集团分级管理精选(九篇)

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第1篇：集团分级管理范文

[关键词]江苏海狮集团；客户关系管理；洗涤机械

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.110

1 引 言

江苏海狮机械集团有限公司的前身为1969年创立的乐余农机修配厂，1993年企业更名为江苏海狮机械集团公司，1998年公司改制为江苏海狮机械集团有限公司。公司从1980年开始在国内首家专业生产洗涤设备，目前已发展为国内居于行业领导地位的工业用洗涤机械制造商。公司主要产品有全自动工业洗衣机、烘干机、熨平机、干衣机、折叠机等。公司产品受到绿地、香格里拉、雅高、万豪、洲际、喜来登、国际凯悦、碧桂园、万达、锦江、世茂、开元、金陵等顶级酒店管理公司认可，同时公司还是国内上千家医院、铁路部门、大型洗衣厂的设备供应服务商。

随着经济社会的飞速发展，技术创新速度不断加快，客户需求不断变化，产品生命周期不断缩短，市场竞争越来越激烈。面对更加复杂多变的市场环境，公司必须重视客户关系管理，响应和满足客户需求，给客户创造更高价值，赢得客户满意与忠诚，进而实现企业生存和发展。

2 海狮集团客户管理的主要工作

2.1 客户市场的细分及研究

从市场需求的特点和公司战略定位出发，公司首先按照地理区划将国内市场主要分为华东区域市场、华北区域市场、西北区域市场、华中区域市场等产品销售区域，接着按各地理区域市场客户所属行业细分为宾馆、酒店、医院、社会洗衣厂。华东和华北区域市场容量总体比较稳定，但竞争较为激烈，是公司目前主要市场；西北、西南区域市场增长较快，竞争一般，是公司将要开发新市场。客户所属不同行业对工业洗涤机需求有所差异，如酒店注重品牌、质量、服务及价格的竞争，社会洗衣厂注重价格及服务的竞争，医院通过政府采购招投标方式，注重品牌质量及售后服务。

公司根据现阶段的经营条件和经营能力，并根据各细分市场的规模和购买力大小（市场潜力），选择确定公司产品和服务进入的市场范围。目前公司为酒店、医院、铁路、洗衣厂、院校等行业市场提品和服务，其中酒店、医院、洗衣厂等为主要目标市场。

2.2 顾客关系的建立与管理

2.2.1 多途径建立客户关系

公司通过举办客户座谈交流会、新产品推介会、广告宣传和健全完善售后服务体系等途径，建立与客户良好关系，不断拓展企业影响力，吸引潜在客户。

公司每年分地区召开至少3次的大型客户座谈会，就公司产品研发、新产品推广、产品质量控制及服务等内容与客户进行广泛的交流；公司通过定期召开新产品推介会对公司产品进行推广，并邀请行业专家对产品的性能及特点进行讲解，使顾客对公司产品有更深入了解，让公司产品以最快的速度进入市场；公司与媒介公司、广告策划公司合作，在中央电视台广告，向新老客户发放公司宣传画册、产品画册及DVD光盘，以及在公路重要路段设置灯箱广告牌等方式来推广品牌及产品。

为了做好售后服务工作，公司建立了一支高效的技术支持队伍，包含设备专业技术工程师和具有多年安装调试、维修保养洗衣设备经验的专业人员，为客户提供洗衣房设备的操作使用和维护保养系统培训。保修期外，免费提供一次对洗衣设备全面检查，并向用户报告和建议所需更换的零配件。公司对响应时限以及服务时限都作出了规定，如接到用户通知，必须在1小时内响应、6小时之内到达现场；一般故障维修时间：10分钟～30分钟；重大设备故障维修时间：30分钟～4小时等。

2.2.2 对客户进行分类管理，重点维护关键客户

销售、服务部门负责收集客户资料，依据客户区域市场划分、客户性质等建立科学的客户档案。公司对关键客户、一般客户以及潜在客户和竞争对手客户实施分类维护管理。关键客户是公司收入的主要保障。为提高服务质量，促进共赢，公司与部分关键客户签署了战略合作协议，采取各种措施来提高客户的满意度，每年战略客户都保持增长。

2.3 顾客反馈及投诉管理

2.3.1 建立有效的顾客投诉流程

为了能及时接收和处理顾客投诉，提高顾客满意度，公司制订了明确的客户投诉管理要求，由销售服务部门收集客户的投诉，呈报部门负责人确认责任部门，再由责任部门负责查明原因，并及时处理。 责任部门将处理结果及时反馈回销售服务部门，由销售服务部门反馈给客户并将相关信息整理存档。

2.3.2 建立重大投诉应急响应机制

为了预防重大投诉事件的发生，明确重大投诉事件后的应急措施，减少因投诉事件给公司带来的损失，同时为迅速、有效的处理客户对公司产品质量存在异议和投诉的紧急事件，尽可能的及时化解矛盾，维护双方合法权益，公司由质检管理部、生产计划部、总师办、各生产车间组成专门小组处理重大投诉事件。

2.3.3 投诉信息分析及改进

客户投诉产品质量时，销售服务部门及时收集并传递到总师办，总师办根据顾客投诉的质量抱怨，召集采供部、质检管理部等相关部门负责人进行原因分析，采取纠正措施，并评价纠正措施结果的有效性，同时由销售服务部门会同负责向顾客解释或处置，直至实施的结果顾客满意为止。同时公司还建立了定期的质量会议制度，对有关的投诉使用适当的工具进行分析，对涉及原辅料供应商、外协合作单位的，公司会及时进行反馈，要求、指导其改善并进行跟踪。

2.4 加强客户满意度的测量与管理

2.4.1 完善客户满意度测量系统

关注客户的满意度，根据调查分析结果改进产品、改进服务，提高客户的满意度，公司建立起了客户满意度测量与应用的管理系统。该系统的运作流程包括：客户满意度调查、分析汇总形成报告、制订改进计划、相关部门组织整改、客户满意度提高。

2.4.2 客户满意度测量的主要方法

公司客户满意度调查由服务部组织，满意度测量的方法主要是内部调查。内部调查主要是通过办事处工作人员每年向主要客户发放调查问卷，收集客户的意见和建议。除了正常组织的满意度测量活动，公司还通过中高层领导、办事处业务人员走访重要的客户和最终客户的方式了解客户满意度。

客户满意度调查内容包括产品质量、交付方式、售后服务、价格等方面，每年调查一次，根据项目统计、加权得分，算出平均综合分数进行评价，根据分析结果编写调查报告，通报至公司领导和相关部门进行通报和整改，并组织验证。在实施客户满意度调查时，公司在满意度调查表中设计了推荐购买、再次购买意向等相关的调查项目，据此分析客户忠诚度。

3 进一步提高海狮集团客户管理工作的设想

客户信息是企业决策的基础，是对客户进行分级管理的基础，企业应当重视和掌握客户的信息。然而，目前海狮集团的客户信息管理混乱，信息不统一并且部门之间无法共享。因此，公司要统一管理客户信息，需要时可方便快捷地调出客户信息。

公司对客户关系应建立“定期评价提出改进要求制订改进计划实施改进完善提高下一轮的评价”的循环提高的机制。每年年初召开经营分析会，对年度的经营环境、经营目标实施推进计划及效果进行分析，对影响经营目标实施的客户关系提出改进措施并实施。

参考文献：

第2篇：集团分级管理范文

一、我国企业集团财务管理体制存在的问题分析

(一) 财务组织与财务决策体制落后

现阶段，在我国大部分企业集团中，财务组织与财务决策体制落后的现象是普遍存在的，主要体现在以下两个方面：其一，大部分企业集团缺乏与企业集团运行相适应的财务组织体系，财务组织混乱的现象普遍存在。企业集团是一种新型的企业经营模式，与之相适应，需要现代化的财务组织体系来确保企业集团良性发展，但现阶段我国大部分企业集团往往未能明确划分企业财务系统与会计系统之间的职能界限，往往将企业财务与会计混为一谈，这种财务组织现状严重制约着企业集团的发展;其二，大部分企业集团没有建立先进的财务决策体系，战略性财务决策过于主观的现象还是普遍存在的。众所周知，战略性财务决策往往直接影响着企业集团的未来发展前景，由于现阶段我国大部分企业集团缺乏完善的财务组织构建，许多大型财务决策往往只能依靠上级领导或管理人员主观地进行决断，财务决策的客观性和可行性是相对较差的，这种财务决策体制严重制约着企业的发展。

(二) 财务预算管理机制不健全

现阶段，我国大部分企业集团的财务管理机制并不科学，其中一个很重要的体现就是缺乏健全的财务预算管理体制。一方面，现阶段我国大部分企业集团的财务管理机制并不科学，没有建立财务决策、预算管理、财务执行三权分立的财务管理机制，财务预算管理是发挥财务监管作用的首要手段之一，缺乏完善的预算管理机制不利于企业集团财务管理目标的实现;另一方面，虽然现阶段我国部分企业集团意识到了完善的财务预算管理机制的必要性，但其财务预算管理手段和方式还是较为落后的，在计算机信息技术和软件技术发展和广泛应用的社会大背景下，不断创新财务管理手段和方式还是十分必要的。

(三) 财务控制体系发展严重滞后

现阶段，我国大部分企业集团的财务控制体系发展都严重滞后，财务控制流于形式，未能真正落实到位的现象普遍存在，不仅不利于财务管理体系纯净性的保障，也不利于财务管理目标的高效实现。一方面，现阶段我国大部分企业集团的财务分权过度，缺乏必要的监管性制约体系。我国大部分企业集团都有很多下属子公司，现阶段子公司财务管理人员财权过分集中的现象普遍存在，企业集团总部对下属子公司缺乏必要的监管和制约，在这样的背景下，很容易导致各子公司各自为政，不利于企业集团的协调快速发展;另一方面，财务控制活动的主要目的之一是对企业集团的资金进行高效管理，但现阶段我国部分企业集团资金管理方式与管理手段极为落后，严重制约着企业集团的健康发展。

二、优化我国企业集团财务管理体制的对策

(一) 科学化企业集团的财务组织和财务决策机制

完善的财务组织结构是确保各项财务管理工作高效、顺利完成的基础条件，科学化财务组织和财务决策机制是优化企业集团财务管理体制的首要环节。一方面，企业集团要结合其规模、运行模式构建科学的财务组织结构体系。首先要将企业集团的财务部门和会计部门有效分离，在此基础上进行职能分配，这样才能保证各项财务管理工作高效完成。另外，企业集团在财务管理组织体系构建时一定要遵循统一领导、分级管理的基本原则，要确保所有子公司的财务管理团队直接受到企业总部管理团队的直接领导，这样更有利于企业集团总体战略性财务管理目标的实现;另一方面，企业集团要构建科学的财务决策机制。首先，企业集团的规模相对较大，往往会存在着多个决策主体，在这样的背景下，企业集团在财务管理过程中应该注重财务决策权的合理划分。其次，企业集团应该逐步建立系统化的财务决策流程，在财务决策时要先进行市场信息的全面搜集、分析和整合处理，提出财务决策后要进行系统化的可行性分析，然后在此基础上提出多种决策方案，最终选择出可行度高、执行力强的决策方案。

(二) 健全企业集团财务预算管理机制

企业集团要想确保财务管理目标高效实现，必须健全财务预算管理机制，推动全面预算管理体制的健全。首先，企业集团在预算编制时可以遵循总部制定、分级协调的原则，预算编制可以从下往上进行，这样不仅可以考虑到下级员工的实际利益，还有利于各部分、各主体之间经济活动的协调管理，这样才能充分发挥企业集团的优势作用;其次，企业集团要建立刚性与弹性相结合的责任预算制度，定期对各主体责任预算的执行情况进行分析，从而进行责任预算绩效考核;最后，企业集团应该不断创新预算管理手段和方式。企业集团可以利用现代化办公软件的自动识别功能对各项经济活动进行全方位动态管理，及时发现可能存在的问题。同时，企业集团还可以利用计算机信息技术构建系统化的预算管理预警机制，一旦企业集团各子公司的各项经济活动总和达到某一阈值，可以及时发现，这样可以有效确保企业集团资金链的安全性。另外，企业集团还可以利用现代化分析软件对企业预算真实值与预计值进行对比分析，参考分析报告调整各项预算管理活动。

(三) 创新企业集团的财务控制机制

在构建了科学的财务组织和财务决策机制的基础上，企业集团应该不断创新财务控制，这样才能从财务控制环节出发，真正确保企业集团财务管理总目标的实现。一方面，由于企业集团存在多层次结构，财务控制活动的目的包括以下三点：资本的保值和增值、资产收益最大化、企业利润最大化，财务控制工作人员在实践过程中首先要明确各项财务控制活动的总体目标，在此基础上合理制定财务控制活动的工作内容;另一方面，在健全的财务预算管理机制的基础上，企业集团应该建立刚性与弹性相结合的结算管理机制，通过定期或不定期的结算管理来达到对各项经济活动的高效控制。一般来说，企业集团的各项经济活动要严格按照计划执行，企业集团总部要通过刚性的结算管理机制来进行控制。但是，企业集团的发展必定会受到外界环境因素的影响，企业集团在阶段管理时要适当考虑到外界环境因素的影响作用，这样可以有效避免经营管理人员为了达到绩效考核要求而对财务信息进行主观修饰现象的发生，从而确保企业财务控制活动高效完成。

第3篇：集团分级管理范文

众所周知，资金作为企业从事生产经营活动的基本要素，贯穿于企业运营管理的全过程，是企业得以正常运作和持续发展的根本保证，被看作是企业的血脉。资金的这些重要地位和作用对于规模更大、结构更加复杂的企业集团更是如此，因而设计一套高效系统的资金管理机制使得企业集团内部纵横交错的资金网络能够顺畅运行就成为企业集团管理的首要核心任务。

提升管理水平，降低融资成本。通过构建资金集中管理机制，对企业集团资金实行精细化运营，实现管理模式从粗放型到集约型的转变，使管理层对资金的时间价值和融资成本有了更深刻的认识，提升了企业的管理水平和盈利能力。企业集团规模的不断扩张，对于资金的需求也逐年增长，如果企业集团不能构建相应的集中管理机制充分对资金进行集中调配，则自有资金势必不能满足企业集团成员经营的需求，从而需要从各种渠道进行融资，产生规模可观的融资费用，对项目资金进行集中管理能有效的解决企业集团整体存贷双高的局面，减少利息支出，降低财务费用。

发挥规模效益，优化资源配置。通过资金的集聚能够将分散在企业集团内部各成员的闲置资金统一上划，化零为整，在总部形成巨大的“资金池”，以更好的发挥资金集聚的规模效益，同时将资金集聚由集团统一开户，深化与金融机构的战略合作关系，增加同金融机构进行贷款融资谈判时的筹码，从而获得银行更大的融资支持力度，如利率的优惠及借款授信额度的增加等等。企业集团通过构建资金集中管理机制来实现资源

的优化配置，盘活企业集团自身存量资金，实现资金在不同成员之间的高效顺畅周转，实现资金的动态平衡，满足企业集团各成员对资金的使用需求，从而最大限度的提高资金的使用效率。

预防和控制企业集团资金风险。只有对企业集团资金实行集中管理，完善企业集团资金风险的管控制度，才能够评估、预防和控制企业集团在不确定的内外部环境中所面临和产生的资金风险，从而在竞争日趋激烈的市场中把握风险与收益的平衡。

二、企业集团资金集中管理存在的问题

资金集中管理平台建设滞后。企业集团资金集中管理相应的平台建设还处于学习摸索阶段。在组织平台方面，相当一部分企业集团还没有设置专门的资金管理组织机构，资金集中管理还停留在以集团总部财务部门为主体的阶段。在技术平台方面，大多数企业集团还停留在财务管理软件为核心的计算机信息管理系统阶段，而缺乏更加系统的专业化资金集中管理平台。同时企业集团资金管理对于计算机网络有着较高的要求，必须全面系统的配置适应企业集团资金监管模式的硬件及软件系统，以保障资金信息能够通过网络及时传递和沟通，这就需要在技术支持维护和人员配置培训上做好前期准备和后期配套工作。而企业集团由于受实际条件的约束，还未能构建起符合自身资金管理需要的高效、安全、统一的技术平台，在技术层面上稳定可靠的实施统一的集团资金集中管理还存在一定难度，这在很大程度上制约了企业集团资金集中管理的实施。

资金集中管理的规章制度不健全。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第539期2014年第07期-----转载须注名来源集团总部只是存在一些零散的对于资金管理办法的规定，而缺乏对下属单位资金管理的权威性指导规章，没能形成高效有序的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的资金调控制度，在帐户和结算制度、资金收支计划、投资信贷管理以及稽核监控方面都需要进一步完善

资金管控不到位。目前企业集团的管理层在资金管控上都处于被动地位，只是单纯的对企业集团各单位已经发生的资金业务进行事后记录和总结，虽然对既往资金运营活动进行了客观的反映和监督，但却并没有实现资金的事前计划、事中控制、事后核算这一全面控制过程，因而控制乏力的状况也就难以避免了。

三、企业集团资金集中管理问题解决方案

加快构建企业集团资金集中管理平台。 当前，在企业的财务信息化建设过程中，ERP系统，企业资源计划系统）得以广泛推行，在企业集团资金流的管理中也相应的采用这一类型的管理软件，如用友及浪潮的ERP软件。而发达国家跨国企业集团的经验表明，在企业集团资金集中管理方面，TMS系统要更加专业和有效。不同于ERP将着眼点放于企业内部资源的整合，关注的是会计信息和财务指标，TMS更加着重整合企业集团外部的金融资源，包括企业集团各成员单位银行的帐户余额、应收和应付帐款、短期投资、企业债券等企业集团中和资金有关的要素资源。通过TMS的实施不仅可以实现企业集团资金管理运作流程的自动化，提高工作效率、数据的可靠性及资金计划管理和预测的准确性，健全和完善资金审计和内控机制，集成和共享内部和外部资金信息，而且有助于将债权人、供应商和客户资源整合在一起，对企业集团资金的集中管理发挥着非常重要的作用。目前，国内外有些银行和管理软件提供商已经能够针对企业集团不同的资金管理模式，设计不同的TMS解决方案。因此我国企业集团在实施资金集中管理的过程中，应当考虑采用这一先进的技术手段。`

细化资金集中管理规章制度。要科学系统的制订资金集中管理的相关规章制度，增强资金集中管理的可操作性，具体来讲就是要明确集团和下属各单位的职责与权限；统一制订资金、账户以及结算的管理办法，对资金内外部帐户、自有帐户和关联帐户进行合理分类，确定与资金集中管理模式匹配的收支管理、资金流向控制和限额管理等帐户使用属性和控制策略，制定严格的帐户开立、变更和撤销的审核制度并明确各类帐户的集中归口管理，制定符合企业集团经营管理特点的结算制度，实行岗位责任制，区分对外收付款和内部转帐等资金结算业务，实行资金支付的分级授权审批制度；出台资金集中管理的奖惩条例；加强信贷和投资制度的建设，建立以立项、调查、审定、决策、监督为基本内容的信贷管理制度，建立信贷风险的监测和预警体系，科学设定量化指标；落实集团对于下属单位在实施资金集中管理后的利益返还，使得资金集中管理不再是一个资金单向上划的过程，而是通过资金的双向流动、充分利用，实现上下互利共赢的局面；按照规范化、授权分责、帐务核对、监督制约、安全谨慎等原则建立严密的资金稽核体系。通过规章制度的制订，将资金集中管理纳入到整个企业集团财务战略的框架中，使得资金集中管理得以高效系统、规范有序的运作。

第4篇：集团分级管理范文

关键词：企业集团；资金集中管理；现金池

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.051

1 优化企业集团资金集中管理平台体系，坚持现金池模式为主导的集中模式

1.1 坚持集权和分权相结合的方式

（1）集团类型的影响：企业集团旗下的成员单位，多为独立的子公司或控股公司，集团总部对成员各单位，在资金调配及使用上具有绝对的管理权和决策权。

（2）生命周期的影响。企业集团目前处在企业发展上升期，各子公司有独立自由使用资金的要求，同时集团公司也要有集中管理的职能。

（3）战略类型的影响。企业集团采用多元化战略，集团下属成员单位，彼此是独立经营，相互之间并不依赖，使业务结构呈现出横向协作关系。

1.2 坚持以现金池模式为主导的集中模式，发挥市场化作用

（1）建设有企业集团特色的现金池模式，以内部银行理念为基础，传递资金有价原则，坚持总部对子公司“一对多以及收支两条线”的清晰管理线路，分设往来款以及委贷两个现金池进行管理。

主体选择：在境内探讨设立平台公司，执行总部各项管理职能，包括资金集中管理职能，是企业集团境内总资金池，以往来款方式归集全资公司的资金，同时下设子资金池，以委贷形式归集合资公司的资金。

系统选择：当前各商业银行均有资金集中的模式化产品，开发团队多依托于外部软件公司，实行个性化开发沟通成本和时间加大；采用银行系统，公司数据依存于银行系统，存在安全隐患；并且由于银行的存贷考核需要，集中采用某家银行不利于公司资源的自主平衡。因此采用金蝶软件公司的资金管理模块，并根据公司需求进行个性化开发，实现内部计息、资金归集、报表生成、信息实时查询等功能。

内部银行导向：总部作为公司内部的“中央银行”和“商业银行”，保障资金供给，充分发挥资金资源优化配置功能。

账户设置：总部选定合作银行开通银企直连，均用于资金归集和资金理财；各子公司分别设立银行收入户和支出户，收入户资金定期归集，支出户资金根据审批后的月度计划由总部拨付资金安排用款，执行收支两条线管理；各子公司在金蝶系统内部开立虚拟账户，用于统计资金往来情况，进行内部虚拟计息。

（2）集中模式图示：全资公司在总现金池中进行循环使用，设定内部存贷利率，对资金使用或者贡献进行内部计价；合资公司在子现金池中进行循环使用，采用委贷方式，规避上市合规等法律风险。两个现金池的资金可以互通有无。

（3）现金池及账户业务操作流程：子公司收入户资金每周定时上划至总部同行账户，总部每周按照资金计划拨付至支出户中，所有开通银企直连的账户，收付情况均可记录在金蝶系统内部账户中，便于计算存贷利息。

2 简化理财审批程序，建立理财现金池

（1）与资金动态计划紧密结合。建立资金使用计划滚动更新机制，根据资金计划匹配理财的产品和期限，确保用款时资金顺利快速到位，同时提高资金的收益。

（2）优化内部授权，做到闲置资金理财无缝对接。针对常规性保本理财，简化内部审批程序，闲置资金被归集后第一时间即可操作，减少闲置时间。

（3）建立短、中、长期理财产品库，拓展理财渠道，打造理财现金池。针对T+0、7天、1个月、2个月、3个月的各期限各行产品事先完成审批添加至产品库，随时根据操作时点的产品情况和资金情况进行安排。

3 加强制度培训，完善资金评价体系，强化资金意识

企业集团资金制度体系相对完善，但制度的执行必须匹配相应的培训才有效果。一方面，子公司资金意识的强化离不开制度不断的宣讲和培训，因此可以成立资金制度培训课堂，由项目公司资金人员轮流当讲师，并要求其在本公司内进行反哺，再结合实际的操作体会，可以使资金管理的要求和理念更深入人心。

另一方面，意识的传导，仅有制度培训是远远不够的，需辅以专业合理的激励政策才能真正发挥效益，因此需要完善资金评价体系。资金评价是针对资金预算而言的，资金预算要以公司战略作为出发点，利用财务管理的技术手段，贴合业务实际，逐级汇总上报，它是对资源的一次配置。资金评价依托于专业的资金考核指标，指标设立充分考虑战略目标，带动子公司与集团的发展方向保持一致。

4 资金管理深入业务，从对结果的把控向过程管理延伸

（1）建立以全投资IRR为核心的项目运营动态监控体系，强化资金运营能力决策支持和评价考核作用，发挥资金指挥棒功能。

IRR是体现时间价值的项目投资收益率，是使现金流净现值为0的折现率。全投资IRR是反映企业集团投资成功与否的重要指标之一，核心在于现金流入和流出的时间匹配和效率。在项目投入期，提供项目投资决策依据；在项目运营期，客观记录项目现金流，监控项目运营情况，便于分析现金流管理标准和评价依据，提高预算的准确性、全局性和前瞻性；在项目收尾期，用于经验的总结和分析评价。

动态监控IRR的目的在于提前预警现金流遇到的问题，及时修正，避免由于对过程现金流运营的疏忽而使企业投资受损。

（2）加强项目收付款的精细化管理，对于现金流入、流出进行内部挖潜。

对业务发展的合理资金需求，要全力满足；对资金的回报要求，要全面传导到项目：通过合理的指标要求，如存销比、支出比例控制、收支进度匹配、资金周转占用等抓手，分解项目全周期目标，落实到日常管理之中，促进项目提高运营管理效率。

5 完善资金动态预测体系，统筹资金，提供决策支持

投资支付与现金头寸不匹配的核心问题在于中短期的计划性不强，因此在资本结构稳健的前提下，既要保障公司投资发展资金需求，同时要保障资金风险可控，必须完善预测和监控体系，引导高效、稳健使用资金。

（1）核心指标预测和监控：对资金核心指表全面监控，及时进行预测和报告，提出决策建议。

（2）营运资金管理：保障业务发展资金需求，同时全面传导资金回报需求。

（3）资金资源储备：构建公司货币资金、债务融资资源、权益融资资源储备库，保障现金流安全。

6 建立健全信息化系统，精细化管控离不开系统支持

6.1 完善资金管理系统功能

资金管理系统的建设目标是要建立培养资金管理人员工作的习惯，使其变成日常工作的必不可少的工具，而不是变成一种工作负担。当前，企业集团的资金管理系统依托于财务ERP，可实现的功能相对基础，如资金归集与下拨、账户计息、头寸报表生成、银企对账、账户信息和余额实时查询、理财产品库、理财金额及综合收益率统计报表等。后续仍可从如下两个方面进行完善和开发，实现资金管理更深一步的管理。

（1）授信管理功能：企业集团实施融资集中管理，主要是出于对成本的考虑以及杠杆结构的统筹安排，各地方的金融政策和环境略有不同，因此贷款成本的差异也比较大，是否能使用该笔贷款由总部审批决定。目前，授信管理并未实现系统管理，尚依靠人工统计，随着项目的增加，资金需求的加大，有必要将各子公司的授信情况、额度使用情况、利率情况以及利息支出和财务费用进行系统整合，便于后续的统筹决策和管理。

（2）资金滚动预测功能：资金预测企业集团的非常重要的一部分，但又是非常难以管理的部分，企业集团的现金流不像一般企业较为稳定或者周期性明显，受外界影响因素较多，流入取决于开盘策略，取决于购房者的心理预期，取决于整个市场环境，流出受成本、工程、供应商的要求等等。因此，此项工作仅仅依赖资金人员的力量是难以完成的，需要各业务部门的支持协调，即使实现资金预测的功能，要想滚动起来，更是一项系统工程。若要实现系统上线，并有效利用，可以事半功倍，通过总部数据的提取整体，快速为公司领导层提供决策支持。

6.2 逐步实现和业务系统的对接整合

从企业集团战略层面来看，资金系统不应是独立的，而是应该同业务系统串联起来的。资金集中管理的优化会逐渐向业务延伸，现金流入与营销系统相关，现金支出与成本系统相关，营销和成本系统的数据成千上万条，没有顺畅的业务流程和准确的数据支持，很难实现向资金运营的延伸。因此，资金系统、营销系统、成本系统、OA系统的整合，从公司长远战略来看，也是十分必要的。这项工作更是公司的系统工程，需要公司上下目标统一，整合完成后，流程避免重复，收、支业务数据支撑全面，便于挖掘子公司运营空白或漏洞，使公司的管理实现质的飞跃。

参考文献

[1]陈月明.企业集团财务问题研究[M].大连：东北财经大学出版社，2012.

第5篇：集团分级管理范文

关键词：集团资金管理；发展动态；宏观环境分析

一、集团资金管理的发展动态

企业最重要的是生产经营管理，而生产经营过程中产生的现金流量，即企业经营过程的增值效应带动了企业自身的发展。我国20世纪80年代以前是计划经济，资金由国家拨付，盈利上缴国库，因此没有充分参与市场竞争的企业当然不需要重点考虑资金链管理问题。自20世纪90年代后我国开始逐步进入市场经济阶段，我国的企业也迅速成为市场中的参与者和竞争者。

在市场经济的浪潮中.企业在不断地追求利润最大化的同时，也逐渐考虑到如何有效利用企业的内部管理来确保企业所产生的“价值”的保值和增值以及如何将企业经营过程中的各类成本降到更低。在这样的时代背景下，国内企业开始考虑寻求新的路径来进行精细化管理，而集团公司资金管理也是在这个背景下逐步进入集团管理的重点考虑范畴的。

到目前为止，国内集团公司资金管理发展存在的阻碍最主要的是金融市场发展不够完善，投融资手段缺乏，衍生金融工具少。市场上更多的是投机操作，主要在从事债券或股票买卖。虽然从安全性考虑，不少集团已经进行了资金集中管理，但资金利用效率并不高或者说理财的增值效应并不是非常明显。当然中国金融市场毕竟不像国外金融市场那么发达，它们可选择的短期投资产品丰富便利，资金利用的效率自然较高，实行资金集中管理的意义自然也就很明了；

对银行而言，它们对资金管理的关注视角更多的是现金管理。银行提供的现金管理服务是国际银行界一项比较成熟的金融服务业务，它将银行账户管理、投融资管理、流动性管理和风险管理等一系列金融服务进行组合，从而形成多功能、个性化的解决方案以满足集团型客户的需求。

2008年由美国次贷危机引发的金融危机，已经演化为全球的经济危机，并随着经济全球化的深入和发展，影响到了我国实体经济。在这种形势下，我国经济也遭遇了前所未有的危机和挑战，例如经济增长开始放缓，市场需求减少，产品滞销，出口量减少，金融公司也开始借贷。金融危机使一些企业的生存和发展受到威胁，使许多企业的营运资金出现断裂现象而不得不面临濒临破产的危险境地。这些企业资金链断裂的主要原因是由于银行的收贷、企业过往业务的迅速扩展（特别是多元化）、资产负债率过高等。资金是企业运营的血液，是财务管理的集中表现，因此资金管理的好坏不仅是衡量一个企业财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个企业的经济效益，并有可能还关系到企业的生存与发展。随着金融危机的影响不断加深，市场的激烈竞争和投资者信心不足，如何加强集团公司资金管理必然是许多集团公司发展中面临的—个重大难题。所以，在金融危机背景下，应该切实把“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的经营思路落到实处，以实现资金筹措、使用和分配的平衡。

二、宏观环境分析

集团公司的资金管理是随着集团公司管理实践和管理理论的发展而不断深入和拓宽的。传统的企业资金管理仅仅局限于纯粹从会计的角度考虑或者说就资金论资金，因而集团公司的资金管理的作用从理论上来看显得相当有限。另外中国的集团公司无论国有还是私营，往往是成员企业（习惯上将集团下属企业称为成员企业）成立在先而集团成立在后，因此集团总部对成员企业的管理能力亟待加强。资金管理是财务管理核心，更应该是集团管理的重点，因此通过加强资金管理来提高管理能力成为众多集团公司的共同选择。为何要加强集团对成员企业的管理呢？从资金管理的角度而言，笔者认为可以从如下几个方面理解：

1.传统财务会计管理、全面预算管理在集团管理中推行到一定程度后往往会遇到许多障碍而无法彻底实现对经营活动事前和事中的控制。

2.参与国际竞争的集团公司日益增多，且产业规模不断扩大，它们迫切需要加强对重要资源的统筹管理能力，例如资金。根据2012年集团公司统计年报显示，年度销售额在5亿元人民币以上的集团已近300家，集团内部交易增多、集团内部资金沉淀增多、与银行关系日益复杂是普遍现象，容易造成资金使用过程中的浪费和效率不高。

3.集团公司所面临的外部环境也与过去大不相同，从而对中国集团公司资金管理提出了更多更高的要求，例如在集团公司的规模壮大过程中，集团公司在不断拓展业务的同时，整合各类资源的工作显得特别重要，尤其是财务资源的整合。

4.从组织管理角度来看，资金管理也是集团公司各职能部门协调与配合的“中坚环节”，即一方面，集团公司是一台永不中断运转的机器，需要各部门相互协调与配合，特别需要与资金管理部门紧密协调与配合才能保障资金链稳定和安全，否则，缺乏稳定和高效的资金链管理将容易导致资金周转效率降低，从而直接影响集团公司的利润，甚至将影响集团公司的存亡。因而资金管理对于集团公司管理、控制、协调各职能部门具有极为重要的意义。另一方面，通过资金管理可以有效防范集团公司在业务决策中产生的财务风险，包括集团公司的投融资活动、资金调度、过高的财务杠杆风险等。

三、结论

综上所述，资金就像集团公司的血液一样渗透于集团公司的各个工作环节。只有保障资金充足、流转顺畅，才有可能实现集团公司发展壮大的愿望和保证集团公司各项既定战略的落地执行。

参考文献：

第6篇：集团分级管理范文

1.电力集团财务公司资金的特点分析

对于这方面内容的分析，首先要明确财务公司的内涵，这里所讲的财务公司主要指的是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金利用效率为最终目的，同时为企业集团成员单元提供财务服务的非银行性的金融机构。需要注意的是，它的这一功能是在银监会的监督和监管体系下的，是符合银监会所出台的功能定位规定文件的。那么从这方面来讲，电力集团的资金特点就直接决定了它的组建财务公司资金的特点，那么从实际的经营运行现状来看，电力集团财务公司资金的特点主要包括以下几个方面：

1.1资金来源单一，外部融资很少。电力集团财务公司的资金来源主要是以集团的成员单位活期存款为主，一般是不需要有外来融资的[1]。对于电力行业的集团成员单位来说，为了对资产负债率有良好的控制，提高资金利用的效率，会对货币资金的存量有严格的控制，最基本的是要确保日常生产经营流动资金的充足，那么它的货币资金运用形式也就以现金和活期银行存款为主。从财务公司的性质来讲，它作为一种非银行性金融机构，可疑对集团成员的存款进行容纳，这样可以达到集团系统内资金集中的目的，所以它的资金负债也主要是以集团成员单位的活期存款为主，而且它的监管作用也限制了外来负债资金的来源，确保了财务公司流动性的安全。

1.2活期存款具有很好的稳定性。上述提到电力集团财务公司的资金来源是以集团成员的存款为主的，这种存款是活期形式的，但是集团成员单位为了确保生产经营的安全稳定运转，就需要保持以合理稳定的资金备付余额，那么从这方面来讲，资金存量就会在合理备付余额的范围内有一定的上下波动，趋于稳定状态，基于此，电力集团财务公司的存款稳定性就很好，不会受到较大的外部影响因素干扰，它的相当一部分就形成了资金来源的稳定渠道。

1.3资金的运用以贷款为主。电力行业的融资需求较大，这就直接决定了财务公司集中资金的主要运用目的，是为了解决集团公司存款贷款双高的现象，使得集团合并报表的资产负债率有效降低，进而起到优化集团公司整体资金配置的方向的作用，与此同时，也可以重点支撑集团支柱产业和成员单位的实际融资需求。那么对于电力行业来说，它的财务公司资金的主要运用途径就是发放贷款，以合理的信贷结构来对集团的融资结构进行优化和改善，实现集团资源的配置优化。

2.电力集团财务公司做好资金头寸管理的要点

对于电力企业来说，在当前形势下要实现经营管理的进一步优化和完善，就需要做好资金的头寸管理工作，把握其要点所在，依据集团资金的特点和自身资金特点，运用资金市场工具，根据集团公司财务管理的要求，对集团成员单位的资金进行合理预算。

2.1重视资金的集中管理。财务公司资金管理的首要目标就是对集团成员单位货币资金的集中管理和银行账户流量进行监管和控制，而这也是整个资金头寸管理的基础所在。通过集团公司财务部或者是结算部门的资金集中管理要求，进行内部统一的阶段和对外收付结算的统一，这样可以最大程度的减少财务公司的闲置资金，对于资金利用的高效率是有重要作用的，对于头寸的变化有及时有效的掌握，从而使得电力集团资金头寸可以始终控制在最低的范围之内，从整体上来讲，这对电力集团来说是十分有益的[2]。

2.2抓好资金的计划管理。财务公司作为集团管理资金的专业性公司，它可以依靠集团的集约化管理所具有的优势，对集团成员单位资金计划的掌控发挥独特的优势。由于电力企业自身性质的特殊性，在集团管理和控制力度不断加强的形势下，实施统一的财务政策，财务公司可以嫁接起内部结算和成员单位财务预算、财务核算以及公司ERP无缝对接的全过程现金流量控制系统。那么在对集团成员单位资金计划的提前掌握下，就可以提前做好资金平衡计划，克服电力行业集团成员单位现金的大幅度波动对财务公司资金平衡所带来的冲击性影响，而且对于财务公司来说，也可以根据较为精确的资金计划，最大程度的减少备付资金的留存限额，从而使资金运作效率和效益得到提升。

2.3资金期限的合理配置。电力集团财务公司的资金来源和资金运用的主要结构使得它的资金来源是以成员单位的活期存款为主，采用的是以短中期贷款为主，因此，就会不可避免的存在错配风险，这就会对资金的头寸安全平衡带来严峻的挑战[3]。从这方面来讲，做好资金的头寸管理，就需要提前做好资金的期限配置，短期资金配置短期资产，长期稳定资金则是配置长期资产。通常情况下，资本金以及长期的金融债，主要配置的是长期贷款或者是长期投资，而存款中长期稳定部分资金则是配置部分中期贷款或者是短期贷款，如果是波动性较大或者是季节性的存款，则主要是配置短期投资或者是货币市场产品为主，在确保收益的同时也可以实现资金头寸安全调度的实际需求，保证电力企业资金的高效利用。

第7篇：集团分级管理范文

【关键词】企业集团 全面预算管理 问题 对策

随着市场经济的发展,我国出现了很多企业集团。随之而来的问题是如何有效地管理企业集团。因为企业集团面临的不确定因素越来越多,如何更加有效地整合企业内部各项经济资源,并形成一种强大的秩序性的聚合力,即以内部高度的有效性来应对外部市场环境,不仅是市场竞争的需要,也直接决定着企业竞争的成败和经济效益的优劣。因此,企业集团在经营管理中引进全面预算管理具有举足轻重的作用。

全面预算管理是指在企业管理中,对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排。在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理效率、优化资源配置、而且有利于明确母子公司各自的责权利,实现企业集团的整体战略目标。

一、我国企业集团实施全面预算管理的现状

全面预算管理从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生后,在短时间内就成为大型现代工商企业的标准作业程序。迄今为止,美国90%以上的企业都要实施预算管理,欧洲一些国家甚至要求100%的企业都要进行预算管理。在国内,个别国有大型企业自20世纪80年代开始导入全面预算管理,并取得了惊人绩效,全面预算管理的概念也越来越为众多企业和企业家所接受。2000年9月,国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理基本规范》中甚至明确规定国有大中型企业要“建立全面预算管理制度”。在2002年的“两会”上,朱榕基总理和委员长的工作报告里都提到各部门要推行预算管理。把预算管理写进政府工作报告,这在历史上还是头一次,但却从一个侧面说明企业推行全面预算管理的重要性和必要性。2002年财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》(财企[2002]102号),我国企业集团开始全面推广企业全面预算制度。随着财政部《内部会计控制规范-基本规范(试行)》的实施,我国企业的内控水平日益提高,作为一种主要内控方法的全面预算管理也在企业的生产经营中得到了广泛应用。然而,预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重,我国企业集团预算管理过程中存在的问题主要出现在预算管理模式的选择、预算管理的观念、预算目标的确定、预算管理的组织机构设置等方面。

二、我国企业集团全面预算管理的基本内容

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分,是企业内控的一种方法,是企业集团实现战略目标的重要管理方法和手段。它要求企业管理者在确定经营目标时,把握市场动态,科学地进行预测,从而促进企业经营决策的科学化,提高企业综合赢利能力;促使企业提前制定计划,加强对经营活动的监控,从而避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险,增强规避、防范风险的意识。

全面预算管理的一般流程主要包括以下几个方面。一是制定目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上,提出下一年度企业财务预算目标。二是编制上报。以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达到预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性环节。三是预算执行。调动各级预算责任人积极性、创造性,强化责任意识,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施,是预算控制的核心环节。四是预算调控。是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。五是预算考评。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

三、我国企业集团实施全面预算管理存在的问题

对一个企业来说,全面预算管理是奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据。它的基础是公司治

理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全方位、全过程。但在实践中不难发现,我国许多企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些急待克服的问题,主要表现在如下四个方面。

1、对全面预算管理认识不足

全面预算管理是对企业的投资活动、经营活动、财务活动进行预算管理。完整的全面预算包括销售预算、财务预算、资本支出预算、生产能力预算等,而我国许多企业集团在编制预算时侧重生产,甚至出现在编制预算时销售部门都未能够参与,这样的预算很难在实践中有较强的执行力度。其次,我国一些企业集团认为全面预算只是财务预算,实际上全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。最后,在实践中一些企业集团认为全面预算只是财务部门的工作,这也是不准确的。

2、企业集团管理模式与预算管理模式脱节

全面预算管理作为现代企业集团的一种管理模式,其管理效率的高低与企业集团现行管理体制与运行机制有着密切的关系。企业集团的组织体制不同,所采取的预算组织形式和预算管理模式也不相同。以企业集团母子公司间的管理体制为依据,可将企业集团划分为三种不同的类型,即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)与不同的管理体制相对应的预算管理模式也可分为集中型、分散型和折中型三种,而我国一些企业集团预算管理模式与企业集团的管理模式不匹配。

3、预算缺乏明确的战略指导和管理目标

全面预算管理本质上是一种目标管理,企业的目的和任务必须转化为目标,通过设定总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动。同时全面预算管理在企业战略环境下进行,尤其是在企业集团这种比较复杂的组织中,企业战略对全面预算管理影响比较大。但是很多企业集团在没有战略环境下搞预算管理,只注重企业短期活动,而忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的发展战略不相适应。由于一些企业在没有企业战略的环境下搞预算管理,只重视企业短期活动,而忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。预算作为企业管理的一个工具,在我国企业中的战略作用不是很明显,甚至有些根本没有考虑战略性的预算管理。

4、缺乏完善的全面预算管理组织

企业集团是以产业链为依托,以产权(资本)为纽带,通过投资及生产经营协作等方式,把多个企事业单位联结在一起,形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人经济联合体,是现代企业发展的一种重要组织模式。企业集团总部就是母公司,其成员单位有子公司(分公司)和一般企业。企业集团所管的公司比较多,企业集团必须设置完善预算组织体系进行预算管理,而我国企业集团缺乏完善的预算组织。

四、进一步完善企业集团全面预算管理的对策

1、树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面,各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言,预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。只有企业全体员工积极参与了预算的制定,并且使他们得到重视,预算才易于被员工接受,预算管理工作的推进才有可靠的基础,才可能真正地完成预算,进而顺利地完成企业的经营目标。

2、构建科学合理的全面预算管理模式

根据企业集团的管理模式设置预算管理模式。财务控制型企业集团多采用分权型管理模式,与此相对应的是分权型预算管理模式。这种模式主要是总部负责资本竞价管理、审定资本预算、分配资本、对子公司预算考核和经营业绩评价,下属子公司采取自下而上的方式编制各自的预算,报总部审批下达。战略规划型企业集团常采用集权型管理模式,与此相对应的是集权型预算管理模式。总部是企业集团预算的编制者和下达者,负责对子公司预算责任的考核和监督。子公司不参与预算编制,它们只是预算的执行主体;预算的重点是全面综合预算,类似于单一企业中的全面预算。战略控制型企业集团的管理模式介于财务控制型和战略规划型之间,它们因集权和分权的程度不同而不同,与此相对应的是折中型预算管理模式。总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略,采取自上而下的方式提出总部战略预算目标,采取自下而上的方式编制各子公司的预算,最后由总部审批下达,预算的重点是资本预算和重点业务预算,总部负责对各子公司预算执行情况进行评估和考核。

3、确立“以企业战略为基础”理念的全面预算管理

以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征,因此,企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整,使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的一种有效手段。因此,企业在实施预算管理之前,应该认真进行市场调研和企业资源分析,明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算,可以使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算的盲目性。

4、建立、健全预算管理组织机构

企业集团应建立三级预算管理控制组织体系,即董事会-预算委员-各预算主管部门。董事会负责公司预算决策工作,董事会下设预算委员会,负责预算管理工作。各预算主管部门负责日常预算工作,对预算委员会负责,组织预算的各项基础工作。

【参考文献】

[1] 孙静华:对我国企业集团全面预算管理的探讨[J].财会月刊,2005(7).

[2] 彭晓洁:我国企业实施全面预算管理中存在的问题与启示[J].北京工业职业技术学院学报,2005(3).

第8篇：集团分级管理范文

关键词：集团公司；平衡型；财务管理

在现代集团公司内部管理中，财务管理是重要组成部分，它对企业经营发展产生着至关重要的作用。随着市场竞争的日益加剧，企业内部结构层级越来越多且变得更加复杂，这也在很大程度上增加了财务管理工作的难度，对于集团公司来说，要充分发挥财务管理的作用，促进企业健康发展，就需要在当前形势下构建“平衡型”财务管理模式，切实处理好财务管理与内部其他部门之间的关系，从而满足企业发展之所需。

一、“平衡型”财务管理模式的基本制度

1.统一的财务信息管理系统

财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化；第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理；第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。

2.集团公司财权配置制度

上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。

二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式

1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利

（1）内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制年度预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符合集团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。（2）投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。

2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述

（1）总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。（2）事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。（3）控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。（4）正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。

三、总结

在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。

作者:李玲 单位:西安经新置业有限责任公司

参考文献:

[1]宋薇.集团公司“平衡型”财务管理模式构建[J].财会通讯，2014，（11）：53-55.

[2]向永海.探析集团公司如何构建“平衡型”财务管理模式[J].中外企业家，2015，（8）：5.

[3]魏丽.关于集团公司稳定性财务管理模式的构建[J].经营管理者，2015，（21）：87.

第9篇：集团分级管理范文

1.章程变更时的分类表决。在国外，分类表决源自公司存在类别股份。为了满足会司和股东的融资、投资需求，国外公司法允许公司自由创设类别股份，不同性质的股份代表不同的权利内容，例如，超级表决权股(dualclassstock)、优先股等。即使在20世纪90年代后，美国的证券交易所禁止上市公司发行新的超级表决权股份，但已经发行的股份还正常存在。

类别股份的本质特征是不同股份所表彰的法律上的权利存在差异。权利主要是指红利分配、剩余财产分配和表决权等方面的权利。类别权利的设笠通常是通过章程约定，否则，公司股份均为普通股份。

由于类别股份一般由公司创设，公司改变类别股份意味着改变了股东的权利，不仅必须修改公司章程，而且必须得到不同类别股东的同意。这种表决权的实质是，除了股东自己同意，任何人不得非法改变股东的权利。类别股东表决权是股东的固有权，不可通过公司章程限制和剥夺。类别股东会决议是变更章程特别股东会决议生效的条件。

世界各国公司法均规定了类别表决制度。在美国特拉华州，会司变更章程影响类别权利，必须分类表决。在英国公司法中，如果章程变更影响了类别股东的权利，主要的保护机制就是类别股东会的同意。在法国公司法中，如果变更股东的特别权益，不仅应经特别股东大会审议通过，而且要求受影响股东经专门股东会特别同意。

在分类表决和股份收买请求权的关系上，在大陆法系国家和英美法系的英国及美国特拉华州公司法中，变更章程改变类别股东权利应分类表决，但是公司法不贼予异议股东股份收买请求权。例外的是，美国1984年示范会司法除了股东的分类表决权外，还授予异议股东股份收买请求权。美国1999年示范公司法的修改缩小了范围，仅在变更章程挤出(FreezeOut)类别股东时才授予股份收买请求权。

2.利益冲突交易时的分类表决。利益冲突交易(ConflictedInterestTransactions)是公司的内部人利用其在公司中的控制地位，使公司和自己或关联人交易，可能损害公司利益的行为。不公平的利益冲突交易并不直接损害股东的利益，而是通过损害公司利益来影响股东利益。

为了防止利益冲突交易损害公司利益，各国公司法均对利益冲突交易进行限制和监督。时于利益冲突交易的限制，各国公司法上主要有两类做法。一是以美国为代表，原则允许交易，保证交易结果公平的做法，即对利益冲突交易，在决策程序上法律不进行强制性限制(关联股东不需要回进表决)。如果关联股东自愿回进，对交易结果是否公平司法不进行实质性审查。二是以大陆法系一些国家为代表，原则禁止交易，例外许可的做法，即对利益冲突交易，在决策程序上进行限制，即关联股东需要回进表决。

上述两类做法有一个共同的特点，就是如果少数股东的多数表决同意(MajorityofMinorityRatification)利益冲突交易，则该交易就是公平的，原则上不允许非关联股东对交易的结果提出异议。两种做法的差异主要体现在少数股东表决的法律效力和与表决相关制度上的差异。美国的做法给予了公司控制人较多的权力，在法律上采取了事后规制的方法，这种方法实务上更具弹性。表决权回避在法律上更多是采取事前规制的手段。此外，少数股东批准和关联交易时表决权排除不完全相同。关联交易时表决权排除有一个前提，即关联交易是公司股东会的决议事项，其次才需要非关联股东，通常是少数股东的分类表决。少数股东批准的交易没有关联交易须为股东会决议事项的限制。

二、我国股权分里改革中的分类表决

在国内证券市场上，法律上并不存在国外典型的类别股份和分类表决制度。然而，实务中，股权分里下的分类表决和股改中的分类表决提出了许多理论和实践课题。

1.股权分里下的分类表决。根据《若干规定》，需要分类表决的事项包括:增发新股、发行可转换会司债券、向原有股东配售股份(承诺现金认购除外);重大资产重组(账面价值20%以上);以股偿债;所属企业到境外上市;对公众股东利益影响的其他事项。这些事项的法律性质不同，对于流通和非流通股东利益的影响也不同。对于法律性质不同的事项均规定分类表决，仅是出于实践的需要，在逻辑上并没有多少说服力。

在上述事项中，只有以股偿债是典型的利益冲突交易。其他事项原本在性质上并非利益冲突行为，但在实践中，控股股东往往利用股权分里的缺陷，通过这些行为和其他行为的结合损害公司利益，进而损害流通股东的利益。其他事项中所指的行为并没有改变流通股东和非流通股东的股东权利属性，只是由于非流通股股东关注公司净资产而流通股股东关注二级市场的股价，造成这些行为在性质上变成了利益冲突的行为。因此，我们可大体上将之归入利益冲突交易的类型。由于股权分里对股东权利安排不合理，公司的正常行为可能对非流通股有利而对于流通股不利，因此，股权分里下流通股的分类表决就是在一定程度上限制这种行为或调整这种利益失衡。应注意的是，这种分类表决在法律性质上更接近利益冲突时少数股东的表决，而非改变股东权利的分类表决。相反，改变股东权利时的分类表决并不改变会司的财产状况，只是由于改变类别股东的权利配里，而时股东之间利益的一种调整。

2.股改中的分类表决。股权分置是一种事实，在性质上是公司章程的双示条款。由于股权分里，造成了非流通股东和流通股东之间的权利和利益分里。因此，股权分里改革的法律性质是改变类别股东的权利，股改中的分类表决更类似变更公司章程时的分类表决。股权分里改革是公司行为，是公司对类别股东的利益进行的重新调整，而非股东之间利益的直接交换。会司利益最大化目标是这种调整的必要性和合理性的基础。股权分里改革改变了流通股和非流通股的利益结构，在性质上是影响类别股东权利的公司章程的变更。如果股权分里在性质上认定为会司章程的条款，股权分里的改革就必须通过变更章程的方式进行解决。对于影响股东权利的章程变更，各国公司法均有成熟的制度，主要依靠类别股东的多数决议来保证变更章程的公平性，即分类表决制度。

三、我国关联交易中表决权回避制度

1规则比较。在会司法层面，美国对控股股东的关联交易并无限制，主要受控股股东诚信义务的约束。在上市规则层面，主要方式是通过信息披落和独立黄事对关联交易进行监督。例如，NYSE上市规则第307条规定了关联交易的问题。除了该规则312条规定的事项需要股东同意外，NYSE认为，对上市公司关联关系和关联交易的审查和监誉是上市公司或拟上市公司自由决定的事情。在公司无其他规定的情况下，公司内部的审核委员会或类似的机构是审查和监督公司潜在利益冲突的适当机构。又如，NASDAQ上市规则第4350条(h)规定了关联交易的监管问题，要求发行人应当避免企业运营中处于利益冲突的地位。所有关联交易应该由公司的审核委员会批准或独立黄事委员会批准。关联交易应根据美国证监会S-K规则404条进行披露。

由于历史传统，香港法律对关联交易的调整主要根据港交所的上市规则。为了保护股东的整体利益，香港联交所《上市规则》第14A.02规定，关联交易须予披露和经独立股东批准。上市发行人必须在股东大会上获得股东批准后，方能进行关联交易。在通过有关交易的会议上，在交易中有重大利益的关联人士不得参与表决。独立股东是指任何在股东大会上，就某项关联交易进行表决时，不须放弃表决权的上市发行人的股东。14A.32规定，按照一般商务条款进行的关联交易，如符合下列条件，则可豁免独立的批准:每项百分比率均低于2.5%;每项百分比率均等于或高于2.5%但低于25%，而总代价也低于1000万港元。如果持续性的关联交易，则按年计算百分比率和代价。

在我国公司法层面，关联交易只有是股东会的决议事项才雷要股东表决权回避，即独立股东批准。在上市规则层面，上市规则扩大了股东会决议事项的范围。我国《深圳证券交易所股票上市规则》(2004)第10.2.1条规定，股东大会审议关联交易事项时，下列股东应当回进表决:交易对方;拥有交易对方直接或间接控制权的;被交易对方直接或间接控制的;与交易对方受同一法人或自然人直接或间接控制的;因与交易对方或者其关联人存在尚未履行完毕的股权转让协议或者其他协议而使其表决权受到限制或影响的;中国证监会或本所认定的可能造成上市公司对其利益倾抖的法人或自然人。第10.2.5条规定，上市公司与关联人发生的交易金颇在3000万元以上，且占上市公司最近一期经审计净资产绝对值5%以上的关联交易，除应当及时披落外，还应当比照9.7条的规定聘请具有执行证券、期货相关业务资格的中介机构，对交易标的进行评估或审计，并将该交易提交股东大会审议。

2.比较分析。与美国比较，我国关联交易中非关联股东批准重在事前预防，美国重在事后救济，非关联股东批准仅发生举证责任转换的后果。从关联交易事项看，美国从事项的性质上定义关联交易，即利益冲突，我国采用列举的办法。从监督权看，美国授予独立董事同意，我国斌予非关联股东、总体看，美国的规定更具弹性和效率。

我国的上市公司关联交易法律问题主要是公司法和上市规则的街接问题。公司法虽然规定违反表决权排除的程序性要求，可撤梢决议，但公司法本身要求表决权回避的事项很少。上市规则虽然对关联交易进行了详细的规定，但上市规则并不能产生强制性的法律效力，公开健责的约束力并不强。