全球化供应链管理精选(九篇)

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第1篇：全球化供应链管理范文

Automotive LOGISTICS《汽车物流》2013年7月～9月刊

对于汽车生产商来说，使用全球平台进行生产，意味着供应链的任何一个小失误都会给生产带来一系列不良影响。数据集成专家GXS公司的制造业行业营销总监Morley指出，采用标准的通信平台是应对这种后果的一个有效方式。“那些具有相容性的解决方案，如科学管理供应商的联络方式，能够更加便捷地搜寻到供应商的具体情况。”Morley说道。欧洲丰田、捷豹路虎和阿斯顿马丁去年就加入了一个共同的平台，从而可以分享供应商的精确信息。GXS也有自己的一个被称之为“积极社区”的系统，用来向贸易伙伴大型社区和传达信息。如果有任何问题，该系统就会将信息发送到基于云系统的整个网络。基于云技术的区域通信系统可以在不同的通信协议之间进行调和，与许多企业设立的全球平台战略是保持一致的，可以在不同大洲之间进行供应链的复制。Morley还证实日本和中国的公司由于有在全球新市场设立工厂的需求，因而对这种系统兴趣极大，而印度公司则更倾向于使用不同的软件系统或纸质文件进行沟通。

管理文化对精益供应链至关重要

inbound Logistics 《入厂物流》2013年8月刊

要立足精益供应链实现精益生产，管理的作用十分重大。管理层必须对精益供应链和物流管理有发展愿景。明确的发展目标能使组织实现卓越的运营、持续的改善以及供应链效益的提高。管理层还必须为精益供应链的实现确立指导原则，包括与员工参与、产品质量、标准化、缩短前置期以及持续改善等方面相关的原则，并且将这些原则传达到团队的每一位员工。总之，成功完成一项精益项目必须进行管理上的革新。任何基于团队开展的活动要想成功必须具备两个要素：高层管理层的支持以及团队各成员的参与。而团队文化建设的核心在于员工授权。被授权的员工会将所学所用带到日常工作中，并且通过诸如培训之类的任务来支持团队工作。为了使每位员工知晓精益化实现的进程，就必须在每周的部门会议上讨论员工绩效以及改进情况，规划每个月的持续改进活动可以使员工了解精益文化对于管理的重要性。精益项目的失败有50%～70%是因为在团队文化变化时，管理层的支持不够。

该实施“服务生命周期战略”了

第2篇：全球化供应链管理范文

[关键词] 供应链 供应链管理 系统成本 转型成本 交易成本 核心竞争力

一.企业成本与供应链产生

诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯•诺斯把生产的总成本划分为转型成本 (transformation costs)和交易成本(transaction costs)两部分，前者即物质变换成本，人们通常称之为制造成本等等；后者包括获取市场信息的成本、订立合同的成本、执行合同的成本等等。

经济全球化的实质是生产全球化、消费全球化和规则全球化。生产和消费的全球化必然导致企业不得不在全球范围内展开竞争，导致转型成本和交易成本均极大上升。降低转型成本的基本途径在于深化分工。而随着分工的深化，人们之间不得不更加相互依赖，交易关系更加频繁，交易成本自然随之增长，特别在我国转型成本（制造成本）已经很低，下降空间比较有限，因而降低交易成本就成为关键。企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准，使各个环节的接口标准化可以一定程度上降低交易成本。而这种标准化可以称为规则全球化。

经济全球化直接表现为越来越多的国际贸易和国际参与，而这就意味着未来的竞争将会更加激烈，为了提供更优质和更廉价的产品，上下游企业必须合作形成一个整体以提高效率和效益。全球各国不同的企业要真正做到无缝链接必须制定全球化规则；各企业合作的最终目的当然是降低交易成本，提高企业的竞争力。这种上下游企业合作形成的整体就是一个供应链。

二.供应链内涵与企业核心竞争力

供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。

供应链管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响，强调相互间的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念。在买方市场的情况下，供应链的产生是由于客户（消费者）的需求驱动而形成的，如果客户对某种商品没有需求，也就不存在这种商品的供应链。因此，整个供应链的运作是以满足客户需求为目标的。从这个意义上我们称供应链为需求链。

拉式生产方式的源动力就是客户需求，利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得客户需求信息和处理信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应客户需求，因而供应链又是一条信息链。

供应链上企业通过加工、包装、运输等过程，对产品投入了物化劳动和活劳动，从时间和成本上增加了产品的价值，给相关企业带来收益，所以供应链还是一条价值增值链。需要强调的是供应链管理注重整个供应链上所有合作伙伴的整体价值增值和系统价值增值，体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力，局部的低成本、优质产品、优质服务有时候甚至是一种浪费，一辆设计使用寿命为15年的轿车上安装一个可以使用30年的螺丝既不能提升整车的质量，又浪费了该螺丝的使用价值，也不能称为供应链的价值增值最优化。

法恩教授认为：供应链决定企业核心竞争力，供应链管理必须提出企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。从这个意义上我们也称供应链是一条关系链，它改变了固有的收益结构。上下游企业之间的关系由原来的互为对手的竞争关系转变为现在的互为依存的竞合关系。收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。如果收益结构变化，就可能从不稳定合作转变为稳定合作，从非合作博弈变为合作博弈，最终实现变零和博弈为合作共赢。

核心竞争力是指企业的一种竞争优势，这种竞争优势在一个比较长的时间内保持，竞争对手比较难以模仿。供应链早期表现为企业内部操作层面，注重企业本身的资源利用，强调各部门之间的相互协调，现在则特别强调供应链的集成管理。从企业竞争战术的角度考虑，通过各种协议、契约而结成优势互补、风险共担和利益共享的松散型网络组织，从而整合供应链上各企业的资源、能力和技术，以便为顾客提供迅速、高效、低成本和人性化的持续的增值服务，加强合作伙伴间的供应链集成管理，从而提供一个综合的供应链解决方案。因而供应链保证了企业的连续统一性，提高了合作伙伴的资产专属性所衍生的转换成本，使供应链上的合作伙伴相对固定，甚至组成一个或紧密或松散的战略联盟，从而降低了交易成本，为最终客户提供更优质的产品和服务。这种供应链系统成本的降低是竞争对手难以模仿的，将为企业保持较长时间的竞争优势。正是在这个意义上，马丁•克里斯多夫才说：“21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争。”

三.供应链成本最小化途径分析

供应链系统成本的降低将为企业带来持续的竞争优势，是供应链上下游企业特别是盟主企业的核心竞争力的来源。供应链成本最小化一般有以下途径：

1.横向集成降低供应链成本

由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争能力。

2.VMI降低供应链成本

库存控制是企业成本控制的重要方面，供应链管理强调核心企业发挥其战略联盟中的主导地位，协调供应链中上下游企业的库存，避免传统生产销售链中普遍存在的“牛鞭”效应。传统供应链中上游企业总是维持比下游企业更高的库存水平导致的需求放大是需求信息扭曲的结果，将使供应链高阻尼运作，不符合供应链系统整体最优原则。而供应商管理用户库存(VMI)打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，降低了供应链整体库存成本，提高了供应链的整体效益。Dell的库存就是由供应商管理的。在Dell的组装车间，车间的起始端就是供应商的集装箱，只有从集装箱上拿下来的零部件才是Dell从供应商处采购的，未拿的产品产权归供应商。Dell本身不拥有库存。同时为了降低供应商的库存风险，Dell在某型号产品即将进入衰退期时，提前一定时间通知供应商，然后采用各种促销手段帮助供应商消化库存。最终实现了Dell与供应商的总体库存成本最低，提高了供应链的核心竞争力。

3.信息（实时）共享降低供应链成本

企业必须将有限的资源集中在核心业务上，所以企业必须将非核心业务交由在某一方面具有竞争优势的战略合作企业来完成，充分发挥各企业独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。而供应链合作则意味着管理思想与方法共享、资源共享、市场机会共享、信息共享、先进技术共享以及风险共担等等。信息共享是实现供应链管理的基础，供应链各节点企业准确可靠的信息及可靠传递使各节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了信息特别是需求信息的失真，可以帮助企业作出正确的决策。而信息实时共享更实现了各节点企业之间的同步运作，保持了供应链各成员企业之间生产与销售节奏的一致性，减少了因信息失真而导致的过量生产和过量库存，真正做到整个供应链系统的运作与顾客需求一致。沃尔玛通过其自有卫星与其供应商之间的实时信息共享帮助其战胜了靠特快专递软盘才能汇总各分店库存的凯马特，正是这种信息实时共享使供应商更有效地预测沃尔玛在全球各门店的不同规格质量商品的需求情况，从而降低了供应商的采购生产库存及运输成本，特别是供应商生产与沃尔玛销售节奏的一致性，使供应商更有效地实现了敏捷制造与柔性生产，从而降低了沃尔玛的缺货和商品滞销积压等库存成本，最终极大地降低了整个供应链的系统成本，提高以沃尔玛为盟主的供应链的核心竞争力。

4.需求驱动生产降低供应链成本

需求驱动的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，是以用户为中心，驱动力来源于最终用户，用户需求订单驱动下产生商品采购订单，商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单驱动原材料和零部件采购订单，原材料和零部件采购订单再驱动供应商。这完全是以顾客为中心的供应链管理模式。显然，在这种模式下，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源泉。这种需求驱动的供应链运作模式使供应链系统得以准时响应用户的需求，提高了物流的速度和库存周转率，最终降低了库存成本。

转贴于 5.快速响应降低供应链成本

由于市场竞争不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在供货方面的要求也越来越高。用户更多的要求多品种、多频次、小批量的交货方式。企业必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。企业还必须按用户要求，在越来越短的交货期内准时交货。而且由于用户也需要降低库存风险，所以用户要求送货批量以满足一次需求为主，尽可能不出现库存，因而这种送货必然是多频次的，所以供应链必须具有灵活快速响应市场的能力。这种快速响应必须通过各节点企业业务流程的快速组合，强调准时化采购、准时化生产、准时化销售、准时化配送才能加快对用户需求变化的反应速度。这种快速响应可能会局部提高成本，但从整个供应链的角度看，由于用户满意程度最大化所带来的利润不但能够抵消这部分成本，还能带来额外利润，最终还是降低了供应链的综合成本。

四.供应链管理实施对策

如上所述，供应链成本最小化的实现可以降低企业的转型成本和交易成本，从而提升整个供应链的核心竞争力，而要实现有效地供应链管理，必须从理念上改变传统经济模式为现代供应链管理模式，具体可以从以下几个方面做起：

1.从交易管理向关系管理转变

传统的合作伙伴之间实际上是交易导向的，企业间缺少必要的信任各企业更注重眼前利益的摄取，存在大量的短期行为。因而几乎所有的企业都把自己利润的增加建立在合作伙伴成本增加的基础上，并随时准备寻找新的合作伙伴；而供应链管理强调供应链整体系统交易成本的最小化，从而提升了系统的竞争力。

2.从利润管理向绩效管理转变

传统企业局限于企业内部，特别注重利润指标，而忽略了企业的效率。而供应链管理认为高绩效必然产生高利润，尤其是某些关键过程的高绩效更是企业赢利的关键。所以，在实施过程管理时，应考虑采用什么手段和方法，这种手段和方法所产生的绩效如何，怎样确立绩效评价指标，绩效评价的标准如何。绩效评价指标不仅要评价某节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上、下游节点企业或整个供应链的影响。

3.从库存管理向信息管理转变

传统的合作企业都是根据前一订单预测需求，导致需求预测逐级放大，不可避免地出现“牛鞭效应”，整个供应链的库存成本很高。采用“虚拟库存”就可以借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库存代替商品库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，来大大降低企业库存的风险。

4.从产品管理向客户管理转变

传统企业过度关注产品的生产和销售，采用推动型生产，生产好的产品再由推销人员推销出去，是一种以产品作为起点的管理活动。而现代供应链管理是以客户为导向的，采取订单式的拉动型生产方式，供应链起点为客户需求，客户的个性化需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等客户信息成为供应链管理的重要内容。企业必须更好地识别客户服务成本和相应的利润率，并对关键客户提供特别服务；企业必须改善对客户要求的回应，大幅提高对客户的回复率，加强与客户的良性互动，奠定牢靠的客户关系。

五.总结

综上所述，在经济全球化的今天，供应链优化对于降低企业系统成本，包括转型成本和交易成本至关重要，系统成本较长时间保持在一个较低的水平，使整个供应链比竞争对手拥有更高的竞争优势并形成企业的核心竞争力，而实现这种竞争优势就更需要对供应链进行整合，采用更先进的理念管理供应链，发挥供应链的整合优势，赢得21世纪的供应链之战。

参考文献

[1]沈小静. 提高企业竞争力的供应链.中国物流与采购，2005.23

[2]王国文.以供应链构建中国企业核心竞争力.国际商报，2006.2.27

[3]吴敬链.实施供应链管理提高我国流通业竞争力.中国流通经济，2003.10

[4]李春富.发展精益物流 提高企业竞争力.无锡：江南大学学报，2004.4

[5]聂茂林.供应链系统管理原理研究.经济师，2004.1

[6]徐印州，顾宇.发展供应链联盟 提升企业竞争力.商业经济文荟，2002.6

第3篇：全球化供应链管理范文

【关键词】物联网 供应链 管理 发展 新趋势

一、现在供应链管理中存在的问题分析

供应链管理是现代出现的一种新的管理模式，是在全球制造出现之后，在企业 经营趋于集团化和国际化之后才被提出来的，并且随着经济全球化喝知识经济时代的到来而得到了普遍的应用，并且随着经济全球化的进一步发展而飞速发展起来。

供应链管理的应用为企业带来了很多好处，比如说在大多数的企业公司当中供应链管理的应用能够使企业成本降低大约百分之二十，极大的节约了公司的成本。同时，供应链管理的应用还能够很好地提高企业公司的交货率，在应用了供应链管理之后，大约能够提高节点企业按时交货率百分之十五左右。供应链管理还能够将企业的生产周期缩短带百分之七十到百分之八十，并且能够使得企业生产率增值提高百分之十五以上。从上面几点就可以看出供应链管理在提高企业总体的竞争力方面具有很大的作用。虽然说供应链管理的确给企业公司带来了很大的好处，但是从另一方面来看，供应链管理是一个极其复杂的系统，在运行的过程中涉及到了企业的方方面面，并且本身具有动态性以及多变性的特点，这就使得供应链管理在企业的实际应用中也存在了很多的缺点和不足主要有以下几个方面：

（一）追求供应链中整体效益最高和单个企业效益最高的矛盾

再传统的企业经营管理模式当中主要追求的就是自己单个企业的利益效益达到最高，但是在供应链管理中，追求的确实供应链整体效益最高，这就使得两者在理念方面产生了矛盾。这种矛盾的出现会导致供应链管理的破裂，无法实现企业之间信息的互补等，无法实现链状效应。

（二）企业信息共享不彻底

供应链管理中提出，供应链管理中的成员应该要实现供应链成员之间的信息交互和共享，但是许多的企业部门并没有按照标准的字段格式等来建立企业自身的商品数据库，甚至于有很多企业无法理解供应链提出的信息共享，将很多本应该在供应链中提出与其他企业进行分享的信息当成了企业的机密加以保护，影响了信息的共享，造成了信息流的中断。

（三）费用较大

供应链管理在建立的过程中需要比较巨大的费用，由于现在的很多企业都是中小型的企业，自身的实力不是很雄厚，所以导致企业在进行供应链管理模式建立的时候可能会造成建立的不完善，无法起到供应链管理应该有的效果。

二、物联网对于企业供应链管理的影响分析

传统的供应链管理需要依靠的两大载体分别是计算机信息系统和物流配送中心，从这两大载体上就可以看出，物联网对于供应链管理具有很大的影响。下面分析了物联网对于供应链管理中几个环节的影响：

（一）对运输环节的影响

在供应链管理的运输环节上我们可以通过在货物或者运送车辆上贴上EPC贴标，在运输线的各个检查点上都安装上RFID接受装置，这样我们就可以随时了解货物的运送状况了。

（二）对仓储环节的影响

在仓储环节中可以应用物联网技术中的实时盘点技术和智能货架技术，保证企业能够对货物实现高质量的管理。可以增加企业对于仓库空间的利用率，使得企业能够随时的了解仓库空间的使用情况，方便对货物出库和入库的管理。

（三）对生产环节的影响

在生产环节中可以应用物联网技术中的WPC技术，这样可以实现生产线的自动化生产，对于生产线上的各个零部件和材料都可以进行很好的定位，从而实现对零部件的定位，降低人工对于零部件和材料的识别费用以及人工识别的出错率。

（四）对配送分销环节的影响

在进行商品的配送的时候可以通过对商品实施EPC标签管理，每个商品都贴上EPC标签，能够加快配送的效率。

（五）零售环节

在零售环节当中可以应用带有嵌入式扫描器的货架，这种货架能够十分有效的监控每一种商品的流动情况，方便对于商品进行配货，同时对商品还能起到很好的防盗功能。

三、供应链管理的发展新趋势分析

（一）以更快的反应速度满足顾客个性化的需求

随着社会的不断发展，客户对于商品的个性化需求越来越多。随着市场竞争的日益剧烈，企业逐渐认识到满足客户的个性化需求是一个提升企业核心竞争力的关键。随着物联网技术的飞速发展，供应链管理的发展越来越完善，使得企业实时满足顾客的个性化需求变得有可能实现，如何很好的在短时间内满足顾客的个性化需求，是供应链管理在未来的发展方向，是提高企业核心竞争力的关键。

（二）优化供应链成员，减少供应链管理的复杂性

现在的供应链管理往往具有很多的成员，造成了供应链管理具有很大的复杂性，很多小型企业无法很好的实现供应链管理。未来供应链的发展方向就是优化自身的成员，用最少的成员数量发挥出最大的作用，最大化的减少供应链管理的复杂性，使得小型企业有实现供应链管理的可能性。

四、结语

物联网技术的飞速发展为企业供应链管理发展提供了基础，企业为了提高自身的竞争力，在日渐激烈的国际竞争中生存下来只能优化供应链管理。本文分析了供应链管理的现状、物联网对于供应链管理的影响，提出了供应链管理以后的发展方向。

参考文献

[1]王辉，沈洁，石英琳. 基于物联网的供应链管理发展新趋势[J]. 商业时代，2010，26.

第4篇：全球化供应链管理范文

供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。

供应链与企业核心竞争力

核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值的技术或技能。 目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。

所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。

供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%―20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%―35%。

供应链管理能够帮助企业获得充分的竞争优势，并且这种优势是无法轻易复制的。

供应链价值体现

供应链正在取代纵向一体化，成为国际上产业组织的主流模式。在这种模式中，大企业专注于品牌、客户关系管理及创新性技术等核心能力的创造和提升，而将生产、流通中的非核心业务或低附加值环节外包给其他企业，以此形成以稳定交易和利益共享为特征的产业链体系。其他上下游企业则往往利用自己的专项优势，如特殊技能，单项专利技术、特别的渠道以及成本优势，加入到产业链的分工体系中，成为大企业主导的供应链节点布局中的重要一环。供应链的相关企业通过分工合作，优势互补而增强核心竞争力，但各个企业之间的商流、物流、资金流和信息流的管理则变得更为复杂，从而导致交易成本的大幅上升。同时，与跨国公司相比，中国企业的供应链管理能力仍比较落后，制约了中国产业的升级进程。要改变这种现状，一方面需要企业自身付出努力，提高供应链管理水平，另一方面，也需要大力发展和完善供应链管理与服务体系。

由于全球化进程的深化以及供应链市场的发展，近年来国内的一批供应链管理与服务企业（供应链公司）正在从后台走向前台，并发挥着越来越重要的作用。供应链管理与服务企业的业务范围涵盖了从消费需求开始，一直到产品设计、原料采购、生产/制造、分销、进出口、物流、财务、客户服务等过程，在整个供应链条的多个环节上为客户提供供应链管理和服务。我们有理由相信，随着中国的供应链管理与服务体系逐步完善，在变化的市场环境中利用外部供应链管理与服务资源来提高竞争优势，将是供应链各节点企业重要的管理策略之一。

如何打造核心竞争力

在当前宏观经济环境的大格局中，能否敏锐感知和响应社会发展和技术进步的机遇和挑战，及时把握先机、凝练供应链管理的理念和最佳实践，探寻可持续发展路径和战略要素，逐步形成自己的核心竞争力，对供应链管理与服务企业有着深远的战略意义。根据本人的实践与研究，认为国内供应链管理与服务企业需要从以下几个方面打造自己的核心竞争力。

商业模式。商业模式对于企业经营具有决定性的意义，好的商业模式是企业成功的关键要素和基本保证。供应链服务企业的经营业务主要是为客户提供供应链管理与供应链服务，在商业模式的设计与选择上，首要的问题就是要满足客户的需求，必须以市场需求为原动力，以顾客为中心，将供应链服务的价值转化为顾客价值，在满足顾客需求的同时实现企业经营绩效的提高。同时在顾客价值实现过程中，可以识别和改善顾客价值实现的薄弱环节，提高顾客价值实现的效率和质量。

利丰集团从一个传统的中介贸易商逐渐演变成优秀的全球商贸供应链的管理者。它紧紧围绕客户的需求，在全球范围内选择最好的设计师、最好的原材料供应商、最好的加工厂，以合理的价格按时向客户提供最好的产品，真正实现了全球资源的最佳配置。

深圳发展银行的供应链金融服务，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制方式，将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的结构化金融产品和服务，有效的满足了覆盖企业生产和分销过程的金融需求。

深圳市年富供应链股份有限公司是国内供应链管理及服务创新和实践的另一个很好的例子，它深刻理解全球化经济发展趋势和中国的国情，紧紧围绕客户的财务供应链需求，依据价值创新、资源整合和专业化运作的理念，为客户量身定制供应链解决方案，并通过自身的专业化高效运作平台，整合所需的资源和技术，为客户提供集合商流、物流、资金流和信息流的一体化财务供应链服务。

服务能力。供应链管理与服务企业的服务范围，涵盖了供应链的全过程，包括供应链金融/财务服务、商务服务、物流服务、关务服务、保险服务、信息服务、供应链咨询与服务方案提供，以及其他增值服务。优秀的供应链管理与服务公司能够针对不同的客户提供综合性供应链解决方案或"镶入式"的一体化供应链服务产品，使企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低供应链成本，提高供应链效率，与客户共同成长，实现客户与公司的双赢。

值得一提的是，在日益全球化的时代，跨国公司全球性的外采和外包可以降低实物产品的成本，但跨国多方交易可能涉及的额外税费、运输、生产延误、流动资产积压、金融监管，融资成本、汇率风险等一系列问题，以及核心企业往往通过推迟对供应商的付款或加快向分销商转移库存而形成对上下游的资金挤压，从而给整个供应链的有效运营带来风险。另一方面，企业非常注重资金流的循环与增值，但目前融资难、资金紧张仍然是困扰企业，尤其是中小企业发展的最大瓶颈。该环节属顾客价值实现的薄弱环节，但同时又蕴含着巨大的商机。近年已有一些先知先觉的金融机构或供应链管理与服务商，为特定供应链的特定环节提供定制化的供应链金融或财务供应链管理及服务。

实践证明，为供应链成员提供贸易融资、采购执行、生产融资、分销执行、存货/应收账款融资，以及其他结算、理财等综合金融服务或金融增值服务，由于能够加快流转速度而改善现金流，能够使得企业在合理控制财务成本之下更快地发展业务，提高整条供应链的稳定性和运行效率，已经成为供应链管理与服务企业非常有价值的服务内容。

虚拟生产是近期发展起来的另一种高端供应链管理与服务。该服务包括接受客户委托，整合设计方案，提供从采购原料、外包加工、生产、配送成品到最终使用者的全面性供应链服务。

信息管理技术是供应链管理与服务企业的核心技术和重要的服务手段。不论是为客户提供订单处理、物流、通关、JIT运作管理、VMI供应商管理库存，还是金融、财务管理支持，都必须依赖于信息技术的应用，以便满足内部快捷高效的管理，以及与客户信息共享、数据交换和协同运作的要求。电子商务下的高效供应链，能提升企业之间无缝的、持续的价值链协同水平，使企业间建立起共赢价值链生态圈。未来供应链的发展趋势将会更为先进、互连和智能。

资源整合能力。供应链企业要向客户提供商流、物流、资金流和信息流一体化服务，需要在整合能力上下功夫，因为供应链公司不同于传统的物流、商贸等服务公司只提供单一的服务，其服务已经涵盖了供应链各环节的相关服务，单一企业不太可能具备所有的能力或资源，因此需要整合包括仓储、运输、贸易、关务、金融、保险、生产制造、法务、IT、咨询等各方面的资源为客户提供服务。比如物流可以外包，仓库可以租用。另外，供应链服务一旦涉及到商流和资金流，就可能涉及到大量的资金的运作，因此供应链管理与服务企业要有良好的信誉与融资渠道，整合商业银行等金融机构资源，为客户提供所需的服务。

另外，供应链公司在整合不同服务供应商的过程中，不应把它们看作一般的生意对象，而是应该把它们定位为合作伙伴或战略联盟，以合作、共赢的理念，融合各方的资源和优势，形成利益、品牌共同体，合作创建符合客户需求的第三方供应链服务平台。

风险管控技术。由于供应链管理与服务常常涉及复杂得多节点、全流程业务运作，或大量的资金和高值的货物运作，供应链融资还广泛涉及权利转让和资产支持的法律问题，面临着各种经营、运作、财务、投资、安全、汇率、法律、道德、政策、信用、社会责任等风险，必须结合不同行业及产品的特点和可能的风险特征，建立风险管理和控制体系。

近年来一些商业银行创新性的利用供应链运行过程中产生的动产或权利作为担保的风险控制技术，将核心企业的良好信用能力延伸到供应链上下游企业，在一定程度上解决了供应链中小企业的融资问题。但事实上仍有许多情况并不适合商业银行的这种方式，比如松散型的供应链或行业就不适合开展供应链金融业务，而且银行在对特定行业的了解深度、对物流的控制力度，以及一旦需要将货物变现时候的法律界定及时效性等方面并不一定有优势，因而需要整合第三方服务商或由专业的供应链管理与服务公司来组织并提供一体化的金融/财务供应链管理与服务。在这样的业务背景下，对供应链金流服务的风险管控将是企业面临的难点和重点。

供应链管理与服务的高效性同时伴随着高风险性，虽然风险是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，风险是可以得到很好的控制的。在供应链管理与服务这样的特定行业中，鉴于风险管理技术特殊的作用和影响力，本人认为，风险管控不单是一项重要的经营管理技术，而且是一种能直接产生效益的生产力。

第5篇：全球化供应链管理范文

[关键词] 竞争模式 全球供应链 主动策略

一、企业竞争传统模式的变革

历史进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客(Customer)消费水平不断提高，企业之间的竞争(Competition)日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征。“3C”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在当前这种市场环境里，企业与企业之间的竞争不在局限与产品的成本、质量、专有技术等方面的竞争，随之而来的是时间、速度、柔性方面的全面竞争。哪个企业善于捕捉市场的机遇，率先进入或领先改变原有的竞争模式，哪个企业就可以形成第一行动者的时间优势。要使企业能够快速的适应市场的变化，最重要的就是企业必须能够灵活地应用自己的资源和能力去适应环境的变化。企业灵活性或者说柔性程度的源泉来自于组织本身的软性程度，包括组织结构、决策系统、工作设计以及员工态度等。

因此，一些企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体，不断加强企业的整个供应链的竞争力,最大程度提高组织的柔性化程度。

正如弗雷德曼在《世界是平的》一书中提到：“当我们迈进全球化企业阶段时，各地区的优势将得到充分发挥，企业成为全球统一构架的实体，不同国家和区域将承担整个工作的某一部分，从而真正现了一个最佳的优化组合，那就是以最适合的成本，将最适合的工作放到最适合的地方。”

二、全球供应链管理

1.全球供应链的发展

对于供应链的表述种类很多，一般的定义是：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购物品开始，制成中间物品以及最终物品，最后由销售网络把物品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

在早期人们把供应链视为企业的一个内部过程，把供应链局限于企业内部上、下工序间的衔接，注重企业的自身利益目标。在企业内部供应链中，企业内部各部门均被视为内部供应商与客户。物流是企业内部供应链的主要表现形式，不同部门都在物流中参与了增值活动，企业内部供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。

随着人们对供应链认识的深化，人们开始注重供应链的外部环境，认为供应链是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转换成产品直到最终用户的转换过程，这种认识更强调供应链成员的关系和完整性―即一体化供应链。

当今，企业经营规模的不断扩大，国际化经营的不断延伸、出现了一大批立足于全球生产、全球经营和全球销售的大型跨国企业，这些企业的出现不仅使全世界都在经营、消费相同品牌的产品，而且产品的核心部件和主体部分也在逐渐趋于标准化。在这种状况下，全球性跨国企业要想取得竞争优势，获取超额利润，就必须在全球范围内分配和利用资源，通过采购、生产、营销等方面的全球化，实现资源的最佳和用和发挥最大的规模效益。全球供应链由此应运而生。在全球供应链中，产品的进货生产、销售的整个过程都发生在全球性的不同工厂。

互联网的发展与应用以及电子商务的发展，改变了全球供应链的层次结构。多层的全球供应链结构转变为基于互联网的开放式的全球网络供应链，其结构如图1所示：

在全球网络供应链上，大量的信息要快速地传递，企业和供应商的运作及业务流程就必须集成，以利于企业降低采m购成本，增加效益。另外，在此供应链中，企业都具有双重身份，既是客户又是供应商。因为它不仅是通过网络实现交易，同时它也是构成该供应链的一个元素，这使得所有的企业都而临严峻的挑战。它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，必须在提高市场响应速度的间时给客户以更多的选择，特别是要满足客户的个性化定制需求，巩固与客户的关系。

在全球网络供应链上，企业的形态与边界发生了根本性的改变，整个供应链的协同运作变成了交互式、透明的协同工作。

2.全球供应链管理

供应链管理(Supply Chain Management)SCM:就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是恰当的时间(right time)，恰当的地点(right place)，恰当的条件(right condition)下，将恰当的产品(right product)，以恰当的成本(right cost)，恰当的方式(right manner)提供给恰当的消费者(right consumer)――即“7R”。

全球供应链管理与国内的供应链管理基本一致，但在全球供应链管理环境中进行物流作业时，必须考虑全球供应链管理运作与国内供应链管理运作两者间存在着若干较大的区别：

(1)文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术、经济及竞争因素。这些因素会给中国企业的与国外公司间的的沟通带来困难。

(2)全球供应链的战略集成已经成为提高企业运行效率的必然选择。这种全球供应链的战略集成不仅是企业的采购、产品研发设计、制造、营销、销售和服务等职能的集成，而全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，是跨文化和跨地区的企业的合作、协调、协作和战略集成。毫无疑问，企业的结构和运作方式的不同、各国间的语言、文化和价值体系方面均有所不同，这些会构成对交流的障碍并带来人员管理方面的问题。

（3）进行全球供应链管理往往需要对某些区域性经济组织进行了解，这也是困难的。这类组织如欧洲经济共同体（European Economic Community）。

（4）信息共享的挑战。信息共享已经成为全球供应链竞争优势的重要标志，它直接反映全球供应链的集成及自动化程度。全球供应链中合作伙伴之间需要共享的信息包括资源、库存、需求预测、订货状态、产品计划、生产进度、销售、后勤等。但是由于技术或者地域上的原因，全球供应链中合作伙伴之间的信息不对称和不愿意共享信息使得供应链的管理面临着运行效率低下和总体竞争力不强的制约。

三、中国企业应对全球供应链发展的策略

改革开放以来中国的企业发展迅速，经过20多年的发展中国的企业走出了一条“引进来”的道路，中国以“世界工厂”的一份子融入了全球供应链中。在这个过程中我们主要采用了两种基本模式：合资企业和代工。自改革开放以来，合资企业出口和OEM(OriginalEquipmentManufacture)出口均取得了快速发展。但这两种方式也有其明显的弱势，就是它导致中国企业没有国际市场上的自有品牌，而OEM则相对更加被动一些。中国的企业长期以来处于整个供应链的末端，缺乏自主创新的能力，在竞争中没有核心的能力和产品。而我们的邻国韩国和日本，却在不断的发展自己的民族名牌，如日本的松下、索尼，韩国的三星等。

我们应该要看到的是当今的竞争越来越激烈，由以往满足于产品的竞争转向获取竞争的战略制高点，建立起自己参与的游戏规则。所以，谁抢占了在全球竞争中的主动，谁就赢得了真正意义上的胜利。

同时值得注意的是中国长期以来主要的一个竞争优势是我们廉价但高素质的劳动力。在整个改革开放期间，中国经济的高速增长是在二元经济条件下进行的。作为二元经济结构主要特点的动力无限供给，通常与人口转变有关。但在计划生育政策和经济社会发展的双重作用下，在30年左右的时间里，中国完成了发达国家经历上百年才完成的人口转变过程目前已经进入到低出生、低死亡和低自然增长的阶段。预计劳动年龄人口在2015年前后进入零增长这种人口结构的长期变化，将直接影响劳动力供给，即劳动年龄人口增长速度逐年下降，将从总量上不能满足经济增长对劳动力的需求，劳动力供给长期大于需求的格局正在逆转 。这意味着中国经济增长长期享受的“人口红利”的消失，直接体现为低工资成本所引致的价格竞争优势的消减 。

所以中国的企业必须开始采用“走出去”的战略 ，为了进一步拓展发展空间，不能再局限于世界工厂的定位，要开始突破被动战略，主动的希望融入全球供应链竞争的大环境。充分利用“国内国际两种资源”，开拓“国内国际两个市场”，积极抢占全球供应链的制高点，变被动为主动。“走出去”的主要形式为对外直接投资和全球化并购。相对直接投资而言，并购可以更快地进入国际市场，但存在整合的风险。

在采取全球供应链主动策略时，中国的企业应注意循序渐进，这样有助于不断的积累国际化的经验，使自己的企业稳步的提高。对于企业国际化的步骤可以用图2来表述。

第一阶段：仅仅是向国际市场出口产品。

第二阶段：国内企业主动到国外市场上去销售自己的产量的。

第三阶段：从这阶段开始，企业开始积极寻求国际市场。

第四阶段：表明企业国际化的更大决心，与东道国企业共同投资建立生产设施或进行研发合作，这是一种相对快速、低成本的方式。

第五阶段：企业在外国建立起独资子公司，表明企业将全力以赴地进行跨国经营。

第六阶段：企业跨国经营进一步深入，在多个国家开展业务，建立起管理各国市场的多个国外事业部，各个事业部开始有一定的分工协调，以实现企业全球意图。

最后阶段，理想而不断接近的阶段，企业已是典型意义上的跨国公司，各个国外事业部有相当大的自，独立开展各国业务。

参考文献：

[1]寇亚明:全球供应链:国际经济合作新格局[M]. 中国经济出版社，2006-30-05

[2]顾丽亚:国际物流[M].电子工业出版社，2004

[3]马士华:供应链管理[M].机械工业出版社，2000

[4]季建华:运营管理 [M]. 上海交通大学出版社，2004-01-01

第6篇：全球化供应链管理范文

关键词：供应链管理；信息技术；电子商务

一、引言

随着科技的进步和经济的飞速发展，企业面临着严峻的挑战，因为竞争的环境已发生了重大的变化，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式已无法适应新的竞争形势，它们必须在提高产品服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给顾客以更多的选择。以前是企业与企业之间的竞争，现在及将来是供应链与供应链之间的竞争。

供应链管理的产生顺应了时代的要求，它同时把握企业内外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法。我国企业传统的管理体制和运作模式无法适应新的时展趋势，影响了我国企业在国际市场上的生存和竞争力，因而研究供应链管理中的信息技术，对于提高我国企业的管理水平和竞争能力，立足于国际舞台，具有十分重要的意义。

二、供应链管理的优势

供应链管理概念（Supply Chain Management, SCM）的提出只有二十几年的历史，目前尚未形成一套完整的理论体系。一个完整的供应链管理定义必须能够涵盖供应链管理思想、供应链管理产品和供应链管理实现方式等诸多方面的内容，通过分析和比较，认为以下的定义是科学而全面的：供应链管理就是基于最终用户需求，对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源，以基于Internet技术的软件产品为工具进行管理，从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台。简而言之，供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。

供应链管理的优势体现在以下几点：首先，供应链能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。其次，供应链管理可减少社会库存，降低成本。第三，供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率。第四，供应链管理可提高产品质量。第五，供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势。

三、信息技术在供应链管理中的重要作用

1、信息技术对供应链管理的重要影响。供应链管理概念的产生和发展与信息技术的应用密不可分，可以说没有当今高速发展的信息技术，供应链管理就根本不可能实施。信息技术的发展改进了企业供应链管理获得竞争优势的方式，当企业成功地应用信息技术于供应链管理中，就能提高供应链管理的运作效率，增强供应链管理的决策能力。信息技术的应用可对供应链管理产生六个方面的影响：第一、改善供应链伙伴之间的联系，从而建立新型的顾客关系。第二、及时了解消费者和市场的需求。第三、有效整合分布在各地的仓储设备，形成虚拟仓库。第四、具有及时决策和模拟结果的能力。第五、改变产品和服务的存在形式和流通方式。第六、具有全球化管理和基于消费者要求的批作业能力。

2、供应链管理中的信息技术。信息技术是一个内容十分广泛的技术群，究竟供应链管理中用到多少种信息技术，目前无法统计。我国的许多学者认为，供应链管理过程中的物流信息技术包括条码技术、射频技术、电子数据交换、Extranet/Internet、全球卫星定位技术（GPS）和地理信息系统。马士华等人在《供应链管理》一书中将信息技术表示如图1所示。

信息技术在企业供应链管理中的发展过程，包括整个企业生产经营活动管理全过程的一个复杂的体系。从信息化的不同层次来讲，企业信息技术包括生产过程的自动化，管理过程的电子化，决策过程的智能化和营销过程的网络化。

四、供应链管理中的核心信息技术

信息技术奠定了信息时展的基础，同时又促进了信息时代的到来。它的发展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、科技、文化联接在一起。任何一个新的发现、新的思想以及新的概念都可以通过网络，通过先进的信息技术传播到世界各地。下面将分别介绍现阶段供应链管理中的关键信息技术。

1、互联网技术。互联网技术的蓬勃发展为供应链成员信息共享和交流提供了相对方便、快捷、廉价的方式。供应链成员可以通过计算机及时地获得供应链上的信息，互联网为供应链信息共享提供了一个基础的工具。传统的信息系统主要采用C/S结构。由于用户界面不一，不同系统间不易交流，导致了系统内及供应链内各企业间的“信息封闭”。而网络技术的出现，给供应链信息的集成管理带来了可能与活力。WWW（World Wide Web）是因特网上的一种超文本的信息检索服务程序，简称为Web。它的基本概念就是超链接，可以支持文本、图像、声音、视频等多种数据类型。具有服务快速、强大、协议规范、服务器假设简单及信息制作简单的特点，而且Web还具有以下特点：Web与平台无关；Web是分布式、动态的、交互式的。

由以上的分析可知，Web的种种特点正好满足了供应链管理的要求，即在供应链节点企业信息系统的结构各异的基础上做到供应链中的信息流畅通无阻。因此以Web技术为基础，以Intranet技术为核心，基于网络对象超链接技术的供应链管理信息系统就能很好地解决现有企业供应链中信息堵塞的问题。此信息系统能成功地访问供应链上基于不同结构的各种服务器以及数据库和其他文件系统。其结构原理如图2所示。

2、客户关系管理（CRM）。客户关系管理（CRM）是指企业在运营过程中不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。客户关系管理同时也是一种管理软件与技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其他信息技术密切结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等提供一个自动转化的解决方案。

现在“以消费者为中心”已成为供应链管理的基本思想之一，“面向客户需求”是供应链的根本。随着竞争的日益激烈，世界各地的制造业和服务业都经历着从卖方市场到买方市场的转变。进入信息时代后，随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富，特别是信息工具和渠道的快速发展，使得客户对产品和服务的选择范围不断扩大，选择能力不断提高，同时选择欲望也日益加强，因此如何吸引新客户并保持老客户已经成为当今企业竞争的焦点。企业需要通过获得与客户关系的最优化来达到企业利润的最优化。客户关系管理广泛深刻地应用于供应链管理中将真正实现企业实时响应客户需求，实现需求和供应链条上资源的最优化配置，从而全面提升企业的竞争能力。

3、企业资源计划（ERP）。企业供应链管理系统的发展，经历了定货点法、MRP系统、闭环MRP和MRPII，一直发展到现在的ERP,并且还在演变下去。

一般而言，ERP系统包括以下主要功能：供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统、工作流服务、企业信息系统等方面。供应链管理要求企业能够适应不断变化的市场，并做出积极的调整，以保证本企业乃至整体供应链系统的动态性，在MRP的基础上发展起来的企业资源计划（ERP）把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统。ERP系统需要考虑整个供应链上供需各方业务流程和组织机构的重组。为了提高供应链管理的竞争优势，必然导致相关企业业务流程、信息流程和组织结构的重组，从而把传统的MRPII系统对环境变化的应变性提升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的能动性。ERP还采用了网络通信技术的最新成果。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供应链管理的信息集成。ERP是一个面向供应链的，以网络通信技术为基础的管理信息集成系统，它包含先进的管理理念、管理思想和科学的管理方法，采用计算机和网络通信技术的最新成就，实施以客户为中心的经营战略，综合考虑供应商、制造商、分销网络和客户等方面的综合影响，实现企业资源的合理配置。同时以市场为导向，生产为核心，库存为中轴，财务为总控，利用产业方程式原理，将客户、市场、供应商及企业本身以业务流程为导向，整合为一个有机的整体，形成高效运作的供应链。

4、电子商务。电子商务（Electronic Commerce，简称EC）一般为企业对企业（B2B）和企业对消费者（B2C）两种类型。电子商务在供货体系管理、库存管理、运输管理和信息流通等方面提高了企业供应链管理运作的效率。基于电子商务的供应链管理是电子商务和供应链管理的有机结合，它以顾客为中心，集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地降低库存水平。

电子商务的运用对供应链管理的影响有：一是电子商务为供应链管理开辟了一个崭新的世界，它全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动，包括产品销售、服务、支持等等。二是电子商务帮助企业拓展市场，拉近企业与客户之间的距离。三是电子商务促进企业合作，建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成。最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，使物流、信息流、资金流发挥最大效能，把理想的供应链动作变为现实。

信息技术的迅猛发展促成了电子商务的兴起，电子商务活动以及电子商务包含的一系列技术手段为供应链管理提供了强有力的技术支持。供应链技术主要指快速反应、即时制配送、有效客户回应、不间断补货等技术。供应链技术能够使企业联系在一起，大面积地覆盖市场，建立起最大范围的供应链。企业通过十分广泛的网络联系，能够得到更多的市场信息，广泛地选择合作伙伴，使供应链能够灵活地适应市场的变化。电子商务中供应链技术的应用，一方面可以理解为生产控制自动化向两端延伸，覆盖到企业间业务的无缝连接，从而形成了企业间无边界的、开放式的增值链条。另一方面大大拓展了经济活动的范围，使供应链贯穿于整个生产经营活动全过程。电子商务正是将供应链管理通过Internet实现，并拓展了其内涵。

五、结束语

随着我国加入WTO，经济全球化趋势必将给我国经济的发展带来深刻影响。实践不断证明只有运用应用信息技术积极推进企业信息化并最终实施了供应链管理的企业，才能在全球经济一体化的过程中得到快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

1、张涛等.供应链不确定性管理：技术与策略[M].清华大学出版社,2005.

第7篇：全球化供应链管理范文

10月29日，甲骨文公司大中华区供应链管理咨询总监叶浩霖在北京表示，由于中国参与全球化程度的日益加深，供应链网络管理零散化正成为一个新的趋势，这给企业带来了新的挑战。

ERP之后的亮点

企业信息化进程持续深入，当最基本的ERP系统在大部分企业中实施和应用后，更多的应用系统开始进入企业的视野，供应链管理即是其中之一。

市场调查公司AMR一份关于消费产品行业IT花费的调查报告显示，相较于2006年，2007年ERP在企业中的重要性和支出比例都大幅下降，而供应链管理取代ERP成为企业认为最重要的事情，支出比例也升为第一。供应链管理在企业中的重要性和支出比例分别从22%和17%上升到了30%和32%。

之所以产生这样的变化，叶浩霖解释道，ERP的功能和作用主要体现在企业内部，而企业的活动不仅限于内部，从材料来源一直到产品到达最终消费者，这中间有许多环节需要与外部进行协调，而这正是供应链管理要做的事情。特别是制造业、零售、物流等行业，在ERP应用系统建立并应用起来后，他们对于供应链管理的需求就会凸现出来。

另外，“在中国，一吨钢铁的制造成本是80美金，而运输成本是88美金，物流成本之高令人震惊。”因此，从供应链管理入手，降低物流成本已经成为企业迫在眉睫的任务之一。

零散化

上个世纪60年代，大企业的整条供应链都是自己操办，后来先是将制造环节外包出去，之后就只做核心业务，大致经历了一个从什么都做，到做大部分，到只做小部分即设计和研发的过程。

如今，世界供应链的这种演变和趋势也在中国上演。一方面，为提高市场竞争力，知名大企业越来越重视自身“品牌”形象，更加专注于核心业务，因此，他们将许多环节都外包出去，集中精力于研发设计，以加速新产品推出。另一方面，中国企业日益成为全球企业，其供应链由此可能延伸出国门，范围和网络都大大扩展，环节增多并更加分化。

专注于核心业务，能外包的尽量外包，看起来企业是轻松了，但却是对企业运筹帷幄能力的考验。面对日益分散的供应链网络，企业就要像音乐指挥家那样来协调供应商、渠道商、第三方物流商等各方，以确保整个供应链的畅通和紧密衔接，并减少整体运行成本。更重要的是，企业能否对市场做出敏捷的响应，是需要整个供应链来支撑的，这对于今天快速变化的市场显得尤为重要。

网络的分散化必然会增加企业供应链管理的难度，而法规遵从和质量是供应链管理的关键。越是分散，企业越需要加强法规遵从和质量管理，以确保最终产品不仅符合自身要求，也符合最终消费者利益，确保企业形象不受损害。

第8篇：全球化供应链管理范文

关键词：项目管理　供应链管理　作用　竞争力

1.引言

在短短的几年中，全球经济发生大巨大变化，如：关税的降低、世界经济区域的划分、市场竞争的全球化等。随着网络的发展和信息技术的不断进步，供应链管理越来越在企业中占有重要的位置。企业可以将项目管理的基本思想运用到供应链管理中，以“组”为单位的顾客服务模式，建立起企业供应链管理的新的组织结构。在经济全球化的进程不断加快，世界各地的信息交流畅通无阻，有的潜在的客户随时都可能被别的企业夺走，企业的生存存在着不确定性，而且企业间的竞争不断加剧。此时，企业必须清醒的意识到：企业产品的竞争力并不只是由一个企业单独决定的，而是由产品生产经营的整个过程来决定的，产品之间的竞争也就演变成了供应链的竞争。

2.供应链管理的基本含义

供应链是围绕着核心企业，通过对物流、现金流、信息流的控制，从原材料的采购开始，直至最后将产品通过销售网络把产品销售到广大消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商、用户连接成为一个整体的具有独特功能的网链结构的模式。供应链管理主要就是针对整个供应链关系的管理。

3.工程项目的供应链管理的基本概念

根据项目工程的特点，再结合供应链的定义，可以将项目供应链理解为：企业通过对信息流、现金流、物流的控制，贯穿于项目的整个周期的网链结构模式。而项目管理的供应链管理主要就是在整个项目建设、运营的各个环节中实现它的系统化、协调化、集成化、同步化，并充分利用信息网络寻找互补的外部优势，将所有参与的主体构建成供应链网链中的组织，形成合作伙伴关系的整体优势。这种良好的合作伙伴关系，不仅可以大幅度降低采购成本，更能提高项目工程的质量。同时，还在一定程度上改善了供需双方的交流，降低了供需双方的市场风险。

4.项目管理为供应链管理提供了新思路

供应链的管理是企业姑那里企业管理中的一大难题，同时也是企业发展的未来趋势。多个企业的合作起管理模式已经与原来单个企业的管理有所区别。供应链中各企业之间是一种相互合作的关系，是具有共同利益的企业结合在一起的，不能像从前的一个企业的管理一样采取一种规范的、固定的部门建制。

5.项目管理在供应链管理中的作用

供应链管理中的工作流程主要现有顾客开始，再经过零售商、经销商、制造商、供应商，通过一级一级的传递，将顾客的需求传递过来，再一级一级的将顾客所需的产品或服务传递回顾客那里。由此可见，顾客在供应链中不仅是起点还是终点。由于在供应链管理中有着不同的顾客层次，各层次剪得顾客需求不同，就迫使项目管理必须找到一种新的方法来满足顾客的需求，即：围绕顾客的项目。企业可以根据不同层次顾客的需求，整合出一条合适的供应链，将供应链的运营看作是一个项目来实施管理，并充分运用项目管理的思想、经营理念来管理供应链。

5.1对供应链中不同企业的组织结构进行科学的调整

在传统的企业组织机构中基本都属于垂直式的、职能式的组织结构形式。这种组织结构的优点就在于：它能将类似的资源进行集中使用，为企业各部门之间的相互支持奠定了基础。这种组织结构的缺点在于：当涉及多个项目时，每个项目在资源的优先使用权上会发生矛盾和冲突。由于存在着权力集中的弊端，使信息在传递过程中可能出现不确定性，会导致项目决策经营状况与原来的预期不符，有的还会出现截然不同的两种结局。

5.2充分利用企业项目组织结构中的人力资源

在企业的项目组织结构中，企业的项目经理可以从企业的租赁给吃了个或基层管理则中进行选择，他们的权利将是企业组织机构赋予的最大权利，有权利调动企业内部、外部所有资源，可以对项目小组内的大小事务进行决策，而不必通过企业的最高领导层。项目经理可以直接领导来自企业各部门的参与项目的人员。

5.3努力满足顾客的需求

在企业的供应链管理中，顾客是其中最为重要的因素之一，企业必须要满足顾客的需求，这是企业实施供应链项目管理的主要核心。顾客可以划分为：关键顾客、合适顾客、一般顾客三种。企业的供应链管理可以根据不同顾客的不同需求为顾客整合出一条适合顾客的供应链。再由企业的项目部成立一个小组专门对顾客这条供应链进行管理，项目小组的权力很大，可以有权负责特定顾客的业务，如:顾客需求的收集整理、分析预测、生产计划的制定、产品的营销、顾客对产品质量的信息反馈。这个顾客项目小组主要目的是通过整合资源来为顾客提供满意的产品和满意的服务。

总之，企业的供应链管理在企业管理总是一个难点，而将项目管理运用到供应链的管理中则是企业发展的必然趋势。供应链中的各企业之间是一种良好的合作伙伴的关系，是由于供应链上各企业的共同利益决定的。企业的项目管理为企业的供应链管理提供了新的思路。

参考文献：

第9篇：全球化供应链管理范文

【关键词】中小企业 SCM ASP J2EE

中图分类号： C29 文献标识码： A

一、引言

目前，我国成功实施供应链管理的企业主要是资金实力雄厚的大型企业，相应的管理方法和组建模式都是以大型企业为基础，中小企业的运作模式和资本能力与大型企业有着很大的区别。中小企业一般具有如下特点：企业资金力量薄弱，信息化水平低，员工流动率高等。这些与大型企业截然不同的特点使得供应链管理在中小企业难以得到应用与推广。在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位 。故供应链的构建与管理不仅仅限于大型企业，必然要有中小企业的介入，中小企业对于经济的发展和整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。中小企业如何面对全球化的激烈竞争，如何在弱肉强食、劣者出局的环球供应链中树立竞争优势，进而稳固自身在全球供应链体系中的地位并不断强化，把握主动，成了我国中小企业急需解决的难题。

二、中小企业实现供应链管理信息化目的、意义

（一）SCM信息化的定义

SCM的信息化是指将供、产、销各个环节中的信号、数据、消息、情况等通过电脑和软件进行双向式甚至多向式的沟通和处理，并配合决策支持技术，对供应链中涉及的各部门，发出协调指令，及时获得终端反馈和掌握信息，从而在快速、高质量和低成本的前提下，实现供应链管理和决策的高效率。

因此，中小企业构建SCM信息化对于提高企业的管理运作有着十分显著的效用。

（二）建设SCM目的和意义

未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的单体竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。面对这种新形势，产品生产者和相关企业如何组织生产、经营，增强竞争能力需要由产品生产者到消费者乃至政府组成的供应链来协调解决产品经营者将产品由生产推向市场，保持赢得利润的有效途径是建立在有效的供应链上，这已为研究者和企业管理者普遍认同。

供应链管理本质上就是一种资源的整合，是借助供应链内企业的合力来提高自己的经营绩效，供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，使产品在成本、质量、市场响应等方面获得优势，从而增加企业的利润和市场占有率。并且，供应链管理追求的是一种多赢的局面，不仅供应链核心企业受益，链内成员企业同样可以获利。

因此，寻求适合中小企业供应链管理的好方法，并结合我国现有中小企业供应链管理的现状，从中找出我国中小企业供应链管理中的不足，提出解决这些不足的办法，加强供应链的管理，使企业在现有条件下获取最大的利润，得到更好的生存和发展是我国中小企业现代化信息管理的大势所趋。

三、中小型企业实施SCM的必要

（一）外部市场环境的变化

1、销售市场的变化

（1）卖方市场向买方市场转变

（2）顾客需求多样化、个性化

（3）市场变化加快、不确定性高

2、信息技术飞速发展

信息技术，特别是网络技术的发展，促进了供应链思想的产生和发展。供应链管理的一个重要方面就是信息的集成与共享，网络技术把企业内部原来分散的信息系统连通，有利于企业内部之间的信息交流。

3、竞争日益激烈

4、企业间联系更紧密

随着经济全球化进程不断加快，世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既相互依存，又相互补充。为了加强竞争优势，企业纷纷将生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他辅助活动外包，在激烈的竞争面前，企业间传统的对抗竞争逐步转向合作竞争，企业间的联系日益紧密，相互依赖关系不断增强。全球化市场逐步形成。

（二） 企业内部管理的需求

管理模式的变化：“纵向一体化”到“横向一体化”。

传统的企业管理模式采用“纵向一体化”战略，即企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，或扩大自身规模，或直接并购上下游企业，使自己拥有从原材料采集、半成品制造、产品生产、到商品运输、销售等全部的生产和服务能力。

这种纵向一体化的管理模式在相对稳定的市场环境下是有效的，但进入 20世纪7O年代以后，科技迅速发展，竞争日益激烈，顾客需求不断变化。在新的形势下，纵向一体化的管理模式暴露出种种弊端：臃肿的企业规模看似完备，但却增加了企业的负担，分散了企业的资源和能力，减缓了对市场的反应速度，使企业在每个业务领域都直接面临众多竞争，也增大了企业的行业风险。

从8 O年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”管理模式的兴起，即本企业只集中精力发展自己最核心的业务，而将其他业务全部外包出去，利用企业外部的资源扩大自身的优势，通过与上下游企业的合作关系快速响应市场需求，全球制造及由此产生的供应链管理正是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。

由此可见，中小企业建设本企业供应链管理信息化系统是企业未来发展的必然要求。

四、中小企业实施供应链管理信息化的目标实现

供应链管理信息化（SCM），应该包含“MRPII + DRP + e― business + 物流运行支持系统”。一个完整的供应链涉及到的关键流程包括采购、物料和半成品仓储、生产制造过程中的在线库存管理、成品的分拨以及最终的配送等.而支持这些关键流程的物流活动更为复杂，从基本形态上可以分为运输和仓储.但在实际的操作过程中则包含了采购和销售订单的处理、采购运输物流、物料的精细化仓储、生产线的及时配送、成品的入库保管、对经销商的分拨配送、货物的在途跟踪等。对于国内众多类型的中小企业而言，供应链管理的本质需求，就是货畅其流、财尽其利、物尽其用。中小企业经营者最重视的就是掌控企业财和物的情况，首先从财务系统开始，接着管好销售、采购、库存，再接下来抓好生产和客户服务。

五、中小企业供应链管理信息化的内容

现实中的SCM不是指把所有的企业整合在一起，而是首先基于对一个企业内部的管理，主要包含以下四个方面内容。

1、销售管理。

通过销售管理建立客户档案与合同管理，健全客户信用监控体系，建立对客户订单的动态管理，快速响应客户订单，及时处理销售退货需求，建立灵活的销售价格策略和销售折扣管理，销售发票、应收款、成本核算与财务系统集成，销售预测、生产订单、采购订单等的业务应用集成。

2、库存管理。

通过库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作对企业的物流进行全面的控制和管理，以达到降低库存、减少资金占用、杜绝物料积压与短缺现象，提高客户服务水平、保证生产经营活动顺利进行。要求管理系统支持仓库、区域、货位等多层次管理；提供物料ABC分类，提供物料的分级、分类管理；支持对库存物品的批次、单件、保质期管理方式；

3、采购管理。

完善供应商档案管理，建立供应商评价体系，理顺采购询价、采购合同、采购订单，建立采购价格控制体系支持采购申请计划的多级审批；理顺采购物料管理，支持采购物料的入库质量检验管理；动态地查看物料库存、采购到货情况；支持采购物料对应以及采购退货管理；实现采购发票、应付款、成本核算等财务系统集成；实现销售订单、生产订单等业务应用集成。

4、财务管理。

在物流系统实施前，财务是一个独立的系统，失去了对业务系统进行监控的功能。但对于中小企业来说，业务管理才是核心。因此，中小企业在物流信息化过程中，迫切希望实现财务系统与采购、销售、应收应付系统集成.实现物流、资金流、信息流的完美协调。