断增加和服务增值的过程，所以也被称为价值链。如图1所示
当然，实际的供应链并不是一条线。由于通常在供应链系统中有众多的供应商，包括供应商的供应商，和众多的客户，包括客户的客户，实际上是一个“供应网络”，所以也有学者认为：供应链是由涵盖不同活动过程中的上下游企业链接而成的组织化网络，这个网络的功能就是开发双向最终客户交付产品和服务的价值。
什么是供应链管理
早在1982年，著名的管理大师Oliver和Webber就应用了供应链管理这一术语。其后通过在销售渠道研究、协同与合作、生产与分销、网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究，给予了扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。
供应链管理的概念是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”（国家标准）。供应链管理所涉及的主要领域有：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），同时还包括以下内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测和计划，供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位），企业内部之间物料供应与需求管理，基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制，企业间资金流管理（汇率、成本等问题），基于Internet的供应链交互信息管理等。
供应链管理的目标是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。
物流管理与供应链管理的联系与区别
1、供应链管理是物流管理的更高级的形态。从物流管理发展的历史来观察，经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理阶段。可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管理进入了更高级的阶段，从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸。
为了适应物流的发展，美国物流管理协会（CLM）于1998年修订了物流的定义：“物流是供应链的一部分，是以满足客户需求为目的的，为提高产品、服务和相关信息从起始点到消费点的流动储存效率和效益而对其进行计划、执行和控制的过程”。显然，供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统的观点看，物流是供应链管理的子系统。
我们再来看看美国物流管理协会的最新供应链管理、物流管理的定义。
美国物流管理协会认为：供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销，销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。物流管理是以满足客户需求为目的，对产品、服务和相关信息从生成点到消费点的有效率和有效果的正向和逆向流动和储存的进行计划、执行和控制部分的供应链过程。显然供应链管理囊括了物流管理在内的各个有关的管理环节和流程。
2、供应链管理是对互动界面的管理。供应链是由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的，供应链管理是对在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源与条件都受到限制的情况下多个企业之间的关系管理，因此具有互动的特征。
3、供应链管理是协商的机制，物流管理是一个计划的机制。物流管理中，主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是利益冲突的买卖关系，常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。供应链管理同样制定计划，但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调。供应链管理是一个开放的系统，他的一个重要目标就是通过分享需求和当前存货水平的信息来减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。这就是供应链管理中“共同管理库存”的理念。
4、供应链管理强调组织外部一体化，物流管理主要是关注组织内部物流一体化。物流一体化和供应链一体化基本模式分别见图2和图3。物流一体化管理是指把从原材料采购到产成品交付，对企业物流的全过程进行统一管理，即站在企业全局的角度而非部门的角度上，运用系统化的方法，寻找物流的合理化状态。供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，供应链管理是一高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡，比如要考虑在组织内部和组织之间，存货以什么样的形态放在什么样的地方，在什么时候执行什么样的计划，信息共享的深度，实施一体化管理后所获得的整体效益如何在供应链成员之间分配等。
5、供应链管理对共同价值有着更大的依赖。物流管理是通过对存货时间和地点的精确定位来创造价值，通过对订单管理、库存、运输、仓储管理、物料处理以及包装管理等活动的有效控制，以廉价高效的方式来寻求满足客户需求，实现企业和客户的价值增值。
第6篇：供应链管理一体化范文
关键词：供应链 管理机制 组织形式
中图分类号：F123.9 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0211-02
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。
一、供应链管理环境下企业业务流程的特征
1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。
2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。
3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
二、供应链企业物流管理组织形式的变化
1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。
2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。
4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。
5.从功能一体化向过程重构转移。自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。
三、中国进行供应链改造的要点
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商―制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
参考文献：
[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[M].大连:东北财经大学出版社，2002.
[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[M].北京:中国人民大学出版社，2009.
[3]Fynes B，Voss C，Burca S.The impact of supply chain relationship quality on quality performance[J].International Journal of Production
Economics，2005，(96):339-354.
第7篇：供应链管理一体化范文
一、供应链管理及现代物流理论
供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式。具有市场组织化程度高、规模化经营的优势,能有机地联结生产和消费,对生产和流通有直接的导向作用。供应链的概念是年代初提出的,是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手里这一过程所涉及的企业及企业部门组成的一个网络。供应链管理则指在人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理中的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大效率,以最小成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技及产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念,它涉及企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,并且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同经济利益的最大化而共同努力。这一管理要以客户为中心,充分运用现代信息技术,实现管理目标。从而缩短从生产到消费的周期,缩短供给市场到需求市场的距离,降低物流成本及物流费用水平,使物、货在整个供应链中的库存下降,并且通过供应链中的各项资源(人力、市场、仓储、生产设备等)运作效率的提升,赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应,从而做到物尽其用、货畅其流。供应链管理最重要的方面是它的战略方面。它的实际应用是以一个共同的目标为核心组织在一起的。
最初,供应链管理被认为是一种关于加快物品和信息在供应通道中流动的运作管理活动,这种活动可以优化业务环节,并能使企业和供应链中的伙伴的活动保持同步,以在供应链中降低成本,提高生产率。然而这只是供应链管理概念所涵盖的一部分,供应链管理的战略作用可以使得供应链中的合作伙伴达成共识,构筑发展和互利的供应链联盟,管理复杂的客户和供应商之间的关系,以便在市场中处于领导地位,并开拓业务,探索新的机遇。总之,供应链管理是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位,而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成,并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理,从而形成高度竞争力,为客户提供最大价值。物流的概念是个不断发展的概念。最初的物流是指发生在商品流通领域中的一定组织条件下凭借载体从供应方向需求方的商品实体的定向移动,这是在流通的两个阶段上发生的商品实体的实际流动,表现为一种中介和企业管理的辅助活动。现代物流的概念则源于二战时期的美国军方的“后勤管理”理论,并在欧美、日本等国的实践中不断丰富。出现了商物分流、黑大陆学说、物流冰山说、第三利润源、效益背反说、成本中心说、利润中心说、服务中心说、战略说等观点,目前形成了“物流是指为了满足顾客的需要所发生的从生产地到销售地的物质、服务和信息的流动过程,以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为”的认识。可以看出,物流概念及理论经历了从物质实体的流动中介到通过物质、信息的流动来满足顾客需要,实现顾客服务的转变。现代物流专家把物流以较低的成本和优良的顾客服务完成商品从供应到消费的运动概括为“$%”:将合适的质量、合适的数量的合适的产品、以合适的成本、合适的方式和合适的状态、在合适的时间送达合适的地点交付给合适的顾客的整个流程。在这个流程中,核心是顾客需求响应和顾客需求满足,目标是企业价值与顾客价值的平衡和最大化。
二、供应链环境下的物流管理
全球竞争的加剧、客户要求以及能否获得原材料等因素的不可预测性,使企业意识到只有提高整个供应链的管理水平才是提高竞争力的最佳手段。其中加强和深化物流管理是提高供应链管理的重要一环。
传统物流的四个主要缺陷传统物流是围绕满足生产商和销售商的安全库存需要而进行的,因此不可避免地存在四个缺陷:(1)企业内部物流职能被分割。官僚化层级制管理导致企业的物流管理职能的分散,表面上看,这种层级式的管理似乎很严谨,权责相互关联,其实这种管理方式的核心是“控”而不是“流”,在企业内部的效率是非常低下的。(2)库存太大。传统供应流程上的库存缓冲,使得供应商、制造商与零售商都有库存,而这正是造成供应链中其他环节变异的原因。在供应链中,如果各个企业都有库存,必然会导致仓储和存货,供应链的每个环节都有存货,加之库存管理的失误和供应链各个环节的相互影响,当货物到达供应链的终端时,库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。因此这种缺乏整体性的物流规划,常常导致一方面库存不断增加,另一方面当需求出现时又无法及时满足,这样,企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。(3)反应过缓。由于传统销售渠道的松散性,信息的封闭性,利益的分割性和区域的割据性,加上供应链上再定货过程的脱节,以及企业内部的分权、专权,导致上级供应商不能及时掌握市场信息,而市场信息反馈速度的缓慢,又可能导致不能满足产品的即时需求。(4)风险大。由于企业部门内的人为割据导致物流管理的四分五裂及业务链过长,经手物流的部门和人员过多,导致损公肥私现象严重。同时由于库存大,反应缓慢,供应链管理与物流管理的关系许多学者将供应链管理认为是物流一体化管理的代名词,其原因是供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理从物流管理发展而来的,但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。
其演化分为四个阶段:仓储与运输、总成本管理、物流一体化、供应链管理。物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成,以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本,而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴的密切合作来获得潜在竞争优势。物流是为满足顾客需求,对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存,是进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分,可见物流管理的战略导向是顾客需求,物流是供应链过程的一部分。物流一体化将物流视为获取最大的内部战略优势的资源,而供应链管理则以物流运作的一体化为基础,来创建“虚拟组织”,它超过渠道界限,将所有的核心竞争力联结在一起,以便所有的供应渠道来探求竞争优势的未知领域。
供应链管理和物流一体化的区别可以从以下三个方面来认识:供应链管理是物流运作管理的扩展。供应链管理要求企业从仅关注物流活动优化,转到关注优化所有的企业职能,包括需求管理、市场营销和销售,以及制造、财务和物流,将这些活动紧密地集成起来,以实现
在产品设计、制造、分销、顾客服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。供应链管理是物流一体化的延伸。供应链管理将企业外部存在的竞争优势机会包含在内,关注外部集成和跨企业的业务职能,通过重塑他们与商、顾客和第三方联盟之间的关系,来寻找生产率的提高和竞争空间的扩大。通过信息技术和通讯技术的应用,将整个供应链联结在一起,企业将视他们自己和他们的伙伴为一个扩展企业,从而形成一种创造市场价值的全新方法。供应链管理是物流管理的新战略。供应链管理的运作方面关注传统的物流运作任务,如加速供应链库存的流动,与贸易伙伴一起优化内部职能,并且提供一种在整个供应链上持续降低成本以提高生产率的机制。但供应链管理更重要的在于战略方面。供应链管理扩展企业的外部定位和网络能力将使企业建立一个共同市场和竞争视野,构造一个变革性渠道联盟,以寻找在产品和服务方面的重大突破,并且管理复杂的渠道关系,使企业能主导市场方向,产生有关的新业务,探索关键性的新机会。供应链环境下物流管理的特点供应链环境下的物流管理是以业务流程简捷合理为基础的,因此物流管理权限在物流管理中心的统一分配与调节下,通过现代信息技术的连接保证管理的统一。在信息技术的沟通下,实物并不必在每个环节流动,只是在流程的最后一环才完成交接,整个运行过程公开,增加了物流管理的安全性和响应的敏捷性,表现出管理统一、响应敏捷的特点;其二,信息共享。和传统的纵向一体化物流模型相比,供应链一体化的物流信息的流量大大增加。需求信息和反馈信息传递不是逐级传递,而是网络式的,企业通过可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息,达到信息共享和协调一致。共享信息的增加和先进技术的应用,使供应链上任何节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链上的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象。同时,通过消除不增加价值的过程和时间,使供应链的物流系统进一步降低成本,为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。由于供应链网络规划的科学化,信息资源共享化,物流流程的敏捷化,使企业对物流的跟踪能力提高,使供应链物流过程更加透明,也为实时控制物流过程创造了条件,这样就实现了物流供应链的全程化管理。其三,过程同步,配送合理。就像戴尔一样,收到顾客订单,下达组装任务,安排配送,启动服务程序运行,使物流通过信息流一步到位,使顾客得到“一站式”服务。其四,服务满意。管理的统一性、响应的敏捷性、交付的准时性的结果是减少了环节,缩短了流程,提高了效率,顾客能够在适当的时间和地点,获得所需的质量与数量的货物和服务。
第8篇：供应链管理一体化范文
[关键词] 电子商务；供应链；供应链管理；策略
[中图分类号] F062.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0055-03
[作者简介] 周终东，江西工程职业学院副院长、副教授，研究方向为经济管理；
郑金胜，江西工程职业学院讲师，研究方向为工商管理。(江西 南昌 330025)
一、电子商务实现中的供应链管理规范
电子商务不仅仅包括直接带来利润的商品买卖活动，即狭义的电子商务，也包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的企业运作革命。从供应链管理的角度来看，电子商务有两方面的涵义：
1.电子商务是现代信息技术。电子商务在生产、流通等领域最直接的体现是采用以计算机为基础的自动信息处理方式，包括原材料管理、资金转移与支付、产品营销、产品交易、市场信息的搜集等，几乎涉及经济生活的各个方面。
因为IT技术，尤其是EDI、Internet/Intranet等现代IT技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。
2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。
二、供应链管理
(一)传统供应链管理分析
1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。
2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：
(1)过分强调自供――自产――自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。
(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。
(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。
(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。
(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。
(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。
(二)电子商务供应链管理分析
电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：
1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。
三、面向电子商务的供应链管理结构
电子商务环境下的供应链管理是利用以Internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过Internet/Extranet/Intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。
四、基于电子商务的供应链管理的内容
电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以In-ternet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过Internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。
2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。
3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。
五、电子商务环境下的供应链管理策略
1.应用电子商务实现集成化供应链管理。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。
2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。电子商务环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT(准时制)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反映)、ERP(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。(1)准时制(Just In Time)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反应(Quick Response)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。(3)有效客户反应(Efficient Consumer Response)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。(4)企业资源计划(Enterprise Resource Plan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。
参考文献：
[1]现代物流管理组.供应链管理[M].广州：广东经济出版社，2002.
[2]张铎，周建勤.电子商务物流管理[M].北京：高等教育出版社，2002.
第9篇：供应链管理一体化范文
本文以戴尔公司为例,简述供应链管理创造企业的核心竞争力的原由。我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式,那为什么国内在管理上先进的联想做不到呢?在这里“直销”只是表象,在其背后是其强有力的供应链管理的支撑。严格的说,戴尔采取的是“直线”的模式:通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。直线模式与直销不同,直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与公司互动,其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿,但直线模式却是很难模仿的,这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力,不是随便就可以拷贝来的。
与其他公司的生产过程优先于销售不同,戴尔公司采取的是订单生产,在对顾客的需求进行了解后,再生产与顾客需求符合的产品。在这生产销售方式中,供应链管理是其中的核心,供应链系统被很好的解决了,直线模式就能发挥最大的威力,不但使顾客得到最大的满意度,同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天,而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要15天,这个对比可以很好地说明直线模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑产品生命周期越来越短的时代,库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线。直销模式的背后直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求?怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门?怎样迅速采购到顾客指定的零件?怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度?这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。供应链管理能在收到顾客个性化需求的订单后,立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔的供应链管理有二个难点,一是客户服务,一是物料配送。客户服务要面对面地处理好所有客户的要求,戴尔充分利用互联网,和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求。客户也能通过互联网发送各自的订单,提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的订单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上订单处理既加快了速度,又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上,还要提到的售后服务和技术支持。在这一点上,戴尔采取的是外包的方式,并且用一系列的制度来保证服务品质,控制外包厂商的技术水平,外包可以有效地节约公司成本,对公司的业务重点作出细分。物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%,每年戴尔花在物料上的资金达200多亿美元,这笔费用只要下降0.1%,就能带来很大的收益。为了削减物流成本,戴尔在物流管理上下了很大的功夫。戴尔公司和供应商建有非常严密的网络,每一个供应商都和戴尔连在网上,通过网络戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔的一个零件提供部门,互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后,公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到订单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装(戴尔的装配车间是唯一不让外人参观的地方),就可以把成品包装发送了。有时戴尔也会面对原料不足的情况,这时戴尔就会和供应商马上取得联系,确认对方是否可能增加下一次发货的数量,如果问题涉及硬盘之类的通用部分,公司会与后备供应商商量。
可以看出,戴尔公司的供应链管理已经非常先进,但迈克尔.戴尔说,我们的供应链管理时时都在改进,供应链管理利用现代信息技术,通过改造业务流程,与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟,简化了商务环节,缩短了工作时间,降低了管理成本,大大提高了企业的竞争力。据统计,实施供应链管理的企业,其总成本大概减少了10%,并且提高了节点企业的按时交货率,大概提高了15%,订货生产的周期也缩短了30%左右。
