仓储管理与库存管理的区别精选(九篇)

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第1篇：仓储管理与库存管理的区别范文

 

库存是指企业在日常活动中持有生产时候的产品、生产或者劳动过程中的耗材、物料，出售的成品或者商品等。库存区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是，企业持有库存的最终的目的是为了出售，不论是可供直接销售(如企业的产成品、商品等)还是需经过进一步加工后才能出售，如原材料等，企业管理中，库存管理占有至关重要的地位。普通的企业库存资金占整个资金总量的20%-30%左右;库存资金沉淀现象较为严重和普遍，增加了企业资金使用成本和存货风险成本，最突出的问题是库存量一直居高不下，甚至呈上升趋势，降低库存储备量使企业库存在合理范围内。

 

当前，正确处理企业库存与物流管理的关系，已经成为企业经营管理的一个重要内容。正确的物流管理可以降低企业库存，降低库存压力;高效的库存管理可以为物流管理提供方向和指导，避免物流管理中的盲目化。

 

二、物流和库存管理中的风险

 

企业管理中，无论是物流管理，还是库存管理，因为都需要处理人与产品的关系，无论是基于管理的漏洞，还是制度的缺陷，都存在一定的风险，主要如下：

 

(一)物流和库存决策中的风险

 

所谓存货决策，是指在存货管理分配时，在保证有适销对口的存货和有效的存储结构，另外还需对如何将存货数量保持在最优的水平上，如果不能降存货数量控制在最优水平，出现盲目夸大企业的正常需要量，造成存储量偏高，加之，不能预测企业未来对存货的需要量，导致存货不足，就回存在存货风险，充分使用便捷物流能提高企业在决策过程中影响，特别是产成品数量特别重要，快速例如企业管理人员对存货库存量信息掌握不及时或过于“自信”，而导致对企业存货需求的预测比实际需求量要大的多;部分企业容易受市场风气影响，不考虑自己的资金承受能力，采购存货过量，入库储存时间长，造成存货库存成本明显增加，导致资金的严重紧缺，影响正常生产经营的进行。

 

物流决策从战略的角度，整合企业的所有资源，采用第三方物流的模式，能降低成本，提高顾客服务水平。在实际中，物流决策也称实体分配决策，是指如何通过有效地安排货物的运输、仓储、存货控制、配送等物流活动，以求以最低的成本使货物到达需要的地点。在实际过程中，需要从运输、仓储决策、存货和配送管理几个角度来统筹考虑。在实际管理中，企业要正视处理物流与库存决策中的风险，正确的构建企业的存储结构，及时规避风险。

 

(二)日常物流与库存管理的风险

 

1.重视不够

 

国内较多的企业在库存的日常管理中未能制定合理的管理制度，以至管理不能像现金管理那样得到合理的重视，而且内部控制薄弱等。目前，有不少企业对存货管理不重视，造成企业的存货管理水平普遍不高，库存损坏率高，非常容易产生存货积压与存货不足，这大大制约了企业的稳定与发展，快速有效的物流可以减少平时的库存量，使库存占用量减少，降低库存管理的难度

 

2.存货财务反映不准确

 

由于存货的种类多，数量大，如果管理不到位容易产生账面数据与实际库存不符，不良库存不能及时处理和滞销产品不能及时反映，从而对企业存货的决断加以影响，快速物流使不良库存出现大为下降

 

三、物流在存货管理的处置措施

 

作为企业生存中一项重要流动资产的库存，占用大量了企业的资金。把库存管理好，达到最优库存，减少企业的资金积压。可以利用先进的库存管理软件，比如用友的ERP以及其他供应链软件，采用先进的管理理论和管理方法，全过程进行优化配置

 

(一)存货决策问题的应对措施

 

企业在库存量较高的情况下，需要对企业各类存货的数目及其相应成本情况有个详尽的了解，从而可以规避后期可能出现的盲目购进带来的压力;可以对现有存货的未来生产产品价值进行预测， 要研究市场走向，有敏锐的市场判断能力和丰富的销售经验，以避免因处理不当可能带来巨额的亏损。不仅要确定好合理的预订货物数量，将采购费用尽可能降低，及时采购货物，防止缺货;还需要对市场形势有个好的掌控，预测市场走向，公司的管理人员对市场的判断要敏锐，下手要快狠准，对市场进行有效拓展。

 

(二)在日常管理问题的应对措施

 

1.制订存货预警机制

 

建立存货预警机制。以销售预算为起点，力争完成预算任务，无法完成或超额完成及时通报相关部门销售预算偏差情况，准确计算物流的时间。

 

2.采用ERP管理系统

 

因为企业往往存在存货较多的情况，核算消耗的时间和物力较大，导致一定程度的效率下降，所以大部分大企业大部分都实现电算化管理 ，根据自己公司的实际情况，购买或者定制相应的供应链软件，做到动态了解企业的的存货状况，提高存货周转率。

 

3.制定严格合理的规章制度

 

(1)设立详细明确的岗位责任和要求，明确部门与岗位对应的权利范围，确保岗位和部门间既要相互分离、相互制约和监察。明确审批人对存货的权限，不得跨级审批，明确职员责任所在，要有合理的存货流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，记录要准确可靠，保管凭证。

 

(2)严格控制采购、验收及入库核对：要对外来存货有关部门、人员进行审批，设立严格验收制度，存货需要制定明确详细的账目，对存货的品种、规格、数量、品质及其相应内容进行验收。

 

(3)出入库过程的控制。建立领用审批制度;销售以处理出库制度;确保相关存货凭证完整。

 

(4)核对检查。定期检查岗位分工与授权执行情况，定期检查存货采购、验收与入库执行情况;定期检查进出库执行以及存货凭证保管情况。

 

4.提高库存管理的水平

 

提高库存管理的水平，需根据经济原则，确定订货批量经济合理，要尽量在防止缺货的情况下，根据企业自身经济水平确定存货占用比例，具体要求是：

 

第一，是各种存货采购量的确定，需要按照周转额/天和资金周转日期来确定存货资金数额及其周转期;第二，将以往及以上年存货资金占用额来为参考，分析下年计划的可能的形式及其变动因素，调整后确定资金数的方法来分析;第三，是按照比例阀来确定，也即根据存货资金与有关因素的比例关系来确定。

 

四、第三方物流

 

毫无疑问，在企业管理中，在供应链构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决策。在第三方物流构建中，要统筹好运输、仓储决策、存货和配送管理的关系，科学设定目标，制定备选方案，制定有效的标准最终甄选目标物流。

 

在企业管理中，所谓人尽其才，专业的人必须做专业的事情，对于第三方物流的构建，必须认真研究企业内部的物流资源强弱，充分利用第三方物流提高存货的管理的效率，降低仓储费用，运输费用，降低存货占用的储存资金比例，借鉴其他物流企业丰富的专业知识和经验，提升企业自身的物流管理水平，加快企业产品的周转速度。

 

五、总结

 

物流在库存管理的优化还是有很多的提升空间，只要科学的进行存货管理的改进与实施，有效的控制成本，加速资金的周转，必然可以提高企业的活力，从而挖掘出企业的新的利润源泉。在企业的经营管理中，需要认真研究库存与物流的关系，研究在企业实际经营中自身的内在规律，科学统筹，科学配备，从而提升综合实力。

 

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第2篇：仓储管理与库存管理的区别范文

[关键词]库存管理；资金运营；优化采购策略

[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0020-02

激烈的市场竞争使企业的赢利空间越来越小，如何在日常管理和经营过程中降低成本成为企业一直关注的问题。在成熟的现代企业管理制度下的企业运营，物流管理实际上成为企业降低生产成本来获取利润的最后途径。在物资供应管理中，加强物资库存管理，合理安排物资采购资金，对于降低采购成本，提高企业效益起着不可忽视的作用。

1加强物资库存管理，提高企业采购资金运营质量的策略

当前宏观经济正在减速，货币政策收紧，几乎每个企业都会遇到资金短缺的问题，资金短缺直接影响着企业正常的生产经营。应对采购资金短缺的局面，必须提高采购资金的运营质量和效率，才能确保采购资金“小库存，周转快”的效果。

1.1编制物资计划，确保采购资金安排的合理性和高效性

物资计划是物资供应管理工作的基础，长期以来，包括供应部门在内的各生产部门在编制物资计划时，存在变动较大、临时追加较多、准确性较低的问题，给物资采购带来了极大的不便。为此，提高采购资金的运营质量，一方面，必须规范物资采购流程，要求各单位及时、认真地按照实际情况，详细研究物资需求，然后按照要求编制物资需求计划；另一方面，供应部门有必要对各单位的需求计划进行审查和核准。

供应部门在根据需求计划形成采购计划时，要分急缓，分阶段步骤，有先后顺序，对从开始准备到交货所需时间做出具体安排。这样就能够将有限的资金用在最有价值的采购活动中，也是供应部门发挥自己价值的最佳途径。

1.2优化库存结构，降低资金占用

库存结构是库存合理性的最直接体现，合理控制库存水平是提高采购资金运营质量和效率最有效的方式。库存结构不合理，原因是多方面的，采购计划编制不合理，采购策略不当，库存管理不善，服务水平偏低都可能造成物资的积压。优化库存结构，提高采购资金的营运质量和效率，要从整个库存管理系统进行分析与研究。

（1）强化采购计划管理。提高计划申报质量是库存优化的源头，提高计划申报质量要围绕物资的使用的紧迫性、重要性、不可替代性、使用周期、性价比等方面进行综合考虑、平衡，以提高计划的准确度。

（2）加强仓储信息管理。根据生产任务的需求，通过仓储管理信息系统、协调会等多渠道、多形式，掌握生产需求与库存物资资源情况，综合平衡物资的配套时间和数量实施采购，确保生产而避免造成物资积压。

（3）提高服务水平，加快物资库存周转速度。服务水平的高低直接关系到库存资金占用水平及资金运作效率，现代企业运作对库存管理提出了更高的要求，这就需要加强企业库存管理软硬件建设。硬件方面――提高信息化水平是必要手段。信息化建设是提高物资库存管理水平的必行措施，其目的是实现信息流、资金流、物流的有机统一，是为实现资源共享、提高管理水平搭建的快捷、高效平台；软件方面――管理人员专业化。管理人员只有走向专业化，才能做到由经验管理向科学管理的过渡。

（4）清仓利库，及时处理积压物资。物资积压越久，损失越大。这种损失不仅仅表现在因科技进步、物资损坏等原因造成的积压物资使用价值降低、消失的损失，还表现在未能及时处理积压物资引起的资金收益及利息的损失，以及堆放、保管积压物资的费用损失。物资一旦出现积压，就应及时、合理处理。

清查库存物资，可以运用直接参与法、资料分析法、目标考核法、专家评估法等，通过查看制度、台账、记录及现场核对实物的办法，实现库存物资“一本账”管理，规范仓储管理，堵塞漏洞，提高物资周转使用效率。

2优化物资采购策略

2.1完善的采购制度是控制企业物资库存水平的重要保证

制定完善的采购制度有助于企业实现对采购的控制。采购制度最重要的是程序化、标准化和规范化，所以对于制度的完善也要从这几个方面进行。现代企业在强调以人为本，在此基础上形成的管理制度，是权责制能够在实际工作中得以实现的保证，对于制衡权力、改革薄弱环节和阳光采购都有着不可忽视的作用。招标采购、集体议价和比价采购工作一直是采购工作中最重要的三项，对于招标采购，要保持“能招就招”的原则，强调在规范化流程上花足够的时间，在公平、公正的基础上对邀标、考评供应商和公布招标结果做出必要的评判，同时也要认真、严谨地做好商务标分离和技术标隔开的工作。对于不具备招标条件的投标者，要特别重视同制度规定的标准进行比对。

在招标采购中，不管使用集体议价还是比价都是能够节约资金的，因此不断完善物资采购制度，并且严格按其执行，是提高采购资金运营质量和效率的重要保证。

2.2改变传统的采购观念，实施战略采购

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。总成本包括使用成本、管理成本和其他无形成本，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

实施战略采购最主要的一项工作就是对供应商进行评审，通过对供应商的绩效考核，选出一批信誉好、生产能力强、产品质量高、战略思想和企业相似的供应商，并与之缔结战略联盟，建立供求双方“双赢”的战略合作伙伴关系。实施战略采购，企业可以在较短的时间，以较低的成本获得所需的原材料、零部件和服务，使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面形成自己核心的竞争力，从而增强和提高企业的整体实力。

2.3推行零库存管理，开辟和利用社会库存

推行零库存管理，就是在招标采购的基础上，根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效的进货时间，充分利用社会库存来实现物资零库存，从而达到以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又可降低储备资金占用，加快资金周转，增加企业经济效益。

推行零库存的途径，可以采用定点采购、签订零库存协议、总量承包、单位产品的物资消耗、功能价格、寿命计价等模式。

零库存管理由于库存转嫁到了供应商，企业既减少了物资储备的规模，缓解了库存保管的压力，又减少了资金占用。

3结论

库存与采购是企业物资供应紧密相连的核心环节，对企业经营有着至关重要的影响，又是企业获取利润的重要源泉。加强库存管理，优化采购策略，确保采购、使用、库存协同联动，实现无缝衔接，是降低企业采购成本，加快物资周转，提高采购资金运营质量和效率的重要举措。

参考文献：

[1]徐建中，苗丰裕，翟华明企业加强物资管理工作措施研究[J].北方经贸，2005（2）

[2]周希庆努力为物资招标采购创造条件[J].铁路采购与物流，2006（7）

[3]刘刚，黄业茂，赵志莲基于BPR的房地产企业物资采购流程重组研究[J].土木建筑工程信息技术，2010（1）

[4]周小明，朱云龙，尹朝万多对一供应链收入共享契约中的采购优化[J].计算机集成制造系统，2009（11）

[5]张二磊仓储管理运作效率提高途径[J].中国市场，2009（19）

第3篇：仓储管理与库存管理的区别范文

【关键词】物流配送；仓储管理

一、现代物流的概念和仓储意义

现代物流是在广泛采用计算机信息技术和现代化物流技术基础上，实现物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，运用系统观念，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理、客户服务等基本功能实施有机结合，而配送作为流通领域的一种新形式，经过不断发展和完善，事实证明已经构筑了一条更为畅通的流通渠道。配送不仅是一种“门到门”的服务，更是一种现代化送货方式，是大生产、专业化分工在流通领域的反映，它完善了整个物流系统，将支线运输和搬运统一起来，使运输得以优化，提高末端物流的经济效益，同时，配送中心使分散库存得以集中，加强调控能力，实现企业低库存或零库存，最大限度地满足企业生产或商品流通的需要。

20世纪80年代以来零库存（JIT）、联盟及物流供应链理论的出现，使仓库扮演的战略角色转变为以较短周转时间、较低存活率、较低的成本和较好的顾客为内容的物流目标。如今的仓库不再是长期储存货物的设施，其主要体现了“蓄水池”作用，调节供需，即销售一头与生产一头的连通协调；二是起保管养护作用，防止损耗，提高储存效益；三是起检验作用，有利于保证商品在品种、规格、质量、数量、包装等方面符合要求。仓库的运作大大加快了，人们把注意力放到了产品在企业内流动的速度上。

二、仓储库存管理在物流成本中的重要性

仓储作为物流的重要环节，其成本占物流成本的比重仅次于运输成本，从成本构成看，持有成本和缺货成本是相互矛盾的，库存越多，持有成本越大，缺货风险越小；库存越少，持有成本越小，缺货风险越大。另外库存周转速度也是重要的影响因素，它涉及到资金的时间价值。仓储成本涉及因素较多，库存水平存在较大的空间，因此，仓储成本也是降低物流成本潜力最大的部分。从物流发达国家的资料分析也可以证实这一点；美国物流的运输成本近20年来在GDP中的比例大体保持不变，而库存费用则由过去接近5%下降到不足4%。据有关资料显示，目前我国生产企业成品库存约15天，原材料库存约30天，商业销售库存约35天，而国外一些企业的产品库存的时间不超过10天。生产企业、商业企业在物流运营过程中的平均货损率略高于2%，货损率带来的成本仍然是物流成本的主要组成部分，每年因包装问题造成的损失达150亿元，保管不善的损失达30亿元。因此对库存良好的管理，严格掌握库存物品的数量、品种、进出情况可以减少资金占用，降低库存成本；严格的保管制度，可以减少物品的损耗、丢失、霉变等，从而降低物流成本；完善的质量管理体系，可以减少废品、次品的回收和退货费用，从而降低物流成本。仅以一煤矿为例，2009年该矿1-11月份办理物资入库349931664.70元，较2008年1-11月份300516334.79元多入49415329.91元；累计消耗342895580.87元，与去年同期257784235.1元相比多出库85111345.77元；1-11月份储备资金平均占用12023079.29万元，与2008年1-11月份平均占用15439154.56元相比降低3416075.27元，使库存资金平均周转率达到了262.52%，与去年同期145.34%相比加快了117.18%。物资周转率的提高不仅及时的保障了矿井生产，而且降低了库存资金的占用。

三、物流配送模式下仓储的功能

由于物流的概念与实践的不断发展，现代仓储的功能与传统仓储的功能相比已发生了很大的变化，仓储管理是现代物流管理的主要内容之一。搞好仓储管理，对于降低物流成本、确保货物质量完好、数量准确，提高服务质量有着十分重要的意义。仓储活动除以商品入库验收、储存保管和出库供应为主外，另外还包括包装、流通加工、分拣、配送和发运等。在顾客需求个性化和企业批量客户化生产的条件下，仓储部门面临着销售计划的多变、产品品种数量的增加和批量的减少及仓储条件的有限性等方面的挑战。如何根据不同行业、不同企业的生产经营特点，搞好仓储管理、提高服务水平和对客户需求的快速反应、不断降低运作成本，是仓储工作者迫切要解决的问题。

四、现代仓储在物流系统中的作用

1.仓储是现代物流的不可缺少的重要环节

从供应链的角度看，物流过程是由一系列的”供给”和”需求”组成，当供给和需求节奏不一致，也就是两个过程不能够很好的衔接，出现生产的产品不能即时消费或者存在需求却没有产品满足，在这个时候，就需要建立产品的储备，将不能即时消费的产品储存起来以备满足后来的需求。供给和需求之间既存在实物的”流动”，同时也存在实物的”静止”，静止状态即是将实物进行储存，实物处于静止是为了更好的衔接供给和需求这两个动态的过程。

2.仓储能对货物进入下一个环节前的质量起保证作用

在货物仓储环节对产品质量进行检验能够有效的防止伪劣产品流入市场，保护了消费者权益，也在一定程度上保护了生产厂家的信誉。通过仓储来保证产品质量主要要进行两个环节：一是在货物入库时进行质量检验看货物是否符合仓储要求，严禁不合格产品混入库场，二是在货物的储存期间内，要尽量使产品不发生物理以及化学变化，尽量减少库存货物的损失。

3.仓储是保证社会再生产过程顺利进行的必要条件

货物的仓储过程不仅是商品流通过程顺利进行的必要保证，也是社会在生产过程得以进行的保证。

4.仓储是加快商品流通，节约流通费用的重要手段

虽然货物在仓库中进行储存时，是处于静止的状态，会带来时间成本和财务成本的增加，但事实上从整体上而言，它不仅不会带来时间的损耗和财务成本的增加，相反它能够帮助加快流通，并且节约运营成本，从而带来总成本的降低。

5.仓储能够为货物进入市场作好准备

仓储能够在货物进入市场前完成整理、包装、质检、分拣等程序，这样就可以缩短后续环节的工作时间，加快货物的流通速度。

五、现代仓储管理与传统仓储管理有较大的区别

传统的仓储管理以管好库存商品为目标，是静态的管理活动，现代仓储管理作为物流管理的重要组成部分，是以客户需求的快速反应、降低成本和高质量的服务为宗旨，是动态的管理活动。现代仓储与传统仓储相比，在管理范围、理念和手段上发生了巨大的变化。

第4篇：仓储管理与库存管理的区别范文

【关键词】 煤炭企业;物流管理;信息化;现状;改善

一、煤炭企业物流管理的现状

近年来,煤炭企业为适应市场经济的要求,做了许多调整,在产量限制、减人增效和产品销售等方面都取得了显著的成效。多数煤炭企业具备了物流供应集中化管理与服务的能力,管理人员水平也在逐步提高,但对物流的重要性认识不足,认识不到物流作为“第三利润源泉”在降低成本、提高效益和增强企业市场竞争力的作用。虽然一些大型煤业集团,建立了一整套科学有效的管理办法,也开发了不少先进的企业物流管理系统,由于对内部物流管理结构掌握不准确,使得库存管理的业务流程不够优化,煤炭企业物流管理的整体水平相对较低。由于多数煤炭企业物流缺乏相应的信息交换平台,使得物流管理效率不高,阻碍了企业效益最大化的实现。由于新老体制的更替,很多煤炭企业供应计划与生产计划、销售计划脱节,物资采购手段和方法落后。库存管理方面仍采用传统的储备资金管理办法,无法及时准确地反映实际库存动态。企业内部的采购、仓储和配送的职能没有得到充分的整合,使得一体化的内部供应链管理无法实行,导致煤炭企业内部物流系统整体效益不佳。

二、煤炭企业物流管理存在的问题

1.物流管理不够规范化。很多煤炭企业供应计划与生产、销售计划脱节,物资采购手段落后,物流管理缺乏规范化。煤炭企业内部信息传递和处理技术和物流系统合理化的要求有较大差距,制约了企业物流管理水平的提高。采购行为不规范,层层设库使材料积压现象普遍存在,由多种原因造成的材料及产品多次中转运输,使许多煤炭企业额外支出了大量的运费。

2.缺乏信息交换平台,物流信息化程度低。虽然少数大型煤业集团通过 ERP 系统的上线,实现了集团内部计划上报、审批、采购和物资供应的计算机管理以及内部信息、库存资源的共享,大多数煤炭企业物流缺乏相应的信息交换平台,信息技术管理水平和手段还比较落后。一些企业对原有的管理模式进行转换,由于对设备和人员培训的再投入较高,产生被动地应用计算机管理物资的状况。

3.企业内部物流管理体制不够完善。虽然一些大型煤业集团建立了一整套科学有效的管理办法,建立了“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,由于传统计划经济体制的影响,使得相当多的煤炭企业仍然保留着“大而全”或者“小而全”的经营组织方式,从原材料采购到产品销售过程,一系列的物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成,没有得到企业物流管理者的关注,企业缺乏降低物流成本、提高物流效率的内在动力和手段。

4.供应物流运作体系不够科学。供应物流整体规划不够科学完善,物流战线长,配送效率低,管理漏洞多,特别是物资需求计划性不强,无计划采购或先采后补问题较为严重,既影响了批量采购效益和配送效率,又造成了供应物流环节上的疏漏。

5.库存仓储管理落后。绝大多数煤炭企业在物资保管保养、回收复用方面已取得了许多成功的经验和效果,在品质要素方面有较好的基础,但在仓库布局、物资存放、装卸搬运环节等方面存在许多不合理的现象。库存管理方面仍采用传统的储备资金管理办法,无法及时准确地反映实际库存动态。传统仓储管理的落后方式短时间内不易得到彻底改变,物资存放、装卸搬运环节等方面存在许多不合理现象,阻碍了现代企业物流管理手段的引进。

6.中高级物流专业人才匮乏。由于物流企业或煤炭企业供应公司物流教育和培训工作较为薄弱,企业自行培养的力度也不够,使得职工队伍建设相对落后,企业物流的人员整体素质较低,导致供应物流的工作质量较差。由于我国开设物流专业的大中专院校较少,中高级物流专业化人才极为稀缺,最终使得企业物流管理创新动力不足。

三、改善煤炭企业物流管理现状的措施

1.树立先进的经营管理理念,规范物流管理。现代供应物流与传统的物资管理有着巨大的区别,它改变了“重供应、轻服务”、“高高在上、坐等领取”的传统管理方式,代之以科学规范、高效快捷的人性化服务,真正成为了企业的第三利润源。抛弃以满足供应为目标的传统经营理念,解决好服务观念淡漠、服务质量低劣的问题,建立以客户为中心的人性化管理机制。

2.建立高效完善的物流信息系统。建立与现代物流发展相配套的功能齐全、资源共享、服务便捷的物流服务网络,与采购网和客户服务网对接,借助于准确的信息传递,实现物流信息化,以客户定单信息流带动配送物流的实现。把物资计划、采购、资金、仓储的管理纳入到网络管理之中,通过网络把生产单位连接起来,及时掌握各单位物资采购、使用、管理的动态,优化企业内部资源配置,实现资源共享、信息共用,对物流供应各环节进行实时跟踪、有效控制和全程管理,实现物流、信息流和资金流的有机统一。

3.建立物流成本考核体系。生产设备自动化程度的提高,使得压缩煤炭生产过程中成本的空间越来越小,但是降低材料成本、采购成本以及运输、仓储、装卸、仓储管理费用等物流成本的空间巨大。要建立相应的物流费用会计核算机构,根据煤炭企业物流成本的结构,制定相应的物流活动计划进行调控,正确反映物流成本,注重物流成本整体效益,以实现科学合理地降低物流成本。

4.构建符合现代物流管理要求的管理体系。全面加强物流配送管理,充分利用已有的运力和仓储资源,选点设立配送,搞好煤炭集团内部物资的直达配送,利用现代物流配送技术,制订和选择科学的配送流程,改进理货、配货、配装等薄弱环节,开辟物流配送绿色通道,合理安排配送路线,尽可能地减少倒装转运次数和环节,避免无效装卸和搬运,以提高物流效率,降低运输费用,并根据煤矿生产特点,建立24小时物资配送调度制度,提升物资配送效率,确保所供物资及时安全到位。在物资配送过程中,运用卫星定位和视频跟踪技术加强对物资配送的监督,杜绝“跑冒滴漏”现象的发生。

5.优化库存仓储结构。煤炭企业要根据实际实际情况,适时调整储备定额和库存结构,对积压、毁损和报废物资及时进行处理,以最大限度地降低库存积压,减少资金占用,加速资金周转。对于通用的材料,可与供货单位建立起稳定的供求协作关系,实行代储代销,进行定期结算,以减少资金占用。对于价格随季节变化较大的材料,可按价格变化趋势和企业需求量,进行合理的采购和储备。加强物资材料的统计和稽核工作,随时掌握材料储备和资金定额的执行情况,对超额储备以及质量不合格、不适用的物资要坚决拒收,以避免造成新的积压。

6.强化物流知识的培训和物流人才的培养。煤炭企业物流管理人员要在掌握物流信息技术知识与技能,明确煤炭企业各物流环节,加快物流专业人才队伍的建设,加大人力资源开发力度,积极与高等院校合作,做好煤炭企业现代物流专业人才的引进作。加强内部相关专业人员的培训,不断创新培训方式和手段,建立行之有效的人才培养机制,全方位、多层次地对在岗职工的进行新的知识和技能的培训,努力造就一支高素质的物流专业人才队伍,以适应现代物流形势的需要。

参考文献

[1]王金凤.煤矿生产物流系统研究[D].天津大学.2005

第5篇：仓储管理与库存管理的区别范文

【关键词】医院；药品；库存管理

2009年，国务院出台文件明确提出，2020年前全国范围内建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，建立科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制，完善相关医疗服务体系和公共卫生服务体系，规范药品供应保障体系[1]。而降低医院管理运行成本提高效益是医院进一步发展的关键。因此，需改变传统的管理模式，建立科学、高效、经济的药品库存管理模式，优化药品库存管理模式，以提高医院的整体管理效率[2]。

1医院药品管理过程中存在问题

1.1医院药品库存存在的问题

医院药房储存大量药品，精神专科医院作为专科医院，部分药物存在存货过多现象，可导致医院占用大量资金，浪费整个管理空间，同时增加库存管理成本。由于无法实现信息共享，导致信息逐渐扭曲和放大，需求信息波动较大，最终导致剧烈动荡[3]。

1.2时有缺药、断药现象

在医院整体给药过程中，经常会遇到缺药和断药现象。造成这一现象因素较多，部分原因与医院库存量有关，由于药房库存不是直接面对临床科室的前线科室，大部分药品采购计划均依靠历史药物消耗评估和长期管理经验进行制订，预测与临床科室需求变化会造成一定冲突，进而引起断药情况[4]。

1.3药品信息不通畅

传统信息系统在医院管理过程中运行时间较长，未及时进行更新，随着时展，医院整体管理模式以及用药改变，其信息系统并不完善。供应商和医院库存之间，中央药房和各个部门之间的信息交流改进空间较大。

2ABC分类法应用于专科医院库存管理

2.1ABC分类法的概念及应用步骤

ABC分类法的基本思路主要是根据资金使用量制订医院采购和库存数量，分为A、B、C三类，可增强药品管理针对性，提高采购和管理效率[5]。ABC分类法的步骤主要分为以下几步，具体如下：①收集数据：根据药房库存情况，提出合理的分析对象和内容，收集相关数据，并对库存中原料以及资金所占总额进行分析统计，能够详细了解原料占用资金比例，做好相应管理工作。首先，这些药物主要分为3类：一类：价格便宜为常用品种；二类：价格较为昂贵；三类：价格昂贵。②做好整理和处理收集的数据，并计算花费在各种药物上的费用。③通过每种药品的年购药经费比例，每月购买品种数量占购买资金的比例，对以上因素进行分析，找出每一类药物最佳采购剂量以及次数，通过计算相应数量以及药品的总消费金额量，以确定一类药物6个月的消费量，二类药物两个月的消费量。三类药物1个月的消费量，可以作为该医院最佳的药品采购计划。

2.2临床应用

ABC分类法也称为巴雷分析，主要是根据事物在技术以及经济方面的特征性表现，做好相关排列准备，进行重点划分，是临床常用的一种分析方法。其主要指导思想为在某些群体和事件中，重要因素往往只占少数，后期则会影响或主导整个群体或某一事件的发生和发展。由于医院内使用的药品种类多达几百种，每种药品的采购流程均是一项艰巨的任务。若无良好的管理策略，可导致药品未及时采购，影响门诊以及临床科室供应，或暂时不需要的药品过量采购引起库存积压。

2.3不足之处

ABC分类标准太单一，主要是利用将库存药品以及所占资金总数做好分类处理，并没有考虑其他因素，如采购难度、采购前置时间、供应商垄断和生产依赖因素等，存在一定片面性。因此，应对ABC分类方法进行扩展，结合整体采购难度、时间以及供方垄断生产依赖性等因素，利用网络系统做好分析处理。

3药品零库存管理模式

3.1药品“零库存”管理模式概念

零库存概念最早起源于二十世纪六七十年代，日本丰田公司通过实时控制特定的库存策略，实时控制库存量，以达到库存最小化[6]。零库存应用于生产、供应、物流和分销的各个环节，并取得一定成绩。目前，这种先进的管理理念已逐渐应用于医疗行业。“零库存”药品管理主要是指药库没有库存，采购的药品在入库后直接送至药房，通过药品少量多次采购。利用药品配送实现仓储，保证药品最低库存量，严格运用量化管理来控制药品需求变化，最终保持药房自身库存周转率，实现资本投资最小化、经济效益最大化目标。

3.2医院管理信息系统（HIS系统）系统管理下实现药品“零库存”管理

3.2.1具体操作措施

①特殊药品控制：这些药品主要是指急救药品、突发事件用药品等。由于该类药品具有一定的特殊性，常规状况下使用频率较低，但一次性使用量大，使用剂量处于不稳定状态。因此，对该类药物管理模式并不采取“零库存”管理模式。采购机构根据医院应急预案备药数量，药品使用期效，定期做好采购计划，避免造成库存量不足，同时工作人员定时做好监控工作，避免盲目储备。②全面实施药品“零库存”管理，主要是指抗菌药品等常用药品，不受流行病和季节变化影响，使用稳定，全面实施“零库存”管理。当医药公司收到医院采购计划并及时交付时，药房仓库经检查验收立即入仓，并送至各个药房。

3.2.2应用效果

HIS系统作为现代医院管理中的重要基础设施和技术支持，可以推动医院的整体信息科学、制度化，有效推动经济效益以及社会效益[7-8]。在HIS体系支持下，加强管理，充分实现药品信息共享，促进“零库存”药品管理。HIS系统具有快速查询和统计功能，便于药物入库，同时，该种方式在临床应用中能够方便药房工作人员随时查阅药品使用情况，并根据使用状况、库存状况、医院内医师使用习惯等，详细计算医院药品使用最小量以及最大量，并选择合理购入数量，减少药品积压、药物不足现象。零库存药品管理设置4d为最低存储容量，最大存储容量为7d。系统自动生成药品输送计划，并将实际库存和药品输送计划之间的差异提交给仓库。医药公司在收到计划后立即交付药品。同时再次制订后期药物使用计划，使药物和药物控制数量控制在一周内。利用少量采购药品取代医院内的大量库存，加快药品流通，实现药库的“零库存”。

3.3实现药品“零库存”管理面临的困难

实施医院药品零库存管理可减少库存，增加资金周转，降低管理成本和药品消耗，确保药品有效性。然而，对于库存量偏低的特殊药品，临床使用频率较低，工作人员需制订更详细和科学的方式来准备药品，以防造成药品储备不足，为临床用药造成不便。这就要求药房管理人员有强烈的责任感，并始终控制药品流动，以确保临床正常使用药品。

4基于供应商管理库存（VMI）模式的药品库存管理模式

4.1VMI药品库存管理应用流程

药品VMI模型的基本流程框架与一般产品相似。首先对药品供应商的相应销售状况和医院库存水平进行预测，对订单数量进行计算和管理，并将订单数量发送给客户。当客户提交订单时，根据供应商订单流程中的生产计划安排采购和生产。最后，会根据药品补货计划通知医院实际补货。药品VMI管理的基本流程主要包括两个模块，预测模式和补货分配模块。除对处方药权利的限制外，零售店中患者购买的药品种类也有限。药品供应与一般产品的区别主要体现在：药品供应商需要及时面对紧急情况并实现补货和分销。药品供应商短时间内在医院内生产和交付所需药品到指定地点。补货过程中会出现意想不到的情况，如上游原料供应短缺，药品分销过程中出现意外情况的延误等。药品配送过程中不仅需要考虑整体配送路线，同时要考虑其他因素。

4.2VMI模式弊端

药品管理模式下实施VMI模式，医院以及供应商两方面均掌握药品相关订货、采购以及生产信息，对信息化共享。信息传递准确性能够保证药品有效供应。受中国药品市场影响，大部分医院采购以及药品销售处于垄断地位，在国际药品市场并不多见。同时，医院与药品供应商之间的合作竞争关系体现在具有较强谈判能力的领导者和供应商，是医院药品库存提供服务的追随者。在VMI模型下，双方角色的差异导致医院隐藏药品信息的风险增加。

5小结

医院无论为实现社会价值还是经济价值，药品在其中起着至关重要的作用。因此，医院的药品管理越来越受到医疗相关部门的重视，医院药品管理的相关改革也在不断进行中。由于缺乏科学的管理模式，目前我国大部分医院库存量均根据以往经验储存药品，会占用医院大量流动资金，阻碍医院进一步发展。当前的医疗改革加强了药品储存规定，取消了公立医院自制药品。因此，库存管理中的医院药品种类有所增加，在药品收入减少情况下需要进一步发展，寻求更加科学、高效和经济的库存管理模式来降低库存成本并提高运营管理效率。本研究就以上三种管理模式进行阐述，各有利弊，医院需结合自身实情况，选择合理药品库存管理方法。

参考文献

[1]李文静,徐进,程莉华,等.两种门诊库存管理方法的对比分析[J].药学与临床研究,2016,24(4):346-349.

[2]张蕾,周莉莉,王延昭,等.医院药品、材料和试剂的库存管理方法对比研究[J].中国医院管理,2015,35(9):62-63.

[3]高育红,潘大炜.医院药品库存精细化管理的探讨[J].中国医院管理,2015,35(12):63-64.

[4]蔡冬明,张卫,朱建国,等.品管圈在药品库存精细化管理中的应用与实践[J].中国药房,2015,26(19):2677-2680.

[5]刘敏豪,黎颖怡.DDDs在药房库存管理中的应用启示[J].中国药房,2016,27(34):4894-4896.

[6]宋毅斐,鹿岩,孙世光,等.基于库存模型法的药品采购与库存控制策略[J].中国药房,2016,27(1):70-73.

第6篇：仓储管理与库存管理的区别范文

【关键词】一体化物流；功能型物流；第三方物流

一、物流的基本概述

物流一词源于英文的“logistics”，原意是军事后勤保障，在第二次世界大战以后被广泛地应用于经济领域。物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间产品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的、实施和控制的过程”。物流由四个关键部分组成：实质流动、实质存储、信息流动及管理协调。物流的主要功能是创造时间效用和空间效用，主要方式是通过仓储克服空间距离。一体化物流（INTEGRATED LOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能（FUNCTION）进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理；功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内提供需的全部或部分物流服务。第三方物流公司是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司。

二、服务内容的创新

（1）由物流基本服务向增值服务延伸。传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移。一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。随着与第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究与开发、生产、销售等最核心的环节。（2）由物流功能服务向管理服务延伸。一体化物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。因此，在开发一体化物流项目时，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。（3）由实物流服务向信息流、资金流服务延伸。物流管理的基础是物流信息，是用信息流来控制实物流；物流合理化的一个重要途径，就是 “用信息替代库存”。因此，一体化物流服务必须在提供实物流服务的同时，提供信息流服务，否则还是物流功能承担者，而不是物流管理者。第三方物流提供商还通过提供资金流服务，参与客户的供应链管理。

三、服务方式的创新

第7篇：仓储管理与库存管理的区别范文

21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模仿？智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么，我国零售企业该如何进一步提高竞争能力？我们认为，供应链优化管理是一个值得重视的方向。供应链优化，是现代零售商实现竞争优势、开辟新的利润来源的必由之路。

位于中国经济繁荣中心的上海可的便利店有限公司，正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的便利店行业中脱颖而出，成为行业的领跑者。

作为可的供应链管理的实施者，可的供应链管理中心对主要业务流程进行了统一规划，全部采用信息化集成管理，实现了整个订单数据的实时共享，从而降低了整个链上不同单位的库存，加速了库存周转，实现了整体成本最低，提高了客户的满意度。

二、可的供应链管理中心的职责

上海可的便利店系上海光明乳业股份有限公司旗下的全资控股子公司，隶属上海光明食品集团有限公司，可的供应链管理中心是上海可的便利店的一个负责可的公司整个供应链管理的职能部门。目前，可的公司拥有便利店1300家左右，分布在上海和江浙地区的18个城市，浙江地区最远到达宁波，江苏地区最远到达扬州。整个供应链管理中心的配送服务，以上海为中心，辐射半径达300公里。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该中心负责配送，每天工作班次为1班，工作时间为8~9小时。

上海可的供应链管理中心为可的便利店公司服务的目标是：以最经济的投入、最低的运行成本（总成本低于行业平均水平）来满足可的便利店公司的销售和服务需求。

可的供应链管理中心主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的门店，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。中心实施的主要五个供应链职责是：

1.订货管理

优化的订货管理要求从整体上降低供应链的运作成本，并有效发挥规模效应。可的将以前靠经验来做的宏观订货，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了从定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

2.库存管理

库存频繁出现在仓库、门店库房和运输设备上。持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20~40%。因此，仔细地对库存水平进行控制很有经济意义。

3.仓储管理

仓储管理的目的就是利用恰到好处的仓储活动来实现仓储、销售和运输成本之间良好的、经济的平衡。

4.运输管理

运输是物流决策中的关键所在。除采购产品的成本外，一般来讲，运输成本比任何其它物流活动的成本所占的比重都高。

5.门店要货管理

它直接影响到门店的订单满足率，退货率以及服务质量。

三、供应链上的优化订货管理

供应链上的优化订货管理就是指可的供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料、利用数据挖掘（datamining）的技巧，取得顾客需求的第一手资料，并通过各个连锁门店的pos系统，对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。中央信息处理中心将各个物流节点的信息数据加以汇总，实现了统一订货。这就从整体上降低了供应链的运作成本，有效发挥了规模效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

可的源通供应链管理运作部根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一订货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单(为了保证不断货，一般会保留安全库存)。目前，是用ABC分析法将商品分为三类,每天对商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。

在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中的成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间的缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（seamless SC）。为了提高整个供应链的运作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和可的公司的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存以及顾客需求等。

供应商和上游供应商是整条供应链的源头，也是供应链流通的重要保证，供货的不稳定常常造成很大的机会损失。当然，考核标准下的奖惩制度和共同利益促成的协同合作是必要的，但准确的需求预测可以减少存货的不确定性，并可为供货商提供决策依据，规避不必要的缺货风险。由此可知，需求预测是驱动整个供应链的重要因素。

便利店商品销售预测主要分成短期和中期预测。短期预测主要是预测气温和促销对商品销售的影响；中期预测主要是预测商品本身的销售趋势。

为了有效改进和供应商的协作，可的供应链运作部向供应商提供预测订单的服务，提前一个星期向供应商提供预测订单，供应商则及时回复供货情况，提前预报缺货，以此共同改进供货情况，从而使可的订单的满足率从85％提高到98％。

1.目前，预测所采用的数学模型，公式主要为：Ft=(Bt*St*Tt*Ct*Pt)+I

Ft：时间t的预测数量

Bt：时间t的基本需求水平

St：时间t的季节因素

Tt：趋势成分：每一时期的增减数量

Ct：时间t的周期因素

Pt：时间t的促销因素

I：不规则数量或随机数量

2.常用的预测方法

（1）经验法

主要用于预测新产品的销售以及促销产品。

（2）时间序列法

是一种针对具有较为清晰并有稳定关系和趋势的销售数据的预测方法，主要用于销售规律稳定的商品。

（3）因果关系技术

这是根据其它独列的因素，通过对一个SKU销售量的回归估算进行预测的方法。从便利店的销售数据看，天气温度的高低变化与商品的销售有一定的关系，对此，比较适宜采用因果关系技术。可的将公司积累的十年销售数据，通过大量的计算机运算，找出了商品销售与气温变化之间的关系，建立了相应的指数模型，如碳酸饮料指数、水饮料指数等。所以，通过气象预报，可以较科学地预测商品销售趋势，提高配货满足率和减低库存。

通过预测技术和信息，可的很好地实现了与供应商之间的协同合作，从而创造了一个高效运营的无缝隙供应链。

四、库存管理

库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的。按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1.5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业，每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5.4亿元。如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，会给企业的现金流造成巨大的影响。因此对消费者而言，零售企业经营的是商品和服务，但对企业自身而言经营的其实是库存周转。

可的供应链管理中心库存管理的目标是尽可能减低库存（周转天数5天），同时提高门店的订单满足率，从而降低订单成本、库存持有成本和缺货成本。具体作法如下：

1.在降低库存持有成本上，可的供应链管理中心通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：

库存总金额=(商品A库存数量*进货价)+(商品B库存数量*进货价)+…+(商品N库存数量*进货价)

从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个：商品单品数量、单个商品库存数量以及单个商品进货价格。其中，任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身的可控因素，可的仅需考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素，即限定单品总数和单个商品的库存数量。

通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。

当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大的商品，)的原因有两个：补货数量不合理以及存量商品处理不及时。

（1）确定合理的补货数量

商品订货量太大，会造成周转缓慢；订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售。那么，到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：

补货数量=(订单间隔+在途天数)*(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存

公式中的要素定义：

订单间隔：平均订单频率

在途天数：下单与货物到达之间的天数

日预测销量：预估的每日理想销量

日安全库存：为确保销售设定的库存数量

可供库存：当前库存可销售商品数量

在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素。公式是根据过往的销售数据，通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且可的供应链运作部的补货人员会针对市场、气候、季节、事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。

（2）及时处理存量过大商品

每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大的商品。即：当前库存量÷前4周平均周销量=当前库存可销售周。当前库存可销售周>N的商品，即为存量过大商品。N的具体数值，由可的源通供应链运作部结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。最后，还有最重要的一个步骤，就是对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够得到有效降低。

可的供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大的商品，可以有效降低单个商品的库存数量。

2.加快进货频率，缩短进货周期，对大部分一周一次或一周二次的订单改为一周三次，而对一周三次的订单改为适时补货订单（Just－In－Time）。由于订单次数增加，必然降低运输装载率，提高运输成本，供应商会反对。针对这种情况，可的开设了“货运定点定时班车”，即货运车公交化，将原供应商送货上门改为自提货，一辆车可以提几家供应商，使这一问题迎刃而解。

3.缩短订单前置期。原先可的是今天下订单、明天供应商送货，后天才能够配货，至少要三天的库存；目前对一部分供应商采取当天下订单，当天由我们直接自提货，第二天就能够配货了，这样就缩短了一天的配货周期。但这样操作的前提是供应商已经有足够的库存，能够按照我们的预测订单备好库存。

4.根据门店的要货特点，部分商品采用拉动式“越库配送”或者推动式“越库配送”方式，降低库存。拉动式是由门店发起的订单，而推动式是由总部发起的订单。这些商品不管是拉动式，还是推动式，在仓库中仅仅是通过，没有库存。

5.严格区分RDC（上海总仓）和FDC（杭州分拨仓）仓库之间的库存划分。将拆零商品放在上海配货，整箱商品放在杭州配货，然后在杭州合流后配送至浙江地区的门店。原第三方物流配送浙江地区的门店所需300万元库存，现在降为100万元左右，目前正准备将大部分的整箱商品移往上海配送，估计库存可以进一步下降为30万元，杭州分拨仓将重点发挥商品的中转作用。

五、供应链一体化下的仓库管理

可的供应链管理中心在设计和管理思路上，强调一体化。仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。中心采用上海海鼎仓库管理系统（HDWMS）、ARIS企业建模方法、无线射频技术（RF）与电子标签、网络数据实时交换等世界领先技术于一体，实现了全流程无纸化。在常温供应链管理中心，货品以效率优先，尽量使货品在仓库中的流动成本最低。在低温供应链管理中心，温控货品以时间优先，尽量使货品的接货与分拣所用的时间最短。

1．常温供应链管理中心是一个典型的“拆零配货”供应链管理中心，具有拆零量大、分拣速度快、小量多批次、配货及时等特点。目前，可的库存周转已达到了5天，即每年周转73次。具体流程如下：

（1）收货

采用HDWMS系统及RF技术，实现了自动收货管理。在收货预检时，由HDWMS系统自动根据订单生成收货方式安排，包括多装盘数量、收货码头、托盘等的安排。收货后，HDWMS实时根据RF收货信息，详细记录货品的入库信息，包括名称、数量、生产日期、重量等，并利用RF，向上架员实时提供货品存储货位。

（2）入库

实行先进先出管理，加强对货品生产日期与批号的管理。HDWMS系统存储了入库货品的详细信息。包括生产日期、批号等，在分拣补货时，自动筛选先入库商品，从而保证了先入库货品先出库，减少了货品在库内过期所造成的损失。

（3）分拣

进入供应链管理中心的商品多达几千种，只有各归其位，才能快速分拣。在收货上架时，HDWMS系统根据RF售货信息，根据当前库存信息与预定存储范围，实时自动选择存储货位，上架完成后，HDWMS再锁定货品和存储货位的对应关系。在拣货频率分析和ABC分类原理基础上形成的HDWMS系统的智能功能，可以不断根据分拣信息，自动将拣货频率高的商品与拣货低的商品分开，再根据门店的配货单，不同的商品（A类、B类、C类）在不同的流水线上分别完成拣货作业，拣货完成后，再在集货区进行集货便可运送到各门店了。

（4）核查

采用称重自动复核方法，HDWMS系统自动筛选出所有不正确的周转箱，然后由复核员使用RF对这些有问题的周转箱进行复核。自动复核方法的复核率为100%。

（5）装车

自动装车管理可提高装车效率。HDWMS系统根据门店拣货数量（包括拆零周转箱数量与整箱拣货数量）和汽车装车条件，自动计算每辆汽车将要配送的门店，减少了人工计算的劳动量，提高了装车合理性及汽车容积利用率。

2.低温物流采用的是以时间优先为设计策略，主要有4方面内容：

（1）在规定的时间接货

供应链管理中心分配给所有的供应商一个收货时间，保证收货作业的均衡。同时，还要保证收货作业的同步进行，使得商品收货完成的同时，就能够开始拣货作业。目前，45秒钟就可完成一件商品分配576家门店的拣货作业和装箱作业。

（2）输送线和流利货架相结合

将物流作业设备输送线、流利架和输送台车进行有机结合的物流作业模式，使得商品在冷链配送的过程中完全不落地，保证了食品的卫生和安全；同时减去了所有作业过程中的多余搬运动作，大幅提高了作业效率。

（3）看板管理

实时看板管理系统，采用WMS系统控制的电子显示屏装置，将收货、中分、拣货、出货和装车的作业现状，在电子显示屏上显示出来，使每一位员工能够全面了解实时作业的过程。该显示屏每分钟刷新一次。

（4）颜色管理

为提高作业效率和减低作业差错，将统一物品按照不同的作业特性和功能要求，使用不同的颜色加以区别。

六、通过集中配送大大降低营运成本

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，可的正是这样。

作为可的供应链管理中心的源通物流，它在得到门店的要货单并汇总后，物流计划很快便由TMS系统根据第二天的收货、配送和生产任务制订出来了。

1.线路计划

根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

2.批次计划

根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

按照配货单分捡完成的商品，都被堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品需要在晚上送到各门店。在装车时，则是按计划依路线、门店顺序进行，同时抽样检查准确性。利用自动装车管理可提高装车效率，HDWMS系统在此发挥了极其重要的作用。另外，为了兼顾装车管理的灵活性，HDWMS系统也支持手工调整方法，以便于装车员根据实际情况对装车计划进行调整。在货物装车的同时，系统能够自动列出包装物（周转箱）对各门店的分配清单，装货员可据此核对差异。在发车之前，系统根据各车的实际配载情况，打印出各运输车辆的随车商品清单、各门店的交接签收单和发货单。

商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

七、供应链一体化下的门店订单管理

在HDCSS（海鼎便利门店支持系统）的支持下，上海可的门店的实力不断增强，在大量、及时、有效的销售数据、天气预测等信息的支持下，在准确的库存数据基础上，门店的叫货质量越来越高。因为门店对货品引进有充分的选择权，这就使门店在经营货品的品种与配货数量上不断优化，也使消费者买到了他们所需要的货品。

可的门店采用上下限自动配货，下限是安全库存数。当门店的库存低于下限时，系统就会按上限减去当下实际库存数量的设置进行配货。便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，根据当天的实际销售情况，门店会每天多次发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的供应链管理中心仓库系统HDWMS与CAPS系统，中心可及时为这些请求进行配货，然后配送到门店。

中心为加强门店订单的管理，采取了以下措施：

1.提高配货满足率，满足门店的销售所需

（1）加强预测，尤其是加强促销期间的销售预测，对可能产生的销售变化，做好库存准备。

（2）建立销售变化和门店上下限变化的预警系统，提醒负责订单的业务人员及时调整库存和进货数量。

（3）按各种商品的出货频率和重要性，将一张门店的订单拆分成：整箱拣货流水线、A类商品拆零拣货流水线、C类商品拆零拣货流水线、贵重商品拣货流水线、书刊杂志拣货流水线、新品种流水线等。以此提高配货效率，满足门店需求。

2. 实现全过程批号管理，降低门店商品退货率

在收货时，将商品的批号输入电脑，然后进行配货、运输和门店销售全过程跟踪，确保门店的商品销售实现“先进先出”。

3.快速响应客户信息，提高服务质量

顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。可的通过门店与顾客的需求，利用POS系统去收集信息，继而评估顾客的需求。

基于电子商务网，可的还建立了客户服务系统，为有效地服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务产生异议，都可通过这一系统及时反映到可的源通物流的客诉中心。而中心会有专人给出答复和处理意见。可以说，高效快捷的客服系统，大大提高了可的便利的服务品质，增进了可的与顾客的关系。

第8篇：仓储管理与库存管理的区别范文

《物流》:WMS系统的作用逐步被很多用户所认知,WMS 系统的作用是一般的ERP 软件中的相及模块所不能替代的,您认为目前被统称为物流软件的范畴中,WMS的特点和重要性是不是更突出一些,也就是说其核心功能对支持企业物流运作更为重要?

师尊俐:WMS和ERP中的库存管理模块在功能定位上是有区别的。ERP中WM模块主要是对简单的出入库和库存数量的记录与管理,而WMS管理的则不仅止于此,更主要的是对于库内操作,订单执行过程的统一管理,包括,如何规划库区,最大化利用仓储容积;如何优化作业流程,提升作业效率;如何协调管理仓储设备,最大化设备产能;WMS系统提供智能化的指导作业,降低仓库对人员经验的依赖,进而降低企业人力成本。

目前的物流软件概念比较大,除了核心的仓储和运输软件,有些货代、海空运、订单软件等也被纳入到了物流软件的范畴。在整个物流的各个环节中,仓储管理的复杂程度和重要性都最高,而且仓储管理的效率将决定整个物流过程的效率,因此,仓储管理及WMS系统的重要程度也最高。

《物流》:国内的WMS产品曾在本世纪初有过“百花盛开”的景象,但几年之后,一些成熟的国外产品纷纷被国内的一些重要客户采用,从而成为这个领域的领导者,而目前一些国内的品牌也逐渐重新取得市场的认可,您认为出现这种情况的原因是什么?

师尊俐:的确,2000年前后,现代物流的概念方兴未艾,国内出现了大量的物流公司,很多是从传统的储运公司转变而来,也有部分外资物流公司进入中国。随之而来的是出现了大量的物流软件,有些是从ERP中脱胎出来的,有些是从国内物流企业自己使用的业务系统发展而来,还有一些是从进销存软件转化而来,也有的是国内的IT企业自主开发的,而国外的成熟的物流软件也是从那时开始渐渐进入中国。

外资物流企业和物流软件的进入,为国内物流业和物流软件业都带来了不小的影响,甚至某种意义上可以说是一种启蒙教育。毕竟现代物流及物流软件在国外已经发展多年,相对比较成熟,而国内当时尚处于起步阶段。

几年后,由于借鉴了国外领先企业的发展经验,使得国内的物流业也迅速发展成熟起来,尤其是大型国企和国内新兴的现代物流企业,他们很快建立了符合现代物流的业务模式和管理模式,同时他们对于业务管理系统的要求也相应提高。而在那时,国内大多物流软件则因为其“先天性的缺陷”――缺乏对现代物流的深入理解,仅局限于对库存数量及进出库操作的简单管理,而无法掌握真正“优化流程、提升效率、精益管理”的现代物流管理精髓,因此无法满足真正现代物流企业的需求。可以说,是由于现代物流业的发展先于国内物流软件业的发展,才出现了之前重点客户优选国外软件的情况。

而近几年,随着市场的大浪淘沙,那些具有卓越性能、随客户需求而不断发展的优秀的国内物流软件渐渐脱颖而出,重新获得了客户的认可,不仅获得了国内客户的认可,还赢得了很多外资企业客户的青睐。这是物流软件业发展的一个自然的过程。国内物流软件也有其自身的优势,比如:更了解中国的客户,本土化服务能力,及时响应等。

《物流》:国内的WMS产品与国外的产品之间的主要差距是什么?如何弥补这种差距?

师尊俐:我认为,主要的差距还在于现代物流管理思想和客户经验。毕竟,欧美和日本的现代物流发展的较早,有较领先的管理思想和模式,国外的WMS早在上个世纪80年代就开始发展了。相比而言,国外的物流标准化也比国内要好一些,因此,国外物流软件在操作细节的管理上,在内化于软件的一些现代物流管理理念上还是有一定优势。又因为国外物流标准化程度高,所以国外物流软件在其本土有比较强的适应性,因此国外软件有深厚的客户积累。

当然,也不能一概而论,国外物流软件也有很多细分,也有只适用于某些细分行业或某些地区的,管理模式相对比较简单的“小”软件。

国内WMS产品的发展,实际上是具有很多优势的,一是可以借鉴国外软件的先进管理思想,二是借助近几年国内物流业蓬勃发展的机遇,发挥国内软件对国内客户更了解、服务响应更及时的优势,和更多的客户合作,不断积累,在合作中学习,不断提炼、修正、完善、和发展自己的产品。

《物流》:WMS是供应链执行层面的软件,关注的是作业流程,在规范作业流程方面,软件所起到的作用是不可替代的吗?也就是说,一个成功的仓储运作管理是离不开一个好的WMS 系统的是不是可以下这个结论?

师尊俐:WMS在规范作业流程方面起到的作用的确是非常重要的。尤其是对于一个综合性的、业务模式比较复杂、订单数量巨大的仓库来说,依靠人力和人为经验,按质按量按时的完成仓库作业,几乎是不可能完成的任务。因此,在应用了优秀的WMS之后,仓库的作业效率和准确率大幅提升,那是显而易见的结果。

优秀的WMS系统可以做到统筹、优化、精益、智能的管理,就是合理规划仓库布局,协调高效的指挥物流设备,优化的作业流程,精益化的库位、库存、作业管理,智能化的作业指令下达等等,这些是WMS系统和人力经验的区别,也是好的WMS和一般的WMS的区别所在。

《物流》:近几年FLUX在行业的影响力在增强,您认为FLUX的WMS在哪些行业有自己独特的优势?

师尊俐:FLUX从03年成立至今,已稳步发展,逐渐建立了在第三方物流、商业流通、制造业三个大的领域的优势。这三个领域对于物流管理和WMS的要求,其复杂程度都渐次增高,而在这三个领域,FLUX都积累了相当数量的行业领先企业客户。

近年随着行业市场的细分化程度更高,FLUX在更加细分的医药、电子商务、服装、食品冷链、第三方物流、电子机械汽车制造等行业都凸显出我们的竞争优势。FLUX现在是拥有最多医药行业、电子商务行业客户的物流软件供应商,这也因为近两年这两个细分行业发展特别迅速,有大量的医药和电子商务企业涌现,他们都有强烈的信息系统需求。

《物流》: FLUX有不少处理电子商务企业的成功案例。在这些案例中,您认为客户最关心的是哪些方面?这些受关注的问题是不是具有一定的共性?如果需求有差异的话,主要是在哪些方面,FLUX是如何解决的?

师尊俐:从大的方面说,电子商务企业最关心的某过于订单处理速度和准确率,以及对逆向物流的处理,而从小的方面说,每个企业又各有其针对细节的各种需求,林林总总,不尽相同。

总体上来说,电子商务企业普遍都有货物种类多(SKU多)、多订单小批量、对送货时间的承诺等特点,继而对于物流中心的管理提出以下要求:库内拣选作业环节压力巨大,如何合理安排拣选任务,提升拣选效率;如何合理处理客户退货,使得非次品货物尽快上架重新销售;如何安排仓库布局,最大化利用库容,并且使得作业动线流畅高效;如何优化作业流程,使得货物从入库、拣选、包装、标签打印、出库、装运等环节能顺畅、高效、准确,等等。

需求的差异往往是和各个企业的实际发展状况有关的。比如我们有一个客户,虽然业务量很大,但是他的仓库还是按照传统的、很粗放的方式在管理,如果库内作业紧张,就临时抽调人手帮忙,所以,对于他们来说,最紧要的任务就是建立标准的作业流程。还有的是仓库的布局不合理,因此影响了订单处理的速度,等等。

对于FLUX来说,最主要的是要倾听客户,实地调研,从专业的角度去发现问题,找到问题的关键所在,进而为客户提供针对性的解决方案。当然,提供针对性的解决方案,这是建立在富勒FLUX在电子商务行业的丰富经验,以及FLUX WMS产品本身具有的强大的适用性和灵活性的基础之上的。

《物流》:越来越多的电子商务企业,面临订单处理的效率问题,估计在今后在这个问题上,会产生激烈的竞争,因为销售产品的同质化化会出现。您认为订单处理能力会成为电子商务企业竞争的核心吗?

师尊俐:对于电子商务企业来说,订单处理能力涉及两方面的问题,一是客户体验,二是运营成本和效率。如果顾客订购的产品能又准确又及时的送达,会增进客户的良好购物体验,吸引客户重复购买,增强客户黏性;另外,订单处理能力又将决定电商的规模和效益。因此说订单处理能力决定了电商的核心竞争力,事实上这已成为大家的共识,所以才有京东、当当、麦考林等众多电商投入巨资建立自己的物流中心和物流体系。

《物流》:国内的WMS产品往往在开发经验上可能会比国外产品稍逊一些,但有人认为,国内的产品需要保持一定的灵活性,在操作的灵活性和规范流程这两方面,是不是存在矛盾,您认为应该如何解决?

师尊俐:严谨的业务模型和规范的业务流程永远是“产品化”软件的核心和灵魂,至于操作灵活性则来自于对用户体验的更多调查和研究,属于外在的东西,只要不断地去与最终用户交流,这方面就可以不断改进,先建立核心再完善表面是任何行业软件应该选择的发展道路,国内软件企业不应当过多强调了自己在后者的优势。不管是WMS软件还是其它行业应用软件,我认为最需要注重和最需要补充的是行业经验的积累,而这也是FLUX这八年来坚持不懈一直在做的,也正因为我们不断在扩展和丰富我们WMS产品所内涵的标准化业务模型,FLUX WMS系统在面对不同行业不同客户的需求时才能显得游刃有余,业务模型可配置性的灵活才是真正的灵活,也是客户最需要的灵活。

《物流》:谢谢您接受我们的采访!

麦考林(M18):物流――电子商务企业的水下冰山

麦考林成立于1996年,是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业。1999年麦网(省略)正式上线,麦考林开始涉足电子商务领域,随着网络的日益普及,网上销售已经全面超过传统的目录邮购和电话销售,成为麦考林业务的首要来源。麦网已成为国内最大的网上B to C 时尚百货店之一,日均流量达到1000万/天,浏览人数达到8-10万人/天。

对一般消费者和局外人而言,所谓电子商务公司,通常只是外在形象表现出的部分,即网站、或者是(Call Center)服务中心,但这些展现给人们的部分其实只占全部工作的30%,而剩余70%包含着配货包装、物流配送等消费者看不见的部分才是电子商务公司工作的重心。物流配送能力往往是直接关系到提升消费者的购物体验的关键因素,因此成为了决定电子商务企业能否成功的背后的力量。

电子商务模式带来的物流挑战

由于压缩了供应链,库存不再是分布在供应链的众多节点上,在降低库存成本的同时,所有订单的拣货压力全部集中在了物流配送中心上。而电子商务模式下每个订单的批量更小,拣货、集货的难度成倍的增长。如何在最短时间内以近乎100%的准确率完成订单的分拣和包装成为物流部门的巨大挑战,因为0.1%的错误所带来的可能会是1%的成本增加和10%的客户满意度下降。

如果说传统商业模式下企业还可以自己建立一个干线的运输网络的话,那么在电子商务模式下,几乎没有一个企业能够完全依靠自己的能力建立一个覆盖所有客户节点的物流网络。第三方物流企业的兴起和同城快递的爆炸式发展,为电子商务企业提供了可靠的选择。由于电子商务是一种时间和空间差异化的商业模式,从客户下达订单到客户签收货物全过程的跟踪构成了客户消费体验非常重要的一个环节,是企业在建设与外包商协同信息平台时必须思考的内容。

麦考林面临的物流难题

超过10万SKU,畅销品超过1万种,产品体积从一个多立方的家具到耳钉、耳环这样的银饰,对物流中心的存储方式提出了不同的要求;

麦考林日订单量超过4万笔,订单行超过20万,同时承诺客户48小时内到货,扣除投递所需要的时间,物流中心需要在20小时内拣出超过20万件产品;

服装、鞋帽、保健品、日用品、图书、音像等不同种类的产品,跨界的产品类型要求物流中心存储及配送有不同的考核点;

麦网、呼叫中心CallCenter、门店不同类型的销售渠道对订单的响应时间提出了不同的要求,不同订单类型产品品类的组合也不尽相同,对物流中心拣选及运输工具也有不同的要求;

尽管有着完善的仓库管理制度和富有经验的管理团队,但单靠传统的人工记忆和老员工经验操作已难以满足日常操作中对准确率、订单时效的要求,仓库面临的作业压力也日益提高;

在线支付、货到付款等不同的支付方式,会对快递服务能力、资金周转、顾客体验以及相关B2C客户改单、消单造成直接的影响,直接关系企业发展的物流成本。

物流能力:自建还是外包

对于物流体系的建立,麦考林经过充分的调研和实践,最终决定采用最适合自身发展需要的物流管理模式,即自建物流配送中心和外包配送相结合的方式。麦考林在上海松江建立了40000余平米的CDC仓储配送中心,而将面向全国的干线运输和城市配送业务外包给了国内市场上专业的第三方物流企业。同时引入在电子商务行业已有成功应用经验的FLUX.WMS产品,自建物流中心管理和运作团队,逐步解决物流中心所遇到的一个又一个难题。

价值体现:降低物流成本与提升物流能力

产品按体积分类存储,将占产品70%以上的常规尺寸集中存放,25%的小件产品和5%的大件设立专门库区进行存放,设立专门的拆零拣货区,实现整货和零货的分离,分区完成拣货作业后进行集货作业,实现了物流中心内清晰而高效的物流动线。

采用波次拣选的方式,对每200个用户订单进行合并拣货,将产品重合率较高的订单,采用DPS电子标签进行播种式分拣,使拣货的效率大大提高。

打破以往按产品类别存放的方式,整零分别存储并按产品周转频次及拣选次数进行ABC分类,将产品按ABC循环级别分库位存放,实现物流资源的合理调度,提高效率的同时降低拣货作业的成本。

来自于麦网、Call-Center及门店的订单统一传至WMS系统进行仓库作业,由WMS将作业的结果及时准确地反馈,实现真正的实时库存,避免无效订单,改善客户体验。

在使用WMS之前,麦考林的ERP中也有库存数据,但由于没有仓库中的实际操作管控数据,系统库存情况与实际出库情况有所差异,导致订单拣货过程中缺货、找货情况较多。通过使用FLUX.WMS对库内操作的每个步骤进行跟踪管理,库存的准确性大幅提高,对于已经入库但暂时没有完成检验或上架等操作的货物也能够详细管理,明确区分库内可出库库存,使得库存管控得到大幅加强,库存准确率提高到了99.99%的水平,订单出库时的缺货、找货、等货等影响出库效率的情况也大幅减少。

第9篇：仓储管理与库存管理的区别范文

关键词：区域物流；信息系统；Struts2

中图分类号：F019.3文献标识码:A文章编号:1005-6432(2008)41-0096-02

伴随经济全球化、区域经济一体化发展进程，物流出现了许多新的特点，尤其是对区域经济发展起着极大促进作用的区域物流，一方面大大提高了区域经济的竞争力，另一方面解决了不同经济发展条件下不同区域的物流系统结构、布局、增长和发展问题，同时，还要研究不同区域之间物流的区别与联系。区域物流已经成为了一个十分现代化的概念，它对商务活动的影响日益明显，越来越引起了人们的广泛重视。运用信息化手段提高运输质量和运输效率，提高客户服务能力，从而提高核心竞争力，将是区域物流应对市场竞争的必然选择。

一、区域物流信息系统构建的必要性

信息化对全国各地区物流现代化的带动日益明显，事实上已经证明信息化是物流业发展的助推器，是建立和优化物流产业的基础。我国区域物流业发展较快，但行业整体信息化水平还不高，这为区域物流信息化的开展提出了迫切要求。

1.目前区域物流信息化程度远远不够

目前区域物流企业大多呈“散、乱、小”状态，从原来的货运、仓储企业转型而来的占了很大比例，真正意义上的综合物流企业不多。企业规模小，资金少，人才缺，物流信息化实力弱。由于区域物流企业发展缓慢，服务质量不高，很多商业企业和生产企业承担着企业自身的全部物流业务。物流企业发展不足，服务不能让用户满意与企业物流信息化程度有极大关系。

区域物流企业近年来虽然获得了快速发展，但管理手段依然落后。Web信息管理系统、条码技术、RFID、GPS/GIS等信息技术在区域物流中的实际应用很少，其信息化建设也很少从整体目标出发进行规划，信息化整体状况不容乐观。我国物流各个环节如运输、仓储、配送的成本以及劳动力和设备成本都远远低于发达国家，而整个物流过程的综合成本却大大高于发达国家。其主要原因，就是物流各环节信息化程度低，信息沟通不畅，造成库存大，运力浪费。由于企业信息化应用程度的差距，国内综合性物流企业与区域物流企业之间的发展差距也在不断加大。与国外区域物流的先进水平相比，我国区域物流企业更是有着很大距离。

2.区域物流信息系统是区域物流发展的的必然选择

随着我国消费市场的逐渐成熟，市场竞争越来越激烈，企业围绕“核心竞争力”所进行的经营策略调整和组织结构再造势在必行，随之而来的是物流的社会化、信息化，将物流业务以快捷高效的方式“外包”给物流企业，是市场的发展需求，因而不仅要求物流企业提供传统的点到点的运输服务，而且要求物流企业直接介入客户企业的生产经营管理活动，提供综合化、一体化的服务。随着客户企业的信息化水平的提高，对物流企业的信息技术的要求也越来越高，信息化水平跟不上客户企业发展的物流企业，必将在这轮供应链的整合中遭到毁灭性打击。

二、系统构建技术的选择

针对区域物流企业的物流信息系统，要与企业的业务流程与战略目标相适应，但很多这样针对具体企业的系统具有不可移植性，甚至一旦由于企业流程或战略稍有调整就不可用，因此，虽然绝大多数区域物流企业都认为有必要建立或引进物流信息系统，然而由于对其功能的完备性缺乏信心，很少企业付诸实施。有的企业即便引进，使用率也很小，与区域物流企业相适应的信息系统少以及系统扩展性弱是主要原因。根据区域实际情况构建区域物流信息系统是区域物流企业的紧迫需求，选择具有可扩展性和高效率的安全体系架构是构建区域物流信息系统的关键步骤。

1.传统一般技术的不足

在体系架构方面，早先采用C/S架构的物流信息系统，可维护性和可靠性方面都比较差，数据库服务器承担的负担过大，一旦出现问题将导致所有客户端都无法运行，系统瘫痪，这种架构比较适合于小规模、用户较少、单一数据库且在安全、快速的网络环境下运行。随着应用系统的规模不断扩大，复杂性越来越高，在多用户、多数据库且非安全的网络环境下，这种两层结构的应用模型将无法适应。而且两层结构还受到很多制约，如难以扩展至广域网或Internet；程序的升级维护困难；软、硬件的组合及集成能力有限；在软件上呈现出胖客户端；很难管理大量的客户机等。目前少数物流信息系统采用三层架构的系统模型，但执行效率方面还有很大欠缺，相对于非分层的应用程序来说，没有合适选择技术和框架的“三层结构”开发模式的一个明显缺点就是执行速度不够快。而企业信息系统不仅要有实现基本的业务内容的功能，还必须是高效的，同时保持其可靠性、扩展性和安全性。

2.选择Struts2的优势

区域物流信息系统的分层Web体系架构设计中，Struts1.x和WebWork框架是相当流行的架构模式。当Struts2框架诞生后，基于Struts1.x和WebWork框架的J2EE的实际项目开发都将转入使用Struts2框架，在这种背景下，Struts2在短时间内迅速成为MVC领域最流行的框架。Struts2吸取了Struts1.x和WebWork的各种优点，更改了一些不足的地方，譬如移走了原来WebWork中的IOC实现，引入Spring的IOC实现等。基于Struts2多层体系结构的软件克服了传统体系结构软件在功能和效率方面的缺陷，能够很好地适合当前企业需要。

Struts2与Spring的集成进一步降低了程序间的耦合性，就其本身而言，降低了框架本身的耦合性。模块化程度高，可以轻松将配置信息按功能界限拆分成多个文件，便于管理和团队协作开发。大大增强了可扩展性，Struts2是基于插件的框架，大量的优秀插件加快了开发进度。

三、基于Struts2的系统设计

1.设计思路

物流业是为供需双方提供货物的仓储、运输、包装、信息等服务的行业，物流管理信息系统是企业的“库存管理”、“配送管理”、“业务跟踪管理”、“财务结算管理”等核心业务的信息平台。本系统采用一种基于J2EE的框架Struts2+Spring2+Hibernate3，采用三层Web体系结构模式，其中表现层采用Struts2技术，核心业务逻辑采用Spring框架，而数据持久层采用时下流行的Hibernate O/R Mapping技术。通过本系统，客户可以网上下达运输指令、仓库作业指令、配送指令，可以查询运价、库存报告、账单统计，可以跟踪货物状态等；物流公司可以审核客户的各种指令，对陆、海、空、多式联运委托进行任务分发和业务操作，下达指令给运输和仓储联盟企业，全程跟踪货物状态，统计各项业务费用，管理物流公司与客户、联盟企业往来账目；实现物流、信息流和资金流的高度协调与无阻塞流转；发现并且保持供应链关系，从而增加商业机会，开拓新的市场；改善业务受理质量，提高销售、采购、物流加工、库存管理的柔性与敏捷度。

2.总体设计

本系统是基于Struts2框架的电子商务应用开发，采用B/S体系结构。系统的功能模型由数据库层、核心业务层、商业智能层三个逻辑层次构成（见下图）。

(1)数据库层：基于框架Struts2+Spring2+Hibernate3数据库的角色已经转变为数据的存储与管理，业务逻辑的处理则交给业务层中间件完成。

(2)核心业务层：作为提升企业价值和核心竞争力的主要源泉，本系统中企业核心业务层包括九个子系统，分别是库存管理子系统、订单管理子系统、物流配送子系统、客户管理子系统、逆向物流子系统、财务结算子系统、调度控制子系统、业务跟踪子系统和信息子系统。基于Struts2在功能、扩展性以及稳定性上的优势，业务层子系统将极大体现此种框架的优越性，保持区域物流信息系统的可持续发展。

(3)商业智能层：主要用于数据查询，生成智能报表，同步生成分析数据库用于数据分析，为商业决策提供支持。

四、结束语

利用三层B/S体系结构，基于框架Struts2+Spring2+

Hibernate3开发的物流管理信息系统，能适应各种平台，可移植性好，扩充性好，能很好适应企业需要。物流信息系统带来的好处就是将人力成本降低到难以想象程度的同时提高工作效率。信息系统带来的不仅仅是降低人力成本，而是对仓库管理模式的彻底改变。

作者单位：萍乡高等专科学校

参考文献：