集团化管理模式精选(九篇)

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第1篇：集团化管理模式范文

关键词：企业集团化；财务构建；管理模式

财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化方式，该方式以总部一元化为核心领导、实施信息化一体管理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管理，促进了企业发展。

一、目前企业集团化财务管理的特征

（1）财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自。

（2）财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各大企业中，且由分散向集中迈进。

（3）实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。

二、企业集团化财务控制的几种模式

（1）“集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下母公司的财务管理大多采用“集权式”，且较为集中，其具体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。

（2）“分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子公司拥有管理权。该种模式相对“集权式”更为人性化和灵活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展，还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。

（3）集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳步发展。

三、集团化财务管理存在的问题

（1）集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定程度上增大了经营和财务风险。

（2）集团内部资源集中、优化配置难，造成税务统筹规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源；二是，重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹规划能力，影响了集团的经济效益。

（3）集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化财务的科学管理和决策。集团规模越大，相对的成员企业也更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。

四、企业集团财务管理模式选择的现实构想

（1）企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。

（2）建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公司的在于其子成员公司的管理上，其投资结构均有别于其他公司。因此，财务管理模式差异也很大。就其财务管理体系而言，主要有直接、间接两种模式。一方面，集团公司直接管理旗下母、全资子公司的财务情况。另一方面，间接管理集团公司旗下的控股、参股子公司。另外对与集团公司存在合同或者经济协议的合作对象公司不进行直接或间接财务管理。

（3）构建切实的财务人员管理体系。财务管理工作的质量，与财务管理人员密切相关，因此要加强集团企业财务管理工作的有效性，应抓住财务管理的源头即财务人员的管理。对此，应建立健全符合本集团企业实际的财务人员管理体系，优化配置人力资源，尤其是财务管理层人员的设定和职责划分，是降低集团企业财务工作风险的关键。

（4）完善企业集团财务制度。财务管理制度是用于规范财务管理上下人员行为的一个体系，其根据企业财务管理主、客观要求综合而定，经反复考虑，在遵守国家统一财务规范下最终拍定并实施的。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：重大的筹融资决策权、投资决策权、子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中，重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是，子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。

五、结论

目前，就我国而言约80%的大型企业对财务管理采取了集中式的方式，可以称得上主流管理模式了。而国外大型企业的财务管理方式也同样是以集中式管理为主，其他方式管理为辅，可足以说明，集中式财务管理对企业扩展、壮大是行之有效的，同时也是其发展的必要条件。与此同时，我国集团企业在财务集中式管理的同时，还存在脱节、效率低、资金流断裂等问题，这与集中管理具体方式、力度密切相关。因此，集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同时也要加强力度、优化管理才能达到预期的效果。参考文献：

[1] 丁林芳，袁英.浅议民营企业集团化财务管理的几点思考[J].财经界，2011（14）：134135.

第2篇：集团化管理模式范文

【关键词】集团化财务管理 商贸企业 应用条件 优化措施

商贸企业作为主要经营商品零售的企业，其在自身的长期发展及完善中往往会转变为类似集团企业的经营管理形式，而商贸企业的集团化运行方式则为企业的财务管理工作提出了新的要求。传统为单一商贸企业服务的财务管理方式对于集团化形式的商贸企业财务管理产生了极大的滞后性，其管理模式无法达到对于大型的集团化商贸企业的发展需要的满足，而集团化的财务管理方式则成为了其财务管理工作的主要方式。本文则从商贸企业应用集团化的财务管理模式对财务工作进行管理的角度了出发，分析了集团化的财务管理模式所具有的内涵、外延，以及商贸企业对集团化的财务管理模式进行应用的前提条件，并针对商贸企业对此种模式进行具体应用的相关应用步骤的设计工作进行了探讨。

一、集团化的财务管理模式相关含义分析

当今时代，集团化的财务管理模式已经成为了集团化经营的商贸企业的主要财务管理工作方式，而从这种财务管理模式的内涵以及外延来讲，它主要是应用计算机网络的相关技术作为依托，对企业的各种财务管理工作信息进行实时收集与处理，并在将企业的物流与资金流以及信息流相融合的基础上来开展财务管理一种管理方式。

而集团化财务管理模式在集团化的商贸企业中的应用不仅能够达到对产品个性化、生产柔性化以及组织扁平化的市场发展相关要求的满足，还可以使商贸企业在最大程度上实现对于母公司和子公司的集权与分权的财务管理等问题的处理。商贸企业在发展为集团化的形式之后，利用集团化财务管理方式，必将为提高其生产效益以及应对组织柔性和应变能力等提供诸多的服务。

从集团化的财务管理模式的具体特点来讲，这种财务管理模式具有集成性、直接性、实时性及灵活性等几个方面的特点。它一方面可以将企业的产品研发、生产销售以及采购管理等各个方面的工作进行链接以实施集团化的管理，一方面还可以使企业高层领导应用计算机网络实现对于基层员工的直接管理。此外，集团化的财务管理还使得企业财务管理在充足的财务信息支持以及实时的信息处理支撑下，实现对于财务策略的灵活有效调整实施。所以说，商贸企业应用此种管理模式进行财务管理是非常必要的。

二、商贸企业应用集团化的财务管理模式的条件

集团化的财务管理模式更适合集团型的企业用来进行财务管理，而商贸企业主要是商品的零售场所，企业要应用这种管理模式进行管理，就必须具备一定的条件。而这种条件除了满足计算机信息技术设备的硬件配置条件之外，最主要的还在于企业发展中的软件条件的具备。本文下面就从几个方面来谈论一下商贸企业应用集团化的管理模式所需要的软件条件：

首先，商贸企业的财务管理人员必须获得正确的管理观念。传统的商贸企业的财务管理工作更重视对于各项支出的核算工作，而集团化的财务管理则倾向于对各种财务信息进行预先的分析及处理，并为企业的财务管理提供必要的指导。所以说，商贸企业要推动集团化的财务管理模式的应用，就必须提前完成对企业所有成员的必要的财务管理理念的培训，使全体人员都能够达到对于新型的财务管理理念的有效认知，并且尽可能地保证商贸企业内部具备集团化的财务管理管理风尚或文化氛围。只有这样，商贸企业的所有工作人员才能够使集团化的财务管理在企业内获得顺畅的运行及实施。

其次，商贸企业还必须具备适当的组织结构才能够开展集团化的财务管理。对于应用集团化的财务管理模式进行管理的商贸企业来讲，这些企业一定是已经实现了类似大规模的集团企业的转变，这种转变必定会带来分公司、子公司还有非子公司等各种成员企业的建立。商贸企业在这种大型的企业组织结构环境下，还必须对财务管理的组织结构进行一定的调整，才能确保集团化的财务管理模式得以有效应用。而这种适宜的集团化的财务管理的组织结构必须能够涵盖到各个分支公司以及母公司等所有的企业成员，而且母公司以及子公司在总的财务组织结构下还必须具备自己独立的财务组织结构，这样才能保证企业的财务管理实现集团化的统一管理。

再者，集团化的财务管理模式的实施还需要特定的管理流程作为支持。商贸企业在传统的财务管理模式下开展的财务管理一般都只涉及到财务收支方面的管理，而与其他的财务管理业务活动不相关。商贸企业要应用集团化的财务管理模式进行财务管理，就必须对自身的管理流程进行彻底地转变，并按照集团化的管理要求对企业自身的管理进行优化。一方面，商贸企业必须能够实现本企业的各项业务与财务工作的沟通连接，使企业的全部工作具备进行统一管理的流畅的途径。另一方面，企业的财务管理工作还应该尽可能地实现对于中间环节的消除，使企业的各项财务工作实现系统条理化，这样才能够为集团化的管理提供良好的管理环境。

三、商贸企业应用集团化的财务管理模式的措施

集团化的财务管理模式是商贸企业当前的财务管理工作的必然转变趋势，企业要推动自身的顺利发展，就必须采取优化的措施，保证集团化的财务管理工作获得良好的实施。本文下面就从几个方面来谈论一下商贸企业应用集团化的财务管理的措施：

（一）加强对子公司的人员配置的管理

商贸企业利用集团化的财务管理模式进行财务管理工作，必须通过母公司为子公司进行人员配置，才能够使财务管理工作在母子公司的同步运行下得以顺利实现。首先，商贸企业的总公司可以通过设立现代化、专业化、社会化的董事会制度来对子公司的财务管理工作进行管理。企业通过在各个子公司中抽调高素质的股东来构建总公司的董事会制度，来利用股东大会以及董事会、监事会等对于子公司财务管理工作的监管。其次，商贸企业还应该通过由总公司为子公司委派财务工作人员来开展整体的财务管理工作。企业可以将所委派的财务人员的薪酬发放以及其主要的人事关系、其工作的责任等控制在总公司内，来确保子公司的财务管理工作实现，对于子公司对总公司财务政策的全面践行以及子公司的财务工作围绕总公司利益来开展的状态，同时推动子公司财务管理工作的公平、公正以及真实性和准确性。

（二）优化子公司投融资体制及资金管理

商贸企业要在企业中应用集团化的管理模式，就必须对企业的投资及融资等财务工作的机制进行统一的规划，并对企业的资金进行良好的管理。首先，商贸企业要对企业的投资决策权进行合理的规划调整，使企业的母公司和子公司等获得合理的投资决策权限，并由母公司通过网络建立对于子公司的监管。商贸企业还应该在总公司的内部制定切实有效的规范化融资管理机制，比如构建专门的融资中心网站等，以激活企业内部的资金流通。其次，总公司要组织具体人员对各分公司的资金管理需求进行研究分析，并参考同行业其他大型商贸企业的管理经验为子公司设计适合子公司资金管理的具体管理模式，保证管理模式的实用性以及易行性。总公司还要为子公司设置适当的资金调控权限，并通过构建科学合理的预算制度，来明确地划分资金的预算管理权限、管理对象、管理内容、管理级别以及预算程序等，使企业的资金预算得到有效控制及审核。

四、结语

新时期，商贸企业的发展规模不断的扩大，企业要使其自身在现代市场环境中获得健康的发展，就必须应对其自身的发展状况，对企业的财务管理工作进行优化调整，并推动集团化的财务管理模式的有效应用。

参考文献

[1] 谢京宁. 基于ERP的企业集团集团化财务管理模式研究[J]. 中国商界(下半月)，2009(11) .

[2] 张德国. ERP系统在财务管理中的有效应用[J]. 现代经济信息，2011(17) .

[3] 张芝和. 论集团化财务管理模式在商贸企业中的运用[J]. 中国商贸，2010(25) .

[4] 邓二红. 浅析我国企业集团集团化财务管理模式的构建[J]. 物流工程与管理，2009(03) .

[5] 贺丽锦. 我国商贸企业财务风险特征及防范策略[J]. 中国商贸，2011(09) .

第3篇：集团化管理模式范文

【关键词】物资；管理模式；分析

以污水处理行业为例：我国污水处理行业发展迅速，资产规模迅速扩张，近5年由262.96亿元增长到687.80亿元，复合增长率达到27.17%，污水处理厂数量、污水处理能力以及污水处理率均大幅增加。预计“十二五”期间，我国污水处理行业投资规模将达到7000亿元，行业规模快速增长。我公司以污水处理和城市集中供热为主业，近两年来在行业快速发展的大背景和公司党委的正确领导下，公司规模也在迅速扩大。公司由成立之初仅有的两个分公司，目前发展到王新庄水务、西区供热、登封水务、登封热力、新密热力、上街水务、开封同生、港区水务、伊川水务九个分（子）公司。同时，按照公司制定的发展战略，在现有的基础上今后几年公司规模将进一步发展壮大。在这样的形势下，公司实行集团化管理已经成为企业组织结构改革和调整的必然趋势。这是整合资源、提高核心竞争力、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地的重要途径。

人、财、物是公司的三大生产要素，也是公司管理的核心内容。而作为生产经营活动的起点，公司物资管理是否得当，直接关系到公司经济效益的好坏，甚至影响着公司的长远发展。在集团化经营模式中，物资采购管理工作也面临着巨大的挑战和发展机遇。我们在不断研究、学习和沟通交流中，对公司实行集团化物资管理模式进行着逐步深入的探索和实践。

一、集团化物资管理的特点和优势

集团化物资管理的特点体现在对物资的集约化管理上，其核心内涵是集中、统一、精益、高效，也就是说，要建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程的物资管理体系。物资采购是专业性较强的管理工作，是现代企业管理的核心内容之一，更是企业获取经营利润的重要源泉。物资采购在企业的成本控制、产品开发、质量保证、供应链及企业的经营管理中扮演着十分重要的角色。通过对物资的集中管理，努力推进管理创新，根据资产、品牌、采购、销售“四统一”原则，创造一流管理、提高运营绩效，以财务管理为中心、信息建设为前提、标准统一为基础，探索“集中控制、统一采购、统筹供应、多点存放”的物资管理方式，力争降低综合采购成本，有效降低物料以及备品备件库存水平，保证采购质量，提高供应效率，逐步实现公司内部物资资源的整合。

（一）优选供应厂商，保障货物质量

物资采购管理最首要的目标，是做好保障物资供应的工作，保障供应最基本的要求一是保证不缺货；二是保证质量；三是在保证质量的前提下尽量实现采购价格最低化。在激烈的市场竞争中，企业如何取胜？抛开自身和政策等因素，最根本的就是努力提高产品的市场竞争力。保持和提高产品的竞争力需得到上游企业和下游企业的支撑和配合，而产品的上游供应商，也就是企业的“第一车间”。集团化物资采购工作的首要任务就是要在当前众多的供应企业中，选择“诚信经营、产品质量可靠、服务到位、质量体系有效、管理科学、价格合理、技术能力过硬、财务状况良好、供应顺畅、有持续技术进步和合作研发能力”的供应商，保障各个生产点物资供应，服务生产。以规范、公开、公平、公正竞争和优胜劣汰为基础，供需双方紧密合作与共同发展，以此构建科学、有效、快捷的现代化物流供应链，达到“共创品牌、分享成功”的目的。

（二）整合采购资源，降低采购成本

集团化物资管理模式推行物资采购实行集中采购，即将有限的、分散的采购人力与采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场，具有绝对价格谈判力，引导供应商竞争，与供应商强调合作共赢，实现供应链整体成本的降低，充分发挥规模效应，降低采购成本。通过集中采购，企业可将分散在各部门、各分（子）公司的采购资源进行整合，资源整合不是简单的对外部资源进行加总，而是从战略等更高层面上对供应商结构进行调整和优化，提高对外部资源的获取能力，通过供应链的整体协同，提升企业竞争力。

（三）推进物资精益化管理，提高企业综合管理水平

物资作为企业的核心资源之一，在公司经营管理成本、资金占用中占据相当大的比例，对提高公司经营效益、促进公司快速发展至关重要。物资管理的目的是通过对物资进行有效的管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竟争力。企业的物资管理包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣，相互影响，任何一个环节出现问题都将对物资供应链造成不良影响，因此物资管理已经成为现代企业管理的重要组成部分；成为企业成本控制的利器；成为企业生产经营正常运行的重要保证；成为企业发展壮大的重要基础。因此实施物资精益化、高效管理，全面提高物资管理的水平、运转效率，已成为实行集团化物资管理模式的基础。按照“四统一”原则，首先要加强物资管理的制度建设，实行相关管理规定和标准的统一，做到规范化、程序化、标准化、科学化。按照“严、细、实”的工作要求，将质量管理延伸到物资管理全过程，力争做到物资质量零缺陷、服务质量零缺陷。同时推行全面预算管理、严格价格管理，对采购物资实行科学、全面、认真、细致、准确的预算管理，做到有预算、有监督、有考核。在确保质量的前提下，降低采购成本，按照“公平、公正、公开”的原则，选择合适的采购方式，如公开招标采购、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购、分散采购，远期合同采购、直接采购、间接采购等，建立起质量型、节约型、科学型的物资价格管理体系，进一步优化物资资源。

（四）有效整合供应商，实施供应链管理

企业物资管理部门在保持现有供应商体系基础上，应逐步整合供应商资源，对供应商实行资质认证和动态管理。同时逐步与重要供应商建立供应链合作关系，这就意味着双方在产品、技术方面的共同开发，数据和信息的相互交换，市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，对供应商的选择不仅考虑价格，而且注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

二、进一步改进物资管理的建议

实行集团化物资管理会带来一系列工作习惯、工作方式乃至思维方式的变化，新旧管理模式会在初期产生碰撞、摩擦，人们会有一个适应、习惯的过程。同时分散在不同区域的生产点使物资管理难度加大，复杂性增加，流程更复杂，信息传递环节增多，沟通协调难度加大。尽管可以从管理制度建设、机构设置、人员配置、流程再造、信息平台搭建等多方面努力，但要彻底做到高效、顺畅运作还需要做很多耐心、细致的工作。

（一）完善制度和流程，加强队伍建设：随着企业的发展和不断做大做强，集团化管理模式的运行是一条现实的可行之路。搞好基层物资管理队伍建设，是物资管理工作的一项重要工作。

（二）精细化管理：在实施大市场、大品牌、大企业发展战略的前提下，企业必须实行精细化管理。细节决定成败，丰田公司的“避免浪费”、大庆油田的“三精四细”、戴尔公司的“流程至上”、宜家的“有价值的低价格”等都是精细化管理的成功范例。

三、结语

总之，集团化物资管理模式的推行，它需要企业相关单位相关部门的协同配合、共同努力，才能使企业物资采购与管理适应企业大发展的需要。

第4篇：集团化管理模式范文

关键词：企业集团 资金管理模式 持续优化

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-102-03

在市场经济环境下，企业发展领域或快或慢地出现了资本及其管控的集中化趋势，尤其是资本市场的快速发展带动了企业资金管理的新挑战、新机会。可以说，资金管理模式的差异所带来的资金流动性、使用效率、风险管控等都有所不同，重视资金管理对于企业集团来说变得越来越重要。本文以浙江省国有NF集团在资金管理方面的实践探索为蓝本，解析前期的落后原因、探索技术改进的路径，进一步优化可改进的思路和对策。

一、原有资金管理模式存在的主要问题

问题来源于实践，每一种资金管理模式都是伴随着不同问题的出现而形成的。在企业集团处于初步阶段时，资金分散和效率低下是主要问题，从而出现了统收统支和拨付备用金等方式，重在强调资金监管功能。随着企业集团向大中型规模发展，集团下属成员变多，业务范围变广，区域布局分散，衍生出的交易成本高企、融资成本高企、流动性降低、规模经济效益低则渐渐成为新的困惑与问题，相应地，集团结算中心等半集权化结算模式出现了，体现出对“规模经济效应”的追求，强调资金融通和结算功能。NF集团作为一家中大型企业集团，近几年业务范围拓展快，在原有主导产业的基础上，进入了金融、地产等领域，集团规模发展快速，资产已破百亿大关。随着集团的快速发展，融资成本抬高、流动性逐渐紧缩、盈利质量下降等难题渐渐明显了。凡此种种，经过综合分析，笔者认为病因在于集团范畴的资金管理存在着需要改进的诸多问题，具体表现为三个方面的病情。

（一）资金预算执行不到位

虽然NF集团实行了全面预算管理制度与资金预算管理制度，形成了完善的预算体系，但对于预算的科学性、前瞻性以及合理性可圈可点，有效的预算管理不仅要考虑企业可以控制的预算，还应考虑到一些不可控、意外风险可能发生的因素。如2011年，集团没有考虑到可能的宏观经济风险，只是根据集团近几年良好的市场状况和经营业绩推算未来的增长空间，从而加大了预付款力度，预付款从2010年的12.4亿元，增长至了2012年的24.08亿元，占用大量的资金流，不仅造成流动性压力，而且损失了资金的时间价值。NF集团的资金预算不仅在科学性及前瞻性存在问题，在执行力度方面也不及预期，一些与经营活动有关的支出远超出预算之外，如差旅费、保险费、招待费等，从2010年的1870万元，增长至了4360万元，导致资金预算的可参考性不高。而且由于下属成员自主经营决策权较大，集团对预算的执行约束力度有限，这也是导致资金预算效果不佳的原因。

（二）结算功能不到位

“交易成本理论”和“内部市场理论”所提示我们的成本降低、资源有效配置功能毋庸置疑，被企业集团和跨国企业组织广泛采用，这也是企业实行资金集中管理的理论基础。在NF集团，实行内部资金融通、调剂功能确实有效改善了集团的对外负债和成本，但这一功能还不完善，关键在于缺乏“统筹结算”功能，离一个完善的集中资金管理模式所具有的功能还有一定距离。无论是主流的“结算中心”模式、“内部银行”模式，还是“财务公司”模式，实现统筹结算的功能是必不可少的。目前，NF集团财务部还未突出其“结算功能”，未设置专门的资金结算中心，以统筹内部资金融通及内部交易。如下图左所示，在NF集团未实现资金集中管理时，作为内部资金融通和调剂中心，下属成员之间的资金往来（除内部交易）需通过集团账户调剂。NF集团下属3成员之间的资金调剂与结算需通过6个资金结算过程，总共需要的备付金为m1+m2+m3，涉及财务审批、操作及审核人员较多，随着下属成员资金往来关系数量的增多，结算流程和需准备的备付金也将相应增加，同时交易成本也相应增加。而在实行资金集中管理、统筹结算的模式下（如下图右），下属成员的资金由集团统一管理，银行账户与内部账户关联，实现资金自由调配，发生内部资金关系时，由集团统一划拨。在这种模式下，成员账户与集团账户之间没有发生实质的往来结算，在同时涉及三方或多方（N个）结算时，需要准备的备付金为所有净支出头寸，即大大减少了企业结算占用资金和交易成本，提高资金使用效率，减少涉及的财务人员，提高资金流动效率，而且这种结算模式不仅用于内部资金融通，而且用于内部交易。

（三）资金监控不到位

NF集团在资金监控方面，主要通过事后财务会计报告和定期内部查账验资，这都是事后的，对于事前和事中的资金活动监管缺失，从而导致对资金预算的约束力度差和上报的财务会计报告的真实性难以保障。

二、资金管理模式存在问题的原因剖析

通过理论结合实践，总结成功经验，反思失败教训，可以得出该集团资金管理模式存在问题的病因集中表现为个方面：

（一）制度完善、手段缺失

从NF集团的财务管理制度、资金管理制度以及实际资金管控方法来看，集团从预算、执行、监控到风险管理建立了一套较为完善的财务管理制度，实施了集团及下属财务部门职能清晰、财务人员分工明_、财务岗位职责不相容、资金统筹管理、定时定期查账验资、上报银行账户及重点事项变动、定期上报财务报告的财务管理制度。但由于集团下属成员在行政和业务上都有很大的自，且集团缺乏相应的监控、反馈及控制手段，面临了“有制度无手段、有体制无机制”的问题。“制度”要求“应该怎么做”，而“手段”要求“必须这么做，不这么做的成本”。就像“依法治国与以德治国”，法律规定了必须这么做，不这么做是要付出成本的，而以德治国规定了你应该这么做，不这么做无成本或成本可以忽略不计。对于企业集团这种大规模的组织体，决策层与经营层关系错综复杂，不仅存在集团公司内决策层与经营层的“道德风险”问题，而且存在集团公司与下属成员之间的决策层与经营层的“道德风险”问题，随着企业集团规模的扩大，出现三级、四级甚至五级层次的下属成员，这种“委托――”导致的“道德风险”会越来越大，如果无手段，无机制，那么这种风险发生的概率会很大。

根据NF集团的实际情况，NF集团下属成员在经营决策方面有很大的自，主要表现在：一是财务自主。NF集团下属成员各设置财务部门，相互独立，所得资金均各自留存，具有使用权，除集团规定了“大额资金运作”外，不需经过集团批准。二是账户独立。NF集团下属成员可以自主开立银行账户，只需蠹团备案，不需要在集团财务部建立内部结算账户。三是业务独立。NF集团目前的财务操作通过各自的财务软件，并无形成统一的操作平台，无法共享、监控。可以看出，NF集团目前的财务体系侧重点过于宏观，集团对下属成员行为的事前控制主要在于“大额资金运作”及“内部资金调剂”，集团下属成员在经营决策方面有很大的自，集权管理程度较低，这种松散的管理体系，只通过完善的制度约束是远远不够的，只有通过有效的手段加强对权限的审核和行为的监督，才能做到资金的有效事前控制、事中信息反馈及事后风险防范。

（二）财务信息化程度不高

NF集团对集团经营和资金状况的掌握主要来源于定期上报的财务会计报告，财务网络化、信息化程度不高，导致集团无法监督和控制下属成员经营过程中的资金流动，集团财务信息化水平不高主要表现在：一是财务系统独立。由于没有实行平台化的财务系统，各子公司的财务系统相互独立，虽然使用了统一的用友财务软件，但属于本地化办公，无法网络连接和信息共享，这样导致对资金流动的监控力度较弱。二是结算系统传统。NF集团目前没有统一的结算中心和结算系统，在结算方式上仍以现金、支票及网银支付的方式为主，这样导致集团结算涉及的财务人员、票据、凭证复杂，与银行的联系频繁，提高了结算的成本，增加了结算的时间，降低了结算的效率。三是没有实现“银企直连”。“银企直连”是目前大型企业集团、政府机构及事业单位广泛采用的一种资金管理手段，通过与“财务系统”、“ERP”系统的对接，可以实现集团内部资金流动与经营流程及财务操作流程的有机结合，实现资金审核、流向、结算到票据传递、复核的全方面功能。

三、优化资金管理模式的思路与对策

为改进NF集团资金管理模式，首先需要从思路来革新创新，其次需要在创新思路下寻找和选择具体的技术对策。

（一）优化思路

对标管理同样可以在资金管理领域立杆见影，认真研究和分析，科学吸收和学习国内先进案例，是该集团获取资金管理科学良策的最直接有效做法。

1.国内先进企业经验借鉴。与NF集团类似，国内很多大型企业集团都是由国企改制、重组而来，如中海集团、中交集团等，在逐渐向市场化经营转变过程中，很多类似的国有企业集团随着规模的迅速扩大，面临机构庞杂、资金关系复杂、资金使用效率低下等问题，这些企业集团是我国现代资金管理模式运用与完善的先行者，为一些成长中的企业集团提供了借鉴作用。在本章中，笔者主要通过中海集团、中交集团的资金管理经验，理清NF集团资金管理模式的优化思路。

中交集团的经验集中表现在三个方面：一是账户清理，实现资金集中管理，对下属成员的账户实行“收支两条线”的资金集中管理制度，要求专用收款账户、）专用付款账户、一般用途结算账户、其它账户。二是优化财务组织结构，成立分结算中心；三是财务信息化建设，强化资金监管手段。而中海集团的相关经验也集中表现在：一是严格账户管理，加强资金集中管理；二是化财务组织机构，建立“总分结算中心”模式；三是加强财务信息化建设；四是统一债务管理。

2.NF集团资金管理模式优化思路设计。根据国内先进经验，要防范NF本来的“预算控制不到位”、“结算控制不到位”和“资金监控不到位”等弱点，务必降低“制度与手段不匹配”和“财务信息化水平低”的劣势。分析提出了如下图所示的优化思路。即要实现NF集团有效的预算控制、结算控制和资金监控，需从“管理手段”和“财务工具”两方面着手：

第一个关键点是管理手段。要实现既有制度又有手段的资金管理，就要明确“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可选择手段的情况下，完善相关制度，如果制度的建立缺乏手段的约束，则存在很多灰色空间。NF集团在向集中化资金管理模式的调整中，应围绕三个方面的问题，着手建立相关的手段与措施，继而完善相关制度，这五个问题为：如何知道资金动向？如何约束资金流动？如何降低资金成本？如何降低资金风险？关于资金动向？一种有效的资金管理更应该是对事前和事中资金动向的把握，而不是事后的复核和审查过程。资金的流动最终离不开银行，因此要知道资金动向，关键是集团、银行与下属成员三方之间的关系，强调“资金集中管理的前提是账户集中管理”，只有账户集中了，才能追本溯源。关于约束资金流动，约束资金流动主要是约束不合理的、超计划之外的资金流动，那么要加强“资金预算管理的合理性、科学性、可靠性及执行力度”，科学合理的资金预算，既可以方便企业集团未雨绸缪，减少必要的闲置资金，同时可以为企业集团预算资金流动提供可靠的标准。关于降低资金成本，主要可以通过手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本。可以消除的资金成本主要通过约束手段，如非预算内的融资等；可以降低的成本主要靠集约化的手段，如统一结算、统一对外融资、内部资金调剂等。因此要降低资金成本，需依靠预算管理和结算管理。如何降低资金风险？资金风险有很多种，有内部的风险，如流动性风险、偿债风险、操作风险等；有外部的风险，如利率风险等。要降低资金风险，除了加强预算制定的科学合理性和执行的力度外，最关键的是加强“结算管理”。以“结算管理”为资金管理的核心，无论是内部收支还是外部收支，无论是内部融资还是外部融资，都要靠结算来实现，企业集团作为资金监控中心、调剂中心、风险管理中心，结算功能是否强大直接影响这些功能的发挥。

第二是加强财务信息化。从账户管理、预算管理和结算管理三个方面建立手段和完善制度，而这些功能的发挥还得依赖于硬件设施的完善，即财务工具。在强化资金管理手段的同时，辅之以财务信息化工具是必须的，建立高效的财务信息网络和平台，是企业加强资金监控，提高资金使用效率和实现资金统筹管理的关键。形成制度、手段和工具相辅相成，制度解决“应该怎么做”，手段解决“必须怎么做”，工具解决“可以怎么做”。

（二）优化对策

依据上节提出的“NF集团资金管理优化思路”，笔者提出以下具体优化对策。

1.加强银企关系和账户管理。NF集团现有下属成员企业众多，且分布区域广泛，形成的银行账户众多和银企关系复杂，要实现账户管理，可以从以下两个方面着手：一是锁定合作银行。选择硬件设施完善、布局网点广泛、信息化水平高的全国性银行，如四大国有银行、中信招商银行等，通过缩减合作银行，加强单一银行的资金往来，既可以降低结算的复杂成本，同时可以使银行能够提供更好的服务及提高银行的授信额度。二是建立分级账户体系。NF目前集团账户与下属成员的账户是完全无关联的，集团对下属成员闲置资金的调配通过传统借款、转账的方式进行，要经过“填写借款通知单――集团审批――签订协议――下属成员转账”四个流程，集团既无法知晓下属成员具有闲置资金的真实性，下属成员可以推脱，又使程序变得复杂。在账户设置和关联上，建立集团账户――结算中心账户――下属成员账户的分级账户体系。集团账户作为集团集中管理的主账户，通过归集集团所有资金，实现货币资金总额控制，相当于NF集团的“现金池”；结算中心账户作为集团统筹管理资金结算的主账户，实现货币资金头寸控制，相当于“现金池”到下属成员资金中间的管道，调节资金流的大小；虚拟账户是所有下属成员在集团内部开立的虚拟账户，只是作为内部资金核算、统筹资金头寸使用；成员账户是允许企业根据需要以各企业的名义向指定的合作银行开立“经营性收支基本账户”、“用于融资用的资本收支一般账户”及“专用账户”，集团、企业与银行签订协议，实现下属成员自动归集，其中经营性收支实行零余额管理，所有收入归集到集团账户，所有支出通过“集团账户”划拨；“资本性收支一般账户”和“专用账户”根据预算和实际情况实行限额管理，超出部分自动归集到集团账户，保障集团的债务水平。

2.加强资金预算管理。在实现账户集中管理的基础上，对资金来源和使用的控制所考虑的问题不在于“如何来和如何使用”，而在于如何保证“资金是预算内的流入和流出”，非预算内的资金流入和流出，只会使得集团难以掌控资金存量，难以合理调剂资金流动。有效的资金预算不仅要做到资金预算是合理、科学的，还应保证是能够执行的，这需要硬件和软件两方面的支持。特别需要强调：一是提高集团研究分析能力，加强不同部门之间的配合。资金预算不仅仅要考验财务人员业务水平，更是考虑集团全面管理的水平和对经济和市场的了解程度，包括未来生产成本会怎么变、市场景气程度等，因此有必要提高集团的经济和市场研究能力，加强不同部门之间的配合。二是加强预算执行力度的奖惩机制，将预算执行力度纳入下属单位业绩考核指标，对资金预算完全不合理（特别是支出高于预期，流入低于预期）的企业实行惩罚制度。三是建立统一财务操作系统，加强ERP与财务系统的有效对接，实现集团的精细化管理，将成本、收入、税费、债权债务等以货币价值为衡量标准的财务指标融入到人力、采购、生产、管理、销售、存储及投融资等环节，从细节上做好资源的优化配置。四是明确“财务信息系统为主、行政决策为辅”的资金操作与决策流程，突出“财务信息系统不仅仅是业务工具，更是资金信息汇总、分析、决策及预警的手段”，做到资金流动的所有环节，在财务信息化系统中能追本溯源，一方面是为了避免资金违规操作，通过内部关系，绕开部分审批与决策程序，损害部分股东权益；另一方面为了避免资金不入系统导致的信息不全、分析不彻底Ю吹木霾呤误。五是资金结算环节，建立对预算外资金的分析与决策机制。一方面要结合集团的总量控制，根据集团规定的总的偿债率、负债率、利润目标等财务指标，将预算外资金控制在总体财务风险范围内；一方面结合预算外资金下属成员的实际情况，在保证实现年度财务目标和财务风险控制的基础上，对季度、月度资金预算实行“具体情况、具体分析”的方式，进行分析决策。

3.加强财务信息化建设。财务信息化建设是一个系统化的工程，涉及集团内职能部门、财务部门与资金管理部门的三方配合，而不是由某一个软件就能实现。加强财务信息化建设应做到：

一是加强集团内局域网建设，形成统一操作平台。目前，集团的财务操作都是单独的，没有形成统一平台，集团内部之间的信息报送还是以人工跑票和通过内部即时通讯软件完成，形成大量的非统一票据，费时费力，且容易导致操作风险。可以通过引入平台化的财务操作软件和建立局域网，通过网络共享往来信息，传递票据，即减少容错率又提高效率。

二是加强ERP系统与财务系统对接。加强ERP系统与财务系统对接，除了简化职能部门收支到财务部门操作的流程外，同时可以对收支的具体情况进行监控，避免实际与上报的数额不一致。

三是通过银企直连，强化资金监控和调配。完善账户体系的基础上，建立“银企直连”系统，并与集团的财务系统、资金管理系统实现对接，提高账户管理、资金调动及资金结算的效率。

四是以资金管理平台为核心，外接财务系统、银企直连系统。通过建立信息化、程序化的资金结算平台，如用友的NC系统、专门针对资金集中管理的深圳拜特资金管理系统等，并与集团的财务系统、银企直连系统对接，实现集团对资金的网上核算、审批、结算、预测与决策分析、报表传递等工作，提高资金管理的效率和风险管理水平。

参考文献：

[1] 张慧.企业集团资金管理模式研究.北京交通大学硕士论文，2009

（作者单位：浙江润和房产集团有限公司 浙江杭州 310000）

第5篇：集团化管理模式范文

关键词：我国企业集团；财务管理模式；问题；优化对策

所谓企业集团财务管理模式，就是在企业集团公司整体管理框架内为了实现企业集团的总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合。随着现代市场经济的不断发展，我国企业面临的竞争也越来越大，而要想在激烈的竞争中使企业获得丰厚的利润，必须要建立良好的企业集团财务管理模式，把握各项要素。本文将简要介绍我国企业集团财务管理模式、存在的问题及优化对策。

1.我国企业集团的财务管理模式

我国的企业集团财务管理模式一般分为集权式、分权式和相融式这三种形式。

1.1集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是指集团公司拥有企业集团的各种财务决策权，集团内部的经营和财务均由集团公司控制和管理，并作出决策，而其成员企业必须严格服从。这种管理模式能够统一调集资金，降低行政成本，发挥集团专家的作用，能够更好地完成统一的目标，但这种模式会降低子公司的创造性和灵活性，一旦决策失误会造成巨大的损失。

1.2分权式财务管理模式

分权式财务管理模式正好与集权式财务管理模式相反，其中集团公司不再拥有各种财务决策权，仅仅对大的战略性的方向进行规定，而其它方面的决策权根据不同的重要性而逐渐分配给各个子公司。这种管理模式可以给予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制约性大大降低，从而能够更加及时地做出决定，善于抓住市场机遇。但这种模式下一旦子公司存在问题或者风险，母公司往往难以发现，调度方面也变得困难，对经营者的约束力也大大下降。

1.3相融式财务管理模式

相融式财务管理模式就是将集权式财务管理模式和分权式财务管理模式相结合，两者的各自优势得以发挥，而两者的劣势能够互补，这种模式可以对子公司存在的问题和风险进行控制和解决，同时又给子公司最大限度的能动作用，便于发挥各子公司的灵活性和创造性，因而更加适宜企业集团的发展。

2.我国企业集团财务管理模式存在的问题

自上世纪八九十年代，我国企业集团财务管理模式就开始建立并不断发展，但仍然存在着一些问题，主要有以下几个方面：

2.1财务管理观念过时，科学性大大下降

随着我国改革开放的不断发展，市场的环境发生了巨大的变化，企业集团面临的压力也越来越大，但很多的企业财务人员依旧遵循陈旧的财务管理观念和思想，很多做法都不合理，例如，筹集资金时很少考虑资本结构和资本成本，投资时忽视了投资和回报率的配比，没有合理地分析现金流量等。这些由于过时观念造成的错误决策很容易使资金成本过高，造成很多不利影响，限制了企业的发展。

2.2资金管理制度存在缺陷

资金管理决定着企业集团的运营状况，但很多企业集团的资金管理制度仍不健全，主要表现为：并没有根据自身的发展提供长远的增长模型和健全的资金管理体系，从而经常导致资金闲置或不足；收账速度过慢，并经常存在坏账现象；项目实施缺乏可行性研究；时有发生的资金垫付造成资金积压缩水，得不到充分利用。这些制度的缺陷亟需解决。

2.3财务管理缺乏一体性

在我国，大部分子公司在财务管理方面受到集团公司的约束不够，使得各子公司均只考虑自身的利益而忽视整体效应，大大降低了企业集团的凝聚力。这种有效管理的缺乏一方面会使整个集团企业的投资结构混乱，降低整个投资效率，另一方面使得整个集团企业向外举债的难度大大增加，对集团企业的融资非常不利。

3.我国企业集团财务管理模式的优化对策

我国企业集团财务管理模式存在不少的问题，如果不能得到有效解决就会制约企业集团的发展，因此要对这些问题进行逐一解决，具体的优化对策要从以下几个方面着手：

3.1建立财务风险预警体系

主要是在现有财务资源的基础上确定合理的预警指标，建立相应的关系，通过这些预警指标的变化进行财务分析，并进一步预测未来可能存在的风险。财务风险预警系统由预警分析系统和预控对策系统组成，其主要目的是为了对可能发生的财务风险进行防范，但是一旦风险发生，该系统也能够采取相应的措施，因此良好的财务风险预警系统的建立非常重要，建立后不仅能实时监测财务状况，当预警指标接近或超过警戒线时，还能采取相应的补救措施，从而避免或减小企业集团的损失。

3.2建立财务预算体系

预算可以对公司的资源事先做好配置，从而发现其中的不足，以备采取相应的措施进行弥补。预算编制主要经历一下几个过程：制定目标—分解下达—编制预算草案—预算管理委员会审核—通过，在这个过程中需要各个部门相互协调，共同参与，做好预算控制非常重要，因此企业集团建立财务预算体系时要严格把好每一关，步步为营，这样才能巩固企业集团的发展。

3.3建立激励与约束机制

激励和约束机制的建立是保证企业集团积极性和有序性的前提。激励机制是委托人通过一定的方法促使人采用更加积极主动的行为，从而更好地完成所委托的任务，企业集团建立良好的激励机制的有效方法主要是采取恰当措施统一经营者和所有者的利益。约束机制是企业集团所有者对企业集团经营者的一种监督管理制度，最有效的方法是在企业集团内部建立具有丰富经验和较强能力的独立董事，他们不仅能胜任普通的工作，在最高层的决策方面又有一票否决权，这样就可以大大约束企业经营者的行为，避免发生致命的错误。

总之，我国企业集团财务管理模式虽然得到了长久的发展，但仍然存在着一些问题，有效的优化对策可以逐渐解决我国企业集团财务管理模式中存在的一些问题。相信通过我国企业集团的不断发展，以及相关政府部门的政策引导，我国企业集团的财务管理模式将会更加适应现代社会的发展，并促进我国企业集团的发展和进步。（作者单位：哈尔滨学院）

参考文献

第6篇：集团化管理模式范文

2004年，中远集团加入了联合国“全球契约”组织，标志着中远集团开始以国际社会责任标准和要求履行社会责任，此举也成为中远集团开展社会责任管理的里程碑，标志着中远集团的社会责任管理工作步入了以国际规则为标准的新阶段。与此同时，中远集团还积极支持联合国所倡导的“全球契约企业社会责任”，经过近年来的探索和实践，中远集团以信息化建设促进社会责任实践的长期积极探索，逐步形成了信息化驱动型社会责任推进范式。

尤值得一提的是，中远集团在中央企业中最先建立的可持续发展管理信息平台，成为中国第一个运用现代信息技术在全球契约和可持续发展管理方面成功应用的典范，公司可持续发展报告连续4年被联合国全球契约评为典范报告，这是唯一一家连续四年荣登全球契约典范报告榜的亚洲企业。

企业社会责任信息化

中远集团充分利用自身信息化优势，在深刻理解企业社会责任的基础上，将可持续发展管理工作与信息技术有机结合，经过3年多的不断实践与完善，逐步将中远集团可持续发展报告流程实现常态化管理，建立了多维度的指标体系和报告数据库，利用信息系统不但简化了报告编制过程，提高了工作效率，同时还提升了企业社会责任信息管理水平，构建起高效报告编制和相关方沟通管理机制。

树立和深化企业社会责任意识，积极建立健全可持续发展管理体系，构建起履行社会责任与实现可持续发展的长效机制。中远集团利用信息化手段打造可持续发展信息管理平台，不但提高了体系执行的有效性，还全面提升了全员社会责任意识，真正将可持续发展工作落到实处。

中远集团的可持续发展管理信息系统是根据全球契约和企业社会责任相关理念，结合国际组织（Global Compact，OECD，GRI，AA）有关指南、倡议和标准设计开发的信息管理系统。系统在中远集团经过3年成功实践的基础上，结合自身管理体系要求，同时研究对比国内外相关企业社会责任管理特点，逐步设计研发形成。可持续发展信息管理系统是中国首次将现代信息技术运用于全球契约和可持续发展管理方面的成功实践。

可持续发展管理信息系统能够满足灵活定制实施，快速交付，随需而变的设计要求，并通过信息处理技术将了持续发展信息管理业务抽象为指标信息定制与采集，权限管理，工作流引擎，报表展示，公式定制与计算，系统管理等基础功能模块，借助细致完善的系统设计和大量复杂的软件开发工作加以实现。

该系统通过底层通用业务模块的实现与不断成熟，使可持续发展平台具有高度的灵活性和满足不同复杂管理业务要求的适应能力，这些特点使系统能够按照不同用户针对不同数据填报和处理情况的具体需要，快速搭建出各种适应不同情况和具体要求的应用功能，从而为企业社会责任管理人员提供了一个实用的信息处理工具，为促进可持续发展工作的快速有效进行，提供了一个完善的信息化解决方案。

具体来看，中远集团可持续发展信息系统的特点主要体现为：可以服务于更多履行全球契约和企业社会责任的相关组织，能够有效提高企业对可持续发展的管理水平；实现组织总部对下属各级单位社会责任管理信息的集中整理，促进组织内外部信息透明化，实现对组织整体社会责任状况多层面、多角度地快速查询、统计和分析；可以有效提高可持续发展报告的编制效率和质量，为企业及时、准确地向全社会展示为全球契约和社会责任所做出的卓越贡献提供更加全面便捷的技术保证。

值得一提的是，2012年，中远集团还根据联合国全球契约和企业社会责任相关理念，制定了可持续发展信息管理系统指南。该指南是中国远洋在本企业及中国部分优秀企业经过5-6年成功实践的基础上，结合自身管理体系要求，同时研究对比国内外相关企业社会责任管理特点，参考挪威船级社（DNV），GRI，Global Compact等第三方的评审认定，逐步扩展设计形成。

风险管理信息化

风险的不确定性是当今信息时代和后工业社会的基本特征，只有有效地管理不确定性才能使企业良性发展。国资委《中央企业全面风险管理指引》对中央企业风险管理工作提出了明确要求。

中远集团充分认识到，企业管理理念和体系发展到今天已经进入以全面风险管理为核心的可持续发展时代，鉴于风险管理的全面性、复杂性和技术性，传统的依靠人力推动和运作方式进行管理创新的方法已经不能满足推行全面风险管理的要求，而且全面风险管理体系建设是一项需要企业投入大量资源并且持之以恒的复杂系统工程，需要通过现代技术手段——全面风险管理信息系统支持。

经过分析研讨，中远集团总公司将现代企业风险划分为6个方面：战略风险、财务风险、市场风险、法律风险、运营风险、社会责任风险，并通过信息系统将以上风险进行全面的统一管理。中远集团在借助全面风险管理信息系统，科学实施《指引》，实现可持续发展方面做出了有益的探索并取得了显著成效。

结合国内外先进管理经验，持续推进全面风险管理管理工作

中远集团一直高度重视管理建设与完善工作，并结合集团发展实际不断引进、学习、应用先进的管理理念和方法进行管理改革与创新，提升全集团的综合管理水平，保障集团风险得到全面有效的控制。

自2009年起，中国远洋作为中远集团的主要试点企业之一，以风险为导向率先针对内部控制程序进行了深入的梳理和优化工作，基本搭建完毕内部控制框架。2011年，中国远洋作为境内外上市公司强制实施《企业内部控制基本规范》和配套指引，在公司总部和下属六家公司范围内开展了内部控制建设和改进完善工作。目前，已建立内部控制体系的单位占公司资产比重超过70%。

2012年，按照国资委中央企业管理提升活动的总体安排，中远集团在积极开展全面风险管理专项提升活动的同时，结合公司管理提升总体方案积极开展风险诊断工作，并积极推进投资评估、燃油期货等专项风险管理工作。

运用信息化手段推动全面风险管理实施

中远集团从2003年进行内部控制和管理体系建设时就同步开发了风险管理信息系统基础，并于2006年将“中远集团全面风险管理体系系统”作为重点建设项目。全面风险管理信息系统依据中远集团多年风险管理实践经验，结合自身管理体系要求，同时研究对比国内外相关风险管理特点，逐步扩展设计形成的现有规模。根据中远集团的管理现状，不断对照国际先进企业的最佳管理实践，通过先进的技术手段将全面风险管理的流程“固化”作为提升中远集团管理水平的重要工作之一，并以此进行风险管理和分析，追溯并延续风险信息和指标数据、统一评价标准，避免各下属公司因体系建设的重复投资浪费。

2011年，中远集团以五部委《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》等为指导，结合企业实际情况，对中远全面风险管理信息平台的功能进行扩充，建立一套以企业内控与风险管理为核心的管理信息系统。通过这套系统建设、实施和运转，中远集团形成了动态的自我风险辨识能力，达到及时辨识、预防风险，设计并采用相应的管理、控制措施，减少风险损失。

总体规划，分步实施，科学推进全面风险管理信息系统建设工作

中远集团按照国资委《指引》所规定企业风险管理的一般过程，结合全面风险管理是一个长期的持续改进管理模式，增加了策动力和资源配置以及授权要求，形成了可持续发展的管理模式。根据企业管理经验进一步分解可以落实的步骤，中远集团创造性提供科学地建设风险管理系统的实施和推行16步法，以年为周期一个循环，实现一次管理创新。

第7篇：集团化管理模式范文

一、ERP系统的概述极其功能特点

（一）ERP系统概述

ERP是指以计算机信息系统为基础，贯彻以全新的管理理念形成的一种现代化的管理系统。ERP系统是基于现代化企业管理的需求，以供应链为主，并通过支持性价值链为企业带来更为科学合理的管理方案，使得企业内部的协调性问题能够得到更好的解决，从而达到提高企业整体竞争力的效果。ERP系统对资源的利用更加充分，能够为企业创造出更具价值的市场方案，使得企业产品的竞争力以及服务水平都可以更好的提高，从而帮助企业实现最终的经营目标。

（二）ERP系统的功能特点

ERP系统的特点主要有四点，分别是集成性、及时性、数据共享性以及准确性。

第一，ERP系统的集成性。企业的很多业务都体系出了它的集成性特点。例如：计划、管理、服务以及运输等。企业运行所设计到的操作系统和流程规划都与财务管理有着非常密切的关系，而ERP系统也正是利用财务与业务管理间的各种联系来完成各项业务间的相互集成，使其成为一个统一的管理系统。

第二，ERP系统的及时性。ERP系统最突出的功能特点是在财务管理中提现出来的上及时性特点，ERP系统通过对相关的数据信息进行整理，去实现使业务与决策的统一。

第三，ERP系统的数据共享性。在对业务数据信息进行整理时，ERP系统能够利用相互集成的方法，实现对业务信息的监控和处理，同时还能达到模块与模块间数据共享的效果，有效的避免重复录入的过程。

第四，ERP系统的准确性。企业的各项经营活动都是严格遵守其标准流程展开工作的，这样能够更好的提高财务数据的准确性。

二、ERP系统对财务管理的影响

ERP系统与企业价值链之间有着密不可分的联系，ERP项目的实施对企业的发展有着重要的影响。ERP系统结合先进的计算机信息技术在企业财务管理上实现了高效自动化，使传统的财务管理发生了巨大蜕变，使财务人员的角色进行了转换，在一定程度上减轻了财务工作人员的负担，不仅有效提高了财务工作的效率，同时也使财务数据资料的质量得到一定的提升。例如：传统财务管理中，工作人员需要对电子账单进行意义核准，而ERP则完全可以忽略这个环节，因为ERP系统可以利用内置算法可以确保录入数据的准确性，大大提高了企业的经济效率的同时，减少大量人力物力的投入。

在财务管理方面，由于企业财务流程与数据都需要经过ERP系统，因此平台汇集了公司各财务数据与信息报表，从而让企业管理层能够实时掌控财务的流动以及企业的运营状况等重要动态信息。此外，管理人员还可以利用ERP中的查询功能得到准确的财务数据信息，从而对企业的财务状况进行实时监控。

三、ERP环境下企业财务管理优化模式

（一）集成化财务管理的概念

集成化财务管理的基本含义是借助现代先进的计算机与信息集成技术，对企业的财务、业务等重要组成部分进行高度集成，以达到企业效益最大化的目的。在保证产品质量与服务的前提下，将企业低耗、高效的管理推向最理想的状态。所以，企业在ERP环境下的管理模式及其集成技术的作用下，实现了物流、资金流等各方面信息的共享和高效自动化管理。

（二）ERP环境下集成化财务管理特点

1、整体优化性

ERP环境下集成化财务管理的模式具有一定的整合效应，是为了使企业财务管理体系在其总体功能上得到有效提升。在整个财务管理体系集成化的基础上，企业能够有效的将投资、运营、分配等项目形成闭环，在总体上实现优化。

2、实时动态性

财务数据与信息的准确性、可靠性与及时性在ERP环境下集成化财务管理模式中得到了充分的发挥与体现，利用ERP系统不仅能够实现经济业务数据的随时随地登记，而且能够实时生成动态财务报表方便管理人员进行监控。因此，企业管理层可根据ERP系统所出的动态数据对企业状况进行及时把控，并作出有效的决策与调整，实现企业的实时动态性。

第8篇：集团化管理模式范文

摘要：近年来，数字化财务管理理念深受建筑集团财务管理人员的青睐。本文结合东阳建筑集团的具体情况，详细阐述了我国各建筑集团财管模式的现状，并针对数字化引入所带来的影响进行分析并提出几点建议。

关键词 ：数字化；财务管理；建筑集团；建议

随着社会经济的发展，财务电算化被广泛应用于建筑企业管理中，有效转变了传统的财务管理模式，实现了系统化财务软件的全面运用，使建筑集团财务人员从繁重的手工账务处理工作中解放出来，减轻了员工的工作压力。然而，财务电算化仅针对企业财务管理中的某一环节进行信息化处理，忽略了财务管理的重要作用，具有一定的局限性。数字化财务管理理念便在这一背景下应运而生，其将单一的管理转变成为系统的管理模式，具有重要的实践意义。因此，对基于数字化架构下建筑集团财务管理模式的研究已迫在眉睫，成为建筑集团管理人员和财务人员亟待解决的一大难题。

一、目前建筑集团财管模式的现状分析

（一）财务管理模式种类

1“. 集中式”财务管理模式。在采用“集中式”财务管理模式的建筑集团中，绝大部分财权都集中于母公司，母公司凭借自身原始资本的权力将子公司的重大财权进行集中，对子公司进行严格控制与统一管理。集团董事会作为公司分割财权的主体，对各子公司行使财权管理权力，这不仅有利于集团内部财务目标保持一致性，还有利于减少建筑集团各成员企业的“内部人控制”现象，促使企业将内部资源有效集中起来，有利于投资方向进行战略调整，从而实现企业的利益最大化。

2“. 分权式”财务管理模式。“分权式”财务管理模式是将财务控制权、管理权与决策权等，对集团公司与各成员企业进行适当划分，集团公司主要负责方向性、战略性问题，子公司能拥有较多的财务管理权与决策权，而母公司主要采用间接管理方式对子公司进行管理。这一模式赋予了子公司充分的理财空间，有效调动了子公司的工作积极性，并促使子公司快速适应不断变化的理财环境。

3“. 相融型”财务管理模式。“相融型”财务管理模式即“集中式”与“分权式”有机结合的一种财务管理模式，这种模式是应上述两种财务管理模式自身的缺陷而产生。相融型”财务管理主要是指企业集团按照产品类型、客户类型或地区划分不同的事业部门，建筑集团总公司将较大的经营自主权交给事业部门，使其能根据市场情况进行自主经营，具备自主决策权。

（二）各模式存在的缺点和不足

1“. 集中式”财务管理的缺陷。采用“集中式”的财务管理模式，则所有财务管理权限在母公司高度集中，这极容易影响子公司经营者的工作积极性，并制约了子公司的创造性与灵活性。同时，虽然将权力高度集中能使子公司降低或规避某些风险，但是母公司集中了决策压力，一旦出现决策失误现象，则会产生巨大损失。

2“. 分权式”财务管理的缺陷。采用“分权式”财务管理模式，会使建筑集团难以对财务管理进行统一的指挥与协调，许多子公司会更重视追求自身利益，而忽视甚至损害集团的整个利益；降低了母公司对财务进行调控的功能，无法及时发现子公司面临的重大问题；难以对经营者进行有效约束，容易造成子公司“内部控制人”现象，降低广大工作人员的工作积极性。

3“. 相融型”财务管理的缺陷。在理论层面，“相融型”财务管理模式较为完善，但是在实际操作过程中，集权与分权的“度”并不容易把握。如果母公司偏重集权，则会影响子公司的正常经营；如果母公司偏重分权，则会导致集团统一管理失去控制。

二、基于数字化架构下的财务管理模式

（一）引入数字化对目前财务管理的影响

1.数字化的引入可满足建筑集团财务管理信息化的需要。目前，绝大多数建筑企业的财务管理还停滞于手工操作阶段，包括财务分析、财务控制和财务查询等都没有实现自动化处理。财务信息沟通不畅，无法实现集团各部门数据的有效对接，导致集团各部门重复工作或重复处理，耗费了大量的人力、物力和财力。数字化技术的引进，使集团内部资金流动和结算都可在集团内部各POS 终端实现，实现了集团内部所有资金的统一归集；数字化技术的引进还通过以卡代卡形式取代了集团内部使用的结算方式，“电子钱包”这一功能也相继诞生，在满足内部消费和缴费的同时，可规范化管理集团内部的资金往来，发挥有效的保障监督作用。

2.数字化的引进有助于规范集团经济秩序。建筑集团数字化系统的广泛应用，促使集团内部各项收费和缴费更加透明化和公开化，有助于规范集团内部的各项经济秩序，从而实现集团财务的统一化管理。与此同时，数字化技术的使用可帮助集团管理人员全方位了解各工作人员具体情况，有效增强集团各部门之间的交流和联系，实现各部门的分工协作，共同完成各项任务，进而提升集团职工的向心力和凝聚力，推动建筑集团的全面发展。

（二）基于数字化架构下财务管理模式的构建

结合东阳建筑集团的具体情况进行分析，基于B/S结构，综合考虑价格比，可选择SQLSever 数据库作为平台，配备相应软件，并采用win7 系统，在千兆以太网的情况下，进行数字化财务管理模式的设计和实现。

1.数据结构。集团财务管理数据模型中包括对数据性质、类型、内容和联系的描述，是数据模型的基础，直接关系到数据操作和约束。在构建数字化财务管理模式中，首先应建立数据结构，在得到集团财务数据的有效配合基础上，使其与日常办公操作相吻合。

2.数据操作。在构建数字化财务管理模式中，应针对集团内部的各项管理工作进行自动化管理，主要包括集团内部经济活动中的收入和支出。财会人员作为管理方案的执行者，应灵活运用数字化财务管理模型分析和处理复杂的财务数据，有效提升集团数据处理能力和结果分析能力。

3.数据约束。数据约束包含数据词义和语法之间各项联系的描述、数据动态变化规则等内容，能够确保数据的准确性、有效性和兼容性。财务部门在处理原始数据过程中，应将自然语言和计算机语言相结合，实现集团内各项数据的相互转换，有助于增强集团财务处理的实效性。

4.数据存储。数据仓库是数字化财务系统中不可或缺的组成部分，肩负着数据的处理、录入和存储等，为后期的数据运行提供理论依据。建筑集团应根据运营数据，构建不同规模的数据库，确保各项数据的完整存储。同时，数据库还可综合存储操作需要，尽可能选择高配置的存储器，适当扩大容量，便于集团数据的快速处理。

三、财务管理机制的建设

（一）对建筑集团财务管理要求分析

建筑集团在构建财务管理模式中,应结合建筑集团的行业特点，合理运用新技术，实现建筑集团财务的科学化、数字化管理。主要包括以下两点要求:

1.安全性。企业应制定相关制度，构建严格的组织，采用先进技术，有效确保集团财务管理系统的安全性。

2.灵活性。由于建筑集团财务管理中存在很多复杂的数据，需要对各项报表和数据进行修改，这就对系统的自动修改能力提出了要求。

（二）结合行业特点建设新型财务管理机制

1.推行全面预算管理。在建筑集团内部实行全面预算管理，明确母公司与子公司各自的权力与责任，在提高管理效率的同时，促进集团整体战略目标的实现。并且，以信息化网络平台为基础，将建筑集团的资金流动、资产管理、业务活动、人力资源等都纳入预算管理体系中，形成全面预算管理体系。

2.实行财务委派制。为避免财务失控现象的发生，建筑集团应加强监督子公司的财务工作，建立完善的财务委派制度，确保派驻财务人员能在子公司不受限制地开展监督工作，维护集团的整体利益。建筑集团向子公司委派财务制度可以在一定程度上减少子公司投资失误，有效防范子公司的财务风险。

3.实行集团内部网络化管理。建筑集团应当根据子公司的实际经营情况与特点，制定具有操作性、统一性的财务会计制度。同时，集团应严格规定子公司关于重要财务决策方面的审批程序与处理程序，将子公司财务报表的可比性与可靠性有效提高。此外，建筑集团应当通过计算机网络系统，集中管理子公司财务信息，随时掌握子公司的经营情况。

结束语

综上所述，作为一名财务管理人员，应结合企业具体情况，充分利用现代化、专业化技术，有效整合集团数据和信息，不断总结和完善已有的财务管理制度，建立健全的集团评价机制，努力营造优质的集团氛围，为彰显建筑集团的魅力夯实基础。

基金项目：

浙江广厦建设职业技术学院2014年学院课题（课题编号RWYB13）。

参考文献：

[1]徐相兵.谈财务管理数字化模式的构建[J].知识经济，2012,7.

[2]罗苏河.数字化企业系统中财务管理系统的设计与实现[J].科技风，2013,8.

[3]靳丽萍.财务管理规范化实施过程研究[J].现代商业，2008,6.

第9篇：集团化管理模式范文

随着我国市场经济的不断发展，企业的管理水平不断提高，全面预算管理作为企业重要的管理手段，在管理水平的提高中发挥着重要作用。经济的发展带来企业规模的扩大，企业集团化应运而生，全面预算管理如何才能在集团化的企业中发挥重要作用呢？本文以集团化的全面预算管理为研究对象，在分析全面预算管理对集团化企业重要性的基础上，剖析当前我国集团化全面预算管理的现状，并针对实践中存在的问题提出相应的对策。

关键词：

集团化；全面预算管理；现状；对策

一、集团化全面预算

集团化全面预算是指为实现企业集团的经营目标，根据企业集团的发展战略和年度生产经营计划，围绕资金流动这一核心，对其一定期间的经营活动、投资活动进行科学合理规划、测算，形成一整套具体化和数量化的方案，从而保证既定目标的实现，为所从事的各种具体活动提供监督和评价的标准。集团化全面预算涉及到企业的各个部门和环节，按照其涉及的业务活动领域可以分为销售预算、生产预算和财务预算三个部分。

二、集团化全面预算管理的重要意义

集团化全面预算是本单位各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，实施集团化全面预算管理，对企业集团的经营具有重要意义，具体体现在：

(一)实施集团化的全面预算管理是适应现代企业制度的需要

在现代企业制度中的所有权和经营管理权相分离的管理模式下，为约束人，保护所有者的权益，必须建立有效的管理者激励和约束机制。集团化的全面预算管理通过预算编制、执行和考评，可以促进集团内部各方利益趋同，从而有效降低企业集团的成本。因此，集团化的全面预算管理更适应现代企业制度的要求。

(二)实施集团化的全面预算管理能够实现集团层级对本集团的经营活动的全过程管控

对于企业集团来说，实施集团化的全面预算管理，能够帮助集团管理层实现对集团的各个分、子公司的资金和经营活动全面控制和协调，能够更有效的提高管理效率。

(三)实施集团化的全面预算管理能够实现企业集团资源的优化配置

集团化的全面预算管理有助于实现集团内部资金、固定资产的集中管理和使用，同时可以揭示本企业各种产品在市场竞争中所处的优劣地位，从而能够尽快调整产品的结构，避免资源的浪费。因此，实施集团化的全面预算管理能够有效促进企业集团资源的集中管控，优化本集团的资源配置。

三、当前我国企业集团化全面预算管理现状

从上文分析可以看到，集团化的全面预算管理对企业集团来说具有十分重要的意义，但是在实践中受各种因素的影响，很多企业集团并未实现集团化的预算管理，存在着各种各样的问题，具体体现在：

(一)集团化全面预算管理没有明晰的管理模式

当前我国企业全面预算管理模式以编制预算的出发点不同，分为三种模式：以销售业务为出发点、以利润为出发点和以成本为出发点。三种模式各有优劣，其中以销售业务为出发点的模式比较适应于销售市场比较稳定，淡旺季比较明显的企业；以利润为出发点的模式主要适应于以投入产出效益为主旨的企业；以成本为出发点的模式主要适应于市场占有率比较稳定的企业。由于当前我国企业多数向集团化管理方向发展，上述三种预算模式与这种管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，从而使得当前我国集团企业在选择全面预算管理模式时出现了问题，多数集团型企业没有设立比较明晰的全面预算管理模式。

(二)在集团化全面预算管理过程中没有遵循全员参与和全面性的原则

集团化全面预算管理模式要求在预算编制和执行过程中所有人员均要参与，只有这样，才能将预算目标分配到每一个岗位和员工，才能保证预算的实现；同时全面预算管理必须要涉及到本集团的各个生产和管理部门和环节，任何一个部门和环节出现漏洞，都可能造成预算控制是无效的。但是，当前我国大多数企业在集团化全面预算编制、执行和考核过程中，以管理层和财务为主导，其他人员基本不参与，造成预算目标具有片面性；在预算控制中，对集团管理层和下属分、子公司本部的经费没有进行预算管控，造成预算管理出现漏洞，预算控制效果大打折扣。

(三)集团化全面预算编制方法缺乏科学性

当前我国企业预算编制方法主要有定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算和弹性预算等方法，各种方法均有一定的优缺点和适应环境。但是对于集团化的企业来说，由于其具有规模大，业务复杂等特点，大多数企业在编制预算的时候采用增量预算的方式，这种编制方法比较简单，省时省力，但是这种方法一方面与集团化的管理模式不相适应，同时增量预算受基期不合理因素的影响，会造成预算数据不合理。

(四)没有建立有效的预算调整和考核机制

集团化全面预算管理对预算调整提出了更高的要求，不能过分强调预算的刚性，也不能过于随意。当前我国企业集团在预算调整方面没有建立有效的管控机制，主要存在的问题是：不能根据环境变动而调整预算，过于强调预算的刚性，导致资源的浪费；部分企业对预算的调整随意性较大，导致预算刚性严重削弱；很多企业在调整预算时，一般都是将指标调整的易于完成，这样会削弱集团化的整体战略目标的实现。预算考核是集团化全面预算管理的重点。但是，当前我国企业集团在预算考核方面存在相当多的问题：考核指标比较单一，没有建立科学的预算考核指标体系；全面预算考核缺乏有效的内部监督机制，考核的严肃性不够。

四、实施集团化全面预算管理的对策

(一)设立明晰的集团化全面预算管理模式

根据上文分析，以销售业务为出发点、以利润为出发点和以成本为出发点三种全面预算管理模式均与当前企业集团化的发展模式出现了不相适应的地方，考虑企业集团对统一管理的要求，笔者认为，可以将权威预算编制方式与这三种预算管理模式结合起来，权威性的预算编制保证了预算的统一性，易于进行对比和考核，同时又保证了企业集团战略管理的需求，即以销售增长为目标、以利润增加为目标或者以成本降低为目标。

(二)严格遵循全员参与和全面性的集团化预算编制原则

全员参与和全面性的编制原则可以合理保证集团化全面预算管理目标的实现，同时还可以保证预算管控的有效性。因此在实践中，必须严格遵循全员参与和全面性的集团化预算编制原则。

(三)集团化全面预算管理宜采用弹性预算法进行预算编制预算

编制方法多种多样，但是根据笔者自身工作实践经验，认为要想实施集团化的全面预算管理，应当采用弹性预算法进行预算编制，滚动预算法和零基预算法的工作量较大，管理成本较高，显然不适合集团化的企业，而定期预算和固定预算因为时间和业务量的固定化，不适应变化快速的市场经济环境。弹性预算法对业务量的弹性假定，既能让集团下属各分、子公司适应不同的经营情况的变化，又避免了频繁调整预算，同时还能够让其实施更为细致的预算差异分析，为预算考核提供更为客观合理的基础。

(四)必须建立有效的预算调整和考核机制

有效的预算调整和考核机制是保证集团化全面预算管理有效的基础。

1.预算调整机制的建立

预算调整机制的建立关键在于对预算刚性的把握和对预算调整审批程序的建立。在实践中，我们应当对预算实施柔性管理，即不能过分强调预算的刚性，浪费企业资源，也不能随意调整预算，削弱预算的严肃性，必须建立一套完整的预算调整申请、审议和批准程序。

2.预算考核机制的建立

预算考核是整个集团化全面预算管理中最重要的一环，具有承上启下的作用。在实践中，应当从两方面做好集团化全面预算管理的考核工作，即考核指标体系的建立和考核过程的监督。预算指标体系的建立应当遵循目标性、可控性、动态性、公平公开的原则，指标设置不能单一化，应当兼顾财务指标和非财务指标，可以考虑参考“平衡计分卡”和KPI关键指标法等绩效考核方法来考核预算指标的完成情况。考核过程的监督主要在于对预算考核的过程和数据的审议，即预算考核是否公开公平公正，对预算考核是否进行了奖惩等，以确保预算考核结果的有效性和权威性。

五、结束语

集团化全面预算管理是企业集团在当前市场经济环境中重要的经营管理手段，在实践中，必须要从本企业集团的实际组织环境和经营环境出发，做好全面预算编制、执行、控制和考评等环节，才能建立起有效的全面预算管理体系，才能提升本企业的经营管理水平，在当前的经济新常态中实现可持续发展。

参考文献：