商业银行的核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：商业银行的核心竞争力范文

关键词：商业银行；核心竞争力；业务；人才

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

核心竞争力是包含在银行内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。针对商业银行而言，核心竞争力主要包含核心业务、核心客户和核心人才三个大层面，即组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成。[1]三者之间必须是相互依赖、相辅相成，缺一不可。

一、提高商业银行核心竞争力的意义

对于商业银行来说，通过提升核心竞争力有助于提高银行的管理效率，创新银行的经营绩效，提高银行的发展潜力，最大程度地促进银行在市场范围内的成长；有助于商业银行尽早适应市场范围内的激烈竞争，能够立足市场迫切需要进行业务升级、服务升级。

二、制约商业银行核心竞争力提高的因素

（一）商业银行业务普通易被模仿、吸引力不大

商业银行业务更新慢，市场需求定位差，导致业务普通无新意，且非常容易被模仿。具体表现有：卡业务升级过快，多种卡享受不同业务服务，但是福利和优惠一样，不具备特殊优化政策，难以吸引顾客；盲目进行存款、储蓄、取款等业务升级，升级后的业务与之前并没有明显不同，反而还为顾客带来了使用上的麻烦。

（二）商业银行的营销营销低效

但就目前来看，商业银行的营销存在着低效的窘况。具体表现：营销方式单调，途径单一，无法大范围地对银行服务进行推广，那么目标顾客的挖掘度将相当低下；传播主体的认知不够，没有立足经济水平进行不同区域的业务推广和服务，统一的服务难免会与区域经济水平相悖，难以深入人心，目标顾客也会觉得不可接受；对业务的更新域升级，没有及时跟进，没有将具体的业务信息和注意事项，充分表达出来。

（三）银行与顾客之间互动不够

目前而言，商业银行与顾客之间的互动太少。具体表现在落实的银行战略，往往过于偏离市场真实行情，违背了顾客的真实消费倾向，阻碍顾客的主动性；银行没有对顾客关系营销理念进行有效的掌握，使得其在实际性的顾客关系营销过程中过于盲目，片面追求利用顾客关系营销的效果，损害顾客的切身利益，破坏了互动的氛围；银行顾客群增多，导致银行无足够时间对在线咨询，在线需求，在线建议等予以及时的回复。

三、提高商业银行核心竞争力的策略

随着我国金融市场的逐步开放，来自境外银行业的竞争日趋严峻，竞争日益激烈，各家商业银行都以争夺市场份额为竞争的主要目标。

（一）创新银行业务，打造多元化新型业务

以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标作为创新基点。[2]调整经营策略，转移工作重心，倾向商业化经营，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升。

创新发展负债业务。加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标；面对不同区域客户群体特点，发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调合作，困境互助，以维护银行利益为宗旨，科学联动。[3]

（二）加强对商业银行业务的宣传与推广

立足顾客需求和银行市场行情。商业银行需要对市场顾客需求的客观把握以及对银行市场的分析，做好市场需求分析和自身业务前景的分析。

创新商业银行业务的营销方式。同时缩小业务战线与规模，通过某一种具体的具有代表意义的业务的集中化运作，以一点带动全局，获取更多真实可靠的新业务好评度，建立良好的银行形象。

（三）实施顾客关系营销进行客户关系管理

引入客服管理系统CRM。将CRM应用在银行电子商务时，并人为在交流之间的环节中加强与客户感情方面的沟通，多设置一些温馨提示，营造温馨和谐的气氛，以此加强与顾客的关系。

丰富与顾客的沟通渠道。包括通过Web、电话、传真等多种方式与顾客进行交流和沟通，或者直接对一些重要的潜在客户指派银行专员进行联系，或者在银行网站上成立专门的对话窗口包括语音，视频等方式进行彼此的沟通和交流。

四、结束语

通过本文的研究，可以知道商业银行在当前竞争激烈的金融行业，关键的取胜法宝在于核心竞争力的提高。需要商业银行创新银行业务，打造多元化新型业务；加强对商业银行业务的宣传与推广；实施顾客关系营销，科学实施客户关系管理。做到了这些，商业银行的核心竞争力将会突破各种因素的限制，爆发出惊人的号召力，刺激着庞大的潜在目标客户群，将为银行带来更加宽广的金融市场。

参考文献：

[1]王晋忠.商业银行学[M].四川：西南财经大学出版社，2009-11-01.

第2篇：商业银行的核心竞争力范文

关键词：核心竞争力 骆驼评级体系 因子分析

一、引言

2007年，我国银行业的开放过渡期结束，客观评价和分析我国商业银行的核心竞争力对国内商业银行如何正确应对2007年行业全面开放带来的挑战有着重要的现实意义和指导作用。

国外对于商业银行核心竞争力评价研究方法已发展的比较成熟。Allen等（2008）在银行竞争力与金融稳定方面进行了相关研究。此外，Carol（2004）对银行业竞争的研究现状进行了梳理、综述。在评价研究方法中，较具代表性的是标杆分析法、层次分析法、模糊数学综合评判法、数据包络模型（DEA方法）和因子分析法。从国内的研究现状来看，杨家才（2008）在波特竞争力理论框架下，阐明了驱动构成商业银行竞争力的五大因素，设计了包含盈利、风险、服务和软件方面的评价体系。王松奇（2009）对不同性质的商业银行的竞争力分别进行了评价和分析。陈雨露等（2011）从资产与负债、收益与风险、创新与稳健、本地与扩张的角度分析了我国大型商业银行的国际竞争力。

二、研究方法介绍

(一)骆驼评级体系的介绍

骆驼评级体系，即CAMEL评级体系，是目前国内外被各大金融监管机构广泛采用的银行评级系统。该系统包括：资本充足率（capital requirement）、资产质量（assert quality）、管理能力（management）、盈利能力（earnings）、流动性（liquidly），通过对指标进行评级，能帮助监管当局掌握银行经营与业绩的数据和信息，维护金融体系稳定与安全。

(二)因子分析的介绍

因子分析（factor analysis）是一种降维、简化数据的技术。它通过研究众多变量之间的内部依赖关系，探求观测数据的基本结构，并用少数几个抽象的变量，即“因子”来表示其基本结构，反映原来大量变量的主要信息。

三、指标体系构建和实证分析过程

(一)研究指标构建

本文选取了12家样本银行：中国银行、工商银行、建设银行、交通银行、光大银行、民生银行、上海浦东发展银行、兴业银行、招商银行、中信银行、深圳发展银行和华夏银行。从资本充足率、资产质量、流动性、盈利能力、管理能力五方面入手，选取了以下16个指标：资本充足率(X1)、核心资本充足率(X2)、不良贷款率(X3)、拨备覆盖率(X4)、人民币流动性比率（X5）、外币流动性比率（X6）、每股收益(X7)、净息差(X8、总资产收益率(X9)、净资产收益率(X10)、资产增长率(X11)、存款增长率(X12)、贷款增长率(X13)、税后利润增长率(X14)、资产利用率(X15)、权益乘数(X16)。

(二)实证分析过程

对原始数据矩阵 X 进行标准化，得到标准化后的矩阵 X*，其主要目的是消除量纲和数量的影响，建立 X*的相关系数阵R，应用KMO和Bartlett＇s Test，得到 KMO = 0. 654＞ 0.6且 Bartlett 球型检验 P = 0. 00 ＜ 0. 05，适合进行因子分析。对于上述的16个指标，运用统计软件 SPSS17. 0 进行因子分析，可得到16个指标相关矩阵 R 的特征值，方差贡献率和累计方差贡献率，按照累计贡献率大于 1 的原则，提取出5 大公共因子，其累计方差贡献率为81.675%，表明 5个公共因子已经包含了16个指标的大部分原始信息。（如表1所示）

从旋转后的因子载荷矩阵可以看出，公共因子1在指标X1、X2上有较大载荷，将其命名为经营风险因子；公共因子2在指标X3、X11、X12、X13上有较大载荷，将其命名为营运能力因子；公共因子3在指标X4、X16上有较大载荷，将其命名为财务风险因子；公共因子4在指标X7、X9、X10、X14上有较大载荷，将其命名为盈利能力因子；公共因子5在指标X5、X6、X8、X15上有较大载荷，将其命名为发展能力因子。

根据得分系数矩阵，我们可以计算出每个观测值的各因子得分，表达式如下：

F1=-0.248X1-0.285X2+0.057X3+……-0.313X16

F2=-0.024X1+0.057X2+0.102X3+……-0.035X16

F3=0.075X1-0.01X2-0.424X3+……-0.034X16

F4=-0.041X1-0.005X2+0.014X3+……-0.099X16

F5=-0.008X1+0.022X2-0.071X3+……+0.009X16

计算得到12家商业银行的各因子得分，对其进行排名；再以各因子的方差贡献率为权重求得各银行的核心竞争力，并进行排名。(如表2 所示)利用以下公式计算综合得分：

F=(27.738*F1+18.632*F2+13.435*F3+12.831*F4+9.039*F5)/81.67

四、结论

通过以上分析，我们发现浦发、招商、兴业、中信等股份制商业银行综合得分较高，而工商、交通、中国、建设这几家国有控股商业银行综合得分偏低，说明浦发等股份制商业银行经营绩效和核心竞争力强于国有控股商业银行。国有控股商业银行排名靠后，呈现出“大而不强”的特征；股份制商业银行相对国有控股商业银行具有更强的核心竞争力，体现了“强而不大”的特征。

我们认为，以上结论真正揭示了国内各家银行的核心竞争力状况。首先，国有控股银行尽管资产规模庞大，但由于长期背负行政性的融资任务，产生了不少不良贷款、损失，一定程度上影响了资产质量及盈利水平。而股份制银行创建较晚，受计划经济体制的影响小，历史包袱少、机制灵活，经营环境和发展机遇相对较好。其次，国有控股银行虽然经过改造(包括大量的注资、剥离不良资产、机构调整和人员精简等)，进行股份制改造，但还是存在“产权关系不清，治理结构低效”（吴敬琏，2002）的问题，现代公司治理结构有待加强。相反，股份制商业银行建立了相对健全的治理结构和激励机制，在经营管理上更加科学谨慎。最后，国有控股银行尽管完成了股份制改造，但其最大股东仍是国家，与政府还是存在千丝万缕的联系，相对股份制银行更具政策优势；而后者必须“苦练内功”，加强内部经营管理，提升服务水平，突出自身业务特色来开拓市场。因此，股份制商业银行具有更强的核心竞争力。

五、相关建议

WTO给予银行业的开放过渡期结束后，我国银行业进入了一个竞争更加激烈的时代。国内商业银行必须提升自身核心竞争力，才能在日益激烈的竞争中继续生存和发展。

首先，高度重视风险控制，增强风险防范能力。其次，加强现代银行业务创新，积极发展中间业务，开拓新利润增长点，提高盈利能力。接着，继续推进商业银行尤其是国有控股商业银行的产权改革，加快实现股权结构多元化，进一步完善公司治理，健全激励约束机制。再者，转变经营服务理念，提升客户服务能力，培育、巩固自身独特的竞争优势。此外，国内银行应抓住时机在广阔的农村金融市场拓展金融服务，不断开拓客户群体。最后，在保持自身持续运营的同时，国内银行还需积极承担社会责任，提升自身社会形象，加强品牌建设。

参考文献：

[1]杨家才.“商业银行竞争力及其评价研究”，《金融研究》，2008年第12期

[2]王松奇.《中国商业银行竞争力报告2008》，中国社会科学文献出版社，2009年

[3]陈雨露,甄峰.“大型商业银行国际竞争力：理论框架及国际比较”，《国际金融研究》，2011年第2期

第3篇：商业银行的核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；特色化；差异化；金融外包；战略联盟

中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号:1003－9031(2011)07－0059－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14

一、关于特色化、差异化、产业链与战略联盟等关键词的相关关系的梳理

每每论及城商行的发展之道，诸如“明确市场定位、特色化和差异化发展、培育核心竞争力、发挥比较优势、错位竞争”等熟悉的措辞便跃然纸上。但是究竟如何践行特色化、差异化发展道路，如何进行精确的市场定位，如何培育核心竞争力，如何在市场竞争中发挥比较优势等问题和基本概念，还缺乏必要的系统梳理，在认识上和运行中存在一定的模糊，以至于对银行战略定位和科学规划缺乏必要的指导。

根据迈克尔・波特差异化理论，企业能够提供区别于其竞争对手并满足顾客特有价值的东西，其就具备了区别于其他经营者的差异化，以此区别可以帮助企业获取溢价。特色化和差异化是基于企业核心竞争力和无法复制的比较优势建立起来的。核心竞争力和比较优势是特色化和差异化的内在基础。特色化和差异化是企业核心竞争力和比较优势的一种外化形式，反过来，特色化和差异化又有助于企业核心竞争力的巩固和提升[1]。一个企业如果不能很好地分析自身优势，准确地寻求市场定位，忽略了实施特色化、差异化竞争的假设前提和必要条件而贸然照搬照套他人的做法，其后果必将是画虎不成反类猫，或是剑走偏锋、标新立异，核心竞争力也就无从谈起。因此，从以上逻辑关系出发，城商行要走出特色化和差异化的第一步是分析现有金融市场格局，找准自身的定位。

就我国金融市场而言，未来存款类金融机构的市场竞争格局将在分化、整合中迎来一个相对稳定的动态平衡的市场格局，其主要“剩存者”将是全国性甚至全球性的大而全的银行、区域性小而全的银行、全国性的专业化银行、区域性的专业化银行、承担特定职责的专业银行（如职责明确的政策性银行和国家指定承担某项职责的其他银行）、各种由银行业务外包后独立形成的专业公司（如担保公司、银行信息技术公司、金融数据处理公司、专项贷款公司、银行安保公司等）、一些为间接融资提供公共基础服务的辅公司和平台等。最理想化的状态是：形成多层次、多梯队、具有多中心、市场定位各不相同，整体间接融资供给覆盖、满足社会全部间接投融资需求的金融体系。对于城商行而言，就是要在这种市场结构下找准自己的定位和坐标：发展方向、准备满足的客户群的金融需求，特色化和差异化就是准备以什么样的方式和产品去更好的满足目标客户，去赢得客户的信任、维护客户的忠诚。可见，所谓的特色化、差异化是基于一定市场定位下的策略和手段。基于核心竞争力、基于未来市场格局的预判，找准自己的坐标和位置，这样的战略定位才是精准、具体和鲜明的。反观现在多数的城商行，其提出的战略定位几乎雷同，“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”。虽然这样的战略定位从金融市场大格局来讲是准确而实际的，但从微观个体来看，各地城商行似乎陷入了抽象、笼统、同一化的市场定位。

如何更精准地进行市场定位，从而在战略层面上对特色化、差异化进行布局，本文认为，可以从银行产业链进行分析。未来银行市场格局是以银行产业链为具体表现形式的。与产业链对应的是价值链，每一个环节都具有产生价值的功能，不同环节的价值增加值也不尽相同，但专业分工优势必定带来对应产业链环节的价值增加值。每一家银行都将是整个金融产业链的一个或多个节点。它们之间既竞争又合作，既分工又协作，各自在其擅长的领域取得比较优势带来的稳定价值增加值。

因此，站在价值链和专业分工的角度，特色化、差异化银行的构建道路是：站在价值链角度审视银行核心竞争力，将银行的各个经营环节都视为价值链的一个单元，基于本企业的核心能力专注于其核心专长领域，同时通过战略联盟的形式以完善和实现其必备的功能和利益，使价值链中的每个环节都由最好的专业企业完成。银行盈利的最大化就是价值链各环节价值的最大化，将不擅长的、相关性小的环节（运营成本高、效率低、缺乏规模效应、相关性小的后勤支持保障环节等）外包或独立出去，专注于自身最擅长的领域，在整个产业链中专注于实现所在环节的最大化，即可望实现盈利的最大化。

综上所述，以上几个关键词之间的逻辑关系是：“基于产业链预判未来银行的市场格局――找准自己的位置坐标（战略定位）――厘清目标客户和市场――基于核心竞争力、比较优势确定特色化和差异化之路――以业务外包和战略联盟的手段加以实现”。

二、城商行战略联盟模式分析

银行战略联盟，是银行与其他经济组织之间通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系。通过签订长期协定，界定各自在金融产品和服务的供应链中分工合作时所应承担的角色和职责，旨在通过联盟拓展经营范围（如市场范围、产品服务品种、经营范围、扩大客户群体等），提高效率和降低经营成本，进而获得合作的竞争优势[2]。

从合作主体上看，银行间的战略联盟涉及面很广，几乎涵盖了一切银行间、银行与非银行的金融机构间，银行与非金融机构的企业、银行与非盈利性的组织间的各种合作和联盟。而对于城商行来说，采取战略联盟，可以在一定程度上加强与其他金融机构和非金融机构业务、资金、信息、人才领域的合作与交流，弥补网点不足、业务品种单一、人才缺乏、技术投入有限等问题。更为关键的是，采取战略联盟是实现城商行特色化、差异化经营的重要手段。随着信息技术的发展，银行业从经营资本转向交易信息，银行依赖资金周转时差和信息不完全性来获取盈利的空间大大减少，中小银行与非银行机构借助发达的信息技术在某些领域做出特色，形成竞争力成为可能[3]。因此，城商行在实现特色化、差异化的道路上应该积极采取战略联盟的手段，实施非核心业务（如IT）外包、有针对性地开展业务合作，制定信息化、差异化发展战略，从而与其他银行区别开，形成自己的核心优势。

银行战略联盟的模式多种多样，根据不同的标准有不同的分类，如按参与程度可分为股权式联盟和契约式联盟；按合作范围可分为交易联盟、职能联盟、动态联盟；按合作地位可分为主导型联盟和平行型联盟[4]。从特色化、差异化出发，城商行的战略联盟更多应着眼于目的和效果，参与程度与合作地位只是联盟的方式和手段。因此，本文结合部分城商行开展战略联盟案例，从合作范围对目前城商行主要采取的战略联盟模式进行了分析。

1.交易联盟。主要指银行以合同为基础同其他银行和企业签订的结算业务或物质、设备的采购协议。主要应用领域有三方面：一是信息技术外包（ITO）。指金融机构选择外部专业技术和服务机构，代替本部门及员工来承担企业IT系统的运营、维护和支持服务。二是业务流程外包（BPO）。指金融机构将一个或多个内部职能外包给外部服务提供商，由后者完成并管理这些指定的职能。三是知识流程外包（KPO）。指金融机构借助外部服务提供商进行市场分析、信息分析、投资研究等，可看作是一种更为高端的BPO服务模式。

对于城商行来讲，交易联盟是最为普遍和最为经济的战略联盟形态，其介于技术采购和业务合作之间，可以在较短时间内提高城商行科技运用的水平，缩小与其他大型商业银行的技术差距。至于要在哪个应用领域采取外包方式，取决于银行本身的发展阶段、自身实力和业务需要。

如在2009年，IT服务供应商神州数码与许昌城市商业银行签约，以授权使用、按年计费的方式，为后者安装并实施具备SOA理念以及符合新会计准则的新一代核心业务系统。许昌城市商业银行改变了原先要靠自身投入，并要不断加以维护更新的传统IT建设模式，以较小投入获得较高水平的IT专业服务，从而带动业务获得长足发展。再如，江苏银行在推出信用卡阶段，为提高信用卡申请资料处理质量和效率，将信用卡进件处理业务流程外包给信雅达公司。此外，对于城商行来说，不仅可以在业务外包中作为发包方，而且也可以做业务承接方，集中资源与其他专业公司一起承接其他大型银行的业务外包或其他行业企业的银行事务外包，从而在外包业务中形成自己的核心优势做出特色。

2.职能联盟。主要指以交换和分享彼此的显性资源为切入点，共同实现某一目标，旨在提升各自生产力，使各自的资源（含技术、平台、市场、客户）得到深入挖掘和充分利用，从而产生协同效应。目前，城商行是否采取职能联盟可以用三个是否有利于来衡量：是否有利于实现规模经济效益，扩大利润来源；是否有利于进入新的业务领域，开拓新市场；是否有利于实现优势互补，形成特色。

如河北省6家城商行发起成立了城商行合作组织，山东14家城商行联合打造统一服务平台，重庆、贵阳、富滇、成都四地商业银行等成立西部联盟。上述地区的成员行依托职能联盟，已经在金融信息化建设、银行卡业务、人力资源培训、资金市场业务等方面开展了许多合作，产生了协同效应。职能联盟还改变了城商行业务范围狭小的困境，如2010年，杭州银行与中国华融资产管理公司签订合作协议，双方将在资产管理、金融租赁、信托、投行、投资、委托、顾问咨询以及银行、期货、基金等方面进行全面合作，大大扩展了杭州银行的业务范围。此外，职能联盟对于打造城商行的差异化、特色化发挥了重要作用。如2011年，福建海峡银行与台湾华南商业银行签署业务合作协议。双方将在企业融资、国际结算、资金业务、客户服务联动、市场研究、信息互换、人员培训等方面开展合作。通过与台资银行的职能联盟，福建海峡银行在对台金融服务上形成了自己的特色。

3.动态联盟。主要指基于知识、技术和能力的联盟，类似一揽子合作的框架性协议，联盟之初并没有具体的项目，而是基于双方的技术、知识和能力不断开发出新业务、新产品，开辟新模式。可以说，动态联盟是一种基于知识的联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争作出反应[5]。动态联盟对银行的经营理念要求较高，目前城商行中还较少采取动态联盟的形式。但是一些走在前列的城商行，动态联盟已经成为推动银行经营观念的更新、实现集约化经营的有效手段。

如2010年，北京银行与北京软件行业协会开展战略合作。在产品研发、市场推广、收购兼并、集成外包等多个领域，提供符合软件行业企业经营特点的融资产品和解决方案。这是北京银行打造“科技金融”品牌战略的第一步，北京银行也因此成为业内第一家提出软件融资品牌战略的商业银行。

以上三种战略联盟模式仅指以资源整合为主体的技术、业务和管理类契约式战略联盟。在实际运行过程中，会出现契约式联盟和股权式联盟同步进行，或是三种战略联盟互相交叉组合，形成新的战略联盟形式，尽管各种战略联盟形式层出不穷，但最科学最具持续性的战略联盟是基于自身比较优势和核心竞争力之上的，因为战略联盟只是一种发展的手段，最终目的是形成核心竞争力、获得专业分工优势、形成比较优势的市场地位。为尽快找准特色化、差异化的发展道路，城商行必须集中有限资源，在剩下并不长的时间内运用战略联盟，尽快形成自己的核心竞争力和比较优势。但在战略联盟中也要防止两种倾向，一是不能因节约成本、增加盈利的权宜之计随意进行战略联盟，这样会导致战略联盟的过度泛滥。二是不能过度依赖战略联盟，放弃对产品的创新和科技的投入，只提供前端的、低级的产品和服务，忽略了自身的核心业务和优势。

三、城商行构建战略联盟的操作建议

囿于城商行的薄弱基础和后天发展瓶颈，战略联盟是城商行实现其金融功能、市场定位和特色化经营的必经之路。结合上文所述的战略联盟的形式及其基本原理，本文认为城商行开展战略联盟的现实操作是：

1．在审视自身优劣势的基础上，通过制定中长期的战略发展规划，进一步深入提炼和细化战略定位。当前城商行普遍提出的“服务地方经济、服务中小企业、服务百姓民生”战略定位已陷入同质化、抽象化和笼统化的境地。如何实现三个服务，如何在这三个服务中以自身独有的方式和路径来实现，尚需进一步细化、提炼和明确。

2．以培养企业核心竞争力为着眼点展开基于能力型的战略联盟和业务外包。设计科学的联盟策略、选择合适的战略合作伙伴，确立适当的联盟方式；以价值链的工具审视不必要的部分，有序的进行业务外包，这是“小而精、小而专”的现实发展策略。

如包商银行为践行“服务微小企业”的市场定位，选择与世界上最知名的微小企业融资机构――德国IPC公司建立业务合作式的战略联盟，在引技引智的基础上确立了其微小企业的市场地位；再比如为践行“服务民生”的市场定位，城商行建立了诸如“城商行+市政府+市民卡工程”的战略联盟，“城商行+各种收费机构+网上支付公司+市民”的战略联盟等。有效的战略联盟中多数也蕴含了业务外包，但真正的业务外包是基于专业分工以价值链为着眼点作出的，将不增值、不重要、不擅长的环节、部分外包出去。最简单最常见的外包，是将城商行的后勤保障部门、押钞运钞部分，或独立出来、或交由社会专业公司运作，以此转嫁风险、降低运营成本、获取专业分工的好处。

3．制订面向战略联盟和业务外包的中长期规划和年度工作计划，并明确激励约束方式。作为战略层面的联盟，唯有城商行的决策层方可推动实施。为保证战略联盟的有效推进，还必须将其上升至工作任务的层面予以考核管理。

4．股权合作和战略联盟并不矛盾，两者之间相辅相成、相得益彰。若能借助股权合作建立战略联盟，其联盟关系将更为稳固、紧密、长久。以互补式、双赢式的合作实现有所为：巩固既有优势、基于联合和各自优势开辟新的优势，有所不为；大量运用外包，专注核心环节核心部分，做精做细。

只有有效运用战略联盟、业务外包的策略，城商行才能真正践行特色化、差异化的发展道路，城商行才能获得专业化分工的优势地位、才能获得稳定持久的比较优势，进而在未来更趋激烈、更趋残酷的市场竞争成为“剩存者”，赢得自己的一席之地。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005.

[2]邓红征.中小商业银行核心竞争力的结构与提升途径[J].生产力研究，2010（8）.

[3]黄飞鸣.差异化战略与银行业合作竞争[J].广东金融学院学报，2008（3）.

第4篇：商业银行的核心竞争力范文

关于商业银行核心竞争力评价指标研究现状如吴军海（2010）在分析我国商业银行核心竞争力时，采用的评价指标体系是：资本状况、发展能力、资产质量、盈利能力、流动性五类指标。刘佳敏（2010）将我国商业银行和外资银行的核心竞争力进行了比较与分析时，采用了市场份额指标、盈利能力指标、风险管理能力指标、流动性指标、管理能力指标。王军（2011）在构建商业银行核心竞争力的评价指标体系中，采用了流动性指标、盈利性指标、安全性指标和自身发展性指标。

但是对于商业银行核心竞争力进行评价时，大部分采用AHP，模糊评价等经典的评价方法。这些方法虽然理论比较成熟，但在实际应用中存在主观性较大，认为因素较多，隶属函数确定较为困难，过度拟合等问题。

因此本文针对上述问题，在已有商业银行核心竞争力评价方法基础上，对商业银行核心竞争力进行智能评价。本文将现实竞争力，潜在竞争力及业务结构都纳入指标体系中，并借助结构方程指标体系进行验证，使评价方法实现了集理论与实证检验合为一体。鉴于支持向量机有严格的理论依据，能够很好地解决小样本，非线性等实际问题，并且能保证得到全局最优解，因此本文提出采用支持向量机对商业银行核心竞争力进行评价。

一、商业银行核心竞争力评价指标体系的构建

1.构建商业银行和兴竞争力评价指标体系

人民银行给出了商业银行竞争力的指标体系二级指标（资科来源：陆跃翔，席军等.中国城市商业银行研究[M].北京：经济科学出版社，2010）包括现实竞争力，潜在竞争力，环境中因素。三级指标包括流动性，盈利能力，资产质量，资本充足率和发展能力，法人治理结构，业务人员体系及创新。四级级指标包括备付金比率，流动性比率，货存比率，其他因素，资产利润率，资本利润率，利润增长率，人均利润额，利息回收率，应付利息充足率，逾期贷款率，呆滞贷款率，呆账贷款率，风险资产抵补率，加权风险资产抵补率，资本金充足率，存款增长率，贷款增长率，内部组织，外部组织，业务体系，业务创新，法律法规监管能力，经济金融运行态势，金融政策措施效应，现观产业指标。分别用X1、X2、X3、X4、X5、X6、X7、X8、X9、X10、X11、X12、X13、X14、X15、X16、X17、X18、X19、X20、X21、X22、X23、X24、X25、X26来表示。本文采用Amos软件绘制结构方程模型图。

2.样本数据的选取

结合结构方程模型原理和我国商业银行的特点设计的变量来编制商业银行核心竞争力的可行性分析的数据样本，通过多次讨论及数据收集，根据《银行家》杂志获得相应数据。

《银行家》杂志提供有效问卷样本533份，经过个人筛选去除14份，有效率高达97%。

3.结构方程模型的检验

（1）变量的信度检验。信度检验主要评价测量结果与实际值之间的误差程度。本文采用克朗巴哈系数Cronbach α系数值。一般认为，克朗巴哈系数大于0.70为高信度。

（2）变量的效度检验。消毒检验是为了检查预测变量的精度程度。效度分析采用因子分析法。一般认为，因子载荷大于0.50，表明问卷有很好的效度。

根据上述表格可以看出，模型的整体适配度达到了要求，说明数据和模型的拟合度很好，模型的建立符合标准，具有科学性。

二、商业银行核心竞争力SVM智能评价模型

商业银行核心竞争力支持向量机评价模型的流程包括以下5个步骤：（1）以结构方程模型的指标体系为依据。（2）学习样本的收集与处理。把7家上市商业银行的数据进行归一化处理，得出训练样本与测试样本。（3）选取学习参数，核参数、容忍误差。（4）调用支持向量机模型进行训练。将训练样本进行训练，测试样本进行测试。（5）商业银行核心竞争力评价模型建立。

1.数据的收集与处理

从我国各大商业银行中选出7个上市商业银行为样本进行研究，定量数据从所选的7个银行的《银行家》杂志获取相应数据，通过归一处理得到数据指标，按照《银行家》杂志所提供的调查数据，获取定型数据。

数据最后测算结果为样本对数据结果归一化到[0.1]处理，样本评价结果被量化为五个等级。

Ⅰ：[0.9，1]之间，很强，商业银行核心竞争力很强；

Ⅱ：[0.8，0.9]之间，比较强，商业银行核心竞争力较强；

Ⅲ：[0.6，0.8]之间，一般，商业银行核心竞争力一般；

Ⅳ：[0.3，0.6]之间，较弱，商业银行核心竞争力较弱；

Ⅴ：[0，0.3]之间，很弱，商业银行核心竞争力很弱。

2.SVM训练及结果

本文选用径向基函数。SVM的三个参数分别为，惩罚系数C=[0，100]，和宽度σ=[0.01，10]，不敏感系数ε=[0.0009，3]本文选用交叉验证法中的K-CV来确定参数，经过多次参数调整训练得出，当C=95，ε=0.001，σ=0.94时，均方误差最小为0.00126.此时为最优的SVM模型。

将作为测试样本的7组数据输入训练好的决策函数，测试的结果，实际值，误差值如表所示。

上面得出的商业银行核心竞争力的SVM评价模型，依据选取的样本的测算和预测，误差限制在0.03%以内，已经符合评价商业银行核心竞争力的精度要求，因此该模型可以较好的应用于商业银行核心竞争力评价中，将归一化后的评价指标特征值输入前面建立好的SVM模型，即可得出商业银行核心竞争力评价值（预期值），并得到相应的评价等级

第5篇：商业银行的核心竞争力范文

    关键词:商业银行 核心竞争力 能力

    随着经济全球化的快速发展,以及不断推进向着世界贸易组织作出的承诺的方向发展的日程,在国内外强大的竞争压力下,国内商业银行应该认识到提升自身竞争力的重要性,它是商业银行能否生存和发展的关键所在。本文首先探讨了商业银行核心竞争力的构成,在这个基础之上,分析了我国商业银行核心竞争力的现状,最后提出了提升我国商业银行核心竞争力的方法。

    一、商业银行核心竞争力的构成

    (一)资源

    商业银行资源具有一定的差异,这是由于在与商业银行的可持续的竞争优势之间存在一定的差异。就广义而言,资源应该包括商业银行所具有的所有优点和弱点,但是应该对资源与能力的区别进行考虑,对于购车核心竞争力的资源展开分析,主要在于商业银行的资源怎样变成竞争优势的基础,进而成为商业银行核心竞争力的本源,而对于商业银行资源怎样转化成优化配置的问题没有相关性。后者应该在能力的范畴之内。

    内部资源和外部资源是商业银行的两个关键资源。人力资源、研发活动、生产、无形资产、资金和内部信息系统包含在商业银行的内部资源中;而个人客户、研发机构、政府和单位客户等金融同行包含在商业银行的外部资源中。外部资源也会对核心竞争力的构建造成影响,对外部资源开展合理的整合和利用,可以使核心竞争力提高。

    (二)能力

    资源条件相关性比较高的商业银行,在资源效率和有效性方面的使用表现出的差异很大。所以,就商业银行来说,怎样才能利用资源切实提高核心竞争力是尤为关键的。如果要使商业银行获得成功,不仅要求它们具备的资源非常丰富,而且还要具备一些对这些资源进行开发、配置和使用的能力。在进行企业组织的受,要对资源进行优化和配置,这样使得目标的才能和技能符合标准,由于它是企业组织内部所特有的,所以必须在组织内部发展,很难进行模仿和转让,跟企业的无形资产一同构成核心竞争力不好进行模仿的特征。

    二、我国商业银行竞争力现状

    (一)我国商业银行资源现状

    就企业基础而言,我国商业银行竞争的企业基础是比较差的。因为我国实行了许多年的计划经济体制,这样无法很好地开展资源配置,产权也不是十分明了,管理也落不到实处,许多企业在对银行资金进行利用时,效率是非常低的,因而使得很多的坏账、呆帐形成,商业银行生存和发展的基础受到很大影响,商业银行竞争力的培育和提升受到了很大程度的制约。

    就金融监管而言,央行设立了跨省区的大区分行,组织体系也慢慢完善起来,但是人民银行应有的超然独立的地位却没有建立起来,金融监管体系也没能很好地建立。

    值得提出的是,随着我国加入世贸组织,国际、国内市场和金融环境变化速度加快,外资银行业涌入进来,经营理念和业务模式越来越多,商业银行在发展变化的环境当中,怎样把这些外部资源运用好是获得成功的关键所在。

    (二)我国商业银行能力现状

    1、总体盈利能力

    盈利能力是银行资产质量的主要体现,在很大程度上代表了银行竞争力的水平。以2000年为例,四大国有商业银行中税前利润最高的中国建设银行为10.25亿美元,仅为花旗集团的4.85%。资本利润率除建行7.6%,超过6%外,其余均未达到6%。而按《银行家》杂志对2000年商业银行的排名,资本利润率较高的前10家银行其资本利润率在52%以上,平均为61.4%,资产收益率排在前10家的商业银行其资产收益率都在6.29%以上,最高达18.78%,平均为12.23%,国有商业银行更是无法望其项背。2000年员工人均利润率中国银行最高,为4070美元,而花旗集团为91930美元,美洲银行为82590美元,德意志银行为63690美元,都大大超过四大国有商业银行。以上各类反映盈利能力的指标充分说明与西方跨国银行相比,四大国有商业银行盈利能力偏低。

    2、业务能力

    当前,四大国有商业银行的资产业务发展不平衡,资产业务主要是信贷业务,占到总资产的80%,主要是对农业、工商企业和基础设施方卖弄的生产性贷款,对居民开展消费贷款在所有的贷款中占有的比例非常低。中间业务收入具有非常低的比重,中国银行为18%,建设银行为5%,工商银行为6%,农业银行为3%,中间业务的汇兑和结算业务是比较成熟的,和咨询业务才刚开始开展,别的中间业务也十分落后。而西方发达国家的商业银行在近十年以来,信贷收入所占的利润比重每一年都在下降,加上业务呈现出多元化趋势,利润增长点很多,中间业务的收入呈现出明显上升的趋势,对于现代商业银行的发展,它是符合规律的。

    3、创新能力

    由于体制等方面的原因,我国的商业银行还没有形成把客户作为中心的机制和体制,动力和压力有所欠缺,普遍进行创新的能力也有所欠缺,缺乏相应的创新意识,银行间的竞争还处在一个比较低的层次水平。为了使存款更多,把规模扩大,银行不惜把成本降低,变相提高利润,甚至把银行所承担的风险作为代价,用贷款来进行揽存,使资产负债比例得到突破,采取这些欠缺合理性的方式不仅不符合银行的经营目标,而且使银行的经营风险扩大,而且使金融秩序受到很大程度的扰乱,在社会上造成的影响也比较恶劣。这正是金融创新能力欠缺的表现。

    除此之外,我国商业银行在进行风险管理和人力资本管理等的方面跟西方商业银行之间的差距还是很大的。根据国内外竞争状况的具体情况,我国商业银行应对资源进行整合,以形成自己所特有的核心竞争力,这是商业银行亟待完成的任务。

    三、培育和提升商业银行核心竞争力

    (一)细致划分市场,把商业银行的市场定位确定下来

    在当前状况下,商业银行首先应按照自身的特色把目标市场确定下来,按照目标市场的现实状况,把自身的战略发展目标制定出来。如国把国有商业银行与股份制商业银行进行比较,非常具有实力,网点和资源都很多,一个良好的品牌形象已在人们心中树立,所以在竞争比较大的集团项目和个人金融业务上的优势非常明显;而股份制商业银行可以对自身可以调整的经营机制和快捷的效率进行利用,以取得客户的青睐,这样也可以促进自身竞争力度形成,最终获得经营的成功。

    (二)对资源进行整合,把商业银行的资源和能力积累起来

    除了核心产品之外,银行如果缺乏产品支撑系统、客户服务系统和行政管理系统的相互配合与协调,便无法显现出银行的产品功能,也很难真正体现出客户的价值,商业银行的竞争力将会受到很大程度的负面影响,这样长期的竞争优势也显现不出来。所以,商业银行必须长时间积累自身资源的有效配置和能力进行核心竞争力基础的培育,把各种资源优势最大限度地发挥出来,确保银行服务的每一个环节都可以从客户的角度出发,很好地进行银行核心能力链的打造,这样促成核心竞争力的形成。

    (三)应该谨慎地进行选择,确保核心竞争力载体的优化

    核心产品是核心竞争力的最后的表现形式,但是并不是全部的产品都可以把核心竞争力表现出来。银行的竞争优势可能体现在成本、服务、业务品种和效率上,对产品重视程度的不同,会导致银行发展方向的不同:商业银行对核心竞争力进行的载体选择,最终在核心竞争力的价值优势上有所体现,要在很多的资源中,把符合自身发展的核心能力以及关键资源中的重要的要素进行重新组合,作为长期展开竞争的载体。

    (四)不断进行创新,建立一个学习型组织

    商业银行的核心竞争力并不是自发形成的,而是在创造价值目标的周围进行的不断而有意识低创新、超越和学习,在自身失败的经验和错误当中不断地反省和总结的结果;尤其是随着世界经济边界的融合和知识市场的逐渐扩大,这样的学习和吸收便成为了能够把核心竞争力维持住的重要条件。所以,银行要主张持续性地学习,把建立一个高效的学习型组织,相互密切配合,这样把集体智慧发挥出来,让在其中的每一个成员都能够获得知识传播的环境,把成员的才智和学习兴趣充分激发出来,在不断发生变化的环境当中,对关键目标因素进行不断调整,使得银行长期竞争的优势得以维持。

    参考文献:

    [1] 房中平.强化优质服务 提升核心竞争力[J]. 铜陵职业技术学院学报. 2007(04)

    [2] 卿定文.后金融危机时代商业银行核心竞争力的提升路径[J]. 求索. 2010(03)

    [3] 潘耀明.提升我国国有商业银行核心竞争力的途径[J]. 商场现代化. 2008(03)

    [4] 谢京,吴育华.商业银行核心竞争力的三维评价研究[J]. 现代财经-天津财经学院学报. 2005(09)

第6篇：商业银行的核心竞争力范文

关键词：商业银行 核心竞争力 人力资源 可持续发展

近十几年来，中国的银行业获得了蓬勃的发展，银行的体系呈现出多元化发展的趋势。在大型国有银行、股份制银行和外资银行发展压力下，其企业的发展竞争越发激烈和残酷。为此，本文在残酷的市场环境研究背景下，以大庆商业银行为研究对象，确定正确的市场定位，从而提高其核心竞争力、可持续发展。

一、相关理论

（一）核心竞争力的概念

所谓核心竞争力是由技术、人才、服务、产品、机制、管理、价值观、文化等要素，经营创新能力、业务经营能力、内部控制能力和人力资源管理能力等要素，市场开拓、服务创新、风险管理和持续获利能力等要素构成。

（二）核心竞争力评价因素

目前研究涉及的核心能力指标有30种之多，大致可分为资源类和能力类两大类别。其中既有像技术、信息、组织结构等资源类指标，也有像战略管理能力、学习能力、创新能力等能力型指标。商业银行的核心竞争力是由诸多因素相互作用而成的一个科学体系，如一是人力资源。人力资源是指人员的知识、技能等素质的总和，是促进企业发展的内因。企业的核心竞争力构建离不开人力资源的培养与开发建设，它是研究企业核心竞争力的出发点，也是银行实现可持续发展的最重要资源。二是技术创新。银行的技术创新主要体现在新产品开发、分销渠道建设和IT技术建设上，技术创新能够使银行在市场和客户中持续抢占先机，形成核心竞争力，实现银行的可持续发展。三是公司治理结构。银行的公司治理结构在保持自己的特点的同时，也应当比照现代市场的发展需要和形式来建立。四是组织优化能力。其实质是促进银行内部各种资源有效组合和合理配置的能力。五是金融生态。其是指金融机构在特定地域内，在经济发展水平、社会信用和法制环境下的所表现出的市场竞争生存的外在表现形态，以及金融机构对在这种状态所表现出的适应程度，它是核心竞争力的外在制约因素。

二、大庆市商业银行核心竞争力现状分析

大庆市商业银行由于成立的时间较短，发展的并不成熟，在实践中难以实现以构建核心竞争力为目标的战略定位。在人力资源管理、技术创新、公司治理等核心竞争力构建方面与国有商业银行和股份制商业银行相比有很大的差距。

（一）人力资源管理水平不足

大庆市商业银行人才储备不足，专业性的人才的缺失大大的制约了七发展和创新的进度，主要体现在人员的招聘形式的单一化和录用考核和员工的晋升决策不专业化，这使得银行的人才储备不足。大庆市商业银行培训体系不健全，没有建立起培训长效机制和多层次、多需求的培训体系。

（二）技术创新能力较弱

大庆市商业银行产品创新能力不足，其产品不论是存、贷款业务、还是中间业务与国有商业银行和股份制商业银行相比都缺乏吸引力。大庆市商业银行以客户需求为导向开发产品，通过差异化竞争策略，细分市场，形成独特的竞争优势。公司科技系统建设落后由于其科技开发人员较少，跟不上业务发展的需要，使大庆市商业银行支撑业务营运的核心业务系统、管理信息系统、电子渠道建设都相对落后，严重影响该行业务的拓展。

（三）公司治理结构不够完善

大庆市商业银行缺乏相应的制度保障，在董事会、监事会和股东大会在运转流程、议事方法等方面，还存在一些需要加强和改进的方面。大庆市商业银行缺乏对实际绩效结果的评估和考核，没有完全发挥出绩效评价体系的作用。

（四）组织优化能力有待加强

大庆市商业银行规模扩充速度，仍较其它银行业金融机构低，其主要原因除了资本约束和网点较少外，在于其组织优化能力不强，没有及时优化业务流程，使各岗位的职责不明确，适时的进行组织优化，有助于提高其工作效率，提升核心竞争力。

（五）金融生态环境活力不足

良好的金融生态环境需要地方政府、监管层和金融机构一起来营造和维护。法制环境不健全，良好的法制环境能够有效保证银行的产权，有效遏制恶意逃废债务行为，但现行的法制环境对大庆市商业银行来讲存在执法效率低和司法缺乏独立性两个不利因素。

三、提升大庆市商业银行核心竞争力对策

（一）建立科学的人力资源体系

建立有效的绩效考核机制，增加上级、下级、客户满意度和员工满意度、内部管理等指标内容。大庆市商业银行可将绩效考核与银行总体战略紧密结合，将大庆市商业银行每一业务单元的战略分解成各年度、季度、月度的经营发展目标，使每一个部门、个人都能明白最高层的战略。同时，大庆市商业银行管理层还可以实时了解战略进程，并对不合理的部分及时进行修订，并建立合理的的人才培养和激励机制，学习培训理念。

（二）开发新产品和科技系统

大庆市商业银行开发核心产品以改善盈利模式，以适应市场的发展需求。重视科技IT系统开发，先进的科技系统不但能提高工作效率，而且可以预防其他危险因素出现，提高科技竞争力，实现核大庆市商业银行心竞争力的发展和创新。

（三）完善公司治理结构

大庆市商业银行可以根据公司结构进行产权制度改革，调整商行的组织结构，适应公司在人员录用和任命，管理人员的职权分工设置上的需求，使得在公司的战略决策和实施上更加高效，形成竞争优势。同时大庆市商业银行应该建立完善的内部控制制度，是现在职责和权限上的相互制约和监督。

（四）优化组织机构

大庆市商业银行做好市场定位，则需要优化组织结构，其目的就是服务于银行的经营目标。大庆市商业银行找到目标市场，并迅速占领市场，实现效益最大化的经营目标。大庆市商业银行还需要增加业务种类，适应市场发展需求，优化制度流程和激励约束机制，实现对员工的职责管理和权限监督。

（五）构建合谐的金融生态环境

地方政府积极构建合谐金融生态环境，保障其合法利益不受到非法伤害。金融监管层维护和谐金融生态环境，随时保持和他们的联系与沟通，维护和改善金融生态环境的发展。

总体来说，通过分析大庆市商业银行在核心竞争力的构建上还是存在诸多问题。只有在平时加强管理，实现全方位整体发展，才能提升核心竞争力，满足现代市场发展需求，提升大庆市商业银行核心竞争力对策，如建立科学的人力资源体系、开发新产品和科技系统、完善公司治理结构、优化组织机构、构建合谐的金融生态环境，以期为进一步增强大庆市商业银行竞争力并保持其持续健康发展提供参考。

参考文献：

第7篇：商业银行的核心竞争力范文

关键词：现代商业银行；核心竞争力；系统工程

一、核心竞争力理论的提出

“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。

笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。

二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键

过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。

1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。

2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。

3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。

4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。

三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容

零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。

负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。

四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉

当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。

五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点

中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。

在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。

六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证

客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。

客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。

从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。

七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础

当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。

八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素

现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。

银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。

第8篇：商业银行的核心竞争力范文

关键词：商业银行；个人理财业务；竞争力

中图分类号：F830.5 　 　 文献标识码:B 文章编号：1674-0017-2012(6)-0035-06

一、引言

个人理财业务又称为“对私金融服务”或“个人金融理财业务”。虽然国内外许多专家学者给出了个人理财业务的定义，但是到目前为止，并没有一个比较规范的定义。笔者认为，商业银行个人理财业务，就是指商业银行根据客户的财务状况，结合客户的投资需求、风险偏好、和生活目标等个性化因素，发挥其在资金、技术、信息、人才、渠道等方面的优势，向客户提供财务分析与规划、投资建议等专业化服务，以及接受客户的委托和授权，并按照与客户事先约定的投资计划和方式进行投资与资产管理的业务活动。它是商业银行针对客户的综合需求进行有针对性的金融服务组合创新，是一种全方位、分层次、个性化的服务。

个人理财业务最早出现在瑞士，随后逐步推广到美国、欧洲以及亚洲的日本、香港等经济发达国家和地区，已经成为世界各大银行的一项主要业务。在我国，个人理财业务于20世纪90年代中后期开始出现，随后逐渐兴起。90年代以来，伴随着我国国民经济持续、健康、稳定的发展，我国居民的财富不断增长、投资意愿逐渐增强，金融服务需求也日趋多样化，潜力巨大的个人理财需求成为我国商业银行开展个人理财业务的外部动力。我国商业银行开展个人理财业务，不但是为了更好地满足居民个人理财的需要，更是其开拓新的利润增长点、提高自身竞争力的需要。

我国个人理财业务竞争激烈。这种竞争不仅来自于我国商业银行内部竞争，而且来自于外资银行。个人理财业务在国外开展的时间较早，发展较为成熟，已经具有风险低、批量大、业务范围广、经营收益稳定等优势。随着《外资管理条例》的出台，外资银行凭借其拥有雄厚的资金实力、灵活的经营机制和丰富的管理经验，日益占据个人理财业务市场份额，中资商业银行与外资商业银行个人理财业务竞争力孰强孰弱？中资商业银行个人理财业务存在怎样的问题？中资商业银行应该采取怎样的对策？本文针对这些问题，系统地进行阐述。

二、研究综述

关于中外资商业银行个人理财业务竞争力比较分析的问题，目前国外学者对其研究较少，但国内已经有许多学者进行了积极的探索，并得出了很多有益的结论。早在乔大为（1999）论及的商业银行个人理财业务中就提出了个人理财业务是指商业银行在传统银行业务的基础上，为满足客户的需要，利用其在资金、技术、信息和信誉等方面的优势，接受客户的委托，并收取服务费用的业务。蒋兆阳（2003）分别总结了中外资银行个人理财业务优势和劣势，提出中资银行必须在目标市场、功能、和竞争策略三方面进行准确定位，并通过各种手段加以发展，才能将其个人理财业务推进到一个更高的水平。孙桂芳（2004）概括了中资银行个人理财业务的发展状况和不足，分析了外资银行个人理财业务的经营战略和竞争优势，在此基础上提出中资银行要通过业务创新、培养专业人士等四个策略发展个人理财业务。韩京芳（2006）在对比分析了中外资商业银行个人理财业务的优劣势后，为进一步提高中资银行的竞争力而提出了相应的对策。邹朋飞（2008），从吸引客户的能力和维持与客户关系的能力、个人理财产品创新与开发能力、和个人理财产品定价与获利能力三个方面来对比分析中外资银行个人理财业务的竞争力，从而提出中资银行应该完善个人理财业务的机制与环境，开发创新个人理财产品，做好市场细分与定位，改善个人理财产品的营销策略与方式，并且加快信息技术建设进程。韩润生、张娟娟（2011）从理财产品和理财服务两方面指出了中资商业银行个人理财业务存在的问题，透视个人理财服务出现问题的原因，并提出中资商业银行应该将理财产品差异化服务化、转变商业银行经营机制，提高理财业务人员素质，发展第三方理财服务，积极培育理财业务市场等建议。

既有研究已经得出了一系列有意义的结论。但是，这些研究主要集中于简单地介绍中外资商业银行个人理财业务的优劣势，并没有从竞争力的角度来系统地进行中外资商业银行个人理财业务竞争力的比较分析。而且这些研究主要运用规范分析法，缺乏实证分析。因此，为深化既有研究，本文试着将衡量商业银行个人理财业务竞争力的几个主要因素纳入分析框架，而且在分析的过程中，采用对比的方法，做到规范分析与实证分析相结合、理论与实践相结合，系统而全面地分析比较中外资商业银行个人理财业务的竞争力。

三、中外资商业银行个人理财业务竞争力对比分析

第9篇：商业银行的核心竞争力范文

关键词：农村商业银行；核心竞争力指标

中图分类号：F83 文献标识码：A

原标题：苏南农村商业银行拟上市对比研究——基于核心竞争力指标的分析

收录日期：2013年10月23日

一、引言

自2010年12月16日重庆农村商业银行成功在香港联交所挂牌上市以来，中国银行业的“第四梯队”——农村商业银行在国有商业银行、全国性股份制商业银行、城市商业银行批量上市之后，正式拉开上市的序幕。而中国证监会在判断农村商业银行能否上市时主要考核的竞争力指标包括：银行资本、治理结构以及盈利能力。

本文选择提出首次公开发行股票申请最早的两家农村商业银行，即常熟农村商业银行和张家港农村商业银行，以已经上市的重庆农村商业银行为参照对象，基于银行的核心竞争力指标进行分析。

二、三大银行核心竞争力指标分析

1、银行资本。一个银行资本总额的高低关系到其经营规模的大小，关系到其开展经营活动的范围。而核心资本更是银行资本中最稳定、质量最高的部分，是银行永久性占用的，用来长期弥补银行在经营活动中多发生的损失，是银行的核心。笔者发现，2012年作为唯一一家上市农村商业银行——重庆农村商业银行，它的资本高出其他两家农村商业银行超过6倍，其主要原因在于重庆农村商业的上市发行股票筹集的资金扩张其核心资本总额。

常熟与张家港农村商业银行均达到并超过了《新巴塞尔资本协议》银行的资本充足率为8%的标准，甚至略高于重庆农村商业银行。因此常熟、张家港在保护存款人和其他债权人的利益方面与重庆农村商业银行相比并不处于劣势。

2、公司治理结构。相比之下，两家苏南农村商业银行的公司治理结构几乎相同，但常熟农村商业银行的监事会比张家港农村商业银行增加了“履职尽职委员会”；在行长室下分的四个委员会中，两家银行存在着细微差别。较常熟农村商业银行而言，张家港农村商业银行没有内控管理委员会，也没有科技与创新委员会的设置，但是设立的却是针对绩效方面的绩效考评委员会、产品开发方面的新产品审批委员会以及财务审批、风险管理委员会。

虽然苏南两家农村商业银行的组织体系还比较完整，但和重庆农村商业银行相比，重庆农村商业银行的公司部门的设置更加细致，虽然没有设立行长室，但是取而代之的是高级管理层，高级管理层按总体职能分类分为8个部门，该8部门再按业务分为27个子部门对银行的日常业务进行管理。每一部分分工更加清晰，管理更加方便，因此苏南的两家农村商业银行还需要继续细分职能部门，明确职能部门的责任。

3、盈利能力。营业收入是企业的主要经营成果，是企业现金流入量的重要组成部分，是企业取得利润的重要保障。利润总额也是衡量企业经营业绩的一项十分重要的经济指标。2010～2012年，三家农村商业银行的营业收入、利润总额都是呈现增长的趋势。2012年末，常熟农村商业银行的营业收入和利润总额比上年分别增长了17.54%和14.37%，而张家港农村商业银行相应的增长率分别为19.29%和9.89%，张家港农村商业银行的每股收益逐年增长，2011年后超过了常熟农村商业银行。而重庆农村商业银行相应的增长率为22.80%和28.58%，因此常熟和张家港农村商业银行的增长率与重庆农村商业银行还有一定差距，还需要不断挖掘成长潜力。

三、对常熟、张家港为代表的苏南农村商业银行拟上市建议

1、提高资本充足率，扩大资产规模。虽然常熟农村商业银行的资本充足率已经达到14.74%，张家港农村商业银行的资本充足率也达到了14.21%，但是这两家银行资本充足率仍然需要有更进一步的提高和发展，为后期的扩张式发展提供足够的资本保障。因为资本金不足对农村商业银行的影响是使得银行在规模的扩展上以及效益的提高方面受到抑制作用，并且还会深层次的影响到农村商业银行的未来发展状况，甚至生存都会受到考验。因此，提高资本金自我积累的能力，为农村商业银行的规模扩张和长远发展奠定资金基础。

2、完善公司治理，优化股权结构。要以健全公司治理作为实现可持续发展的突破口，完善运行机制，明确完善公司治理的重点，抓紧建立更加明确的职能分工机制。在合适相互协作发展金融的地区，改善股东结构，一定程度上将股权集中，苏南的农商行可以采用吸引具有战略性的投资商的方式，起到增资扩股及使股权结构得到优化的目的。另外，具有战略性的投资商可以用参股的方式获得部分对农商行的控制权，从而削弱了农商行自身存在“受内部人操纵”的势力，增强委托的机制，提高公司整体的治理效率。

3、拓展营运范围，实现跨区域发展。目前的农村商业银行业务主要局限在当地县市农村，而资金流向主要集中在制造业，这就使得农村商业银行的资产配置会在行业、地域上出现单一化的趋势，从而增加了单个产业波动给农村商业银行带来的运营风险。因此，要把苏南农村商业银行推广到当地之外的其他地区，不断增强自身的盈利能力并扩展未来的发展空间，从而使农商行的综合实力在跨区域、跨范围的竞争中得到进一步的提高，为农商行将来在竞争激烈的金融市场中处于不败地位提供空间的保障。

主要参考文献：

[1]赵佳俪.浅议农村商业银行上市：意义·挑战与建议[J].安徽农业科学，2008.11.

[2]张丽云.农村商业银行的困境及对策[J].北方经贸，2007.10.