集团分级管理精选(九篇)

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第1篇：集团分级管理范文

[关键词]江苏海狮集团；客户关系管理；洗涤机械

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.110

1 引 言

江苏海狮机械集团有限公司的前身为1969年创立的乐余农机修配厂，1993年企业更名为江苏海狮机械集团公司，1998年公司改制为江苏海狮机械集团有限公司。公司从1980年开始在国内首家专业生产洗涤设备，目前已发展为国内居于行业领导地位的工业用洗涤机械制造商。公司主要产品有全自动工业洗衣机、烘干机、熨平机、干衣机、折叠机等。公司产品受到绿地、香格里拉、雅高、万豪、洲际、喜来登、国际凯悦、碧桂园、万达、锦江、世茂、开元、金陵等顶级酒店管理公司认可，同时公司还是国内上千家医院、铁路部门、大型洗衣厂的设备供应服务商。

随着经济社会的飞速发展，技术创新速度不断加快，客户需求不断变化，产品生命周期不断缩短，市场竞争越来越激烈。面对更加复杂多变的市场环境，公司必须重视客户关系管理，响应和满足客户需求，给客户创造更高价值，赢得客户满意与忠诚，进而实现企业生存和发展。

2 海狮集团客户管理的主要工作

2.1 客户市场的细分及研究

从市场需求的特点和公司战略定位出发，公司首先按照地理区划将国内市场主要分为华东区域市场、华北区域市场、西北区域市场、华中区域市场等产品销售区域，接着按各地理区域市场客户所属行业细分为宾馆、酒店、医院、社会洗衣厂。华东和华北区域市场容量总体比较稳定，但竞争较为激烈，是公司目前主要市场；西北、西南区域市场增长较快，竞争一般，是公司将要开发新市场。客户所属不同行业对工业洗涤机需求有所差异，如酒店注重品牌、质量、服务及价格的竞争，社会洗衣厂注重价格及服务的竞争，医院通过政府采购招投标方式，注重品牌质量及售后服务。

公司根据现阶段的经营条件和经营能力，并根据各细分市场的规模和购买力大小（市场潜力），选择确定公司产品和服务进入的市场范围。目前公司为酒店、医院、铁路、洗衣厂、院校等行业市场提品和服务，其中酒店、医院、洗衣厂等为主要目标市场。

2.2 顾客关系的建立与管理

2.2.1 多途径建立客户关系

公司通过举办客户座谈交流会、新产品推介会、广告宣传和健全完善售后服务体系等途径，建立与客户良好关系，不断拓展企业影响力，吸引潜在客户。

公司每年分地区召开至少3次的大型客户座谈会，就公司产品研发、新产品推广、产品质量控制及服务等内容与客户进行广泛的交流；公司通过定期召开新产品推介会对公司产品进行推广，并邀请行业专家对产品的性能及特点进行讲解，使顾客对公司产品有更深入了解，让公司产品以最快的速度进入市场；公司与媒介公司、广告策划公司合作，在中央电视台广告，向新老客户发放公司宣传画册、产品画册及DVD光盘，以及在公路重要路段设置灯箱广告牌等方式来推广品牌及产品。

为了做好售后服务工作，公司建立了一支高效的技术支持队伍，包含设备专业技术工程师和具有多年安装调试、维修保养洗衣设备经验的专业人员，为客户提供洗衣房设备的操作使用和维护保养系统培训。保修期外，免费提供一次对洗衣设备全面检查，并向用户报告和建议所需更换的零配件。公司对响应时限以及服务时限都作出了规定，如接到用户通知，必须在1小时内响应、6小时之内到达现场；一般故障维修时间：10分钟～30分钟；重大设备故障维修时间：30分钟～4小时等。

2.2.2 对客户进行分类管理，重点维护关键客户

销售、服务部门负责收集客户资料，依据客户区域市场划分、客户性质等建立科学的客户档案。公司对关键客户、一般客户以及潜在客户和竞争对手客户实施分类维护管理。关键客户是公司收入的主要保障。为提高服务质量，促进共赢，公司与部分关键客户签署了战略合作协议，采取各种措施来提高客户的满意度，每年战略客户都保持增长。

2.3 顾客反馈及投诉管理

2.3.1 建立有效的顾客投诉流程

为了能及时接收和处理顾客投诉，提高顾客满意度，公司制订了明确的客户投诉管理要求，由销售服务部门收集客户的投诉，呈报部门负责人确认责任部门，再由责任部门负责查明原因，并及时处理。 责任部门将处理结果及时反馈回销售服务部门，由销售服务部门反馈给客户并将相关信息整理存档。

2.3.2 建立重大投诉应急响应机制

为了预防重大投诉事件的发生，明确重大投诉事件后的应急措施，减少因投诉事件给公司带来的损失，同时为迅速、有效的处理客户对公司产品质量存在异议和投诉的紧急事件，尽可能的及时化解矛盾，维护双方合法权益，公司由质检管理部、生产计划部、总师办、各生产车间组成专门小组处理重大投诉事件。

2.3.3 投诉信息分析及改进

客户投诉产品质量时，销售服务部门及时收集并传递到总师办，总师办根据顾客投诉的质量抱怨，召集采供部、质检管理部等相关部门负责人进行原因分析，采取纠正措施，并评价纠正措施结果的有效性，同时由销售服务部门会同负责向顾客解释或处置，直至实施的结果顾客满意为止。同时公司还建立了定期的质量会议制度，对有关的投诉使用适当的工具进行分析，对涉及原辅料供应商、外协合作单位的，公司会及时进行反馈，要求、指导其改善并进行跟踪。

2.4 加强客户满意度的测量与管理

2.4.1 完善客户满意度测量系统

关注客户的满意度，根据调查分析结果改进产品、改进服务，提高客户的满意度，公司建立起了客户满意度测量与应用的管理系统。该系统的运作流程包括：客户满意度调查、分析汇总形成报告、制订改进计划、相关部门组织整改、客户满意度提高。

2.4.2 客户满意度测量的主要方法

公司客户满意度调查由服务部组织，满意度测量的方法主要是内部调查。内部调查主要是通过办事处工作人员每年向主要客户发放调查问卷，收集客户的意见和建议。除了正常组织的满意度测量活动，公司还通过中高层领导、办事处业务人员走访重要的客户和最终客户的方式了解客户满意度。

客户满意度调查内容包括产品质量、交付方式、售后服务、价格等方面，每年调查一次，根据项目统计、加权得分，算出平均综合分数进行评价，根据分析结果编写调查报告，通报至公司领导和相关部门进行通报和整改，并组织验证。在实施客户满意度调查时，公司在满意度调查表中设计了推荐购买、再次购买意向等相关的调查项目，据此分析客户忠诚度。

3 进一步提高海狮集团客户管理工作的设想

客户信息是企业决策的基础，是对客户进行分级管理的基础，企业应当重视和掌握客户的信息。然而，目前海狮集团的客户信息管理混乱，信息不统一并且部门之间无法共享。因此，公司要统一管理客户信息，需要时可方便快捷地调出客户信息。

公司对客户关系应建立“定期评价提出改进要求制订改进计划实施改进完善提高下一轮的评价”的循环提高的机制。每年年初召开经营分析会，对年度的经营环境、经营目标实施推进计划及效果进行分析，对影响经营目标实施的客户关系提出改进措施并实施。

参考文献：

第2篇：集团分级管理范文

一、我国企业集团财务管理体制存在的问题分析

(一) 财务组织与财务决策体制落后

现阶段，在我国大部分企业集团中，财务组织与财务决策体制落后的现象是普遍存在的，主要体现在以下两个方面：其一，大部分企业集团缺乏与企业集团运行相适应的财务组织体系，财务组织混乱的现象普遍存在。企业集团是一种新型的企业经营模式，与之相适应，需要现代化的财务组织体系来确保企业集团良性发展，但现阶段我国大部分企业集团往往未能明确划分企业财务系统与会计系统之间的职能界限，往往将企业财务与会计混为一谈，这种财务组织现状严重制约着企业集团的发展;其二，大部分企业集团没有建立先进的财务决策体系，战略性财务决策过于主观的现象还是普遍存在的。众所周知，战略性财务决策往往直接影响着企业集团的未来发展前景，由于现阶段我国大部分企业集团缺乏完善的财务组织构建，许多大型财务决策往往只能依靠上级领导或管理人员主观地进行决断，财务决策的客观性和可行性是相对较差的，这种财务决策体制严重制约着企业的发展。

(二) 财务预算管理机制不健全

现阶段，我国大部分企业集团的财务管理机制并不科学，其中一个很重要的体现就是缺乏健全的财务预算管理体制。一方面，现阶段我国大部分企业集团的财务管理机制并不科学，没有建立财务决策、预算管理、财务执行三权分立的财务管理机制，财务预算管理是发挥财务监管作用的首要手段之一，缺乏完善的预算管理机制不利于企业集团财务管理目标的实现;另一方面，虽然现阶段我国部分企业集团意识到了完善的财务预算管理机制的必要性，但其财务预算管理手段和方式还是较为落后的，在计算机信息技术和软件技术发展和广泛应用的社会大背景下，不断创新财务管理手段和方式还是十分必要的。

(三) 财务控制体系发展严重滞后

现阶段，我国大部分企业集团的财务控制体系发展都严重滞后，财务控制流于形式，未能真正落实到位的现象普遍存在，不仅不利于财务管理体系纯净性的保障，也不利于财务管理目标的高效实现。一方面，现阶段我国大部分企业集团的财务分权过度，缺乏必要的监管性制约体系。我国大部分企业集团都有很多下属子公司，现阶段子公司财务管理人员财权过分集中的现象普遍存在，企业集团总部对下属子公司缺乏必要的监管和制约，在这样的背景下，很容易导致各子公司各自为政，不利于企业集团的协调快速发展;另一方面，财务控制活动的主要目的之一是对企业集团的资金进行高效管理，但现阶段我国部分企业集团资金管理方式与管理手段极为落后，严重制约着企业集团的健康发展。

二、优化我国企业集团财务管理体制的对策

(一) 科学化企业集团的财务组织和财务决策机制

完善的财务组织结构是确保各项财务管理工作高效、顺利完成的基础条件，科学化财务组织和财务决策机制是优化企业集团财务管理体制的首要环节。一方面，企业集团要结合其规模、运行模式构建科学的财务组织结构体系。首先要将企业集团的财务部门和会计部门有效分离，在此基础上进行职能分配，这样才能保证各项财务管理工作高效完成。另外，企业集团在财务管理组织体系构建时一定要遵循统一领导、分级管理的基本原则，要确保所有子公司的财务管理团队直接受到企业总部管理团队的直接领导，这样更有利于企业集团总体战略性财务管理目标的实现;另一方面，企业集团要构建科学的财务决策机制。首先，企业集团的规模相对较大，往往会存在着多个决策主体，在这样的背景下，企业集团在财务管理过程中应该注重财务决策权的合理划分。其次，企业集团应该逐步建立系统化的财务决策流程，在财务决策时要先进行市场信息的全面搜集、分析和整合处理，提出财务决策后要进行系统化的可行性分析，然后在此基础上提出多种决策方案，最终选择出可行度高、执行力强的决策方案。

(二) 健全企业集团财务预算管理机制

企业集团要想确保财务管理目标高效实现，必须健全财务预算管理机制，推动全面预算管理体制的健全。首先，企业集团在预算编制时可以遵循总部制定、分级协调的原则，预算编制可以从下往上进行，这样不仅可以考虑到下级员工的实际利益，还有利于各部分、各主体之间经济活动的协调管理，这样才能充分发挥企业集团的优势作用;其次，企业集团要建立刚性与弹性相结合的责任预算制度，定期对各主体责任预算的执行情况进行分析，从而进行责任预算绩效考核;最后，企业集团应该不断创新预算管理手段和方式。企业集团可以利用现代化办公软件的自动识别功能对各项经济活动进行全方位动态管理，及时发现可能存在的问题。同时，企业集团还可以利用计算机信息技术构建系统化的预算管理预警机制，一旦企业集团各子公司的各项经济活动总和达到某一阈值，可以及时发现，这样可以有效确保企业集团资金链的安全性。另外，企业集团还可以利用现代化分析软件对企业预算真实值与预计值进行对比分析，参考分析报告调整各项预算管理活动。

(三) 创新企业集团的财务控制机制

在构建了科学的财务组织和财务决策机制的基础上，企业集团应该不断创新财务控制，这样才能从财务控制环节出发，真正确保企业集团财务管理总目标的实现。一方面，由于企业集团存在多层次结构，财务控制活动的目的包括以下三点：资本的保值和增值、资产收益最大化、企业利润最大化，财务控制工作人员在实践过程中首先要明确各项财务控制活动的总体目标，在此基础上合理制定财务控制活动的工作内容;另一方面，在健全的财务预算管理机制的基础上，企业集团应该建立刚性与弹性相结合的结算管理机制，通过定期或不定期的结算管理来达到对各项经济活动的高效控制。一般来说，企业集团的各项经济活动要严格按照计划执行，企业集团总部要通过刚性的结算管理机制来进行控制。但是，企业集团的发展必定会受到外界环境因素的影响，企业集团在阶段管理时要适当考虑到外界环境因素的影响作用，这样可以有效避免经营管理人员为了达到绩效考核要求而对财务信息进行主观修饰现象的发生，从而确保企业财务控制活动高效完成。

第3篇：集团分级管理范文

众所周知，资金作为企业从事生产经营活动的基本要素，贯穿于企业运营管理的全过程，是企业得以正常运作和持续发展的根本保证，被看作是企业的血脉。资金的这些重要地位和作用对于规模更大、结构更加复杂的企业集团更是如此，因而设计一套高效系统的资金管理机制使得企业集团内部纵横交错的资金网络能够顺畅运行就成为企业集团管理的首要核心任务。

提升管理水平，降低融资成本。通过构建资金集中管理机制，对企业集团资金实行精细化运营，实现管理模式从粗放型到集约型的转变，使管理层对资金的时间价值和融资成本有了更深刻的认识，提升了企业的管理水平和盈利能力。企业集团规模的不断扩张，对于资金的需求也逐年增长，如果企业集团不能构建相应的集中管理机制充分对资金进行集中调配，则自有资金势必不能满足企业集团成员经营的需求，从而需要从各种渠道进行融资，产生规模可观的融资费用，对项目资金进行集中管理能有效的解决企业集团整体存贷双高的局面，减少利息支出，降低财务费用。

发挥规模效益，优化资源配置。通过资金的集聚能够将分散在企业集团内部各成员的闲置资金统一上划，化零为整，在总部形成巨大的“资金池”，以更好的发挥资金集聚的规模效益，同时将资金集聚由集团统一开户，深化与金融机构的战略合作关系，增加同金融机构进行贷款融资谈判时的筹码，从而获得银行更大的融资支持力度，如利率的优惠及借款授信额度的增加等等。企业集团通过构建资金集中管理机制来实现资源

的优化配置，盘活企业集团自身存量资金，实现资金在不同成员之间的高效顺畅周转，实现资金的动态平衡，满足企业集团各成员对资金的使用需求，从而最大限度的提高资金的使用效率。

预防和控制企业集团资金风险。只有对企业集团资金实行集中管理，完善企业集团资金风险的管控制度，才能够评估、预防和控制企业集团在不确定的内外部环境中所面临和产生的资金风险，从而在竞争日趋激烈的市场中把握风险与收益的平衡。

二、企业集团资金集中管理存在的问题

资金集中管理平台建设滞后。企业集团资金集中管理相应的平台建设还处于学习摸索阶段。在组织平台方面，相当一部分企业集团还没有设置专门的资金管理组织机构，资金集中管理还停留在以集团总部财务部门为主体的阶段。在技术平台方面，大多数企业集团还停留在财务管理软件为核心的计算机信息管理系统阶段，而缺乏更加系统的专业化资金集中管理平台。同时企业集团资金管理对于计算机网络有着较高的要求，必须全面系统的配置适应企业集团资金监管模式的硬件及软件系统，以保障资金信息能够通过网络及时传递和沟通，这就需要在技术支持维护和人员配置培训上做好前期准备和后期配套工作。而企业集团由于受实际条件的约束，还未能构建起符合自身资金管理需要的高效、安全、统一的技术平台，在技术层面上稳定可靠的实施统一的集团资金集中管理还存在一定难度，这在很大程度上制约了企业集团资金集中管理的实施。

资金集中管理的规章制度不健全。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第539期2014年第07期-----转载须注名来源集团总部只是存在一些零散的对于资金管理办法的规定，而缺乏对下属单位资金管理的权威性指导规章，没能形成高效有序的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的资金调控制度，在帐户和结算制度、资金收支计划、投资信贷管理以及稽核监控方面都需要进一步完善

资金管控不到位。目前企业集团的管理层在资金管控上都处于被动地位，只是单纯的对企业集团各单位已经发生的资金业务进行事后记录和总结，虽然对既往资金运营活动进行了客观的反映和监督，但却并没有实现资金的事前计划、事中控制、事后核算这一全面控制过程，因而控制乏力的状况也就难以避免了。

三、企业集团资金集中管理问题解决方案

加快构建企业集团资金集中管理平台。 当前，在企业的财务信息化建设过程中，ERP系统，企业资源计划系统）得以广泛推行，在企业集团资金流的管理中也相应的采用这一类型的管理软件，如用友及浪潮的ERP软件。而发达国家跨国企业集团的经验表明，在企业集团资金集中管理方面，TMS系统要更加专业和有效。不同于ERP将着眼点放于企业内部资源的整合，关注的是会计信息和财务指标，TMS更加着重整合企业集团外部的金融资源，包括企业集团各成员单位银行的帐户余额、应收和应付帐款、短期投资、企业债券等企业集团中和资金有关的要素资源。通过TMS的实施不仅可以实现企业集团资金管理运作流程的自动化，提高工作效率、数据的可靠性及资金计划管理和预测的准确性，健全和完善资金审计和内控机制，集成和共享内部和外部资金信息，而且有助于将债权人、供应商和客户资源整合在一起，对企业集团资金的集中管理发挥着非常重要的作用。目前，国内外有些银行和管理软件提供商已经能够针对企业集团不同的资金管理模式，设计不同的TMS解决方案。因此我国企业集团在实施资金集中管理的过程中，应当考虑采用这一先进的技术手段。`

细化资金集中管理规章制度。要科学系统的制订资金集中管理的相关规章制度，增强资金集中管理的可操作性，具体来讲就是要明确集团和下属各单位的职责与权限；统一制订资金、账户以及结算的管理办法，对资金内外部帐户、自有帐户和关联帐户进行合理分类，确定与资金集中管理模式匹配的收支管理、资金流向控制和限额管理等帐户使用属性和控制策略，制定严格的帐户开立、变更和撤销的审核制度并明确各类帐户的集中归口管理，制定符合企业集团经营管理特点的结算制度，实行岗位责任制，区分对外收付款和内部转帐等资金结算业务，实行资金支付的分级授权审批制度；出台资金集中管理的奖惩条例；加强信贷和投资制度的建设，建立以立项、调查、审定、决策、监督为基本内容的信贷管理制度，建立信贷风险的监测和预警体系，科学设定量化指标；落实集团对于下属单位在实施资金集中管理后的利益返还，使得资金集中管理不再是一个资金单向上划的过程，而是通过资金的双向流动、充分利用，实现上下互利共赢的局面；按照规范化、授权分责、帐务核对、监督制约、安全谨慎等原则建立严密的资金稽核体系。通过规章制度的制订，将资金集中管理纳入到整个企业集团财务战略的框架中，使得资金集中管理得以高效系统、规范有序的运作。

第4篇：集团分级管理范文

关键词：企业集团；资金集中管理；现金池

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.051

1 优化企业集团资金集中管理平台体系，坚持现金池模式为主导的集中模式

1.1 坚持集权和分权相结合的方式

（1）集团类型的影响：企业集团旗下的成员单位，多为独立的子公司或控股公司，集团总部对成员各单位，在资金调配及使用上具有绝对的管理权和决策权。

（2）生命周期的影响。企业集团目前处在企业发展上升期，各子公司有独立自由使用资金的要求，同时集团公司也要有集中管理的职能。

（3）战略类型的影响。企业集团采用多元化战略，集团下属成员单位，彼此是独立经营，相互之间并不依赖，使业务结构呈现出横向协作关系。

1.2 坚持以现金池模式为主导的集中模式，发挥市场化作用

（1）建设有企业集团特色的现金池模式，以内部银行理念为基础，传递资金有价原则，坚持总部对子公司“一对多以及收支两条线”的清晰管理线路，分设往来款以及委贷两个现金池进行管理。

主体选择：在境内探讨设立平台公司，执行总部各项管理职能，包括资金集中管理职能，是企业集团境内总资金池，以往来款方式归集全资公司的资金，同时下设子资金池，以委贷形式归集合资公司的资金。

系统选择：当前各商业银行均有资金集中的模式化产品，开发团队多依托于外部软件公司，实行个性化开发沟通成本和时间加大；采用银行系统，公司数据依存于银行系统，存在安全隐患；并且由于银行的存贷考核需要，集中采用某家银行不利于公司资源的自主平衡。因此采用金蝶软件公司的资金管理模块，并根据公司需求进行个性化开发，实现内部计息、资金归集、报表生成、信息实时查询等功能。

内部银行导向：总部作为公司内部的“中央银行”和“商业银行”，保障资金供给，充分发挥资金资源优化配置功能。

账户设置：总部选定合作银行开通银企直连，均用于资金归集和资金理财；各子公司分别设立银行收入户和支出户，收入户资金定期归集，支出户资金根据审批后的月度计划由总部拨付资金安排用款，执行收支两条线管理；各子公司在金蝶系统内部开立虚拟账户，用于统计资金往来情况，进行内部虚拟计息。

（2）集中模式图示：全资公司在总现金池中进行循环使用，设定内部存贷利率，对资金使用或者贡献进行内部计价；合资公司在子现金池中进行循环使用，采用委贷方式，规避上市合规等法律风险。两个现金池的资金可以互通有无。

（3）现金池及账户业务操作流程：子公司收入户资金每周定时上划至总部同行账户，总部每周按照资金计划拨付至支出户中，所有开通银企直连的账户，收付情况均可记录在金蝶系统内部账户中，便于计算存贷利息。

2 简化理财审批程序，建立理财现金池

（1）与资金动态计划紧密结合。建立资金使用计划滚动更新机制，根据资金计划匹配理财的产品和期限，确保用款时资金顺利快速到位，同时提高资金的收益。

（2）优化内部授权，做到闲置资金理财无缝对接。针对常规性保本理财，简化内部审批程序，闲置资金被归集后第一时间即可操作，减少闲置时间。

（3）建立短、中、长期理财产品库，拓展理财渠道，打造理财现金池。针对T+0、7天、1个月、2个月、3个月的各期限各行产品事先完成审批添加至产品库，随时根据操作时点的产品情况和资金情况进行安排。

3 加强制度培训，完善资金评价体系，强化资金意识

企业集团资金制度体系相对完善，但制度的执行必须匹配相应的培训才有效果。一方面，子公司资金意识的强化离不开制度不断的宣讲和培训，因此可以成立资金制度培训课堂，由项目公司资金人员轮流当讲师，并要求其在本公司内进行反哺，再结合实际的操作体会，可以使资金管理的要求和理念更深入人心。

另一方面，意识的传导，仅有制度培训是远远不够的，需辅以专业合理的激励政策才能真正发挥效益，因此需要完善资金评价体系。资金评价是针对资金预算而言的，资金预算要以公司战略作为出发点，利用财务管理的技术手段，贴合业务实际，逐级汇总上报，它是对资源的一次配置。资金评价依托于专业的资金考核指标，指标设立充分考虑战略目标，带动子公司与集团的发展方向保持一致。

4 资金管理深入业务，从对结果的把控向过程管理延伸

（1）建立以全投资IRR为核心的项目运营动态监控体系，强化资金运营能力决策支持和评价考核作用，发挥资金指挥棒功能。

IRR是体现时间价值的项目投资收益率，是使现金流净现值为0的折现率。全投资IRR是反映企业集团投资成功与否的重要指标之一，核心在于现金流入和流出的时间匹配和效率。在项目投入期，提供项目投资决策依据；在项目运营期，客观记录项目现金流，监控项目运营情况，便于分析现金流管理标准和评价依据，提高预算的准确性、全局性和前瞻性；在项目收尾期，用于经验的总结和分析评价。

动态监控IRR的目的在于提前预警现金流遇到的问题，及时修正，避免由于对过程现金流运营的疏忽而使企业投资受损。

（2）加强项目收付款的精细化管理，对于现金流入、流出进行内部挖潜。

对业务发展的合理资金需求，要全力满足；对资金的回报要求，要全面传导到项目：通过合理的指标要求，如存销比、支出比例控制、收支进度匹配、资金周转占用等抓手，分解项目全周期目标，落实到日常管理之中，促进项目提高运营管理效率。

5 完善资金动态预测体系，统筹资金，提供决策支持

投资支付与现金头寸不匹配的核心问题在于中短期的计划性不强，因此在资本结构稳健的前提下，既要保障公司投资发展资金需求，同时要保障资金风险可控，必须完善预测和监控体系，引导高效、稳健使用资金。

（1）核心指标预测和监控：对资金核心指表全面监控，及时进行预测和报告，提出决策建议。

（2）营运资金管理：保障业务发展资金需求，同时全面传导资金回报需求。

（3）资金资源储备：构建公司货币资金、债务融资资源、权益融资资源储备库，保障现金流安全。

6 建立健全信息化系统，精细化管控离不开系统支持

6.1 完善资金管理系统功能

资金管理系统的建设目标是要建立培养资金管理人员工作的习惯，使其变成日常工作的必不可少的工具，而不是变成一种工作负担。当前，企业集团的资金管理系统依托于财务ERP，可实现的功能相对基础，如资金归集与下拨、账户计息、头寸报表生成、银企对账、账户信息和余额实时查询、理财产品库、理财金额及综合收益率统计报表等。后续仍可从如下两个方面进行完善和开发，实现资金管理更深一步的管理。

（1）授信管理功能：企业集团实施融资集中管理，主要是出于对成本的考虑以及杠杆结构的统筹安排，各地方的金融政策和环境略有不同，因此贷款成本的差异也比较大，是否能使用该笔贷款由总部审批决定。目前，授信管理并未实现系统管理，尚依靠人工统计，随着项目的增加，资金需求的加大，有必要将各子公司的授信情况、额度使用情况、利率情况以及利息支出和财务费用进行系统整合，便于后续的统筹决策和管理。

（2）资金滚动预测功能：资金预测企业集团的非常重要的一部分，但又是非常难以管理的部分，企业集团的现金流不像一般企业较为稳定或者周期性明显，受外界影响因素较多，流入取决于开盘策略，取决于购房者的心理预期，取决于整个市场环境，流出受成本、工程、供应商的要求等等。因此，此项工作仅仅依赖资金人员的力量是难以完成的，需要各业务部门的支持协调，即使实现资金预测的功能，要想滚动起来，更是一项系统工程。若要实现系统上线，并有效利用，可以事半功倍，通过总部数据的提取整体，快速为公司领导层提供决策支持。

6.2 逐步实现和业务系统的对接整合

从企业集团战略层面来看，资金系统不应是独立的，而是应该同业务系统串联起来的。资金集中管理的优化会逐渐向业务延伸，现金流入与营销系统相关，现金支出与成本系统相关，营销和成本系统的数据成千上万条，没有顺畅的业务流程和准确的数据支持，很难实现向资金运营的延伸。因此，资金系统、营销系统、成本系统、OA系统的整合，从公司长远战略来看，也是十分必要的。这项工作更是公司的系统工程，需要公司上下目标统一，整合完成后，流程避免重复，收、支业务数据支撑全面，便于挖掘子公司运营空白或漏洞，使公司的管理实现质的飞跃。

参考文献

[1]陈月明.企业集团财务问题研究[M].大连：东北财经大学出版社，2012.

第5篇：集团分级管理范文

论文摘要：在知识经济时代，知识管理是企业集团管理的重要方面。本文分析了企业集团实施知识管理的必要性，提出了实施知识管理的策略，强调了应注意的问题。

近几年，随着“通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”战略的实施。企业集团这种以资本为主要联结纽带的母子公司为主体的企业组织在我国国民经济中的地位得到加强，随之而来的企业集团的管理问题也成为研究的热点。目前，这种新兴的企业组织在管理模式上千差万别，有的权力高度集中，母公司管理决策层对于公司的生产、经营及管理等几乎一手包办：有的权力高度下放，给予子公司自由权，采取松散管理的方式。权力高度集中使得成员企业依赖性增强，企业失去活力：权力高度下放造成企业集团内部散乱、效率低下。企业集团应该怎样管理?应该注重哪方面的管理?哪些是管理的关键要素?等等。这些问题不但是企业集团管理层，也是研究者非常关心的问题。本文认为，在知识经济时代。知识管理应该是企业集团管理的重要方面。

一、企业集团实施知识管理的必要性

在知识经济时代，企业的竞争是知识的竞争。企业最重要的资产是知识。知识的收集、吸收、传播与利用变得至关重要，知识管理的重要性日益突出。美国学者Des等人认为，知识管理是“努力让知识在正确的时间、正确的地点、正确的主体上发挥作用，从而提高员工和企业的绩效”。本文认为，知识管理是以知识为核心的管理，以满足组织现有和未来发展的需要，并确认、利用组织内部已有的和从外部获取的知识资源，增强组织的竞争力。

企业集团是以资本为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。企业集团规模大、层次多，经营多元化，集团自身不具有法人资格，是多法人联合体。与一般企业相比。由于知识产权、企业文化、企业利益等因素。集团内成员之间知识共享、共同创新的难度较大，加强知识管理工作显得更有必要。

如果企业集团的知识管理做得好，企业集团学习知识、运用知识的能力就强，集团的创新能力、竞争力就强。而且，企业集团就会有明确的发展目标，不容易在战略方式的选择和执行中被短期的利益所诱惑，就会选择比较艰难但却光明的自主发展道路，在国际市场上遭遇的知识产权障碍就少得多，融入国际产业链的速度和效率就快得多。中兴通讯、华为、海尔等企业(集团)的发展历程就说明了知识管理的重要性。

二、企业集团实施知识管理的策略

(一)树立基于网络结构的企业集团知识管理思想

把企亚集团整体看成是一个网络组织，各实体(包括母公司、子公司与分公司等)作为节点，各节点相互连接，相互发生关系，节点对流经它的知识和信息具有处理加工能力和相应的决策能力。在企业集团中，每个成员都是知识资源的创造者和享用者，随时可获得知识、信息等集团网络内积累的资源。同时，成员在共同的价值观和集团经营准则的影响下，相互合作，相互交流，促进集团知识资源的合理流动与利用，最终达到整个组织内知识资源的整合，形成集团竞争优势。

(二)建立知识管理的组织体系

有效的知识管理组织体系是实行知识管理的组织保障。企业集团各成员企业为了各自的利益难免发生冲突，如果冲突的每一方都是寻求自我利益的满足而丝毫不考虑他方或集团的利益，则须由集团出面进行协调，这就需要一个管理组织。企业集团应设立负责知识管理活动的负责人，聘请知识管理的专业人士做顾问，成立专门的组织来制定管理计划和协调成员企业的各种知识活动。选取在各成员企业内部核心业务部门工作多年有经验的员工或对知识管理较为熟悉的员工为成员企业的知识管理负责人，并成立相应的小组完成与知识管理活动有关的任务。

(三)建立知识管理的信息系统

良好的信息系统是知识管理的技术保障。国内学者乌家培认为：“知识管理是信息管理的延伸。是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力。”从这一定义可以看出信息对知识管理的重要程度。企业集团应以基于网络结构的企业集团知识管理思想为指导，建立局域网、数据库，使用共享软件来进行知识管理，实现知识共享，方便各成员企业的交流、使用。

(四)建立学习型组织

知识的学习、创新是企业集团知识管理的核心，知识管理的其它内容都是建立在学习的基础之上的。企业集团可以被看作是拥有不同类型知识和能力的企业为了提升技术、组织或管理能力而聚集在一起。并交换信息和知识的集合。相对于没有组织的企业交流而言，在协调和利用知识方面，企业集团拥有很大的优势，成员企业之间的内部化使各成员企业可以比较容易地相互学习，并从中受益。企业集团应建立学习型组织，以共同创新、提高各自的知识水平为目标，加强成员企业的沟通、交流，改善成员企业知识结构。

(五)建立奖励机制

在利益竞争的环境下，成员企业都有保守自身“知识秘密”的本能行为。为了让成员企业无所保留地把自己的知识和技能让大家共享，要建立企业集团内知识贡献评价体系，建立适当的奖励机制，在共同产品开发、共同运行项目等方面，优先考虑在企业集团知识贡献方面表现突出的成员企业。

三、企业集团实施知识管理应注意的问题

(一)各级管理层的支持

企业集团必须使管理层以及成员企业的管理层意识到知识管理的重要性，支持企业集团知识管理的各项工作。没有各级管理层的支持，企业集团很难实施好知识管理。

(二)专人负责

实施知识管理必须有专人负责，如克德公司设立“知识总裁”，全权负责知识管理，“知识总裁”要积极关注经营项目中的知识投入。另外，还设立了“知识经理”，每名“知识经理”负责公司知识库的一部分，确保所负责部分的知识得到及时收集与分发。

(三)在重视成员企业的同时不忽视个体的人

知识有显性、隐形之分，隐性知识首先为个体所拥有，通过员工个体之间相互交流与合作，个体的隐性知识被更多的个体模仿和获得，逐渐形成群体知识，进一步扩散到企业层面，形成企业层面的隐性知识。所以，企业集团知识管理在重视成员企业的同时。不能忽视个体的人。国内不少学者认为。知识管理是一个对人和信息资源进行管理的过程，知识管理的重点在于以人为中心。使知识管理与员工的工作密切相关，让其成为工作中不可缺少的一部分。做到降低员工工作强度，提高工作效率，促进知识更新与提升。

(四)注重知识整合

知识整合后才能更好地应用，才能为集团本身带来创新。成员企业注重围绕核心能力进行知识整合。一是成员企业将知识资源集中于最擅长、最具有核心能力的组织或单元，把其他的相关知识集中于集团内部其他专业化组织或单元。二是成员企业将整体核心能力分解成单项核心能力。围绕特定单项核心能力进行知识整合。建立相应的。以知识为构成要素、突出单项核心能力为目的、采用专门化战略的知识组织。三是企业集团要致力于组织扁平与发展知识整合机制，使得组织富有弹性，能适应各种不同的情境。在知识整合过程中，特别应不断将成员默契所形成的例规、惯例逐渐发展成程序，提升知识整合的效率。

第6篇：集团分级管理范文

1.电力集团财务公司资金的特点分析

对于这方面内容的分析，首先要明确财务公司的内涵，这里所讲的财务公司主要指的是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金利用效率为最终目的，同时为企业集团成员单元提供财务服务的非银行性的金融机构。需要注意的是，它的这一功能是在银监会的监督和监管体系下的，是符合银监会所出台的功能定位规定文件的。那么从这方面来讲，电力集团的资金特点就直接决定了它的组建财务公司资金的特点，那么从实际的经营运行现状来看，电力集团财务公司资金的特点主要包括以下几个方面：

1.1资金来源单一，外部融资很少。电力集团财务公司的资金来源主要是以集团的成员单位活期存款为主，一般是不需要有外来融资的[1]。对于电力行业的集团成员单位来说，为了对资产负债率有良好的控制，提高资金利用的效率，会对货币资金的存量有严格的控制，最基本的是要确保日常生产经营流动资金的充足，那么它的货币资金运用形式也就以现金和活期银行存款为主。从财务公司的性质来讲，它作为一种非银行性金融机构，可疑对集团成员的存款进行容纳，这样可以达到集团系统内资金集中的目的，所以它的资金负债也主要是以集团成员单位的活期存款为主，而且它的监管作用也限制了外来负债资金的来源，确保了财务公司流动性的安全。

1.2活期存款具有很好的稳定性。上述提到电力集团财务公司的资金来源是以集团成员的存款为主的，这种存款是活期形式的，但是集团成员单位为了确保生产经营的安全稳定运转，就需要保持以合理稳定的资金备付余额，那么从这方面来讲，资金存量就会在合理备付余额的范围内有一定的上下波动，趋于稳定状态，基于此，电力集团财务公司的存款稳定性就很好，不会受到较大的外部影响因素干扰，它的相当一部分就形成了资金来源的稳定渠道。

1.3资金的运用以贷款为主。电力行业的融资需求较大，这就直接决定了财务公司集中资金的主要运用目的，是为了解决集团公司存款贷款双高的现象，使得集团合并报表的资产负债率有效降低，进而起到优化集团公司整体资金配置的方向的作用，与此同时，也可以重点支撑集团支柱产业和成员单位的实际融资需求。那么对于电力行业来说，它的财务公司资金的主要运用途径就是发放贷款，以合理的信贷结构来对集团的融资结构进行优化和改善，实现集团资源的配置优化。

2.电力集团财务公司做好资金头寸管理的要点

对于电力企业来说，在当前形势下要实现经营管理的进一步优化和完善，就需要做好资金的头寸管理工作，把握其要点所在，依据集团资金的特点和自身资金特点，运用资金市场工具，根据集团公司财务管理的要求，对集团成员单位的资金进行合理预算。

2.1重视资金的集中管理。财务公司资金管理的首要目标就是对集团成员单位货币资金的集中管理和银行账户流量进行监管和控制，而这也是整个资金头寸管理的基础所在。通过集团公司财务部或者是结算部门的资金集中管理要求，进行内部统一的阶段和对外收付结算的统一，这样可以最大程度的减少财务公司的闲置资金，对于资金利用的高效率是有重要作用的，对于头寸的变化有及时有效的掌握，从而使得电力集团资金头寸可以始终控制在最低的范围之内，从整体上来讲，这对电力集团来说是十分有益的[2]。

2.2抓好资金的计划管理。财务公司作为集团管理资金的专业性公司，它可以依靠集团的集约化管理所具有的优势，对集团成员单位资金计划的掌控发挥独特的优势。由于电力企业自身性质的特殊性，在集团管理和控制力度不断加强的形势下，实施统一的财务政策，财务公司可以嫁接起内部结算和成员单位财务预算、财务核算以及公司ERP无缝对接的全过程现金流量控制系统。那么在对集团成员单位资金计划的提前掌握下，就可以提前做好资金平衡计划，克服电力行业集团成员单位现金的大幅度波动对财务公司资金平衡所带来的冲击性影响，而且对于财务公司来说，也可以根据较为精确的资金计划，最大程度的减少备付资金的留存限额，从而使资金运作效率和效益得到提升。

2.3资金期限的合理配置。电力集团财务公司的资金来源和资金运用的主要结构使得它的资金来源是以成员单位的活期存款为主，采用的是以短中期贷款为主，因此，就会不可避免的存在错配风险，这就会对资金的头寸安全平衡带来严峻的挑战[3]。从这方面来讲，做好资金的头寸管理，就需要提前做好资金的期限配置，短期资金配置短期资产，长期稳定资金则是配置长期资产。通常情况下，资本金以及长期的金融债，主要配置的是长期贷款或者是长期投资，而存款中长期稳定部分资金则是配置部分中期贷款或者是短期贷款，如果是波动性较大或者是季节性的存款，则主要是配置短期投资或者是货币市场产品为主，在确保收益的同时也可以实现资金头寸安全调度的实际需求，保证电力企业资金的高效利用。

第7篇：集团分级管理范文

摘 要 企业是推动我国经济发展的重要支柱，因此企业集团管理也成为人们观察与研究的重要对象。作为企业重要职能之一的财务管理模块也不例外。本文着眼于企业财务管理的现状，分析当前管理中存在的一些问题，并基于这些问题提出了几点对策。

关键词 企业集团 财务管理 问题研究 对策

随着我国市场经济与经济全球化的发展壮大，规模化经济时代正逐步发展，企业经济集团势必成为规模经济的重要一环。企业集团是指由多个企业法人联合组成的企业联合体，子公司具有与母公司相同的民事权利与独立法人资格。相对于一般企业，企业集团的规模更大，经济优势更强。在财务管理方面，企业集团涉及到的范围更广、层次更多、控制难度也更大。因此，完善企业集团财务管理是企业集团向前发展的保障。

一、当前企业集团财务问题分析

（一）管理权限未明确指出

财务管理的权限范围应包含：制定财务制度策略、为融资决策提供数据分析、监督各子公司财务情况、财务咨询管理、编制财务预算、财务风险监测及建立风险防御系统。而现有的部分企业集团中，财务部门对自己的权限不明确，财务管理人员无法独立行使其职能，监督机制也不够完善，越级上报现象严重。

（二）预警机制不够完善

近年来我国经济发展速度较快，使得我国相对薄弱的企业集团面对突发经济变化表现出的应对能力明显不足。2008年的经济危机之所以影响范围广，就是因为当时的经济状况是瞬间发生了巨大改变，让一些预警机制不完善的企业集团措手不及。这次经济危机提醒了各企业，建立完善的预警机制与突况下企业专项财务管理机制的重要性。

（三）内部关联易繁多

集团企业有较多的子公司与分公司，这些子公司、分公司及母公司三者之间会经常发生内部财务关联交易。但由于目前我国集团企业的产权关系不甚明确，很容易导致交易记录重复或漏帐状况发生。

二、现有企业集团管理模式

（一）集权式管理模式

集权式管理是指母公司财务管理部门对所有子公司的财务决策统一处理，子公司不具有决策权，保证财权高度集中。这种管理模式对资金管理集中，会计信息联系紧密，内部控制严格，母公司可以对子公司统一管理。这种模式适用于企业集团还处于初始阶段，规模不大时使用。以此来方便母公司制定集团目标，降低资本成本，优化税收，来获取经济效益的最优。但这种集权式管理容易抑制子公司发展，关联度过强，一旦母公司决策失败，会牵连所有子公司经营状况。这种关联担保会使“有限责任”原则遭到破坏，让两者之间的财务关系难以清算。

（二）分权式管理模式

分权式管理是指依据重要性原则，母公司将部分决策权交给子公司，集团注重发展方向研究及战略性研究，财务方面管理相对松散，只对子公司经营状况目标进行控制。这种分权管理模式相对集权式而言，加大了企业管理难度与风险，不便于母公司及时发现子公司存在的潜在风险。子公司由于具有决策权，往往容易过度追求自身营利，而损害总公司利益，让集团陷入一个诸侯割据的状态，不利于企业贯彻实施整体规划与实现战略目标。

（三）相融式管理模式

相融式管理是种自上而下多层次决策的管理模式，实际上就是集权式与分权式的融合。通过这种融合来聚齐各方面优势，激发各层次管理人员的积极性，推动企业集团整体利益的发展及运营的协调性。

三、解决企业集团财务管理问题的对策

（一）注重人才队伍建设

高效率、高素质的管理人员是企业稳步发展的基础，高质量的财务人员是企业财务管理的重要保障。人才队伍的建设主要需要做到以下两点：一是培养良好的心态与端正的作风；二是财务知识要不断的巩固更新。

财务工作比较琐碎，要求相对较高，一个高素质的财务人员要经得起诱惑，不腐败不贪污，恪职尽守的完成财务工作；同时，随着世界经济不断发展，财务管理人应紧跟时代脚步，不断完善自己的财务知识，与时俱进，做到与经济环境同步发展。

（二）加强风险管理

首先，企业集团财务管理人员要有正确的风险意识，要认识到突发的财务状况对公司经营的破坏力。带着这种意识来建立与完善预警机制，可以提高企业应对突发经济状况的能力。在处理各项国际业务往来时，要学会捕捉异常经济现象，并及时上报，减少企业承担的经济风险。

（三）加强财务管理

随着世界经济不断变化，企业集团在财务观念上也要随之变化，管理的对象、方式、功能都应重新定位。财务管理人员应该密切关注经济形势的发展，要积极面对信息化时代和知识经济下宏观经济环境的变更、改革、创新。加强财务管理是一项复杂的工程，不可一蹴而就。

四、结语：

企业集团财务管理要顺应市场竞争，发挥自身优势在市场竞争中生存发展。财务管理是企业集团运营的重要环节，在全球经济发展的环境下积极完善财务管理制度迫在眉睫。

参考文献：

[1]林颖聪.浅析企业集团财务管理的问题与对策.财经界（学术版）.2009（04）.

[2]张伟红.浅析企业财团财务管理.经济师.2011（06）.

第8篇：集团分级管理范文

关键词：集团化企业；采购管理；现状；措施

随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。

一、集团化企业采购管理概念及相关理论

1.集团化企业管理概念

集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean•S•Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。

2.集团化采购管理相关过程

集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。阶段一：前期准备阶段前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。阶段二：实施阶段实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。阶段三：改进阶段该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。

二、集团化企业采购管理存在的问题

1.对集团化采购管理缺少“新”认识

进入新世纪后，中国的大型集团化企业尤其是制造业企业越来越重视工业自动化在工业生产中的应用与推广，并因此而引入了更多的工业制造理念，比如德国的“工业4.0”体系，就是工业制造与信息网络的完美结合，进一步降低了企业成本，利用上下游产业链整合冗余资源。但是在物资采购管理上，很多集团化企业的采购管理人员还没有很好地认识到物资采购的新趋势，对于“采购=信息”的新理念认识不透彻，执行不到位，严重影响了企业的发展速度。

2.组织结构管理混乱

当前大部分集团化企业的采购管理在组织结构上采用混合组织结构，即将职能式组织结构与指令型组织结构混合布置，缺少矩阵型组织结构的标准化设置。导致集团化企业采购管理组织结构混乱，不同指令源的指令相互矛盾时工作人员难以借助评价指标确定指令优先级，必须经过固定的请示程序来确定指令内容。这种混乱的组织结构模式制约了集团化企业采购部门的人均利润率提升。

3.采购方式单一，审计监督效用弱

当前企业根据所在行业和采购规模制定采购方式，相比于国外灵活多变的自动化采购信息网络，国内的采购方式较为单一，大多采购招标和竞争性谈判的方式进行采购。在无形中增加了采购的流程和时间，对于不同规模的物资采购也缺少灵活的变通手段，提升了采购的时间和资金成本。对于集团化企业的采购管理中的审计工作，首先是审计工作管理不严格，监督流于形式，难以发挥审计监督的作用。其次是对内部审计“重视”态度的来源上，不少部门和个人对待审计“畏之如虎”，怕审计、不愿接受审计，想方设法躲避审计的情况时有发生。

三、新时期集团化企业采购管理质量提升措施

1.转变集团化企业采购管理理念管理

对于新时期集团化企业采购管理质量的提高，还需要从转变集团化企业采购管理理念上着手。大型集团化企业在采购管理上，首先要树立时效意识，提前针对集团的采购战略进行物资储备管理，包括物资采购方式战略、渠道战略、数量战略、品质战略和价格战略。利用新型的数字化集成采购系统完成集团采购的上下游沟通，理顺产业链，调整资源配置，实现采购管理的信息化、网络化和规范化。让集团的各个子公司、项目部、办公室都能针对自己的发展需要获得适当的资源支持，提高办公、经营和生产效率。

2.理顺集团化企业采购组织结构管理

当前集团化企业采购管理效率提升的重要方式就是理顺集团化企业采购组织结构的管理。集团化企业体量大、部门多、业务复杂，采购管理涉及企业生产经营的全部过程，为绝大多数部门服务，难免接受不同部门的指令。对此集团化企业应当设立自己的组织管理模式，结合组织轮中的矩阵式组织结构，采用横竖两条指令线完成指令的输入和判定，当指令发生冲突时，自动判定优先级并完成沟通。实现采购管理部门的高效化、自动化办公。最终提升采购管理组织效率。

3.完善集团化企业采购方式管理

对于集团化企业的采购管理方式，应当结合企业的采购内容与规模生成相应的采购方式。但是也并非绝对按照既定的采购方式进行采购管理。比如针专用的行政法规和别地方政府法规，就应当按照法律规定方式进行采购。再有就是结合供应商选择范围、数量和供货渠道、付款方式选择采购方式，灵活掌握招标、谈判、询价、网上竞价、协议采购等方式的具体操作流程，实现采购方式的多样化和供货方选择的适用性。

4.创新集团化企业的“审计增加价值”作用

审计工作的目的是为了提高企业的管理，增加企业的效益。因此，在集团化企业的采购管理中，必须创新审计形式，采用“审计增加价值”理念指导当前的企业内部审计工作。把审计工作由原来的单纯监督管理变为预防风险，提升企业管理价值的工作部门。提高企业采购管理部门甚至企业整体的人均利润率。

四、结束语

总而言之，对于当前集团化企业的采购管理，需要结合市场的现实状况和经济的整体运行态势来完成改革和管理。结合先进的管理理念、多样化的采购方式、高效严格的组织管理模式，实现对集团化企业采购管理效率的提升。同时还要增强企业的采购管理监督审计，让采购管理在阳光和规范下运行，提高集团的经济效益。

作者:张彦君 单位:中信戴卡股份有限公司

参考文献:

[1]郭龙.公司采购成本管理分析[J].《商场现代化》,2017(7):78-80.

第9篇：集团分级管理范文

【关键词】资金管理；海尔集团；经济效益

一、海尔集团资金管理模式

（一）应收账款的管理模式

应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。

（二）存货的管理模式

在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。

（三）现金的管理模式

全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。

（四）应付账款的管理模式

推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。

二、海尔集团资金管理模式中存在的问题

（一）资金管理意识淡薄

随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。

（二）资金管理水平较低

在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。

（三）资金监管不够严格

加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高“，投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。

（四）资金利用不够高效

对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。

三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议

（一）完善财务资金管理体系

如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。

（二）加强财务资金统一管理

要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。

（三）强化财务资金内部审计

如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。

（四）运用科技完善资金管理系统

海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。

（五）提高资金周转速度和营运效率

海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。

参考文献

[1]刘晓兰.海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析[D].中国海洋大学，2014.