跨国公司的供应链管理精选(九篇)

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第1篇：跨国公司的供应链管理范文

关键词：跨国公司；供应链管理；竞争优势；供应链

中图分类号：F757文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）05-0067-02

自从20世纪80年代在“价值链”概念基础上提出“供应链”以来，跨国公司始终是SCM（Supply Chain Management，供应链管理）的前沿实践者。SCM的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。跨国公司的自有优势使其在全球供应链体系中发挥核心作用，具有很大的竞争优势。以下从经济学视角分析跨国公司SCM的竞争优势。

一、跨国公司SCM的合作博弈

在企业的传统贸易关系中，企业之间单纯从自身利益出发的理往往并没有实现最好的利益结果，陷入非合作博弈的“囚徒困境”。例如，制造商为了自身利益极力压低中间产品的进货价格，利润空间的缩小迫使供应商使用性能较差的低价原材料，结果导致最终产品市场需求下降；经销商不愿与制造商分担广告费用，却享受到了广告所带来的利益，在广告费用开支过大的情况下，制造商被迫削减广告，导致经销商销售数量减少；经销商拖欠制造商货款，影响制造商正常的生产进度，不能及时向经销商供货，进而影响最终产品利润的实现。

而在跨国公司的SCM实践中，供应链节点企业之间的博弈具有重复博弈的性质，在这种博弈情况下，由于采用针锋相对策略，即参与者在第一个回合选择合作策略，此后则选择与对方在前一个回合所选择的策略相同的策略，对方未来不合作的威胁具有可信的威胁性质，从而影响各参与者采取合作行动，不合作行为被合作行为所取代。另外，跨国公司SCM的有效信息沟通有助于其全球供应链体系的各参与方就对彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，实现合作博弈，在一次博弈结束时再重新分配所得支付的总和，以协调到对各个参与方都

有较好福利性质的均衡点。

二、跨国公司SCM的正和博弈

以跨国公司为核心所组建的全球供应链体系具有垄断竞争的性质，高于其他竞争者供应链的平均效率，以此为前提来分析其供应链节点企业之间正和博弈的实现。分析过程如图1所示：

在图1a中，实施供应链管理之前，最终产品的制造商根据边际收益等于边际成本（MR=MC）的利润最大化原则确定的产量为Q0，此时由需求曲线D，同时也是平均收益曲线 AR所决定的价格为P0，平均成本曲线AC与平均收益曲线AR相切于E0点，因此不存在超额利润。

在图1b中，实施供应链管理后，由于供应链节点企业的合作带来的交易费用的节约使得生产最终产品的平均成本下降，AC线下移，边际成本线MC也相应移动，由 MR=MC 所确定的新的均衡产量为Q1，对应的均衡价格为P1，与实施供应链管理前相比，Q1>Q0，P1

三、跨国公司SCM的帕累托改进

如图2所示，在实施供应链管理前，设跨国公司全球供应链条的某上游企业 A与下游企业 B总体收益水平效用曲线Ⅰ，Ⅰ上的每一点代表所获收益在上下游企业间的不同分配方案。设 R点为实际执行的分配方案，则A收益为OM，B收益为ON。

实施供应链管理后，资源在全球范围内得到优化配置和利用，A和B的总体获益水平得以提高，效用曲线为II，此时，使A获益水平不下降的分配方案在T点及其以上，使B获益水平不下降的分配方案在S点及其以下。因此，曲线II上的ST段为实施供应链管理帕累托改进的闭区间，位于此区间段里的任何一个分配方案都可以实现帕累托改进，其A的最高获益水平可以提高至OU，而B的最高获益水平则可以提高至OW。

对于由 n 个节点企业构成的供应链来说，供应链管理的帕累托改进可以采用数学表达式来进行量化描述：

其中Π为实施供应链管理后的总体获益水平， wi为实施供应链管理后第i个企业的获益水平，xi为实施供应链管理前的第i个企业的获益水平。

由以上分析可知，跨国公司在供应链管理中具有很大的竞争优势，这对于跨国公司自身发展而言具有重要的战略意义；对于跨国公司全球供应链的其他经济体而言，有助于优化行为决策，对提高整个供应链体系的竞争能力、实现可持续竞争优势具有一定的理论参考和实践意义。

参考文献

[1]马刚．企业竞争优势的内涵界定及其相关理论评述[J]．经济评论，2006，（1）．

第2篇：跨国公司的供应链管理范文

在此大背景下，我国的国际贸易企业面临着发展与转型的巨大挑战与机遇。一方面，外资贸易公司大规模地进入中国，并直接侵蚀境内贸易公司的市场份额，尤其是跨国公司全球采购网络向中国境内延伸，通过全球采购将国际贸易变为公司内部运营的组成部分，国际贸易的跨国公司“内部化”现象有愈演愈烈的趋势。另一方面，中国未来数年经济结构调整、世界经济格局在后金融危机后进入大调整以及新兴市场的蓬勃发展都给我国外贸企业带来前所未有的历史性机遇。如何适应竞争环境变化，重新寻找价值定位，确立新的赢利模式，加快自身经营模式与运作模式转型已经成为贸易企业在新一轮经济发展中的首要任务。供应链与价值链管理思想的意义与作用在当今企业运作中得到了充分的印证并取得了良好效果，本文试图探讨我国贸易企业如何引入其核心理念并因地制宜地制定“双链”整合的实施方法，给转型中的贸易企业一些启示。

一、外贸企业价值链与供应链整合的战略意义

价值链和供应链具有不同的产生背景、定义和发展历史。两者之间的主要区别有两点：一是价值链是从“供应商的供应商”到“顾客的顾客”的扩展，即价值链是由真正的顾客需求拉动的，是制造一个产品从开始到结束的整个过程的增值步骤；二是供应链是企业价值系统的子系统，在这个子系统中，生产商和供应商通过网络不断地交流关于原材料需求、生产、计划和库存信息。价值链和供应链涉及的活动范围相同，但价值链集中在价值的创造，供应链注重产品的供应。因此，供应链思想是面向效率，即降低成本和提高生产率；价值链思想是面向效益，当企业强调效益时，没有必要努力降低成本，而是致力于为顾客创造更多的价值。事实上，两者之间尽管有所区别，但也有诸多重合和交汇点：一是价值链和供应链都客观存在于任何一个行业和企业中，并有不同的表现形式。两条链都有资金流、物流、信息流、工艺流，都是依托于价值增值的过程，客观研究对象是相同的，只是各自关注的重点不同；二是价值链研究中把库存问题与各价值活动的成本相联系，把成本优势作为重要方面之一，所以价值链分析与优化不能离开库存问题。供应链的发展也逐渐强调上述联系的重要性。

传统贸易企业想维持自身的竞争优势或成功转型实现可持续发展，需要重新思考自己在供应链中的定位以及在现有位置上如何优化自身价值链，降低成本，提高服务水平。关键是企业需要认清未来发展趋势和自身核心专长，确定战略目标和实施路径。

供应链决定了企业价值链之间的纵向联系。在一条供应链中，每个企业都承担着自己的职责并具有相应的价值链。为实现提高供应链竞争力，必须要加强对价值链的整合。贸易企业供应链和价值链优化的价值主要在于能够给贸易企业及其业务关联方带来协同效应。价值链和供应链同处于企业的价值系统中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。

供应链管理与价值链管理的协同是现代企业管理的灵魂，也是其战略意图所在。完整的价值链系统由内部价值链和供应链两部分组成，而贸易企业与多个联盟合作伙伴（包括企业的竞争对手）的多个价值链系统构成了价值系统中的价值网，它们同处于同一价值系统之中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到整合，见下图：

价值系统是一个动态的结构，其中的价值链和供应链不断进行优化和再整合，以期创造出更多的竞争优势。虽然贸易企业日益认识到价值链内部和外部联系的重要性，但对这些联系的利用经常要求跨越传统的组织界限，供应商或销售渠道的独立所有权和敌对关系历史都可能妨碍利用纵向联系所要求的协调或综合优化。因此，对价值链和供应链的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务。

信息技术的发展为此创造了可能性，现代IT网络技术降低了业务单元间和企业间协调活动的费用。对贸易企业来说，信息技术的影响普遍地存在于价值链的每个点上，除了对各价值活动造成直接的影响外，也会影响各价值活动之间及上下游客户价值链之间联结的关系。因此，贸易企业战略性应用信息技术所获得的竞争优势可以包含三个层次：

① 以信息技术渗透个别的价值活动；

②以信息技术贯穿价值链；

③以信息技术通过供应链联结整个价值系统。

为了增强竞争优势，越来越多的企业采用动态联盟的形式。据统计，美国大企业平均服务外包费用为其销售总额的54%，贸易公司在此方面的投入更加巨大。例如耐克公司，它可以被视作一家供应链管理型的贸易公司，它将所有的生产制造工作全部转包出去，自己只从事产品的设计和销售工作。这样，部分原来属于制造企业内部的价值活动与贸易企业的价值活动有机结合了起来，相应地，这部分价值链就转变为供应链的一部分，被贸易商的供应链所整合。

随着企业间信息共享的深化及合作关系的相对稳定，一些贸易企业开始尝试虚拟企业这一新的形式，例如著名的利丰公司，其供应链系统由若干个签订合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去企业之间完全你死我活的输赢关系，而代之以共赢的关系。同时每个成员企业将各自的商业活动减少到一至两个，只专注于自己最有竞争力的核心业务。利丰公司是这个虚拟企业（或组织）的灵魂，它通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。在利丰公司构建的虚拟价值系统中，成员企业在供应链上的节点进行业务无缝衔接，信息的共享模糊了企业的边界，企业之间更像是部门之间的关系，各个企业的价值链更紧密地联结起来，组成了整个虚拟企业的价值链，这条虚拟的价值链在实际上整合了成员企业之间的供应链。

二、贸易企业价值链与供应链进行有机整合的实施路径

1、发挥自身要素禀赋优势，建立基于价值链优化的供应链战略联盟

随着生产方式的变革， 企业间的联盟战略将可能成为影响市场结构的重要力量。战略联盟作为独特的资源配置渠道， 能够兼顾不同国家、地区、社会团体直至个人的差异， 为企业利用外部资源并实现内部资源的共享提供有利的空间。大部分贸易企业由于路径依赖原因， 在国内销售渠道方面没有优势，无法进一步扩大进口业务， 而国内大型超市、百货商店、连锁店恰恰可以与贸易企业形成优势互补—前者国内销售网络丰富而缺乏海外销售渠道， 双方形成战略联盟， 将会产生双赢效果。贸易企业实施联盟战略应走价值链型联盟的道路， 即通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链， 形成联盟，其目的是充分发挥链上各成员企业的核心竞争力， 缩短交货时间， 提高货源质量， 降低采购成本， 创造竞争的整体优势。

2、利用全球化契机，与跨国公司的价值链与供应链进行优势嫁接

贸易企业可通过与跨国公司紧密合作，为跨国公司嫁接其在中国的价值链拓展部分，在其控制环节之外的延伸部分做大做强。具体来讲，贸易企业可以实现嫁接的环节包括生产环节的原材料、半成品、零部件、组装件；销售环节的地区经销网络、服务网络、关系网络，研发环节的下游技术开发、客户化应用和产品测试，物流环节的中国部分。总体而言，价值链嫁接可以概括为嵌入跨国公司的价值链，成为有机的组成部分，在价值链层面形成互补而非竞争。通过和跨国公司的合作而成为其全球价值链中国布局中不可或缺的重要一环，从而发挥贸易企业的比较优势，将这些关键环节做大作强，形成独特的竞争优势。

3、利用价值链和供应链的联动，逐步进行网络扩张

贸易企业的网络扩张可以在两个维度展开：一是纵向延伸嫁接的范围；二是在嫁接的基础上实现跨国拓展，建立自己的生产网络、营销网络和研发网络。

纵向延伸指的是进入价值链的不同环节，扩大合作的价值链范围。比如，在生产环节，由零部件供应商成为组装件厂商，进而成为产品OEM厂商。在销售环节，由销售进入服务，实现销售服务一体化网络。通过参与核心技术的开发、关键技术的分包，贸易企业亦可以进入研发的深层环节，或由销售进入生产，由生产进入研发。纵向延伸的一个战略意义在于贸易企业有机会在各个价值链环节构筑自身核心能力。这是一个企业进行规模扩张的主要动力源，也是企业获取持久性优势，抵御风险的普通举措。适当的运用合纵连横的多方博弈策略来创造这样的战略机遇，是实现纵向延伸的关键。

横向拓展相对来说较为容易实现。通过遍布全球的跨国公司的企业网络，贸易企业可以熟悉不同的国家市场、风俗、习惯等等，跨国经营有利于国内经营的方方面面，亦可以在一种被动式地成为某个跨国公司的全球供应商的同时构筑自己的全球客户和供应商网络。通过纵向和横向扩张，贸易企业可以建立遍布全球的生产网络、营销网络、研发网络和资源网络，并对拥有比较优势的地区进行适度的直接投资。

中国国内市场是价值链外向扩张的根据地，中国拥有未来最具发展前景的统一的大市场，本地扩张是价值链外向扩张的根本。事实上，国际上几乎所有的跨国公司都会进入中国市场。从竞争的角度来看，中国市场的争夺完全是全球市场争夺的模拟，是全球化之前绝佳的实战演习，中国市场的广阔性使中国贸易企业拥有其他发展中国家企业不具备的、独特的先行优势。因此，本地贸易企业做强做大是全球化的必经阶段。

4、打造强有力的本部管控能力，构建全球范围内的价值网络体系

第3篇：跨国公司的供应链管理范文

关键词：供应链 供应链协作管理价值 供应链协作途径

随着供应链管理的不断完善，供应链已经跨越了企业的围墙，建立了一种跨企业的协作，供应链管理覆盖了从外购、制造、争销、库存管理、运输、仓储、客户服务等全过程的管理。

英国著名供应链管理专家Martin Christopher说：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链没有企业”。随着市场的发展，市场由产品导向朝客户导向转变，竞争变得越来越激烈。单靠一个企业进行竞争毕竟势单力薄，而通过供应链把各个企业聚合在一起形成整体协作，必将打造整体的竞争优势，提高整体的竞争力。

供应链协作管理的价值

（一）快速反应

通过对供应链上各个成员的协调和优化管理，使之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通路线达到最短，从而可以使生产商对顾客的需求作出快速的反应，缩短新产品的开发周期。高效的供应链管理可以快速响应消费者需求，开发出更多符合消费者需求的产品，提高了及时交货率、订单满足率，从而提高了顾客的满意度。

（二）促进管理提升

在供应链管理中，信息技术的广泛使用是成功的关键。在供应链中为使全程供应链整体成本最小，供应链中的物质流、资金流、信息流必须畅通无阻，这就要求供应链上的各个企业都必须采用先进的技术、设备及科学的管理方法，为客户企业采用信息化技术，提升企业的管理水平。

（三）降低成本

供应链管理要求各环节都达到最优，并建立良好的相互关系，采用先进的设备，产品和信息在网链间迅速流动，减少了库存量，避免了浪费，减少了资金占用，提高了资金的利用率，降低了成本。供应链除去了中间不必要的流通环节，大大缩短了流通路线，从而减少了流通费用，大大降低了整条供应链的成本。

由于供应链中不同成员存在着不同的甚至相互冲突的目标（如供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可灵活变动，制造商则由于顾客需求的不确定性而希望供应商可以根据自己的需求随时供货），从而给供应链的协作造成一定的难度。为消除供应链的不稳定状态和各成员之间利益的不统一，供应链各节点上的企业必须站在全程供应链的角度思考问题，供应链中的核心企业（即生产商）必须考虑整条供应链的协作，使全程供应链的绩效达到最优。

供应链协作的途径

很多公司已经充分认识到应该集中力量从事自己最擅长的业务。因此，明确自己企业的核心竞争力，慎重选择供应链上下游企业，加强协作，建立战略合作伙伴关系，从而加强企业的核心竞争力是目前大型企业进行供应链管理的核心。供应链得益于合作伙伴之间的密切协作，每个伙伴都是各自领域内的专家，所有伙伴均秉承快速和高灵活性的运营宗旨。整合供应链、建立供应链协作可以通过以下途径：

（一）扩大采购范围

一些大型跨国企业已经认识到采购是供应链管理上的重要一环。全球管理咨询公司科尔尼公司在275个跨国公司展开了迄今为止最广泛的全球采购调查，调查显示：到2009年，72%的公司将会从中国采购原材料，远大于他们从加拿大、墨西哥和西欧的采购数量，而在1999年，只有30%的公司会这么做。由此可见，进行跨国采购，与供应商进行协作是跨国企业提高企业竞争力的有效手段之一。

目前跨国公司的采购管理有两个特点：一是采购管理模式的转换。从以库存平衡点为出发点进行采购，向以订单为基础进行采购转变，进而减少库存，加快流转速度。二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链协作。

中国PC行业目前已经开始了与供应商的协作，联想电脑目前已经建立了比较完善的全球采购。联想电脑的原材料成本已经占销售价格的70%以上，而其他活动成本占销售价格的8%（利润＝总价值－从事各种活动的总成本）。从20/80原则来看，在保持总价值不变的情况下，如果能从采购环节将原材料成本降低1%，至少会给公司增加11.1%的赢利。因此，除了与国内的采购供应商进行合作伙伴式的协作外，联想的供应商还涉及到了美国、新加坡、马来西亚、韩国等国家，使公司能够在全球范围内取得性价比最好的原材料。

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（二）加强公司内部运营管理

为了供应链各协作伙伴的整体利益，公司必须建立一套严谨而又高效的运营管理流程。这套管理流程由四大模块组成：需求预测。由销售、市场部门根据历史销售数据，分析当前市场状况，并结合公司市场营销方案的预期影响，作出一套部门内部认可的需求预测；供应分析。由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况，建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析；运营计划。在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，作出不同的备选解决方案；管理层决策。最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案决定下一运营周期内最终的生产计划和需求计划。同时，供应链协作要以公司整体战略为基础，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制定供应链策略来支持这个战略目标。

（三）建立以网络信息技术为基础的支持系统

供应链之间的协作，特别是全球采购策略的实施，势必要求企业提供适应此策略的支持系统——互联网。互联网对全球竞争和供应商选择的影响已经成功地将客户变为供应链的驱动力。按照客户需求组织供应链成为互联网经济关键的管理理念。在供应链中，信息的交流是最重要的，对整个供应链的效率具有很大的影响。而在供应链的管理中，有些信息利用人力是很难捕捉到的，必须采用编码技术，因此必须利用信息技术手段，实现供应链上各节点之间的信息共享。作为供应链的核心企业，特别是实施全球采购和网络销售的企业，应建立一个网络平台，让供应商、企业自身和客户可以在此平台上进行信息传递。通过这种方式，企业把供应商和客户纳入自己的价值链中，弱化了企业与企业之间的边界，从而产生强大的协作优势。由于网络化的供应链管理，供应链成员能够作为一个整体进行动作，供应链内部减少了流程冗余，提高了执行效率，因而可以帮助供应链内部公司直接沟通各种信息，把库存积压降到最低水平，维持品质，创造利润。此外，借助供应商和客户之间的协作，网络化的供应链大大缩短了产品和服务的时间，提高了效率。

图1为联想电脑网络化的供应链管理图。联想通过网络化的供应链管理和ERP使得企业的竞争力得到了提高。库存周转速度提高；积压损失率降低；应收账周转期缩短；应收账坏账率、办公用品费用大幅降低。可见，供应链协作扩大了企业间的合作范围，实现了资源的高效配置，使得资源在供应链中形成良性流动，降低了总成本，进而提升了企业的竞争力。

参考文献：

1.米歇尔·R·利恩德斯.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2003

第4篇：跨国公司的供应链管理范文

在供应链上的企业虽然是合作关系，但是当企业加入供应链时，企业都会首先研究是否符合自身的利益，并根据某种判断准则，选择合适的合作伙伴结成联盟。供应链上企业的这种分工合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。由于这种信息的不对称性，供应链企业之间形成一个典型的委托关系。

2001年经济学诺贝尔奖，三位获奖经济学家的核心理论是：当产品的卖方对产品质量比买方有更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品，从而使市场上的产品质量持续下降。实际上，当信息不对称时，市场上便出现了次品驱逐优质品的现象。这个时候的市场是假冒伪劣盛行，真正好的产品卖不出去，最后和垮掉的是好企业。

供应链的死穴

供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为有可能会损害其他企业的利益。为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如产品的成本与质量、企业的生产能力等。这种供应链上企业间的信息不对称引发的委托问题可以分为两类：由于事前信息不对称引起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。所谓由事前信息不对称引起逆向选择是指，在委托问题中，人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人则不能够全面了解人的信息。为了争取合同，人选择发出价格信号等，委托人根据观察到的人的信号判定是否与人签订合同。从理性经济人的观点出发，委托人似乎应该选择要价低者。但是要价低者是否其能力也低？

在供应链环境下委托人的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，还应该涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素，通过多个要素的评价指标来弥补委托人在信息方面的劣势，因为人的能力是其私有信息。这样，人为了加入供应链体系，获得为数不多的供应资格，建立与委托人持久的供求关系，就必须展开全方位竞争。企业清醒地认识到，未来的市场竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被淘汰出供应链，竞争地位将非常不利。由此，不择手段的道德问题就有可能发生。道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到人的行为，人可能做出有损委托人利益的行动。有人会说，供应链企业之间是共赢关系，信任可以减小风险。在这里，首先要明白信任是前提还是结果？信息不对称情况下有多少关键因素存在共赢？实际上，重大因素在信息不对称时往往只有单赢，譬如最重要的价格，谁都想对自己更有利，如何双赢？共赢往往变成合作庆功宴上安慰信息弱势一方的漂亮词语。

目前采购管理的重点试图让信息对称

叔本华说得好：不了解原委的信任是一种偷懒行为。另一方面，信任就是速度，就是效益。合作方式越机动，时间越短，对信任的需求也就越大。信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人的行动方式。采购管理的工作就是要了解原委。

采购管理工作主要有三个方面：价格、质量、时间。供应链无疑可以比较完美地解决时间问题，但质量和价格由于存在严重的供需双方信息不对称，而难以解决。而解决这些问题，就应该是采购管理的工作。

以跨国公司的全球采购为例，一般分为七个步骤：

1.查找供应商。供应商可分为交易型供应商、合作型供应商、全球战略型供应商。

2.供应商基本情况调查。

3.供应商管理体系认证：如ISO9000、ISO1400等。

4.产品质量认证：UL认证、CE认证等。

5.试生产。

6.合同谈判。

7.供应商考核管理。

其中，对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，必须符合其评估标准，全球采购正在重塑我国企业的商业模式。而细节决定成败，全球采购对我国企业的管理水平是一个严格的考验，我国企业要根据评估要求细则，精益求精，相应地建立这七大体系。

如何做好全球采购评估的准备工作，青岛跨国采购促进中心以食品行业为例提出以下建议：

1.编写完整的质量手册，并要中英文对照。全球采购商对企业的了解，很大程度上是通过公司的文件，文件的科学性、缜密性、说服性、可考究性显得极其重要。同时要做到“言行一致”。即文件中规定要执行的必须执行，而且必须做好准确、完整的原始记录。

2.安全性是国外客户评价一种产品可否食用的最重要标准。必须让产品有可追溯性，即产品必须有准确的序号，任何产品都能溯源到哪天在哪条生产线上，由谁加工的，原料是哪家的。万一出现质量问题，要有一套科学的纠正与预防措施。

3.所有记录必须有条理性和易检索性，每个部门都要将自己所负责的文件归档，并在客户需要时能在3～5分钟内将其全部摆在他面前。 4.强化员工培训。新员工的厂级培训、车间培训、岗前培训，都不可或缺，在培训时间和培训内容上都必须保证，而且有详实的记录。对老员工，最好每年能进行一次培训，包括企业文化、工艺操作规程、厂规厂纪等内容的培训，并做好记录。

5.注意一些细节。比如：防虫、防蝇、防鼠设施是否已安置，安置的位置是否具有科学性和完全能够预防性；原料、半成品、成品是否完全隔离没混放？员工在进入车间及在工作岗位上是否形成了严格按卫生管理制度操作的习惯？

以上措施努力方向是试图让信息对称，确实起到相当大的作用。但在原材料价格波动，质量变化以及政策执行方面，仍然出现严重的信息不对称，由此发生含铅涂料、苏丹红事件都是发生在跨国公司的采购管理中。

第5篇：跨国公司的供应链管理范文

内容摘要：广东经济要走出微笑曲线的凹槽，必须从单纯的“生产制造中心”向“国际采购中心”转变。广东建设商品国际采购中心具有深远意义。从广东的实际出发，在批发市场基础上建设国际采购中心是必要的，但是国际采购中心并不完全等同于“高级”的批发市场，还必须具备国际化的要素条件。为了更有效地建设广东商品国际采购中心，必须提高对采购中心国际化条件的认识，强化国际化要素，从全球视野关注国际采购的动向，充分了解和掌握国际采购程序与要求，创建国际采购中心适宜的软环境。

关键词：采购中心 批发市场 意义 差距 国际化

2011年广东在产业结构转型升级的背景下提出建设国际商品采购中心，这是一项具有深远意义的重大决策。从广义上，“国际采购中心”对应于“全球制造中心”；从狭义上，国际采购中心对应于基于优势产业集群的集散功能强大的批发市场或批发市场群。建设广东商品国际采购中心这一重大决策的实施，使广东产业转型升级发展到一个新阶段，进入了一个新境界。

广东商品国际采购中心建设的背景

自2005年广东正式启动产业转型升级政策以来，工业产业开始发生变化，劳动密集型产业开始向资本密集型和技术密集型产业转变，第三产业结构比重加大，现代服务业、新兴技术产业等替代原有传统产业的势头开始出现。但在产业转移与升级的过程中也出现了一些不容忽视的问题，如产业配套能力差、产业布局规划欠科学合理、高附加值产业发展滞后、产业发展用地紧张、融资困难、高层次技术和管理人才匮乏等等（赵玲玲，2011）。为了解决产业转移遇到的难题，广东采取了一系列措施。2008年启动“双转移”战略，促进区域经济协调发展，产业高端化趋势凸现，传统产业通过集群发展、品牌提升、产业转移等手段加速升级（王忠宏等，2012），现代服务业得到较快发展。

广东是当之无愧的加工贸易大省和强省，加工贸易是广东经济结构的主要支撑，而一般贸易的比重并不高，因而被誉为“世界工厂”或“全球制造中心”，而非“全球贸易中心”。然而，广东的加工贸易产业，无论是传统工业产业，还是近年来发展的高新技术制造业，大量加工贸易企业仍然从事OEM生产，技术外溢效应减弱，自有品牌实力和影响力差，既不能掌控核心技术的研发设计，更不能掌控市场销售。从广东加工贸易产业在国际产业分工中所处地位看，从整体上依然集中在国际产业链的组装加工环节，处于微笑曲线的凹处。尽管“双转移”战略在一定程度上改善了广东的经济布局，但是主要处于价值链低端制造环节的现状仍未发生根本性的质变。

广东经济要走出微笑曲线的凹槽，只有向微笑曲线的两端延伸，即从单纯的 “生产制造中心”向“国际采购中心”和“研发设计中心”转变。从广东的省情实际出发，向微笑曲线两端转化并不具同等条件，首先向“国际采购中心”转化更具优势，然后在“国际采购中心”的基础上逐步孵化出“研发设计中心”―这就是广东提出建设商品国际采购中心的背景和深层原因。

广东商品国际采购中心建设的深远意义

广东建设商品国际采购中心的深远意义在于：有利于调整产业链，充分整合市场资源，引导广东制造业转型、升级，从而全面推动广东区域经济转型、升级；有利于促进现代服务业的发展，构建以先进制造业和现代服务业两轮驱动的、更具竞争力和更完善的产业结构和现代产业体系；有利于依托广东现有的制造业优势，增强产品价格和流通渠道话语权，并进一步强化对产品流通渠道的控制权，全面提升广东流通业的产业竞争力；有利于进一步加强与国际采购商的合作，突破广东内外贸长期分离的格局，促进实现内外贸一体化，尽快成长为全球商品分拨中心；有利于提高对外贸易中一般贸易所占的比重，增强广东外贸出口的竞争优势，更主动地抵御国际市场波动的不利影响。

此外，建设商品国际采购中心还有利于广东重新定位国际分工，更加合理地嵌入全球供应链。自从全球金融危机出现以来，作为制造业强省的广东受到国际市场需求萎缩的不利影响，利润空间不断受到跨国公司的挤压，制造业优势不能形成有效的竞争优势，反而因为附属于加工贸易而使整体经济受到拖累。建设商品国际采购中心，也是化解这一危机的途径之一。

进入21世纪以来，经济全球化进程明显加快，国际贸易和跨国公司的扩张推动了全球采购的发展。随着信息化技术的突飞猛进，以及供应链管理思想的普及，企业采购职能和方式发生了深刻的变革，企业与供应商、批发商、零售商、物流供应商之间开始建立相对稳定的战略合作关系。供应链管理是市场经济中成熟的管理模式之一，是企业最基本最核心的管理。在全球经济条件下，企业与企业之间的竞争，越来越体现为供应链与供应链之间的竞争，采购与供应管理已经成为企业的核心竞争力，甚至有人认为：“市场上只有供应链而没有企业”（丁俊发，2005）。

在以供应链竞争为主调的全球竞争中，全球采购出现新的趋势：由为库存而采购到为订单而采购，由对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理，由传统的采购模式到电子商务采购，由注重产品的质量价格到普遍注重采购商品的社会责任环境，由单一渠道采购向多元渠道采购方向发展（丁俊发，2005）。广东只有适应国际采购的大趋势，进入国际采购系统，成为全球供应链的一环，才能进一步确立在全球供应链的核心地位，在全球经济波动中处于主动，使其拥有的制造优势真正化为在全球经济中的竞争优势。

广东尤其是珠江三角洲的产业集群，普遍存在内生嵌入缺陷，集群内众多的本地企业间竞争多于合作，使群内的规模经济效应与范围经济效应难以形成，只能单纯依赖本地的廉价要素，简单地嵌入到全球价值链的低端环节，发生所谓OEM“锁定效应”。劳动密集型产业集群中的中小企业，既不具有产业上游的设计优势，又不具有产业下游的品牌优势与全球销售优势，只能利用廉价的劳动力、土地及各种自然资源，被动地以OEM方式为全球大型供应商提品，嵌入其全球价值链低端的生产制造环节，获取微薄的工缴费。在这一类外生劳动密集型产业集群所嵌入的全球价值链中，居于主导地位的通常是在全球销售环节中处于垄断地位的大型零售商和经销商，其通过控制设计和销售环节，掌握着产业发展中的设计优势、品牌优势与全球营销网络，从而获取高额利润。

广东产业集群大多是在利用外资的过程中形成与发展的，首先通过嵌入全球价值链某个环节形成集群，具有先天的外生性（夏京文，2007）。在产业集群的基础上建设商品国际采购中心，则有利于通过由制造中心向采购中心的转型，强化集群的内部优势，促使产业集群中的企业从工艺流程升级、产品升级、产业功能升级，最后到供应链升级，形成以本土优势制造业为主导的全球供应链，从而使产业集群嵌入更具竞争优势的以生产商为主导的全球价值链。通过培养内生嵌入的基础与优势，实现由外生嵌入到利用外生嵌入和内生嵌入的共同作用，最终实现产业升级的目的。

实现由制造中心向采购中心的转变是一个渐进的过程，要想加速这一转变，必须有一个确定的抓手。广东提出的对策是：发挥广东的区位优势和制造业优势，依托制造业产业基地和现有的行业采购平台，通过升级改造、新建等方式，培育和建立一批以专业性为主、以综合性为辅，实体平台与信息网络平台相结合，交易中心、展会和电子商务多种形式交融，功能完善的国际采购中心。国际采购中心的形式主要是：产业集群依托型国际采购中心和集散型国际采购中心。从总体来看，这样的思路是正确的，没有具体的抓手，战略性转变不可能逐步实现。但是如果不以战略眼光看待商品国际采购中心建设，则有可能陷入具体项目建设的误区。

改革开放以来流通业已经发生了根本性的变化，随着工业化的推进，现代流通业逐渐发展成为先导产业，成为产业转型升级的新引擎。流通业正在经历从产品的交易者向生产的组织者的转变，从市场的接受者向消费的引导者的转变，从价值的实现者向价值的提升者的转变。建设商品国际采购中心不仅要高度重视流通产业的发展，更要“跳出流通业看流通业”，充分认识到商品国际采购中心建设的意义远不止于流通业本身。

正确认识批发市场与国际采购中心的差距

2012年初，广东省政府已经认定5家商品国际采购中心：广州流花服装市场集群被认定为广东时尚服装国际采购中心，广州狮岭皮具原辅料市场集群被认定为广东皮具原辅料国际采购中心，佛山陶瓷市场集群被认定为广东建筑卫生陶瓷国际采购中心，东莞厚街家具市场集群被认定为广东家具（厚街）国际采购中心，中山古镇灯饰市场集群被认定为广东灯饰国际采购中心。另有11家被确定为商品国际采购中心重点培育对象。

从名单中不难看出，被认定的商品国际采购中心和重点培养对象大多是原有的批发市场群，其余的少数是单体批发市场。由原来的批发市场转变为商品国际采购中心不是一个简单的“升级”过程，虽经“认定”也不等于说原来的批发市场已经自然成为商品国际采购中心，或经“重点培养”就一定可以成为商品国际采购中心。建设商品国际采购中心是一个艰巨的战略转变，决非“批发市场升级改造”这样一个具体的建设项目。批发市场作为市场组织形态之一理应受到足够的重视，但是建设商品国际采购中心不能简单等同于批发市场改造，这样的认识对于建设商品国际采购中心这样重大的战略任务远远不够。没有全局性的战略眼光，看不到建设商品国际采购中心的深远意义，只从战术着眼，目光停留在“升级改造”上，无法完成建设商品国际采购中心的重任，更无法实现从制造中心向采购中心的战略转型。

广东一些集散能力较强的批发市场，大多依托具有一定优势的产业集群，如东莞厚街的家具产业、东莞虎门的服装产业，佛山的陶瓷产业；也有如广州流花地区的服装、广州狮岭地区的皮具原辅料等，基本上属于集散型的批发市场。无论哪种类型的批发市场，都有基本类似的成因，以被认定为“广东时尚服装国际采购中心”的广州流花服装市场集群为例。

广东自上世纪90年代起成为全国第一服装大省，广州又是全国最大的服装集散地，服装业的蓬勃发展推动服装市场的繁荣，服装零售、批发市场的繁荣又拉动服装市场的集聚，是促进流花服装市场集群发展的主要因素；陆海空全方位的交通优势使广州基本具备了国际物流中心的功能和地位，广州市的大流通格局与基础设施优势，是促进流花服装市场集群繁荣的重要因素；生产成本优势有利于促成特定的产业集群和市场集群，周边城中村提供廉价空间，集聚廉价劳动力，“前店后厂”成为行内重要的竞争手段，从而形成价格优势；交易特征是即时生产、即时出售、即时取货、即时返款，这种快节奏的对手交易很好地适应了服装市场流行趋势变化的特征，原始而快捷的交易方式，形成流花服装市场集群的效率优势。因此，流花服装市场集群成为华南地区最大的服装交易集散地，交易量大，人气旺，品种齐全，辐射面已不局限于华南，覆盖了整个中国，甚至波及到全球市场。作为批发市场集群的流花服装市场，其核心竞争力主要表现为：融资成本低、交易成本低和市场规模巨大。批发市场集群内现货交易、现场交割、货款即时两清的交易方式，对于众多资金微薄、融资能力有限的小企业可免去陷于三角债的困扰；尽管市场集群内的铺位租金在“炒风”助推下不断上涨，但是与国内同类市场相比，其交易成本仍持于较低水平，主要表现为地租低、铺租低、商品价格低、物流成本低、劳动力成本低和管理成本低等“六低”；市场规模巨大，商圈及周边集结了20多万外来从业人员和包括超过万家制衣厂在内的数万个厂、场和店铺，带动市场集群及周边地区制造、运输、仓储、餐饮、中介、租赁等产业的发展。但是，流花服装市场集群仍以满足国内市场需求为主，国际市场份额不占优势。显然，流花服装市场集群原有的条件，与作为商品国际采购中心的要求还有相当的差距。

在广东省的有关文件中，对建设商品国际采购中心提出的要求包括三大能力、三大系统和功能，并对各项要求做出明确的规定：国际采购中心应具备的基本条件是生产制造能力、产品分销模式和国际采购力等三大能力；国际采购中心应由交易系统、服务系统和管理系统等三大系统构成；国际采购中心应具备产品展示功能、电子商务功能、物流配送功能、产品研发功能、产品检测功能、人才培训功能、整合营销功能和商务服务功能。

上述对商品国际采购中心的要求，也适用于批发市场本身建设。从广东的实际出发，在批发市场基础上建设国际采购中心是必要的，但是国际采购中心并不完全等同于“高级”的批发市场。商品国际采购中心除了具有与批发市场某些相同或类似的条件外，还必须具备国际化的条件：首先是与国际市场的对接和辐射，参与全球贸易，辐射国际市场；其次是与国际采购商的结盟，承接跨国公司的全球采购；再次是具有便利的国际物流设施与功能，嵌入全球供应链；同时还需要完善的国际贸易促进体制，与国际准则接轨的营商环境。

建设广东商品国际采购中心要突出国际化要素

（一）提高对国际化要素条件的认识

“国际”采购中心不同于一般只面向国内市场的采购中心，其突出特点是其具有国际化要素条件。目前经政府“认定”的和列为“重点培养”的批发市场群或单体批发市场，原本都是极具竞争力的商品集散中心，已经在各自所处的行业或一定的区域之内发挥着“采购中心”的作用。但是它们距真正意义的“国际”采购中心都还有相当的差距，明显缺少国际采购能力，国际市场份额很低。

广东在东南亚经贸合作中发挥着纽带作用，与东盟以及欧美市场有着传统的密切经贸关系，广东商品国际采购中心建设必须以国际视野，站在经济结构转型的战略高度，在全球经济的大格局中参与国际市场竞争。为了适应国际市场的需求，广东省不仅要建设产业集群依托型国际采购中心，还需要建设更多的具有国际市场分拨功能的集散分销型国际采购中心。否则，所有的努力不过局限于原有批发市场的“升级改造”而已，有违建设广东商品国际采购中心的战略初衷。

（二） 从全球视野关注国际采购的动向

全球采购发展与世界经济一体化、贸易自由化有着紧密的关系，建设商品国际采购中心既要关注国内采购需求，更要密切关注国际采购动向。没有国际视野，不了解全球供应管理对国际采购的影响，不可能建设好与国际市场接轨的采购中心。

贸易自由化使得全球资源的国际转移更加快捷，使得生产活动的区域布局更符合资源比较优势，使得生产效率和与流通效率大大提高。世界经济一体化、贸易自由化将完全竞争的市场观念、供应链管理等理念带到了世界各国市场，促进各个国家提高产品、服务和技术全球竞争力，积极参与国际竞争。全球供应链管理是跨国采购的主流管理思想，供应链管理的应用可以提高投资回报率、降低成本、缩短订单履行时间。据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本降低10%，按时交货率提高10%，生产周期缩短2.5%-3.5%，生产率增值10%以上，资产运营业绩提高15%-20%（陈爱文，2002）。

随着经济全球化的日益深化，跨国公司为了强化成本优势，提高其产品在全球的竞争力，加大了零部件和商品在发展中国家的采购力度。2000年至全球金融危机爆发的2008年，欧美跨国公司在中国的配套率约在60%-70%之间，日本跨国公司在中国的配套率业已超过50%（匡增杰，2012）。跨国公司还纷纷在中国设立采购中心，建立零部件生产与采购网，将中国企业纳入全球供应链体系。但是，自2008年爆发全球金融危机以来，跨国公司为了尽可能地降低成本，其采购目标在不同的发展中国家之间转移。因此，国际采购动向对建设国际采购中心更为重要。

PMI（采购经理人指数）是国际通行的宏观经济监测体系，具有明显的先导性，是经济先行指标，可以预测经济走向，不仅对国家宏观经济活动监测和预测具有重要作用，也普遍为企业采用。企业通过比较每月PMI数据的变化，分析市场预期差异，从而做出采购决策。我国也于2005年开始中国采购经理人指数，成为市场最重要的方向标。对于建设商品国际采购中心，PMI是不能不密切关注的最重要的国内和国际市场信息。

（三）充分了解和掌握国际采购程序与要求

不同类型的企业的国际化采购流程存在一定的差异，但是企业一旦推行全球采购战略，必需有完备的市场信息和数据作为其决策的依据，否则很难在全球范围内做出正确的采购决策。建设国际采购中心必须了解和掌握国际采购程序，才能避免闭门造车，做到有的放矢。国际采购程序大体如下：收集相关数据―评价采购决策―数据资料分析―供应商分析―采购成本分析―供应商选择决策―采购合同谈判―持续改进和评估。

在全球供应链管理中，普遍采用JIT（Just in Time）采购管理（即时采购管理）。JIT采购具有合理选择供应商并与之建立战略联盟，要求供应商进入制造商的生产过程，小批量采购，零库存或少库存，交货准时，包装标准，信息共享，重视教育与培训，严格的质量控制，产品国际认证等特点。是否具备适应JIT采购的条件，是国际采购商选择供应商的最重要依据。

在严格的采购程序和要求中，每一个步骤和每一项内容都包含对供应商的评估，商品国际采购中心在国际采购过程中作为供应商，始终处于被评估的地位。国际采购中心具备的条件与水平当然是得到采购商好评的重要因素，但是采购商总是从自身利益出发做出采购决策的，采购中心要想在国际采购过程中化被动为主动，绝对不能以我为主，自说自话，必须非常熟悉国际采购过程与要求，满足采购商的需要。

（四）创建商品国际采购中心适宜的软环境

商品国际采购中心必定是区域经济体系的枢纽，不仅需要场馆、办公条件、信息系统、交通网络等硬件环境，更需要适宜的软环境，在一定的硬件条件下，软环境往往决定成败。

所谓软环境具体指与国际通行的营商规则接轨的法制化营商环境，世界银行每年的《全球营商环境报告》，从开办企业，登记财产，获得信贷，保护投资者，执行合同，办理施工许可证，获得电力，纳税，开展跨境贸易，办理破产等11个方面对各国的营商环境做出年度评估。在透明高效、竞争有序、公平正义、诚实守信的营商环境之下，才能够做到审批简化高效，办事方便快捷，资源公平分配，投诉具责受理，效能监察到位。在这样的营商环境中，与国际接轨的商事制度、国际惯例和市场经济规则得到普遍认同和尊重，商品国际采购中心才能建立与世界经济一体化相适应的管理体制和运行机制，有力地促进其市场服务体系、社会信用体系和市场监管体系尽快达到国际水平，充分发挥其国际采购中心的功效。

参考文献：

1.赵玲玲.珠三角产业转型升级问题研究.学术研究，2011（8）

2.王忠宏，贾涛.广东以产业转移促进产业转型升级调查.中国经济时报，2012.2.24

3.丁俊发.国际采购五大趋势.中国市场，2005（5）

4.夏京文.我国产业集群的外生性、嵌入性与内生性缺陷.税务与经济，2007（3）

第6篇：跨国公司的供应链管理范文

一、跨国零售企业全球采购带来的机遇

所谓零售业，是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的经营形态。而跨国零售企业是适应现代市场流通的新型组织形式，它拥有全球一体化的采购和销售网络，由于其订单的购买数量大，因而往往被称为“金子订单”。可以说，跨国零售企业带动了制造企业开拓全球市场的能力。

全球采购是指充分利用全球生产要素资源，在全世界范围内寻找最佳供应商，寻找质量最好、价格最优的产品。近年来，全球采购市场每年以7%至8%的速度增长，采购量每年高达4500亿美元。随着全球经济一体化进程的加快和全球产业集中度的提高，跨国零售企业在世界市场的影响力也必将进一步增强。因此，能否争取到跨国零售企业的订单，已经成为中国企业开拓国际市场成功与否的关键――我国生产企业如果能够争取到跨国零售企业的采购订单，就可避免或减少生产的盲目性，减少广告费用和市场推广费用，从而增强我国出口产品的竞争力；我国生产企业还可以从跨国零售企业获取全球市场需求变动的信息，并根据市场需求的变化及时调整企业的生产计划，并带动企业的技术进步和产业升级；通过跨国零售企业的销售网还可以有效地宣传我国企业的品牌，树立国际形象和市场声誉，提高国际竞争力。

总而言之，在目前国内生产能力过剩、有效需求不足的情况下，我国企业如果搭上跨国零售企业的“采购车”，就可以使自己的产品持续不断地销往全球市场，为我国产品开辟全球市场打通了新的渠道，有利于我国产品的进一步出口，这对充分发挥国内生产能力，增加就业、繁荣经济，具有十分重要的现实意义。

二、融入跨国零售企业全球采购的门槛很高

（一）跨国零售企业的采购特点

1．实施标准化和程序化的采购。为避免买卖双方对于需求的误解，避免采购管理出现不必要的麻烦，跨国零售企业对与供应商打交道的流程进行了严格的标准化和程序化的管理。采购品的规格是必须严格加以保证的，采购品的技术指标、包装尺寸、储存条件等也都被详细地规定在规格文件中，一目了然。 跨国零售企业对与供应商打交道的流程也有严格的规定，其基本原则是保持反馈的及时通畅，并保证立场的一致性。

2．专业人员采购与直接重购。跨国零售企业的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求；跨国零售企业一般采取“无库存采购计划”，即根据以往和供应商打交道的经验，当库存量低于规定水平时，便按照以往的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。

3．半数比例原则。半数比例原则是对供应商的产量来说的。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的连锁反应，势必影响整个供应链的正常运行。所以，跨国零售企业从供应商风险评估的角度出发，购买数量一般不超过该供应商产能的50%，而不愿意接受100%全额供货的供应商。

4．谈判过程中使用竞争策略。跨国零售企业总是会避免来源单一的采购，他们在供应商发展计划中都强调“替补”供应商的发展。在选择供应商的谈判中，采购经理经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。这种做法不仅可以使跨国零售企业最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款“透露”给谈判对手，期待获得更加优惠的条件。无论采购品处于买方市场还是卖方市场，鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的。

5．集中采购原则。集中采购原则是对采购区域来说的。为了降低采购成本、提高采购效率，跨国零售企业一般会集中在某一区域进行采购，例如，当前跨国零售企业在我国的采购量50%至60%是在华南地区完成的，尤其集中在珠江三角洲地区，因为这里是我国重要的制造业基地，是我国经济总量最大、发展最快的地区，目前已经形成电子信息、电子机械、石油化工、服装、食品、饮料等九大支柱产业，营造了一个良好的采购环境。此外，广东省港口众多、货位充足，可以和130多个国家和地区的1100多个港口通航，这为跨国零售企业提供了十分便利的物流条件。

6．应用信息技术进行电子商务采购。1999年以来，跨国零售企业陆续把发展采购电子商务列入了企业发展的战略目标，现在欧美企业60%的产品都是通过网上采购获得。现代信息技术在跨国零售采购业务中的价值主要体现在精简中间环节，降低交易费用、压缩辅助设施、加速供应链节点间的信息流动、拓展贸易机会和提高经营效率等方面。统计资料显示，信息技术的运用可缩短25%的采购周期，降低50%-80%的通信成本，减少90%的采购订单成本，提高100%的采购人员的生产率。

（二）跨国零售企业对供应商的选择与管理

对供应商的选择与管理是一项庞大的系统工程，这已经成为跨国零售企业生存和发展战略的重要一环。尽管每个跨国零售企业的采购要求都不同，但有一点是相同的，他们注重的不仅仅是具体的产品，更是供应商本身。一般而言，要成为全球采购商的供应商，都需接受七个方面的考察：品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，这些项目必须符合其评估标准。以沃尔玛为例，它对合作伙伴有几个方面的基本要求：（1）物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货；（2）供应商要遵纪守法，沃尔玛非常重视社会责任，要求供应商按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障；（3）有市场营销和推广能力；（4）有创新研发能力，能提供系列产品；（5）有品质观念，在生产过程中能从事自我质检；（6）达到一定的生产规模，沃尔玛采购就采用半数比例原则，一般不超过50%；逐步使用现代化、集约化的电子采购手段进行配套服务是其对供应商的最新要求。

跨国零售企业认为，如果供应商所处的市场处于竞争状态，那么就可以利用供应商之间的竞争得到利益。跨国零售采购商还通过建立绩效考核指标体系来反映供应商的质量、价格及支持与配合等方面的状况，此外，越来越多的跨国零售企业已经开始建立供应商数据库，数据库中不仅包括供应商的基本情况（如地址、银行账号等）、历次付款记录、质量检测报告等，甚至包括历次的谈判记录和针对重要的采购品行业所做的基础研究报告。跨国零售企业通常每半年便要根据这个指标体系和数据库与主要的供应商进行定期交流，回顾合作关系，制定改进计划，并配有详细的改进时间表。

三、融入跨国零售企业全球采购供应链的对策

全球采购纵然有多种好处，但生产企业要想跨过其门槛，成为采购商的“宠儿”，也绝非易事。中国企业要真正融入跨国零售企业全球采购系统，成为全球制造基地，还有很多方面需要改进。

第一， 打造核心竞争力。在供应链管理体系中，企业必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里，在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间，如何打造自己的核心能力去与其他企业建立战略合作关系。每一个企业都应该充分利用自己的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心能力、核心业务，实现优势互补、资源共享，在与其他企业合作竞争的过程中，共生出更强的整体核心竞争力与竞争优势。

第二， 熟悉零售营销惯例。跨国零售企业采购的产品将直接进入终端市场，相应的营销方式、产品包装等都有特殊要求。以包装为例，仓储超市为主的采购商，如麦德龙、万客隆等可能需要大包装；而以综合超市为主的采购商，如沃尔玛、家乐福等可能需要小包装，而且包装大小不同，采购价格也可能会有差异。再如促销，国外零售商通常喜欢采用促销手册的方式进行产品宣传，每星期都要印刷几百万份的宣传材料。这部分成本，许多采购商要求供应商分担，这是国际惯例，而非额外要求。

第三，建立战略合作伙伴关系。供应链管理改变了企业的竞争方式，企业的竞争变成了供应链之间的竞争，把供应链管理看作企业之间资源整合的桥梁。在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。通过双方良好的合作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。沃尔玛的做法是对自己的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来。

第四，了解跨国采购知识和法律。全世界公认的有四大采购法则《联合国采购示范法》、《世贸组织政府采购协议》、《欧盟采购指令》和《世界银行采购指南》，企业应当弄懂弄通。其次是企业要多参加国际采购说明会，加深对采购程序、条件和要求的了解，提出疑惑问题现场求解。中国企业还可以采取有效的方式规避国际市场流通领域各式各样的技术壁垒。例如要拓展美国市场，就无法绕开美方设置的《公平包装和标签法》；产品要销往欧洲，就必须关注欧盟制定的《技术协调与标准新方法》。

第五，加强电子商务建设。现代化、集约化的电子采购，正成为跨国企业经营运作的重要流程。目前，许多跨国公司已经开始使用电子商务系统，通过建立B2B电子商务平台，实现网上采购，从而改变原有的采购模式和采购范围，获得互联网时代的新竞争优势。Iresearch（艾瑞咨询公司）预测，未来10年，国际贸易额的1/3将通过互联网进行。可以预见，电子商务将成为全球采购未来的主要商业模式。

第7篇：跨国公司的供应链管理范文

内容摘要:企业社会责任理念最早是通过国际供应链从发达国家向发展中国家传导的,而跨国公司则运用内部或外部生产守则来约束和要求供应链上的供应商和合作伙伴践行企业社会责任。本文认为,尽管一些出口商日益感受到验厂及社会责任标准认证所带来的成本压力,并且企业社会责任在推行过程中的确存在着各种负面影响,但不应因此认为企业社会责任是一种贸易壁垒。随着全球化发展趋势的愈演愈烈,未来企业应根据自身所处的发展阶段,认真履行法律责任,积极采用能力建设、培训项目等手段更好地推行企业社会责任。

关键词:企业社会责任 供应链 贸易壁垒 能力建设

在经济全球化和产业结构国际转移的背景下,企业社会责任的履行也随之成为国际贸易领域的焦点问题之一。本文试图回答下列疑问:企业社会责任如何在国际供应链中由发达国家向发展中国家传导?企业社会责任是否在国际供应链中起到了贸易壁垒的作用?而这又对位于供应链中重要一环的我国供应商来说会产生哪些有利和不利的影响?文章还针对社会责任的未来传导趋势提出在我国有效推进企业社会责任的相关对策。

企业社会责任在国际供应链中的传导机制

企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时,还要承担的对员工、社会和环境的责任,包括遵守商业道德、热心社区公益、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、维持供应链共赢关系、节能环保等。随着经济全球化的推进和市场竞争的加剧,企业的社会责任理念及践行水平已经成为价格、质量、技术之外的又一种竞争力,即责任竞争力。

从其理论脉络的发展来看,企业社会责任概念源于18、19世纪的欧洲,主要是出自宗教的价值观或受到宗教思想的影响。1924年,美国的谢尔顿(Sheldon)最早提出了“公司社会责任”的概念,把企业社会责任与公司经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系起来,并认为企业社会责任有道德因素在内。而现代企业社会责任概念的传播则是因为工会组织和其他非政府组织的兴起与壮大、消费者发起的各种自下而上的运动、联合国与人权、环保等多边国际组织开发的各种标准和公约等共同促成的。近年来,由发达国家的消费者和非政府组织等发起的各项企业社会责任运动不仅要求跨国公司要保证其自身的社会责任的履行,还要保证处于公司供应链上的其他企业,如供应商、分包商等也能够履行企业社会责任,因而,位于国际供应链上游的发展中国家的企业也自觉不自觉地卷入了这一运动当中。

自上个世纪90年代一家美国服装公司起草了第一份公司社会责任守则之后,越来越多的跨国公司如耐克、沃尔玛等也纷纷制订了各自的行为守则,并且要求其产品供应链上的配套企业和合作伙伴都要遵守这些守则。这些由企业制定并实施的守则一般被称为内部生产守则;企业社会责任相关标准的另一种表现形式是独立于单个企业之上的外部生产守则,包括由行业协会制定的行业标准、各利益相关方联合制定的一般性原则标准等。内部生产守则的核心内容通常可以概括为四类:消除剥削性童工、废除强迫劳动、就业无歧视、自由结社和集体谈判。跨国公司完全控制这类生产守则的制定、解释、实施,并监测其实施效果。而外部生产守则主要有两类,一类是行业生产守则,包括欧洲外贸协会(FTA)对销售行业提出的BSCI倡议、国际玩具商协会(ICTI)的商业行为规范、清洁制衣运动(CCC)行为守则等,这些行业内的国际采购商只对取得认证或审核的生产企业下订单;另一类是非政府组织制定的各种民间标准,例如SA8000、ISO14000等。这些外部生产守则多以联合国和国际劳工组织的“基础性条约”为蓝本,以国际自由工会联盟(ICFTU)于1997年通过的基本守则为基本框架,引入了独立认证的原则与机制以及工人和第三方表达意见的机制,建立了改善违反守则规定的公司状况的补救机制。

据世界经合组织统计,截至2000年世界大约有246个以生产安全、职业健康、保护环境和员工权益保障为主要内容的企业社会责任守则,这其中有118个是由跨国公司制定的内部生产守则,跨国公司安排公司职员或委托独立审核机构对其供应商或合约工厂定期进行现场评估,即所谓的验厂活动。而由跨国公司认可的非政府组织或行业协会制定的外部生产守则则是通过第三方机构审核或认证的方式在国际供应链中推行,如典型的SA8000认证。

1997年10月,美国经济优先权认证委员会(CEPAA),2001年更名为社会责任国际(SAI)制定并了全球第一个可用于第三方认证的社会责任标准体系――社会道德责任标准,简称SA8000,并由SAI在2001年12月了SA8000标准的修订版:SA8000:2001。虽然SA8000并不是严格意义上的企业社会责任国际标准,但是由于它的相对规范化、标准化、具体化,使得SA8000很快成为广为接受的、影响较大的外部生产守则。截至2006年6月,全世界共有52个国家的968家组织获得了SA8000认证证书,其中有127家中国企业。这些企业大多分布在东南沿海的贸易发达省份,以玩具行业居多,其次是服装、珠宝、钟表、箱包、家用器皿等。另据专家估计,我国沿海地区已有超过800家企业接受过跨国公司在劳工和社会责任方面的审核。

国际供应链中推行企业社会责任的一些误解

随着企业社会责任的要求越来越多地出现在跨国公司订单的附加条件中,导致一些出口企业要么增加成本以满足跨国公司的要求,要么失去订单,由此产生了与传统贸易壁垒相似的贸易扭曲效果。近年来,国内理论界围绕社会责任是否已经演变成了一种社会责任壁垒展开了激烈的探讨,有些学者认为发达国家跨国公司借助验厂和社会责任标准认证,特别是实施SA8000标准使得推行企业社会责任成为一种针对发展中国家的新贸易壁垒;还有些学者认为跨国公司要求供应链上的企业承担社会责任的目的就是为了自身不愿承担的社会责任转嫁到供应商身上。因此,有必要通过实证分析等方法来加以辨析。

首先,国际贸易理论对贸易壁垒的定义是:一国用以限制或阻止外国商品进口的一切政策措施。构成一项贸易壁垒的基本前提条件是实施主体为政府,而企业社会责任的各项标准和规范的实施主体是跨国公司或者采购商,因此,把推行企业社会责任认为是贸易壁垒的一种表现形式显然是不能成立的。

其次,跨国公司自身设定的一些行为准则、一些行业协会制定的共同自愿遵守的企业社会责任标准等,往往是这些公司在长期的跨国经营中得出的经验总结,是在社会各界的各种诉求和压力之下产生的。对于这些标准和行为规范的执行是自愿性的,而非强制性的,只是由于这些跨国公司掌握着全球大部分的销售渠道和网络,才使得包括中国企业在内的上游供应商感受到了这种压力。以争议的焦点SA8000来说,其产生是为了解决多种社会责任标准的一致性问题,内容也具有一定的灵活性和普遍性。SA8000在某些内容中要求的是执行企业所在国的法律标准,而有些要求有时甚至会低于企业所在国的法律标准。例如,对于工作时间,SA8000规定每周工作不得超过48小时,每周加班不得超过12小时;而我国《劳动法》规定每周工作时间不得超过44小时,每月加班时间不得超过36小时。在这个问题上,我国法律的规定比SA8000更加严格。

再次,那种认为跨国公司完全将应该承担的企业社会责任全部转嫁到了供应商头上,而自身对此不付出任何成本与代价的说法有失公允。事实上,有相当数量的跨国公司都已经设立了相对健全的企业社会责任管理体系。部分公司将社会责任职能赋予原有的部门,如公共事务部、公关部、品牌推广部等,有些公司甚至成立专门的CSR事务管理部门或可持续发展部,并任命企业社会责任首席运营官(CRO)来积极参与和管理企业社会责任活动。

最后,企业社会责任的推行有利于中国企业在国际产业链中快速地从低端向中高端上移,并顺利地实现产业结构的升级和国际竞争力的提升。长期以来,处在国际供应链中最底端的一些企业为了获取订单,不惜以牺牲环境为代价、以降低或者克扣员工的工资及其他福利待遇为手段,竞相低价出口,展开恶性竞争。这样做的结果既损害了工人福利,又使我国企业背上了“社会倾销”、“血汗工厂”的恶名,加大了贸易摩擦。同时,我国出口企业长期满足于“低成本劳动力”带来的所谓价格优势,缺乏技术创新和产品创新的动力。践行社会责任之后,虽然短期内可能由于劳动力或环保成本增加,导致有些建立在低工资基础上的劳动密集型产业和高能耗、高污染产业外移,但是长期来看,反而更有利于促进我国的产业结构升级。

尽管供应商在履行企业社会责任的时候会增加一些成本,但是在做了成本收益分析之后,就不难发现,企业得到的不仅是有形的收益,如维持或增加订单、改善产品质量、节能降耗、降低人力资源成本等,更能获得无形的收益,如改善与采购商的沟通与合作、改善与利益相关方的关系、提升企业形象等。根据“CSR在中国的推进及其与对外贸易的关系研究项目组”在2008年对广东、浙江、河北三省的1001家外向型企业所做的问卷调查显示,在企业执行社会责任的国际性标准对企业拓展国际市场的影响上,认为利大于弊的占62.3%,认为弊大于利的只占27.6%。企业以打分的形式(满分为5分)评估推进企业社会责任带来的正面效应时,企业认为最大的好处是提升企业形象(平均得分4.13分),其次是改善劳资关系(3.79分)、增强核心竞争力(3.72分)、提高员工积极性(3.72分)、提高产品质量(3.7分)和增加客户资源(3.67分)(见图1)。

如果对打分结果进一步分析可以看出,认为3分以上即代表企业认同该选项,则92.3%的企业认为社会责任能够为企业塑造和谐的劳资关系,85.7%的企业认为企业社会责任的推行有助于减少贸易摩擦,89.0%的企业认为有助于增加客户资源,90.9%的企业认为可以提高企业的整体竞争实力。

目前国际供应链中推行企业社会责任存在的问题

尽管不能简单地把实施SA8000标准和推行企业社会责任等同于社会责任壁垒,但是也应该看到在国际供应链中企业社会责任的推行仍然存在着大量的问题,严重影响了企业社会责任的履行效果和出口企业的可持续发展。主要包括:

抬高生产成本并造成一定的经济负担。推行企业社会责任的成本指的是企业接受认证和验厂而产生的一些直接支出成本:评估、认证费用、验厂费用等以及企业为符合有关标准和要求而推行CSR产生的改进成本。后者既包括为改善内部管理和投资新设备而产生的资本成本,如改进生产流程、人力资源投入、废水处理系统等,也包括在改善员工生产和生活条件方面、提高员工工资福利待遇方面、对员工进行安全生产等培训、进行企业社会责任监督等方面的经常性成本。企业在接受跨国公司的审核时,除了要缴纳各种费用外,还不得不中断正常的生产经营活动。另外,由于不同的跨国公司所启用的审核标准和范围不同,导致同一家企业有时一年内不得不多次接受来自不同公司的审核和评估,给企业造成了一定的负担。

审核流于形式。频繁的验厂和各项认证给我国的出口企业带来了额外的负担,甚至引起了企业的反感和抵触情绪,并且在认证和验厂过程中采取应付态度,造假现象也时有发生,未能真正达到在供应链中推行企业社会责任的初衷。例如,工厂审核的效果被预先做好了准备,在审核记录中作假,甚至有些工厂为了通过审核而对审核人员进行贿赂等。这样一来,跨国公司推行企业社会责任的初衷被彻底扭曲,各项行为规范等也形同虚设。而供应商也未能通过验厂和认证真正提高社会责任意识、改善劳工状况。

对我国企业的出口规模和可持续发展造成一定的影响。一些跨国公司在其供应链中推行企业社会责任时往往只重结果,不重过程,特别是一些美国的公司通常是通过供应链管理来强制推行CSR要求,即通过各种评估和审核的方式要求供应商必须满足其有关的CSR要求,然后才会将其纳入订单系统,建立合作伙伴关系;而那些未能通过评估或达到审核标准的企业则将被排除在订单系统之外,甚至被取消已有的订单资格。相比美国公司,欧盟的企业通常会对审核未通过的供应商给予一定的改正期,鼓励供应商在一定的时间内修正其不符合企业社会责任要求的做法,因而不会立即影响其订单。而一些完全依赖出口但劳工标准等未能通过评估和审核的企业因此造成订单流失,产品无法出口进而陷入破产倒闭的境地。这些供应商不仅没有因为跨国公司推行企业社会责任而改善其劳工待遇,工人甚至失去了原本不符合跨国公司所在国的劳工标准的工资,导致生存境遇进一步恶化。

国际供应链中企业社会责任的传导趋势及对策

综上所述,跨国公司在其供应链中仅仅依靠验厂和认证等手段使得供应商,特别是广大中小型出口企业被动地承担应尽的社会责任,一直以来遭到种种诟病,同时效果也不尽显著。未来的发展趋势必然是让供应商由被动转为主动、由以获取订单为目的转向增强企业可持续发展的核心竞争力为目标来践行企业社会责任。

根据Carroll的四层次模型可以将企业社会责任划分为四个不同的等级:即经济责任、法律责任、伦理责任、自愿责任(慈善责任)。企业社会责任的贡献程度和水平从下至上呈递增状态,越到金字塔的顶层就说明企业的社会责任感越强。而在这四个等级中,经济责任、法律责任是社会要求企业必须承担的责任,伦理责任是社会期望企业必须承担的责任,资源责任是社会盼望企业尽力承担的责任。从我国企业承担社会责任的现状来看,各个层面的责任均有所缺失。正是因为许多企业还处于社会责任层次的最底端,才导致它们很容易在跨国公司进行社会责任评估和审核时受到冲击,并在供应链中始终处于被动地位。因此,推行企业社会责任应该由政府、行业协会、其他利益相关方、企业(包括跨国公司和供应商)形成整体合力,共同创建一个有利的环境和良性氛围,在国际供应链中自主推行企业社会责任,形成双赢或共赢的局面。法律义务应该强制实施。政府应确保法律法规的有效实施,即落实最低的企业社会责任要求。而超出法律义务之上的伦理和自愿的社会责任,应该在政府指导和宏观支持下,主要由行业和企业根据各自的情况具体操作。

在宏观、中观和微观层面的企业社会责任推行的发展趋势不同,工作的侧重点也应有所不同。具体来看:

(一)推行企业社会责任的宏观层面发展对策

加强立法以推进企业社会责任的法制化。不同于西方国家企业社会责任运动的自下而上的特点,我国是通过立法自上而下来推动的,消费者运动、非政府组织在其中所起的作用非常有限。所以,政府要尽快出台相关法律,填补社会责任法制化建设中的空白,为社会责任的监督和评价提供必要的法律支持。

已有的立法要严格贯彻执行。我国2005年修订的《公司法》第五条规定:“公司从事经营活动,必须遵守法律、行政法规,遵守社会公德、商业道德,诚实守信,接受政府和社会公众的监督,承担社会责任”是首次在国家立法中提到“社会责任”这一范畴。其实不仅是《公司法》,有关企业社会责任的具体内容在其它法律中也有所涉及,如《宪法》中关于保护自然资源和环境,保护劳动者、妇女儿童权益的原则性规定;《劳动法》中保护劳动者权益的具体规定,《消费者权益保护法》中保护消费者的具体规定,等等。我国企业首先应该做到履行各项法律义务,在此基础上,再去承担超出法律义务的社会责任。据一份针对浙江省的民营企业社会责任现状的调查统计,尽管在我国已通过SA8000认证的企业中浙江省占了相当大的比例,但是仍有相当数量的企业存在着工作严重超时、劳动报酬达不到法定标准、社会保障不到位、侵犯人身权利及人格尊严等违法违规现象。因此,政府首先要做的就是通过宣传和培训提升广大企业在企业社会责任推进过程中的法律意识,提高相关部门的执法能力,加强对相关法律法规的司法解释,强化相关法律法规的可执行性。

此外,需要指出的是,在将一些企业社会责任要求纳入相关法律时,一定要充分考虑到我国企业所处的发展阶段以及在国际供应链中的地位。要认识到不同规模、不同成长阶段、不同行业的企业承担企业社会责任的能力是不同的,如果将一些过高的社会责任的要求纳入法律,则法律的适用性会被破坏。例如,我国新劳动法中的有些劳工标准的规定就超出了一部分劳动密集型企业的承受能力,甚至高于国际性标准规定,给这些企业的生存与发展带来了直接影响:生产成本大幅度上升、企业利润大幅度下滑,导致经营陷入困境。

为了引导企业履行经济和法律以外的社会责任,政府可以给予一些政策支持,如在政府采购中优先考虑履行社会责任的企业,或是在税收等政策方面给予一定的倾斜或资源补偿等。

(二)推行企业社会责任的中观层面发展对策

由各行业协会主动发起建立一些标准化的行业社会责任管理体系,在体系中既要体现中国批准的一些国际公约中的相关规范,又要体现中国的有关法律法规的要求,并结合中国的国情和企业的实际发展阶段形成具有可操作性的、主动性的社会责任标准体系。当然,这样的体系也要获得国际相关机构、国外采购商、品牌商的认可。2005年5月,中国纺织工业协会应140余家纺织服装企业的呼吁,正式了CSC9000T中国纺织企业社会责任管理体系,这是我国第一个标准化的合约社会责任管理体系,是我国企业主动实现自我能力的完善和建立国际供应链上公正、协作性的社会责任联动机制的一次有益尝试。

此外,作为企业重要利益相关方的非政府组织和媒体也要积极发挥应有的舆论监督、社会呼吁的作用,协同商会、中介组织等在推进企业社会责任的过程中起到政府与企业间的桥梁作用,促进国际间的交流与合作。企业履行社会责任的情况与企业的发展阶段密切相关,我国企业目前大部分仍处于仅仅关注所有权人和管理层的阶段,所有权人的利润最大化和自己的利益最大化仍是主要经营目标,因此,在现阶段,应着重提升企业的社会责任理念和意识,这也需要学术界、非政府组织、媒体的积极参与和引导。

(三)推行企业社会责任的微观层面发展对策

由跨国公司牵头,带动供应链上的企业共同履行社会责任,提高供应链责任竞争力仍然是推行企业社会责任的有效途径。例如,巴斯夫(BASF)倡导的“1+3”项目,要求每一个参与的公司都能带动其供应链中三个业务伙伴(供应商、物流服务提供商、客户),与他们共同分享企业社会责任的理念、实践和最佳解决方案,促进供应链企业提高社会责任管理水平的同时,也为公司自身业务的顺利开展提供有力保障,提高了供应链在市场中的竞争能力,这种共同成长的机制将产生“滚雪球效应”。

为了消除企业社会责任实践中的消极影响,更好地推行企业社会责任,跨国公司应该在包括中国在内的发展中国家开展各种能力建设项目和研究项目,具体包括劳资双方的对话培训、劳工能力培训,支持相关研究项目,如田野调查等综合发展援助研究项目。通过促进供应商在社会责任方面的能力建设,使得供应商真正意识到社会责任是一种实现商业和社会价值的内在需要,从而主动积极地创造供应链上的社会责任价值。一些非政府组织、非营利公司或行业协会等与企业的公私合作(Public-Private-Partnership, 简称PPP)项目在这个领域的活动收到了较好的效果。

从供应商的角度来看,未来企业社会责任的“强制性约束”必将向着自主性承担的方向转变。出口企业应针对自身的发展阶段,逐步提高企业社会责任的认识,承担不同层次的责任,有步骤地实施社会责任目标,最终形成完整的社会责任价值观,树立“以人为本”的经营理念,主动完善相关的责任管理体系,建立供应链协作和联动机制,将社会责任理念融入到企业的战略发展目标中,变低成本竞争为差异化竞争,形成产品和企业的差异化优势。只有将社会责任融入到企业战略、组织结构和日常生产经营过程中的企业,才能自如应对跨国公司和采购商的各种社会责任要求,成为真正具有国际竞争力的企业。

参考文献:

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4.李文川,罗宣政.基于SA8000的民营企业社会责任现状调查分析――以浙江省为例[J].商业经济与管理,2007(3)

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10.中德可持续发展与企业行为规范项目及中国人民大学商学院合作的研究报告:CSR在中国的推进及其与对外贸易的关系研究[R](未公开),2008

第8篇：跨国公司的供应链管理范文

关键词：供应链 竞争战略 运营

一、供应链管理

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。

二、 竞争战略与供应链战略的匹配

公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。

其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。

供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。

企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：

1、理解顾客。理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性；而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。

2、理解供应链。企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。

供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。

3、获取战略匹配

获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。

三．提高供应链运营水平，获取战略匹配

决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。对于每一个独立要素，供应链管理者必须在反应能力与赢利水平之间权衡。下面以沃尔玛公司为例，讨论其供应链运营水平对其供应链战略和竞争战略匹配的决定性作用。

竞争战略：成为绝大多数大众消费品的可信赖的﹑低成本的零售商。

供应链战略：既强调赢利水平又具有相当强的反应能力。

供应链运营：

1.库存：库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。库存水平高，反应能力增强，顾客潜在性需求不确定性减少，但成本增加，降低赢利水平。

沃尔玛在这一要素上关注赢利水平胜过反应能力，保持较低的库存，以维持一条赢利型供应链。沃尔玛的商品品类繁多，品种数万，在配送中心的停留不超过48小时；通过交叉配送，从不同厂商运来货物的卡车在配送中心彼此交换货物，在进货时直接装车出货，转运到各个连锁店，没有入库储存和分拣作业，降低了成本，加速流通。

2.运输：不同的运输方式技术经济特点不同，运输可采取多种方式与路径联合的形式，运输速度快，服务水平高，反应能力强，但成本高，赢利水平相应降低。

沃尔玛在这一要素上要求保持高水平的反应能力。在美国本土，沃尔玛拥有自己的运输车队，配置了GPS/GIS系统，进行运输的实时追踪，保持高速运转。虽然增加了成本和投资，但高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本。

3.设施：要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低赢利水平。沃尔玛在设施上更注重赢利水平。以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家连锁店的中央位置，运输半径比较短，比较均匀，满足销售需求。沃尔玛的商场设施仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，以便减少设施数目，提高利润水平。

4.信息：信息包括整条供应链中有关库存﹑运输﹑设施及顾客的资料和分析。信息是供应链运营中最大的驱动要素，直接影响其余三个要素。

沃尔玛投入巨大资金，使信息在供应链上充分共享，通过便捷的信息技术使自己反应能力极大提高。沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商，供应链上各环节通过信息及时完成本职工作，满足顾客需求。沃尔玛先后建立物流管理信息系统（MIS），处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用GPS/GIS技术；采用销售时点系统（POS系统）；使用EDI，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理（SCM）软件；广泛应用射频技术（RF）﹑物流条形码（BC）及便携式终端设备（PDF），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。

沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡，从而使它的竞争战略和供应链战略协调一致。

随着供应链管理在国际跨国公司的普遍应用，中国企业高层管理者对它的深入认识，国内优秀企业（如联想﹑华为﹑海尔﹑宝钢等）的率先实施，必将推进中国企业提高供应链运营水平，实现供应链战略与竞争战略的匹配，使供应链管理快速高效地发展。

参考文献

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社，2000.41-46.

第9篇：跨国公司的供应链管理范文

关键词：供应链：全球化；供应风险；合作：价值创造

中图分类号：F270　文献标识码：A 文章编号：1006-1894(2008)01-0013-05

随着中国加入WTO，中国经济与世界经济的融合进一步加深。越来越多的跨国公司的进入带来了全球化的供应链，诸如西门子、通用汽车这样的大公司都是在全球采购和在全球销售的公司，众多中国企业也越来越多地涉入到全球供应链中，它们在其中不仅是供应商，也是采购商。这些企业从国外大量进口各类商品，从电脑芯片到铁矿石，从高档奢侈品到普通农产品。

供应链的全球化为供应管理带来了挑战和机遇。首先，全球化的供应链更加复杂，信息沟通问题、价格波动问题以及利益的争夺给供应链带来了更多的风险；其次，全球化的供应链也带来了多样化的实践和理念的碰撞；再次，全球化的供应链变革更为剧烈，随着供应链中企业提供的价值的变化，企业在供应链中的地位也在不断变化。这些都对企业的采购供应管理提出了更高的要求。

与跨国公司不同的是，许多国内厂商对采购的认识还停留在其作为职能的认识上，而跨国公司已经从战略高度去认识采购职能。早在20世纪70年代西方学者就提出了将采购纳入企业战略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨询公司科尔尼随后在80年代首次提出“战略采购”的概念，并为全球500强中2/3的公司提供了战略采购咨询服务(徐金发，卢蓉，2006)。经过多年的努力，西方企业的采购战略管理逐步走向成熟，这使得他们在供应链全球化的复杂环境中游刃有余，而他们的经验成为身处供应链全球化时代的我国企业学习的对象，其中主要有3类采购战略值得引起关注。

一、控制供应风险，保障供应安全

采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大的利润。这一目标的实现离不开采购的力量，许多企业占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。在供应链全球化环境下，企业的采购工作面临更加复杂的考验，为了保证企业的竞争优势，要从战略的高度做好相应的规划，控制供应风险，保障供应的安全。

供应安全问题起因很多，但一般有3个方面的问题应该首先加以重视：

1　供应中断问题　供应中断轻则给企业和整个供应链带来巨大的损失，重则从根本上动摇企业的竞争力。1997年，丰田公司P型闸阀的唯一供应商爱信精机发生火灾，造成整个供应链受到影响(Nishiguchi，1998)。2000年，移动电话主要生产商之一的爱立信公司的芯片供应商飞利普公司发生火灾，由于是跨国供应，信息沟通不畅，爱立信的应变不力导致爱立信市场份额大幅下滑，最后被迫退出移动电话生产市场(王为人，2007)。

2　供应源的过分强势问题　这种过分的强势会影响供应链的稳定性，表现为供应成本难以降低，甚至供应源任意提价，挤压企业的利润空间，从而使企业的生存发展受到制约。供应源过分强势往往是因为供应商数量很少，具有资源或者技术的垄断性。资源垄断性的典型案例是最近的铁矿石进口谈判，由于卖方三巨头掌控了世界铁矿石70％以上的海运量，中国钢铁企业在2005年被迫接受71.5％的涨价后，2006年又不得不接受三巨头19％的涨价要求(王为人，2007)。技术垄断问题对我国企业来说也不陌生，我国的家电企业在这方面有着很深的体会。

3　供应价格的过度波动带来的供应风险问题　这种情况常常出现在农产品、油品、有色金属等原料供应及高科技产品的供应方面。全球化的供应链中这种波动风险更加显著。国际油价近年来大幅上涨并伴以较大波动就给许多企业带来了风险，国内有的航空公司曾巨亏达数十亿之多。农产品方面，以大豆为例，2004年4、5月份，国际大豆价格波动达25％。这些都给相关企业带来供应风险。

应对供应安全问题的关键是加强供应体系的优化和应急机制的建设、灵活采用套期保值等采购技术。从几类安全问题看，供应中断的发生多数是采取单源供应的企业，其唯一的供应商由于主观或客观原因无法及时、连续供应而引起的。而供应源过分强势导致企业受到制约也往往是企业过分依赖供应商导致的。因此，供应体系优化是应该首要考虑的问题。

1　供应体系优化包括以下几个方面的工作　首先可以考虑以双源或多源供应取代单源供应。单源供应会在多方面引起供应安全问题，例如供应商遭遇特殊事件，包括火灾等意外事件时造成供应中断，供应商产能投入不足或不及时引起供应中断，典型事件是90年代中期通用汽车公司某车型由于烟灰缸生产商产能投入不足造成停产超过一个月之久；另外具有垄断性的单源供应商在价格谈判中的强势也会影响供应安全。对单源供应问题要区别对待，有些企业采取单源供应往往是出于成本的考虑，还有的则是因为缺乏合格的备选供应商。在生产的规模经济效应比较显著的情况下，采取单源供应可以获得较低的供应成本，因此要仔细衡量单源供应的成本优势及其带来的风险。在成本优势并不显著的情况下，应该采用双源或多源供应以控制供应风险，即使存在一定的成本优势，也可以通过采取主次供应商安排来解决。主要供应商供应多数物料，获得规模经济，次要供应商实现部分供应保障功能。对于缺乏合格的备选供应商的情况，企业应该把设法开发供应商作为一项战略选择。开发供应商初期常常存在困难，例如新供应商产品质量或者供应稳定性等方面都可能存在问题，采购部门常常在这时面临来自生产部门、质量控制部门的巨大压力，管理者应该认识到开发供应商的长期战略意义，通过积极帮助供应商成长来解决存在的问题，而新供应商成熟后就能打破原来的单源供应商的垄断。国内某助听器生产企业有着深刻的体会，由于对扬声器和麦克风技术要求很高，该企业原来只有一家供应商，供应价格每年都要上涨。在公司克服重重困难开发了一家丹麦的新供应商之后，终于掌握了主动权，供应价格开始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供应体系的协调合作也很重要，在单源供应成本优势显著的时候企业仍会倾向单源供应，此时即使有备选供应商，在发生危机时仍然可能无法提供所需的产能。一个协调合作的供应体系能够在危机产生时动员整个体系的力量应对，尤其是在供应危机对整个供应体系都会产生影响的时候，合作应对有着共同的利益。在爱信精机火灾事件中，按照日本产业厅的估计，恢复整个P型闸阀生产线至少需要几个月的时间，但是在火灾发生后仅仅5天，丰田生产线奇迹般地复工

了。丰田能够迅速恢复生产主要是由于200多家丰田配套厂家为爱信提供了无私的援助。而通用汽车公司烟灰缸供应问题造成的中断时间较长和通用的供应体系中缺乏丰田那样的高效协调合作是分不开的。研究表明，通用体系中成员更关心自己而不是体系的利益，成员之间存在更多的对立(Jai-Beom，1999)。

再次，对于供应商垄断造成供应源过分强势的情况，可以尝试通过纵向一体化或者参股供应商解决供应安全问题。在铁矿石涨价事件中，世界第一大钢铁集团米塔尔公司所需的铁矿石主要由公司在印度的自有矿山解决，在国际市场的购买量较小，因而受到的影响有限。日本企业由于拥有大量铁矿石企业的权益，几乎未受铁矿石涨价的影响，甚至成为铁矿石涨价的受益者。而我国企业由于忙于国内新产能建设，末重视供应安全问题从而遭受了很大损失。

2　应对供应安全问题的第二方面的工作是应急机制的建设，它为供应安全提供运作机制保证供应风险是不可能完全避免的，当意外事件发生时，及时准确的应变是控制供应风险造成的不利后果的关键要素。在应急机制的建设中应考虑以下几个方面的措施：

(1)制定意外事件发生时的处理流程，落实机构和人员安排；

(2)随时了解供应商的供应能力和价格走势；

(3)准备意外事件发生时的备选供应商；

(4)根据备选供应商的情况进行设计调整；

(5)准备应急生产计划。

3　应对供应安全的第三方面的工作是套期保值等采购技术的应用，它是规避企业原料采购风险的有力手段　套期保值是在现货市场和期货市场对同一种类的商品同时进行数量相等但方向相反的买卖活动，即在买进或卖出实货的同时，在期货市场上卖出或买进同等数量的期货，经过一段时间，当价格变动使现货买卖上出现盈亏时，可由期货交易上的亏盈得到抵消或弥补。从而在“现”与“期”之间、近期和远期之间建立一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。套期保值通过在一定程度上锁定未来供应价格而有效避免了供应价格过度波动带来的风险。

二、与供应商合作打造供应链竞争力

与供应商合作打造供应链竞争力是战略采购概念背后所体现的核心内容，也是在供应链全球化环境中逐步发展起来的重要战略。传统上，企业基于供应商的利润就是企业的成本的认识，往往认为双方的利益是对立的，因此把采购的重点放在千方百计压低供应价格上。为了达到目的，企业往往采取向众多供应商分散采购和频繁更换供应商的策略，以免造成对少数供应商的过分依赖。

随着日本合作式供应链逐步表现出竞争优势，人们认识到传统采购管理的种种问题，特别是忽略了供应链合作的利益。包括：

第一，合作型供应链中供应商较少，其供应商管理的监控和交易成本很小。1986年，采取合作型供应管理的丰田公司仅有采购人员340人，而采取传统供应管理方式的通用汽车公司则雇佣了3 000多名采购人员，按生产量平均后通用汽车公司雇佣数量仍达丰田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供应链中采购量更为集中，集中采购使供应商可以获得规模经济优势，而采购议价能力则得以加强。

第三，合作型供应链中供应合约的长期化使供应商可以通过经验累积持续降低生产成本，从而从源头上降低供应价格。在大多数行业中，随着生产经验的积累，产品的质量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，当经验获得双倍的积累时，成本显著下降10％到3 O％(考虑了通货膨胀调整后)而产品质量获得很大提高。

第四，合作型供应链中长期合约的保证使供应商愿意进行专用投资，如信息系统、专业设备等。Susan Helper(1991)研究发现，随着供应合约从1年延长到5年，供应商可以采用CNC设备而末采用的比例从33％下降到0。

第五，合作型供应链中供应商参与研发能够极大地缩短研发时间，加快新产品对市场的占领，提高产品质量，同时显著降低研发成本。例如克莱斯勒公司和供应商合作研发后，缩短产品开发周期40％以上。

第六，合作型供应链中的交流与合作能够为供应链的运作带来高效率，提高产品质量、降低产品成本。

供应链合作的种种利益揭示了合作型供应战略的必要性。合作型供应战略的具体措施包括：减少供应商基数，和供应商进行长期稳定的合作，安排供应商参与研发，通过与供应商的交流合作帮助供应商降低成本，从而获取更低的供应价格，等等。

三、强化在供应链中的价值创造能力

在供应链全球化环境中，企业在更广泛范围内不断互动、创新，供应链中的企业提供的价值也往往在不断地变化，因此在制定采购战略时要注意不断强化企业在供应链中的价值创造能力，以保持或者扩大主动权和控制权。

在全球供应体系中充当采购中间人的贸易商是最先体会到这种价值变化的。早在20世纪70年代，香港的采购商们就发现，随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，其主要原因是商提供的价值在缩小。随着时代的发展，买家对特定市场的采购业务了解越来越深入，商的帮助所提供的价值不断下降。面对这种变化，一些商通过强化价值创造能力不仅生存下来，而且得到了快速发展，其中的典型代表香港利丰公司目前已经发展为年营业额数百亿港元的企业了(利丰研究中心，2004)。

对于以采购作为主要业务内容的商来说，强化价值创造能力的方法是提供复合价值，也就是说，通过整合价值和挖掘新价值来实现价值增长。

采购商首先把自己的角色转换为地区采购商，将价值提供内容从当地的采购转化为更广泛的地区，例如亚洲区域的货源商。由于地区采购业务更为复杂，涉及到配额的调配、区域业务的了解，他们就通过价值复合增加了所提供的价值。在此基础上，像利丰这样的公司又实现了无疆界生产。客户只要提供一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划。通过跨国跨地区的采购与组织分包商生产并不断优化，利丰使自己提供的价值的复合程度进一步提升。今天，利丰正在迈向虚拟生产和整体供应链管理，尽管仍然不进行任何的生产，利丰已经从采购转为供货商。它密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流等其他支持性工作，从实质上看，利丰通过把采购业务的复合程度推向极致不断强化着自己的价值创造能力，从而使它成为供应链上的强者。

制造商此时面临的采购战略决策主要是自制还是外购的权衡。技术的不断创新使得产品的价值组成不断变化，例如计算机的价值在20世纪80年代主要是在硬件部分，而现在许多软件的价值已经远远高于硬件的价值。企业需要时刻关注这些技术创新和价值组成的变化趋势，对于原来外购的部分，如果其价值不断上升，要考虑通过并购或自身发展等措施将其纳入自身业务，保持对具有高端价值趋势的业务的控制，从而保持企业在价值创造中的地位。即使在合作程度很高的丰田供应链中，当丰田发现汽车电子控制系统的价值不断上升时，丰田在保持和供应商日本电装公司的业务合作的同时，立即开始积极发展这部分的业务，充实提高电控技术，尽管丰田还持有日本电装的股份。丰田这么做使得它始终保持自己的价值创造能力。因此，保持对具有高端价值趋势的业务的控制是企业在采购战略决策中需要密切关注的内容。

四、结　语