供应链管理的基本原理精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的基本原理范文

[关键词] 绿色供应链管理可持续发展经济发展

一、绿色供应链管理的内涵

绿色供应链管理的概念和内涵正在不断发展，但是至今尚无一个权威统一的定义。1996年密歇根州立大学制造研究协会在进行“环境负责制造（ERM）”研究时提出了绿色供应链的概念，认为绿色供应链是环境意识、资源能源的有效利用和供应链各个环节的交叉融合，其目的是资源利用效率最高，对环境影响最小和系统效益最优。后来，Min等人讨论了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护的作用。Beeman将一些环境因素引入供应链模型，提出更广泛的供应链设计方式。Hock研究了供应链实际运作过程中如何保持生态平衡。

综合前人的研究成果，我们认为：绿色供应链管理是在可持续发展的指导下，在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理模式，它以供应链管理技术为基础， 涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户，其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中，达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。

从上述定义可以看出，绿色供应链管理具有深刻的内涵:首先，经济发展的同时也带来了环境污染、资源枯竭、生态失衡等令全球瞩目的问题，绿色供应联管理成为解决问题的有效模式。其次，人类社会正在实施全球化的可持续发展战略，绿色供应链管理实质上是人类社会可持续发展战略在现代企业的体现。

二、绿色供应链管理与传统供应链管理的比较

1.研究的领域不同。绿色供应链管理涉及的问题领域包括三部分：供应链管理问题；环境保护问题；资源优化问题。绿色供应链管理就是这三部分内容的交叉和集成，而传统供应链管理很少涉及环境保护和资源节约的问题。

2.获得的效益不同。传统上，企业的唯一目标是追求最大的经济效益。企业为了追求自身利益，势必以牺牲外部利益为代价，却不愿意承担社会责任。绿色供应链管理则综合考虑经济效益、环境保护、资源节约三个效益的统一。

3.传递的信息不同。传统供应链的信息传递非常普遍，几乎无处不在，无时不有。而绿色供应链管理还增加了环境影响信息和资源保护信息的传递，并且将供应链管理的信息流、物流、能量流有机的结合，系统的加以集成和优化。

4.管理的过程不同。绿色供应链管理经历设计、采购、制造、包装、销售、使用、回收处理的整个闭合循环过程，它涵盖了产品生命周期的每一过程。但是传统供应链管理则只是从供应商到消费者的一个单向过程，其过程可形象的称为从摇篮到坟墓。

5.追求的目标不同。传统供应链管理的功能目标只包含T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）四个目标。而绿色供应链管理的功能目标则包括T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）、E（环境）和R（资源）这六个因子的目标。

三、绿色供应链管理的理论基础

1.共生进化论。人类社会与自然共生是任何经济系统必须遵循的客观规律。也是绿色供应链管理应遵循的基本原理之一。科学技术的发展，使人类在20世纪创造了前所未有的财富，加速了经济全球化的进程，同时也促进了供应链时代的到来。这在一定程度上促进了经济的发展，但同时也带来了环境污染、资源枯竭、生态失衡等令全球瞩目的问题，如何最大限度的利用资源、保护环境，成为人们共同关心的焦点。这充分说明，人类社会与资源环境之间存在着相互依存的关系，如果这种和谐的关系遭到破坏，则发展到一定程度时，就必然会产生一种全新模式取代旧有模式，导致内部或外部的直接或间接的改进，从而使人类社会可持续发展。

2.闭合循环论。闭合循环论是指能量在绿色供应链内各子系统之间循环做功, 直到变成熵为止。熵是指最终被消耗的不能再做功的能量总和, 熵越大, 说明人类活动所消耗的该能量总和越大,说明其活动对环境的负影响越大。循环原理是来自于物理学中的热力学第二定律, 对于绿色供应链内的各行为主体, 其活动同样要受到循环原理的约束: 任何经济活动或者社会活动均不可能使地球的总熵减少, 而只能加速或者延缓总熵的增加。但是，通过实施绿色供应链管理，可以充分的考虑环境影响和资源利用的因素，通过环境保护和节约资源使熵减少，或延长产品的生命周期。

3.外部效应论。外部效应指在实际经济活动中，生产者或消费者的活动对其他生产者或消费者带来的非市场性影响。这种影响可能是有益的，也可能是有害的，有益的影响被称为外部经济性；有害的影响被称为外部不经济性。在绿色供应链管理中，节约资源、环境保护不仅给企业带来了经济收益，也给其它公民提供了良好的生存环境，为子孙后代节约了后续资源；不仅实现了当前经济的可持续发展，也促进了人类社会的可持续发展。因此，绿色供应链管理具有外部经济性。

4.替代转换论。具体来看, 替代转换原理在绿色供应链运作中的含义是指, 在绿色供应链管理中的各子系统层面的变量之间、在一定的边界条件下所具有的替代转换功能，即生产系统、消费系统、环境系统之间的替代转化。在绿色供应链管理中，供应商、制造商、分销商、消费者、回收商以及环境之间进行着源源不断的替代转化，由此可见，绿色供应链运作存在制衡的机制，如果改变供应链某一子系统，就会对整个供应链产生影响。

第2篇：供应链管理的基本原理范文

摘要：基于在水利工程项目建设中推行绿色供应链管理的思考，依据绿色供应链理论和工程供应链理论，讨论了绿色工程供应链的定义、基本内涵和工作内容，并对实施水利工程绿色供应链管理给出了具体建议。

关键词：可持续发展；绿色供应链；绿色工程供应链

引言

随着人类社会和经济的快速发展，资源枯竭、环境污染、生态失衡等现象愈加严重，走可持续发展战略之路已是必然选择。实施绿色供应链管理便是其有效手段之一。

水利工程项目建设活动是人类作用于生态环境最重要的生产活动之一，也是消耗自然资源很大的生产活动之一。一方面，工程项目建设和生产阶段对资源有着巨大消耗。另一方面，在工程项目建设期间，会对自然环境造成一定的伤害，如河流的自然面貌、生态环境，甚至对区域气候，都将产生不可逆转的影响。而实施绿色工程供应链就是在水利工程项目建设过程中强调对环境、资源的影响，通过对整个工程供应链的绿色化管理，，最小化对环境的副作用和资源的浪费。这也是积极响应国家提出的可持续发展战略。

1 绿色供应链

绿色供应链的概念提出于上世纪90年代，至今对绿色供应链还没有一个统一的定义，在我国关于这方面的研究也是刚刚起步，绿色供应链是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它是以绿色生产理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中对环境的影响(负作用)最小、资源利用效率最高[1]。其核心是将集成管理的思想应用到绿色供应链的领域中。汪应洛与王能民等人指出实施绿色供应链管理应遵循共生原理、循环原理、替代转换原理与系统开放原理[2]。

绿色供应链与传统的供应链不同的是：传统的供应链是以链上伙伴企业共赢为目标，并没有考虑在此过程中对环境的影响、资源的浪费以及废弃物、排放物的处理、回收和再利用。绿色供应链是将“绿色”的思想融入到供应链中，综合考虑对环境和资源的影响，运用绿色方法和技术，在资源消耗和环境影响最小的前提下，降低供应链的成本，因此绿色供应链管理更能体现系统性、集成性、实用性和环保性。

2、水利工程项目绿色工程供应链

2.1 绿色工程供应链

水利工程有其自身的特点：①单件性和一次性投资比较大；②影响的范围广，特别是对流域面积内水环境的影响；③工程建设的周期长，规模大，涉及的行业也比较多，建设过程中影响因素比较多；④依赖于周围地质环境和水利环境。

水利工程供应链涵盖了从工程的需求产生阶段到工程报废整个过程，根据水利工程的特点和长期在实践中总结的经验，确定绿色工程供应链的基本内涵：绿色工程供应链为一种融合环境保护思想的现代经营模式，从环境、社会、企业的可持续发展出发，对工程项目从环境和地域的评估、规划、勘察、设计、施工 、经营管理、维护及扩建、报废拆除或处置等各个环节进行绿色生态设计，通过工程项目供应链中双核心“项目业主”、“总承包方”[3]的管理，利用绿色技术与绿色供应链管理手段对信息流、物流、资金流进行控制，将业主、总承包方、设计单位、监理单位、分包商、设备生产企业、物流企业和相关企业连成一个系统，以达到环境代价最小，资源利用率最高的供应链整体绩效最优目标。

所以，绿色工程供应链就是在工程建设的整个过程中融入环境保护和资源节约的思想，利用绿色技术和科学的管理手段，对工程建设程序各个环节进行绿色管理，对信息流、物流、资金流进行控制，以达到流域、区域环境代价最小，资源利用最高。

绿色工程供应链管理是把绿色供应链管理运用到工程建设中，把环境保护和资源利用率在工程中充分体现，通过对链上企业及企业内部之间进行系统的、战略性的协调，使整个供应链达到最优状态，以使工程在整个过程中对环境的影响最小，资源利用率最高。绿色工程供应链管理的内容包括：绿色设计、绿色材料选择、绿色施工、绿色营运、绿色报废。

2.2 绿色工程供应链管理的工作内容

绿色工程供应链管理包括从项目建议书到后评价的全过程，其体系如图1所示。

图1 绿色工程供应链管理的体系结构

2.2 项目建议书

项目建议书要要根据国民和社会经济的发展，对流域、区域进行绿色、综合的规划，按照国家、行业的有关政策，对拟建工程进行初步说明，

2.3 可行性研究

根据项目建议书对工程方案进行比较，对工程技术进行科学的分析和论证，重点分析工程对环境和资源造成的影响，针对工程实际为初步设计提供充分的理论和技术支持。

2.4 初步设计

初步设计坚持绿色设计的原则，绿色设计是对工程建设全过程进行设计，充分考虑工程建设对资源和环境的影响，在充分考虑工程的功能、质量、开发周期和成本的同时，更要优化供应链内各种相关因素，使工程建设对环境的负影响减到最小，使工程的各项指标符合绿色环保的要求。

2.5 施工准备

施工准备阶段要制定环境保护、节水、节能、接地和保护施工用地等措施，认真贯彻执行国家、地方关于移民征地的方针、政策，同时也包括规范、合理的招标设计、绿色供应商的选择、绿色原材料的选择以及绿色采购，为下一步实施绿色施工提供理论和技术上的支持。

2.6 建设实施

建设实施阶段重点就是要进行绿色施工，在保证安全、质量、工期的前提下，通过科学管理和技术改进，最大限度的减少对环境的影响和节约资源的施工活动，大力推行绿色施工的新技术、新工艺等，实现环境、社会、经济效益的统一[4]。

2.7 生产准备

生产准备阶段要制定详细的生产计划，在保证流域、区域环境的基础上，对流域、区域做处科学、合理调度计划。完善各项管理措施，为工程绿色运营做好前期准备工作。

2.8 竣工验收

竣工验收是全面考核建设工作，对该项目的规划设计、建设施工、设备安装和工程质量进行全面检验，同时也要对工程建设全过程中对环境和资源的影响作出客观的评价。

2.9 后评价

后评价主要是对项目从建议书阶段到生产运行等全过程进行综合评价，同时也对项目投入运营后对环境以及各方面的影响评价和经济效益的评价，建立规范的评价体系，并把环境和资源作为两个重要指标进行考核，最终对工程整个过程作出绿色度的评价。

3、实施水利工程绿色供应链管理的策略和建议

虽然我国水利工程建设积累的实践经验比较丰富，但是目前实施绿色工程供应链存在很多的问题：①国家以及行业有关 “绿色”的政策、法规不健全，环境破坏和资源浪费严重；②行业管理水平落后，缺少信息共享；③没有规范的评价体系对工程的绿色度进行评价。对于以上存在的问题，本文基于绿色工程供应链在水利工程上的应用提出了以下实施建议：

3.1 制定规范的政策、法规，并积极的贯彻实施

目前，我国部分企业为了谋求自身利益最大化的同时，不惜以牺牲环境为代价。造成这种现象的一个主要原因是相应的法律法规不健全、缺乏有效的监督。虽然目前我国出台了一些关于“绿色”政策，但是由于相应的政策不够全面，实施也缺乏力度，这就加大了实施“绿色建设”的难度。所以制定专项的政策、法规是实施“绿色建设”的前提。制定严格的项目审批制度，在项目的可行性研究分析评价中，把环境评价作为一项重要的指标，并且对通过审批的项目在建设过程中进行全方位评定，凡是在此过程中对环境造成影响的，强令其进行整改，并制定相应的惩罚措施。

3.2 建立快速的共享信息网络

绿色工程供应链和绿色供应链在信息共享方面是一样的，需要各个企业之间的协作，要求供应链上各个节点企业根据共享信息，及时调整企业自身计划，减少库存，降低成本，从而尽量避免企业不必要的损失。

3.3 建立有效的绿色工程供应链绩效评价体系

绿色工程供应链管理在我国是一种新兴的管理方法，在水利工程项目中的运用较少，现在也没有专门的机构对此管理方法进行系统的研究。如何对绿色供应链的绩效做出客观、有效的评价已成为一大难点，这也是制约绿色工程供应链在工程项目中的实施。因此绿色供应链绩效评价的优劣对整条供应链上节点企业的生存和发展至关重要。故建立有效的评价体系，对绿色供应链的实施有很重要的促进作用。在水利工程项目中实施“绿色”管理势必会出现成本增加，利润减少等一系列问题，从而也制约着绿色工程供应链的实施。因此针对工程的特点制定相应的激励和奖励措施，对工程推行“绿色”也有积极的作用。

3.4 加强工程参建各方的管理

加强各个企业内部管理, 规范职能部门职责和考核机制，使其在有效的管理过程中, 减少工程建设过程中的资源、能源浪费和环境污染，积极、有效地把环境目标、社会目标和经济目标同绿色供应链联系在一起。

4、结语

当今人类社会面临着十分严峻的环境问题和资源问题，特别是水利工程项目的建设，由于建设期历时较长并对周边生态环境破坏较大，故在水利工程项目整个生命周期中推行绿色供应链管理是整个水利行业发展的需要。本文仅从理论上做了一些浅层次的分析，并结合水利工程建设项目的特点，提出了绿色工程供应链的定义，并对绿色工程供应链管理在水利工程中的具体实施提出了一些建议。但是目前绿色工程供应链理论知识还不成熟，需要进一步的研究和完善。（作者单位：华北水利水电学院）

参考文献：

［1］ 但斌，刘飞．绿色供应链及其体系结构研究［J］.中国机械工程，2000。

［2］ 汪应洛，王能民，孙林岩．绿色供应链管理的基本原理［J］．中国工程科学，2003。

第3篇：供应链管理的基本原理范文

[关键词]供应链 采购管理 采购策略分析

1.引言

英国的马丁・克里斯多夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链作为纽带将企业和供应商紧密的连接在一起，构成一个双赢的系统。供应链环境下采购管理作为企业活动的起始环节，也必然引起了企业的重新思考，提升企业的采购效率和生产能力，以便更好地降低自身运营成本。

2.传统采购与供应链采购

2.1传统采购

传统的采购方式正在被慢慢的淘汰，其目标主要是购买物美价廉的产品。传统的采购管理把工作重心放在与供应商之间的价格谈判方面，供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等来回谈判，一般多头进行，通过多个供应商之间的竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作伙伴。传统的采购模式往往会存在很多问题：信息不对称、无法快速响应用户、质量监控滞后以及短期合作关系。

2.2供应链采购

供应链管理是一种现代管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。

2.3传统采购与供应链采购的区别

3.供应链环境下的采购战略

3.1双赢采购战略

双赢采购是一种新兴的采购模式，它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡。双赢采购是供应链良性循环的支撑，双赢采购的关键不是一套采购技能，而是范围更为广泛的一套组织能力。

建立双赢采购对于采购方来说，可以降低运营成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能针对产品变化做出更快的反应：对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，提高产品质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

3.2准时化采购战略

JIT采购即准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。其基本原理是以需订供，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提高恰当的物资。JIT以订单为驱动，将供、产、销紧密地衔接起来，使物质储备、大大地减少了库存，提高了生产效率。

4.供应链管理模式下的采购策略分析

4.1做好前期准备工作，找对供应厂商

想要做一个铁制品，如果找木工去做，最后做出来的东西肯定质量不佳，而且花费的时间还较长。所以在采购前，采购员应该多收集供应商的资料，提前做好调查，对供应商进行详细的了解，采购产品的时候才会心中有数。

4.2学会借力使力

优秀的采购者渐渐摒弃传统的采购方式，不再与供应商进行价格谈判，而是采用长期合作的P系。以合理的价格采购到最好的产品，让供应商提品估价明细单。这个明细单不是指产成品整件多少钱，而是指整件的零部件的报价，这样做不用讨价还价，商品价格自然会降到一半。因为每家供应商的实力水平不同，对于所生产的产品零部件报价肯定不同，采购员最后只需要集中产成品的每种零部件最低报价，把他们拿给供应商，让供应商通过自身内部管理绩效调整，自动降低价格，若确实有困难，买方也可以派出相关技术人员进行辅导，帮助供应商改善生产能力，最后既能实现供应商成本下降，采购方也能买到物美价廉的商品。

4.3进行全球采购

随着经济全球化的发展，世界各国经济交流越来越频繁。实现全球采购是主张资源在全世界范围内实现优化配置的有效方法，也是应对供应链要求的及时交货的需要。特别是对于虚拟产品。

5.总结

第4篇：供应链管理的基本原理范文

关键词：知识网络；供应链管理

1引言

从知识管理的角度来看，知识日渐成为优化供应链的重要因素。然而供应链系统内知识不易明确，交叉、复杂很难识别；供应链系统内知识散乱，缺乏管理。这就要求科学地管理和运用供应链中的知识，优化供应链上各成员企业之间的业务关联，提高供应链的敏捷性、柔性和创新效率[1]。

供应链知识网络是一种能在知识层次上描述知识的模型，其目的在于以一种通用、直观的方式来获取、组织与呈现知识，实现供应链知识的共享和重复利用[2]。供应链知识网络是知识目录，能将散落在供应链不同决策主体间的知识汇整起来，进行有效的维护和管理，以方便人们检索、存取、再使用、创新知识。

2知识网络适应性分析

根据姜永常[03]学者提出的知识在动态知识构建空间中的流动及形态转化六步过程：（1）组织；（2）传递；（3）应用；（4）情境嵌入；（5）融合；（6）创造。在此知识流转过程中，知识从基础的信息资源中获取到创造出新知识元。借助知识网络，将一条条纵横交错的知识串接成知识链，构成企业知识活动过程的轨迹。

针对供应链管理，构建出基于供应商、制造商和经销商的知识网络，各个知识网络形象的描述了企业业务活动流程，抽取出在此过程的核心知识元，可以轻而易举查询、搜集所需知识，并根据实际问题需要，将嵌入情境的最好选择、隐显性知识的融合点和提升知识创造。供应商、制造商和经销商的知识流不是独立的，而是相互关联、流动。基于这三者构建出的知识网络也存在着关联，知识的组织、传递、应用、情境嵌入、融合和创造可以清晰的由知识网络表达，且三种知识流也可以清晰的由知识网络的关联关系展现出来。

3供应链知识管理框架

传统的知识管理都是基于企业已有的资源库、网络资源基础上，对数据和信息建立数据仓库，或进行数据的分析处理，或进行数据的集成汇总，很难满足决策者对知识的需求和知识创新。在对已有供应链知识管理模型研究的基础上，基于知识网络的供应链知识管理能不仅满足知识管理、决策分析所需要的大量信息，即包括反映企业内部竞争能力的信息和反映企业所处宏微观环境，为决策过程提供了汇总的并且非细节化的知识，该框架关联出供应链上三个决策主体的相关知识，进行了知识融合、创新。在此基础上对知识进一步分析、处理加以领域专家系统的辅助，设计出供应链知识管理框架，如下图1所示。

在此框架中，分为三层：知识网络层、方法工具层和知识管理层。

(1)方法工具层为知识管理提供技术支持和工具，它包括本体推理、模拟分析、OLAP和专家系统四个模块。本体推理模块在知识网络上对构建的知识元本体元素进行推理分析，模拟分析则对企业所面临的内外部环境分别进行模拟，从而为供应链管理者进行决策提供现实模拟。OLAP则针对不同子系统中的子模块，通过使用多维分析处理方法对数据资源进行分析，使管理人员从多视角、多层面对企业所需信息提供支持。专家系统则根据领域内的知识，通过正向、反向推理辅助分析，对结果进行一系列的验证和完善，从而在需要解决问题时给出支持。

(2)知识管理层则根据管理需求的描述，通过问题分析模块对问题进行分析和筛选，同时再进一步基于专家知识和经验及历史诊断信息，给出最后的解决方案，供供应链管理人员参考。

在此框架中，可以看出，在知识网络的基础上对供应链数据、信息资源的集成、链接和关联，而不是局限在以往直接对数据库、数据仓库进行数据挖掘或案例分析，加深了对数据、信息的推理、整合和创新过程，这样呈现在管理人员面前的不仅仅是经过统计计算的数字信息，而是经过关联发现的知识。继而经过方法工具层的一系列分析处理，运用智能手段对知识进行进一步的加工，得出供管理人员挖掘的有效资源。管理人员在面对提供的需求时，可以根据所需进一步数据挖掘、分析专家领域知识或直接进行判断。

4总结

知识网络是对知识管理和构建的一种理想知识组合方式，贴近现实世界中知识的流动过程，能有效的满足供应链主体在应用过程中对信息资源的整合、知识的提取、知识的链接和创新。虽然知识的不确定性，增加了知识网络的复杂程度，但是综合分析知识的本质属性和网络化结构特点，结合知识网络能有效满足人们对知识的动态需求，本研究就根据供应链上不同决策主体分别对其构建各自知识网络，之后通过关联各决策主体知识网络，构建出一张整体供应链的知识网络图，保证了各决策主体进行知识管理、创新，整体知识网络图则更进一步支撑各单位知识共享、知识协同，增强供应链协调能力，实现基于供应链管理的高层决策。

参考文献：

[1]姜永常，基于知识网络的动态知识构建：空间透视与机理分析[J]，中国图书馆学报，2010(3)：115-124.

[2]朱祖平，诌议知识管理及其体系框架[J]，科研管理，2000(1): 20-21.

第5篇：供应链管理的基本原理范文

Abstract： At present， the enterprises which implement operational performance of supply chain management is few， particularly tobacco this particular industry. How to improve the overall performance of cigarette sales supply chain， is the focus of the tobacco industry. Therefore， the evaluation of cigarette sales supply chain performance is the key to effective for cigarette sales supply chain management， this would not only help description and analysis of cigarette sales history and current status of the supply chain， also can be used to make cigarette factory performance targets in order to determine the cigarette companies should focus on the aspects of the future. This article using the analytic hierarchy process （AHP）， constructs tobacco supply chain performance measurement system based on the SCOR model， and then analyzes the process factors， gets the process elements in the evaluation index system of weights and weight for the order， provides an available basis for improving supply chain performance of tobacco.

关键词： SCOR模型；烟草供应链；AHP；绩效评价

Key words： SCOR model；tobacco supply chain；AHP；performance evaluation

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0017-02

0 引言

烟草供应链绩效评价是近年来烟草行业为提高“卷烟上水平”所提出的。为了响应国家局的号召，烟草企业寻求科学合理的绩效评价方法，其目的是为提高烟草供应链的绩效水平。因此，本文基于SCOR模型，采用AHP对烟草供应链流程绩效指标进行分析，对提高烟草供应链的绩效有着重要的现实意义。

1 模型介绍

SCOR模型是一个供应链运作参考模型，主要是通过分层的方法采用流程绩效指标对企业所运作的供应链进行流程优化，以提高企业的整体运作绩效。SCOR模型的每一层都支持绩效评价。SCOR的第一层指标主要是通过宏观层面上对企业供应链绩效指标进行评估，其评估的绩效指标可以分为五类，即：可靠性、反应度、灵活性、成本和资产管理（如表1所示）。其中可靠性、反应度和灵活性是企业外部绩效指标，主要目标是提高客户的服务水平；而成本和资产管理是企业内部绩效指标，主要目标是提高企业的利润[1][2]。SCOR的第二层和第三层主要描述了更具体的运作流程以及更详细的绩效指标。本文以SCOR的第一层流程绩效指标为主，为评价烟草供应链运作绩效提供必要的决策依据[3]。

2 卷烟销售供应链整体绩效指标评价体系的构建

结合SCOR模型中的流程绩效指标与卷烟销售供应链的实际运作状况可知，影响卷烟销售供应链整体绩效流程指标包括可靠性、反应度、灵活性、成本和资产管理等[4]。可靠性是指按期望执行任务的能力，可靠性主要是对一个流程结果的预测。反应度是指执行任务的速度。也就是供应链提品到客户的速度。灵活性是指反应内部影响的能力，反应市场改变，增加或维持竞争优势的能力。成本是指供应链的运作流程成本。资产管理是指有效使用资产的能力[5]。

根据AHP的基本原理和方法，本文将构建层次结构模型。首先是目标层：要表明企业实际面临的问题，依据管理者的决策来构建目标层，本文的目标是提高烟草供应链管理整体绩效水平。其次是中间层：作为测评一个目标的准则。SCOR模型将测评的绩效指标分为5类，即：可靠性、反应度、灵活性、成本和资产管理，这5类基本全部囊括了烟草企业供应链的所有流程要素。最后是流程要素层：由于影响烟草企业供应链流程的要素有很多，本文主要考虑SCOR中提出的主要因素（如表1所示）。通过前面的分析以及对烟草企业的实际调研，并参考相关文献的研究成果，构建的绩效指标评价体系层次结构模型（如图1所示）。

3 烟草供应链绩效指标体系的评价

通过对卷烟商业企业实地调研，发现影响卷烟销售供应链整体绩效的流程因素很多，并且构成的指标评价体系具有层次性、复杂性，因此采用层次分析法。将目标层的问题归纳为5个绩效指标组成的中间层，将每个中间层流程指标分解为3个影响因素，组成一个三层的绩效指标层次结构模型。然后确定每个流程要素的权重并对其进行排序，其主要步骤如下。

第一步：构造成对比较矩阵

根据对AHP的研究，结合对烟草企业供应链的调研，并充分考虑烟草企业供应链的流程指标，构造成对比较矩阵，如表3-表7所示。

第二步：层次单排序及其一致性检验

对于每个成对比较矩阵，求出其最大特征值λmax以及其对应的特征向量，然后对其进行归一化处理，记为W。

λ■=■■■ （1）

W=W■，W■，W■，…，W■■，W■=■ （2）

第三步：需要通过一致性检验来确认层次单排序。

层次单排序一致性指标用CI表示，随机一致性指标用RI（如表2所示）表示，层次总排序的一致性比率为CR。

CI=■CR=■ （3）

第四步：目标层次综合权值排序

当一致性比率CR

通过上述分析并结合图2可知，运用SCOR模型优化烟草供应链运作流程，提高卷烟销售供应链整体绩效时，对上述分析的15个流程因素考虑的优先次序依次如下：订单完成提前期、订单完好履行率、订单计划周期、信息传递准确性、卷烟准时交付率、现金流量周期、增值生产力成本、供应链响应时间、供应链管理成本、卷烟配送绩效、运营资本回报、固定资产回报、卷烟采购的柔性、卷烟销售成本和卷烟配送的柔性。

4 结论

自从国家局提出力争“卷烟上水平”的目标以来，供应链的绩效评价受到烟草企业的高度重视。鉴于此，本文基于SCOR模型，运用AHP分析方法，对烟草企业供应链整体绩效指标影响流程因素进行分析，得出了影响烟草企业供应链整体绩效的15个流程因素的优先次序，为改善烟草企业供应链的运作绩效提供科学的依据，为提高烟草企业的整体水平奠定了坚实的基础。

参考文献：

[1]张静.供应链绩效评价体系构建和模糊方法研究[J].中国物流与采购，2010（16）：70-71.

[2]许树柏.层次分析法原理[M].天津：南开大学出版社，2000.

[3]http：///.

第6篇：供应链管理的基本原理范文

关键词：存货管理 存货管理方法 存货管理过程

我国台湾学者傅和彦认为，“物料成本占制造业总成本的50%以上，现代物料管理是‘中国制造’企业之关键成功因素”，由此可见存货管理在企业经营管理中占据了非常重要的地位。存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。如果工业企业能在生产投料时随时购入所需的原材料，或者商业企业能在销售时随时购入该商品，就不需要存货。但实际上，企业总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。因此存货管理的目的是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，实现存货效益和存货成本的最佳结合。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别很大。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。

一、存货管理发展过程

（一）经济订货批量管理

工业革命以后，工厂制度逐渐形成。物料的采购、储存、存量管理、加工及废料的处理等，均影响工厂经营的绩效，物料管理因而逐渐引起普遍的重视，许多学者也一直致力于库存管理的研究。

雷蒙德・费尔菲尔德在1931年著作的《论经济订购批量》一书中发展了存货管理的数学模型――经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ ），开启了决策模型的先河。EOQ模型是指利用数学方法求得在一定时期储存成本和订购成本总和最低时的订购批量。当时西方工业企业生产特点是品种少、批量大、生产准备成本高且产品生产周期长，规模生产效益可以带来低成本，从而为企业赢得竞争力。EOQ模型的运用可帮助企业控制其存货成本，加强资金的规划，从而增强了企业的竞争力。EOQ模型是建立在一定的假设基础之上的，比如原材料、在产品和产成品的需求是已知且稳定的；每次的采购费用是已知的且不变的；单位储存成本也是已知的且不变；且任何时候储存量是以平均量的一半来计算的等。然而随着经济环境的变化，这些假设条件很难满足，所以由EOQ所确定的订货批量在一定程度上是不真实的。

（二）ABC法库存管理

1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）首次将ABC法应用于库存管理。ABC分类法具体地说，就是根据各项存货在全部存货中的重要程度（金额比重、产品种类）将存货分为ABC三大类。A类存货的品种、数量约占全部存货的10%左右，资金约占金额的70%左右；B类存货数量约占全部存货的20%-30%，资金约占金额的20%左右；C类存货的品种、数量约占全部存货的60%-70%，资金约占金额的10%。A类存货品种少，价值大，占用资金多，应作为库存的重点管理。B类存货则应在定货数量和定货时间上加以控制，不必像A类存货那样经常进行分析对比。C类存货一般可集中采购，并适当加大安全存货量，简化手续，节约定货费用。该种方法的主要优点是分清主次，抓住重点，有效地控制主要品种的存货，提高控制的效率。但是这种方法并不能准确提供应该保持存货的数量，并且不能形成一个系统，各存货被孤立起来了。

（三）物料需求计划（MRP）管理

20世纪六七十年代最大的突破便是物料需求计划（Material Requirements Planing，MRP）应用于生产管理上，这阶段属于生产导向的大众市场阶段，组织管理的重点集中于大量生产，旨在降低成本。MRP是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况，实现对企业的库存和生产的有效管理。MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。

20世纪80年代属于消费者导向阶段。市场对品质及产品多样化的要求，使生产模式进入多种少量阶段，此阶段信息系统的应用以MRP-II为主。MRP-II是将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。MRP和MRP-II的使用提高了存货管理的效率和精确度，但是MRP和MRP-II是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统，它仍然认为存货成本在企业中是必须存在的。

（四）适时制（JIT）系统管理

适时制（Just In Time，JIT）系统是一种现代化的生产管理手段，而存货控制是该系统中的一项非常重要的辅助功能。适时制存货管理最早可以追溯到20世纪六七十年代。日本丰田汽车公司实行适时制生产，在管理手段上采用看板管理，单元化生产等技术实行拉动式生产，以实现在生产过程中基本上没有原材料和半成品的积压。这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金占用，而且提高了相关生产活动的管理效率。JIT系统主要通过以下几个方面可以使存货的订货成本为零：（1）与供应商建立紧密联系。签订长期合同，持续供给，从而减少订货的次数和降低相关的订货成本。（2）电子数据交换（electronic data interchange，EDI）系统。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作，不需要订货单或销售发票，极大地提高了工作效率，降低了存货成本。（3）缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。

企业持有存货的原因包括：满足顾客要求（如按期交货）；避免由于机器发生故障、材料或零件不合格、材料或零件缺货等造成的生产中断；生产过程的不稳定；避免存货未来价格上升带来的不利影响等。而JIT系统认为没必要持有存货，该系统采用现代化物流技术和管理手段极大地降低了订货成本，并通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，缩短生产周期等一系列方式提高企业的适时能力，从根本上解决持有存货问题，是更适于企业发展的现代化存货管理方式。但是JIT对企业的管理技术和管理能力都有较高的要求，所以企业应尽可能提高管理水平，达到存货管理中的零库存目标。

（五）企业资源规划（ERP）管理

20世纪90年代至21世纪初的生产模式属于大量生产模式，信息系统的应用以企业资源规划（ERP）为主轴，涵盖研发、销售、生产、配送、服务与财务等所有资源，并加以整合，以达到快速应变及提升竞争力的目标。ERP是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。ERP在库存控制方面主要体现在控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。它是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。这一系统的功能又涉及：为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为采购部门采购、生产部门作生产计划的依据；收到订购的物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库；收发料的日常业务处理工作记录。

（六）供应链管理（SCM）系统管理

进入21世纪后，企业内部的资源整合已不足以顺应全球竞争的需求。企业除强化其ERP系统外，还须整合供应链管理（Supply Chain Management，SCM）系统，网内网络与工作流程技术将内部资源与外部资源有效地结合在一起而形成虚拟竞争实体，进而适应未来电子商务及全球竞争的变局。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。供应链管理是围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商的关系，与用户、用户的用户的关系。协调好该网络各个节点的销，由顾客需求确定销售量，根据销售量由生产制造商确定生产量，进而得出需要采购的原料数量，由供应商提供原料的供应量，该过程消除了一切不增值的过程，提高了生产运营效率。但是供应链管理对预测和内部控制提出了很高的要求。Riddalls and Bennett （2002）强调应该缓解需求放大或者是避免出现长鞭效应（“bullwhip”effect）。

二、结论

长期以来，学术界一直致力于改进存货管理系统，存货管理也随着经济环境的变化而改进，满足管理的要求。虽然管理理论不断的丰富，但并不意味着以前的方法已经陈旧落后，不再适用，管理方法的选择与运用要根据实际情况，每个方法也不是孤立的，我们可以根据各自方法的优缺点结合适用。

由于经济订货批量在一定的假设条件下才能成立，而经济环境很难使得那些假设条件同时成立，所以经济订货批量在一定程度上很难起到它应有的价值。ABC分类法分级别的管理存货，在一定程度上降低了存货管理的难度，使得管理时有重点，节省了人力、物力和财力，但是在现代激烈竞争的环境下，ABC分类法是一种比较粗略的管理方法，所以难以满足现在企业及顾客的要求。ERP是在MRP的基础上发展起来的，强调了整体资源的考虑，弥补了MRP只考虑企业内部资源的缺陷，在一定程度上可以用ERP代替MRP。在竞争激烈强调共赢的环境下，仅考虑企业内部的资源是不够的，应该在ERP的基础上建立供应链管理，通过与上下游沟通协调，使得企业实现零存货。由于供应链管理可能会出现长鞭效应，因此应该建立动态控制和预测机制，使得供应链上的各环节能及时应对变化，减少因预测顾客需求夸大或者是需求短缺造成存货积压或者是产品供应不足，导致企业经济损失。Z

参考文献：

1.傅和彦.现代物料管理[M].厦门：厦门大学出版社，2002.

2.Alev Taskin Gumus.A multi-echelon inventory management framework for stochastic and fuzzy supply chain[J].Elsevier，2008.

第7篇：供应链管理的基本原理范文

1 基于互联网+的中小企业物流管理模式相关概念

1.1 互联网+

互联网+就是互联网+各个传统行业，是利用信息通信技术及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造出新的发展生态。互联网+是互联网思维的进一步实践结果，推动经济形态不断发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的网络平台。

1.2 物流管理

物流管理是指在社会再生产的过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。

1.3 中小企业物流管理模式

物流管理过程实际上是人对企业商品及物流的控制过程，在这个过程中，人的作用处于第一位。人才是中小企业长远发展，提高市场综合竞争力的关键，对提高企业物流管理水平，为企业赢得足够利润具有至关重要的作用。目前中小企业运营过程中，仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动，分散在不同部门，没有纳入一个部门来对物流活动进行系统规划和统一管理。

2 中小企业主要的物流管理模式分析

2.1 目前中小企业物流管理主要模式

（1）自营物流模式：指企业由自己营业的物流，其有先进的物流管理系统，采用领先的物流技术，企业的原材料采购和产品的销售等所有物流环节全部由自身独立经营完成的一种物流管理模式，而企业的主要经济来源不在于物流。

（2）第三方物流模式：指生产企业注重核心业务的发展而不开展物流活动，向专业物流公司购买服务的一种物流管理模式。

（3）联合物流模式：指在企业间形成相互信任，共同承担风险，共同分享利益的物流伙伴关系的一种物流管理模式。中小企业利用这种物流管理模式以求达到优势互补、多向流动的中间组织。这样让自营模式的分散物流活动形成一个规模化的物流模式。

以上三种物流管理模式，是我国中小企业现行物流管理的主要模式，它们各有优缺点，且适用于不同类型的中小企业。其中，联合物流模式在中小企业中采用比较普遍。

2.2 中小企业物流管理模式的优缺点

自营物流模式的优点是能够实现企业管理的一体化，以便企业对物流运输活动的统一管理，保证企业对物流进行较为全面的控制以及正常运行，能够保证不会出现断货、断原料等现象，同时，自营物流管理模式具有较强的专业性。缺点是需要有专门的物流管理机构，配送的成本过高且效率低下，所以将会给企业的经营增加很大的成本，限制了企业的发展。因此，中小企业不适宜完全采用自营物流管理模式。

第三方物流模式的优点是企业可以集中精力于核心业务，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值，降低物流管理运行的成本。缺点是企业不能直接控制物流的职能，不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系，连带经营风险大。因此，第三方物流管理模式也不是中小企业的最佳选择。

联合物流模式的优点是中小企业可以利用这种物流管理模式形成集约化的物流伙伴关系，减少有关交易的费用，降低中小企业的物流成本及风险，它是中小企业比较容易接受的物流管理模式。缺点是物流配送的专业化程度较低，受周围企业类型的限制较大，如果没有足够的企业联合，联合物流管理模式往往难以顺利运行。

我国中小企业物流管理落后的主要原因是：物流管理的方法比较落后、资金周转率低、没有规模优势、物流成本高，物流管理体系不健全、不规范，物流信息化管理程度偏低，物流管理人员不够专业化，物流基础设施差、效率低等。因此，中小企业在选择自己所运用的物流管理模式时，要结合企业自身的实际，在综合考虑各方面因素的基础上做出恰当的选择。

3 基于互联网+的全新物流管理模式的优点

随着互联网的普及，网络成为人们工作、生活不可或缺的一部分。在互联网时代，由于信息技术的使用，使得各个交易对象间的时空距离缩小成为可能。互联网使得物流管理的模式更加智能，而且可以自动控制。近年来，全球各大公司都通过互联网来降低采购和运输成本。在互联网的帮助下，企业能够接触更多的供应商，这些供应商也会通过竞争，想方设法获得购买企业的认可，从而降低报价。同时，在互联网背景下，物流运输的过程非常集中，有利于节约物流成本。

4 基于互联网+的中小企业物流管理新模式

物流管理的主要目的是在尽可能低的总成本条件下实现既定客户服务水平，并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标，物流管理迫切需要解决的问题是把合适的产品以合适的数量、合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。因此，在互联网+时代，中小企业必须根据企业自身的实际情况和所处的社会环境而采取恰当的选择策略，改变传统管理思维，更新物流管理理念，建立物流管理的新思路、新模式，选择有效的物流管理模式，以达到经济效益和社会效益最大化。所以，中小企业物流管理除了自营物流、第三方物流、联合物流等模式可供选择外，还要结合自身特点和发展需要，考虑采用物流管理新模式。

4.1 电子供应链管理模式

电子供应链管理是以互联网和电子供应链为基础发展而成的一种新型的物流管理模式，它把供应商、制造商、分销商、零售商和（物流）服务提供商以及消费者连接成一个具有一体化功能的网链结构。它以链主为核心，协调各参与主体的利益，充分利用现代信息技术手段来整合行业上下游资源，使商品可以按市场需求准确生产，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点。它降低了整个供应链体系的总成本，保证了参与主体各方的利益。电子供应链管理的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作，不仅提高了生产率，降低了成本，而且增强了对客户的服务能力。在激烈的市场竞争环境下，中小企业充分认识互联网的作用和发展趋势，利用电子供应链管理模式开展物流活动和对物流活动进行管理，是其必然选择之一。

4.2 第四方物流管理模式

第四方物流专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流是在第三方物流的基础上发展而来，其并不实际承担具体的物流运作活动。第四方物流是一个供应链的集成商，对整个供应链的优化，它能更好地控制和管理整个物流过程，充分利用供应链上各企业所拥有的资源以及自身技术资源等多方面的能力，加以整合、优化，然后提供一套完整的供应链解决方案，以提高供应链的整体运作绩效，再把这个过程通过电子商务集成起来，以提高物流效能，降低物流成本，同时也能为顾客赢得更多的利益。第四方物流是物流社会化的一种表现形式，是社会分工的具体表现，是企业降低成本的有效途径。第四方物流有两个显著的特点：一是提供一整套完善的供应链解决方案。它能更加有效地适应需方多样化和复杂化的需求，集成所有资源为客户提供完美的解决方案，同时进行供应链再建、功能转化、业务流程再造等。二是通过影响整个供应链来获得价值。这主要包括利润增长、运营成本降低、工作成本降低和提高资产利用率。随着在我国深圳、厦门、天津等地的物流园区实践，第四方物流在国内很快普及，中小企业采用第四方物流管理模式也是大势所趋。

4.3 互联网+动态物流管理模式

《国务院关于积极推进互联网+行动的指导意见》（国发〔2015〕40号）对大力推进互联网+动态物流这一管理模式提出了比较明确的指导意见。各中小企业可以充分利用国家这一优惠政策，积极主动试行这一物流管理的新模式。可以借助国家和社会各方搭建的物流信息服务平台，开展物流活动，实现信息的充分共享。借助国家大力建设深度感知智能仓储系统的契机，提高自身货物调度效率以及仓储运管水平和效率，中小企业应抓住国家完善智能物流配送调配体系的机遇，提高自身商品的配送效率，解决制约中小企业发展物流配送的最后一公里问题。

第8篇：供应链管理的基本原理范文

【关键词】企业，生产物流，问题，管理

生产物流是企业物流的重要组成部分，企业的生产效率和生产效益，收到企业生产物流系统是否具有科学性的影响。加强生产物流可以提高企业产品的质量，降低企业生产的成本。 传统的人工生产物流管理系统与现代经济和生产的发展逐渐显得不相适应，生产物流计算机信息化管理，成为企业现代化管理的大方向。

一、生产物流及其特性与主要功能要素

企业的生产物流活动，就是企业在生产工艺中的一种物流活动，是一种工艺过程性物流。生产物流的起点为原材料、外购件的投入，终点为产成品仓库，在这中间的一个个的节点上，加工、搬运、仓储等活动。此过程与生产过程联系紧密，在对生产过程的管理上采用的管理技术要求有相应的物流手段与之相对应。企业生产物流，实现价值的特点与和社会物流不同，即企业物流最本质的特点，是实现加工附加价值的经济活动，而不是实现时间价值和空间价值的经济活动。企业生产物流，一般是在企业的小范围内完成，空间距离的变化不大，在企业内部的储存是对生产的保证，并不是追求利润上的独立。企业生产物流伴随加工活动而发生，为的是实现加工附加价值。

企业生产物流主要功能要素不是运输和储存，而是搬运活动。生产企业的生产过程，即使是配送企业和批发企业的企业内部物流，实际上是物料不停的搬运过程中的加工和形态上的改变，通过搬运，商品完成了分货、拣选、配货工作，完成了大改小、小集大的换装工作，从而使商品形成了可配送或可批发的形态。

二、生产物流管理可降低企业成本、提高竞争力

企业物流的稳定性，企业物流的可控性、计划性便很强，一旦进入这一物流过程，选择性及可变性便很小。对物流的改进只能通过对工艺流程的优化，即物流管理。物流管理是在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对原材料、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，对物流活动计划，进行组织指挥、协调控制加工点和存储点，运送监督，从一个仓库流入下一个生产单位火生产环节，按照规定流程，对于产品的加工、储存，通过运输装置，将产品进行点对点的转入与流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。

现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用，物流管理是“降低成本的最后边界”。供应链可以耗费企业30%的运营成本。而通过物流管理和供应链优化，可以实现原材料采购成本将减少10%；将整个供应链库存下降30%；使得企业的运输成本下降15%；供应链整体上的运作费用下降25%。可见，物流能使得企业的总成本大幅度降低的同时，加快企业资金周转，库存积压降低，提高企业整体利润率，为企业带来丰厚的经济效益，成为企业的提高整体利润的最大源泉。生产物流管理可以使各项物流活动实现最佳的协调与配合，通过企业生产物流对自身资源的配置优化，实施管理和决策的科学化，实现物流成本的大幅度降低，用最小的成本为企业带来最大的效益，提高企业的生产物流效率和企业的整体上的经济效益，从而提高企业竞争力。

三、优化生产物流降低物流成本的途径

1、优化生产线设置，实施效率化配送。企业产品一般都是体积庞大，一般都是尺寸超过宽度lin的线体，质量重，产品的型号也不同，艰难地在线体上移动。工人在装配时，有的爬到线体上，有的登在凳子上。还有就是原设定的生产线，仅仅为生产而设定，刚性较强，对产品结构适应性较差，都会给生产企业物流出现内部不平衡的现象。可见，效率化的配送可以降低物流成本。合理安排配车计划，提高装载率，选择最佳运送手段可以实现生产物流效率化。

2、利用物流供应链管理，优化生产物流管理。企业为了降低投资成本，可以将物流外包给专业化的第三方，不仅可以减少商品周转过程的费用和损失，而且可以大大缩短商品在途时间。让第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本，优化生产物流管理，对商品流通的全过程，实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

3、借现代化的信息系统，转变管理模式。企业的成本控制受诸多因素的影响，为实现各个环节的最优控制，企业可以借助现代化的信息管理系统控制，准确而快捷地对各种物流作业，对企业各项业务进行处理。企业借现代化的信息系统，通过信息数据汇总，做出科学的预测分析，有效地控制物流成本。

4、加强企业职工的“战略性成本意识”。物流管理部门要加强职工的成本管理意识，从产品的开发，到生产，到销售，这一整个过程，都要进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

总之，各国的企业把生产物流管理作为新的战略视角，越来越重视通过物流管理，实现现代企业管理的新着眼点。制定各种物流战略，优化物流管理途径，为企业获取更大的利润空间，从而增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]朱江华.新玛德公司物流管理优化策略及实施研究[D].北京交通大学.2008年

[2]原慧琳.物流管理信息系统的优化设计[J].燕山大学学报.2007年01期

[3]高超.我国生产型企业集团物流管理协同化发展的三大趋势[J].改革与战略，2006年07期

[4]周林，王杰，肖素梅.中小型制造企业物流管理信息系统的探讨[J].中国制造业信息化.2005年02期

[5]陈祥锋，石代伦，朱道立.融通仓与物流金融服务创新[J].科技导报.2005年09期

[6]储雪俭，梁虹龙.对发展物流金融中信贷风险防范的思考[J].物流技术.2005年02期

[7]陈祥锋，朱道立.现代物流金融服务创新——金融物流[J].物流技术.2005年03期

第9篇：供应链管理的基本原理范文

[关键词]三级供应链；回购契约；Stackelberg博弈；突发事件

[中图分类号]F710 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2013）03-0074-04

在供应链环境中，企业的决策应该从整个供应链合作最优的角度出发，实现全局最优化，而不仅仅是各节点企业满足各自目标最优[1]。供应链管理的一个重要问题就是寻找可协调各独立企业收益的合理分配机制，以获得供应链整体绩效的最优[2]。

近年来关于供应链利润分配的研究也日益受到重视。王利等[4]建立了分销商占主导地位时厂商供应链的利润分配模型，并应用博弈论的基本原理，求出了制造商、分销商及整个流通渠道的利润函数表达式，而且对合作关系系数做了经济性分析；周嫄媛等[1]由一个制造商和两个零售商组成的二级供应链，建立了成员之间的利润分配模型；潘会平等[5]分析了供应商和零售商的不同分配比例对合作双方的利润产生的影响；张贵磊等[6]利用利润共享契约作为供应链利润再分配的手段，分别讨论了供应商占主导和零售商占主导时的利润分配模型。

本文研究三级供应链中供应商和制造商占主导地位零售商占从属地位的供应链利润分配Stackelberg博弈模型，并引入回购契约作为供应链利润再分配的手段。另外，还考虑了在突发事件发生的条件下，利用新的回购契约分析供应链的Stackelberg利润分配博弈情况。

一、假设及模型

本文考虑由供应商—制造商—零售商构成的简单的三级供应链模型（见图1）。

图1中相关符号的意义与模型的假设条件完全相同于文献[7]。假设D为零售商面临的随机需求分布，且设D的分布函数为，密度函数为， 是可微和严格递增的，且；为期望需求。为给定订货量下零售商的期望销售量，则

。

为销售季末的期望剩余产量，则。

为销售季末未满足的期望需求量，则。

为三级供应链下的回购契约，且满足，，， 。

设、、、分别表示零售商的期望利润、制造商的期望利润、供应商的期望利润、供应链的期望利润。则有

二、供应链的Stackelberg博弈

假设在整个三级供应链中，供应商和制造商处于主导地位，零售商处于从属地位。制造商与零售商的Stackelberg博弈过程为：首先，制造商制定回购契约，给出其最优回购价格。然后，零售商根据制造商给出的回购价格决定其最优订购量。制造商拥有完全信息并清楚地知道零售商是理性的参与者，其选择的会尽量使利润最大化。求解Stackelberg博弈一般采用逆推法。先假设给定零售商采取最优选择，求解最优订货量。

对于零售商来说，所面临的决策问题可以表示为

为的凸函数且有唯一的最优订货量。

所以，零售商的最优决策为

在制造商能够遇见零售商的最优反应式（6）时，他的决策问题可以表示为

在合作的情况下，制造商要确定的值，使得供应链的整体利润达到最大值。

由（4）式得

为的凸函数且有唯一的最优订货量。

在供应链协调的情况下，零售商的最优订货量也就是整个供应链的最优订货量，应有，又 为单调增函数，所以由式（5）和式（7）可得

此时，将供应商考虑进来，在预测到零售商的反应时，供应商决定使得自己的期望利润最大化的回购价格。

从而可知，在订货量一定的情况下，供应商的期望利润随着的提高而减少。所以，供应商为了获得最大利润，希望将的值订得越小越好。

将代入（2）式且对求导，得

说明在订货量一定的情况下，制造商的期望利润随着的提高而增大。所以，制造商希望的值越大越好。

由以上分析可知，在供应链协调的情况下，制造商将回购价格订为，零售商的最优订货量为。此时供应链的利润和零售商的利润一定，分别为和，剩余的利润[]由制造商和供应商分配，制造商和供应商各分配多少视他们的谈判能力而定，供应商在谈判中的地位越强，其制订的就越小，所获得的利润也就越大；反之，所获得的利润越小。

三、突发事件发生后供应链的Stackelberg博弈

若突发事件发生导致市场需求分布函数发生了变化，可能造成市场需求增加或减少。先考虑市场需求变化对供应链最优订货量的影响。设新的需求分布函数为，密度函数为，同样满足。

供应链的利润函数变为：

突发事件发生后，如果供应链新的订货量不是原计划的，将导致额外成本。其中，分别是时，增加生产而给制造商和供应商带来的单位成本，记；分别是时，零售商、制造商和供应商处理剩余产品带来的单位成本，记。其中，，。

当突发事件造成市场需求变化较大时，原协调的供应链不再协调，调整回购价格可得到抗突发事件性的回购契约，其中

在新的回购契约下，供应链重新达到协调。此时，零售商、制造商、供应商的期望利润分别为

下面分两种情况进行分析。

第一种情况：突发事件造成市场需求增大，零售商的最优订货量。

则供应链、零售商、制造商、供应商的期望利润分别为

此时，应用一般情况下的Stackelberg博弈进行分析。

故为的凸函数且有唯一的最优订货量。

为的凸函数且有唯一的最优订货量。

由以上分析可知，在突发事件造成市场需求增大的情况下，制造商将回购价格订为，零售商的最优订货量为。此时供应链的利润和零售商的利润一定，分别为和，剩余的利润在制造商和供应商之间分配，制造商和供应商各获得多少利润视他们的谈判能力而定。

第二种情况：突发事件造成市场需求减小，零售商的最优订货量。

则供应链、零售商、制造商、供应商的期望利润分别为

由以上分析可知，在突发事件造成市场需求减小的情况下，制造商将回购价格订为，零售商的最优订货量为。此时供应链的利润和零售商的利润就已确定，分别为和，剩余的利润在制造商和供应商之间分配，制造商和供应商各获得多少利润视他们的谈判能力而定。

四、结论

本文对由一个供应商、一个制造商和一个零售商组成的三级供应链，建立了其Stackelberg利润分配博弈模型，在回购契约的条件下，得到了如下结论：在供应链协调的情况下，制造商确定回购价格，零售商确定最优订货量，此时供应链的利润和零售商的利润就确定了，剩余的利润在制造商和供应商之间分配，制造商和供应商各分配多少视他们的谈判能力而定，供应商在谈判中的地位越强，其制订的回购价格就越小，所获得的利润也就越大；反之，所获得的利润越小。

突发事件发生使得市场需求函数发生变化后的三级供应链的Stackelberg利润分配博弈情况：只要制造商确定回购价格，零售商确定最优订货量，此时供应链的利润和零售商的利润就可确定，剩余的利润就在制造商和供应商之间分配，各分得多少利润视他们的谈判能力而定。

[参考文献]

[1]周媛，王利.基于Stackelberg博弈的二级供应链利润分配研究[J].工业技术经济，2007，26（5）：135-136.

[2]晚春东，谷力群，齐二石.基于共享契约的供应链合作伙伴收益分配协调机制[J].商业研究，2009（5）：117-118.

[3]钟磊钢，林琳，马钦海.基于二级供应链的利润分配策略分析[J].系统工程学报，2005，20（6）：644-648.

[4]王利，陆继.分销商占主导的供应链利润分配博弈分析[J].工业技术经济，2006，25（7）：97-98.

[5]潘会平，陈荣秋.供应链合作的利润分配机制研究[J].系统工程理论与实践，2005（6）：87-93.