供应商评估与管理精选(九篇)

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第1篇：供应商评估与管理范文

关键词：供应商选择；原则；步骤；流程

一、供应商质量管理的原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系，因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQ C来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。

1.采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

5.采购商可在供应商处设立SJQE，SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

6.采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.

7.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

8.采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

9.管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

二、选择供应商的步骤

1.物料分类

(1)将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成AB C三类。(2)按材料成分或性能分类。

2.搜集厂商资料.根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在《厂商资料表》上。

3.供应商调查。

4.成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。

5.调查评估：(1)根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按AB C物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。(2)所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。

6.送样或小批量试验：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。

7.供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。

8.追踪考核：(1)每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。(2)每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。

9.供应商之筛选：(1)对于较差之供应商，应予以淘汰，将其-列入候补名单，重新评估。(2)对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。(3)对于优秀之供应商，应加大采购量。供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

三、选择供应商的流程及标准

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

第2篇：供应商评估与管理范文

【关键词】物料采购；优化

【中图分类号】F7 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0098-1.5

一、C公司供应商管理优化策略

C公司在进行物料采购时，对供应商评估和选择的标准和方法存在严重的问题，造成物料质量和交货期没有保证，对C公司的生产造成一定的影响，同时由于供应商数量过多，导致采购管理人员业务量增大，每天忙着询价、比价、签订合同、催货等，工作效率降低；由于大部分精力用于这些琐碎的事情上面，没有更多的精力倾注于真正的管理方面。因此，我们要对物料采购和供应商管理进行优化，根据C公司所采购的物料的类型分别考虑建立适当的供应商关系，在供应商选择方面制定相应的选择标准和评估体系，在众多供应商中选出优秀的供应商进行长期合作。

上述工作需要从以下几个方面着手：对C公司所采购的物料进行分类。我们将C公司所要采购的物料按照新的方法进行了分类，不同类别的物料采取不同的采购和供应商管理策略；对不同的物料建立不同的供应商关系模型。物料细分的方法高度强调了对不同的物料需要建立不同的供应商关系战略。对于战略性物料，应首先与适合的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是双方通过致力于合作达到双赢局面。只有这样，才有可能保持长期、稳定的关系。在选择战略供应商合作伙伴时，一定要准确衡量供应商各方面的特征值，使其满足自身的需要，获得竞争优势。

对于杠杆性物料，由于成本/价值较高，应使用询价报价法或投标法，基于价格/成本及能力的评估标准，尽量邀请可能多的供货商进行筛选。选出价格低，供应能力强的供货商，同时依不同的价格变化量及转化成本采取不同的战略，以使企业获得成本优势。

对于关键性物料，因为其基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是供货商较少，获取它们有一定难度，风险较高，例如，难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这类物料的供应商，应根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系，做一个好客户等，以保证能在长期内连续供应企业所需产品，还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案，并预先制定备用计划。

对于一般性物料，其特点是供货商较多，本身价值不高，市场上也容易获得，但这种物料种类繁多，能够占到全部采购种类的一半以上。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供应商应尽可能多的满足企业的采购需求，响应积极，可以最大程度的降低企业进行干涉的需要，将在长期内连续供应企业所需产品。在采购策略和定位上应该按比价采购原则来进行。在企业的整体运作安排上，应致力于标准化，以减少物料的种类。

发展和战略型及关键型供应商长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系可保证供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况下，质量管理的工作需要需求单位提供相关质量要求的同时，应及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便及时改进。使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。

企划部提出的物料采购计划，采购部应按照技术规格、质量标准、图纸尺寸的要求与供应商谈判，不能做到的排除在外，能够做到的写入合同条款作为约束条件。品质保证部负责使用过程中的验收把关。长期质量稳定、售后服务较好、价格合适的供应商就是我们需要建立长期合作关系的选择对象。当然还有其他的参考标准。

参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。公司应派相应人员参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。一个供应商有可能参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，采购部门应主动与供应商建立好合作关系，协调好供货计划，在资源共享的前提下，保证物料的正常供应，确保企业的正常生产，以维护企业的利益。

逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越有利于双方合作。但是，企业对物料等需求是多种多样的，因此不同的企业供应商数量不同，往往企业根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。

目前与C公司有业务往来的各类物料供应商多达500多家，如此庞大的供应商队伍我们仅靠几个采购人员怎么能做好对供应商的管理。所以当前的首要任务是从这些供应商中按照我们的供应商选择标准每种物料选出2-3个优秀的供应商作为长期合作的伙伴，重新组建C公司的物料供应网络。

作为长期战略合作伙伴关系的供应商首先要有长期稳定的产品，有健全的企业管理体制、与C公司有相近的经营理念，其产品未来发展方向符合C公司的需求，另外还要有长期合作的意愿。为此，供应商也应该从以下几个方面提供合作：提供高质量的产品服务和售后服务；对采购方（用户）提出的问题做出快速反应；及时报告所发现的可能影响产品质量或交货期的内部问题；基于用户的需求，了解产品使用环境，不断改进产品和服务质量；为用户提供必要、及时的使用、维护等技术培训。

二、C公司供应商选择评估体系的建立

供应商选择范围和评估指标的确定。如何选择合适的供应商是非常重要的，前面提到的无论是与供应商建立长期合作伙伴关系，还是建立战略合作伙伴关系，都是建立在选择好合作伙伴的基础上才能实施的，首先要确定一个选择范围就是战略性物料和关键性物料供应中来选择合作伙伴；之所以这样做是因为重要合作伙伴是少而精、与企业关系密切的供应商，如大宗的战略物料的供应商。无论是他们提供的物料还是与他们相处的关系都对公司的生产经营有着非常重要的意义。而次要伙伴是相对多的关系不是很密切的，如不常用的备件或一般材料的供应商、短期合作的临时供应商等，这些普通供应商本身与公司联系就不是很密切，其提供的物料或备件对企业生产的影响程度相对较小。

对于战略性和关键性物料我们首要的目的是找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进物料质量、提高交货可靠性、降低成本并组织供应商早期参与本公司物料采购改造和产品开发。对于一般普通物料采购、材料采购由于对生产没有多大影响，我们的着眼点应该是想方设法降低采购成本，追求最低价格；一般是将不同时期或不同单位的同一物料集中起来统一同供应商谈判，二是采用招标的办法找不同的供应商参与竞价。需要注意的是在追求价格的同时要保证质量和供应的可靠性。按照各指标对物料采购运行和维修的重要性来分析，C公司物料采购对供应商的评估指标应主要在物料质量指标、供应指标、经济指标和服务支持指标。

供应商评估体系的建立。要想搞好供应商评估首先要建立供应商综合评估指标体系，对制造业务外包供应商现状进行评估是对一个复杂的系统的评估，其涉及的内容较多，考虑的指标也较广泛。建立的制造业务长期外包供应商选择评估指标的体系是否合理和科学，关系到能否发挥评估的作用和功能，即关系到能否通过供应商评估选择到最适合企业的外包供应商。欲建立一套完善、合理、科学的评估指标体系，必须先了解一下几个建立评估指标体系的指导原则。

系统完整性原则。评估指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平。并包括企业发展前景的各主要方面指标；简明科学性原则。评估指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细。势必将评估者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平；稳定可靠性原则。评估指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。评估指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点及实际情况，对指标灵活运用；连续性原则：制造业务外包评估指标体系的设置必须考虑外包业务连续性的特点，应保持一定的稳定性。

【参考文献】

[1]谢勤龙等.企业采购业务运作精要：基于erp与电子商务[M].北京：机械工业出版社，2002（8）.

[2]朱道立，龚国华，罗齐.物流和供应链管理[M].上海：复旦大学出版社，2001（4）.

第3篇：供应商评估与管理范文

关键词：

供应链管理；供应商评估与选择；供应商优化

中图分类号：

F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）12001801

1S企业供应商存在的问题与原因分析

S企业在电池封装行业快速发展阶段，没有对其供应商进行有效管理，其中以物料的供应体系缓慢且品质不稳定最为突出。主要表现在几个方面：（1）许多物料的交货周期越来越长，导致营业订单的交货期延长；（2）经常发生来料质量不合格，被IQC判退，从而影响正常的生产安排及营业的出货计划；（3）经常发生来料质量不合格，当出货时间紧迫，则采购或营业部门被迫仓库收货特采，从而导致产品品质下降与制造成本上升；（4）因潜在的质量问题导致客户端返工或退货；（5）新产品打样进度迟缓，影响开发效率；（6）对于急单响应能力不足且配合程度较差；（7）部分料件的采购成本过高，影响新项目的接单能力。

以上问题产生的原因，有两方面，一方面是供应商：通过对S企业供应商名录进行分析发现，（1）供应商实力普遍不强。很多供应商都是中小型企业，生产能力有限，缺乏开发创新能力，对市场反应迟缓。（2）部分材料供应商数量过多，而有的材料仅有唯一供应商。如FPCB柔性板和SMT接料带等关键物料，独家供应对保证持续的供应具有较大的危险性。（3）对供应商选择与评估分析过于简单化。另一方面是S企业本身，（1）对供应商进行考核，不仅时间间隔过长，而且考核的问题点过于简单化，缺乏系统性的数据分析，对供应商的真正实力不甚了解；（2）采购的权限过大，缺乏预先的定位和条件预设；也没有对考核表现不佳的供应商提出处理措施。

而最深层次的原因在于S企业缺乏打造有竞争力的供应链管理思想体系，使得S企业在管理供应商过程中不作为而出现问题，本文通过供应商评估与选择和供应商优化管理机制来提高其供应商管理水平，从而解决S企业供应商供应的问题，提升S企业的竞争力。

2供应商的评估与选择对策

2.1供应商评估与选择方法

根据锂电池封装行业特征，S企业供应链管理体系中关键供应商的选择应当具有清晰的目标，即寻找技术水平高、有足够合作精神、认同彼此企业文化、谋求长期共赢和互惠互利的供应商，而不是寻找最低成本或最短交期的供应商。由于平衡记分卡包括全面系统的视角，从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个维度，采用财务指标与非财务指标、滞后指标与前置指标、短期指标与长期指标相结合的指标体系，评价供应商的短期绩效与长期战略目标。

因此在这，为S企业选择“层次分析法ANP+平衡记分卡BSC”评价模型，它的优点是在层次分析法的基础上考虑到了各因素或相邻层次之间的相互影响，利用“超矩阵”综合分析得出其混合权重。具体步骤为：（1）运用平衡记分卡（BSC）的理论和方法设定合适的绩效评价指标体系。（2）考虑平衡记分卡的因果关系及各指标之间的具体关系，构造出合适的网络结构。（3）进行各影响因素之间的相互比较，将结果输入层次分析法（AHP）软件，若求出的矩阵CR值大于0.01，则未通过一致性检验，需要重新输入判断矩阵。（4）用ANP软件进行计算，从而得到各指标的权重。（5）根据S企业计划与各项平衡记分卡指标的执行情况，对其进行打分，用平均分值与指标权重进行加权计算，可以得到其供应商的绩效分，从而能够合理评价供应商，提高供应商的供应绩效，还能为S企业筛选优秀供应商提供决策依据。

2.2供应商关系开发

S公司不仅要对其供应商进行绩效考核，保障材料顺畅供应或满足S公司对材料供应的要求，而且对于重要的或关键原材供应商，还要进行关系开发。因为供应商关系开发就是基于合作伙伴关系的采购与供应战略，强调持续竞争优势，包括持续的技术革新、迅速的市场开拓及优良的产品质量等，目的在于共同致力于提高顾客价值，从而达到多赢的格局。S企业要有针对性和策略性地优化对关键供应商的管理与考核，争取供应商对公司的文化认同和大力支持，以确保长周期重点物料的及时供应及品质稳定；对一般供应商，大多属辅助材料，交期相对较短，技术含量不高，可以通过调整供应商数量以确保采购订单稳定及付款及时来调动其积极性。

3优化供应商管理

3.1不断校正企业的供应定位

S企业根据供应定位模型制定采购的战略战术，根据不同的发展阶段来确定与调整供应形势或与供应商的关系。

3.2持续完善供应评估体系及丰富其评估手段和方法

在建立供应商的评价标准时，可能涉及供应商投资规模、行业地位、近期业绩、设备管理、质量控制、人力资源开发、成本控制、技术开发（特殊工艺能力因素）、用户满意度、交货协议、交易风险等各个方面，特别针对重点A类材料供应商来说，评价标准更需全面和缜密。

3.3对供应商进行优胜劣汰

制定合理的管理程序文件，定期对所选择的供应商队伍进行评估，成绩落后或不理想的供应商，按比例有计划地进行淘汰，及时补充时新的优质供应商，以充实整个供应链的综合竞争能力，打造企业卓越供应链体系。

第4篇：供应商评估与管理范文

关键词：电力物资；招标；供应商；评价体系；分级管理策略 文献标识码：A

中图分类号：F252 文章编号：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122

1 概述

供应商管理在供应链管理中起着决定性的作用，它需要关注外部的市场环境，从传统的供应商关系来看，现在存在更密切的贸易关系，需要保证在供应链上的企业内部物资管理需求的协同，供应商管理负责确保资源的稳定、合格供应。对于每个资源的统一，难以实现科学管理，这降低了管理成本比平衡，因此需要在实践中了解电力行业和不同行业的关注点的差异，制定供应商的等级和不同的管理策略，加强对供应商的管理和控制。

目前很多企业在供应商管理方面做了大量的探索工作，对于供应商的供应能力进行了记录和评估，建立了处理供应商不良行为的服务中心，通过这些努力，供应商管理的能力取得了一定的成效，但是集团公司面对的供应商较多，不同的供应商对企业的影响程度不同，因此应区别对待。供应商管理的处理，需要大量的企业资源，因为管理目标不清晰，难以有序管理。实施有效管理的关键是为了提高公司的资源，提高资源管理的效率和水平，有必要对企业网络中的物资供应商进行分级管理。

2 建立供应商分级评价体系

2.1 供应商分级评价指标

评分是某些物资的供应商的技术实力、|量管理等多项指标、性能和定量分级，根据评估结果，其他的线性组合，按照不同的分类标准和得分，分别设置为4个等级：4A、3A、2A、A级供应商。

本文利用现有供应商管理成果以及电子商务平台上供应商的相关数据，通过量化资质能力指标（现阶段只有进行资质能力内容核实，没有进行评分）和绩效评价指标，来构建电力物资供应商分级评价指标体系。资质能力指标主要考察供应商自身实力水平和产品质量控制情况，其评价依据为供应商在电子商务平台（ECP）上登记注册时提供的数据；绩效评价主要考察供应商在合同履约、售后服务、质量监督以及产品运行后的质量表现等方面情况，其评价结果直接取绩效评价得分（详见表1）。

2.2 供应商评价方法

选择层次分析法、加权评分法等方法进行评价，对供应商进行评价。

2.2.1 采用层次分析法确定指标权重。在对供应商进行评价时，有很多积极的指标，这些指标都有适当的依据，比如每年对企业的贡献不同，其指标的权重也不同。权重与一般评价因素相比，具有更加重要的价值。在综合评价中，应将权重设置于临界位置。在确定权重大小的方法上，根据各种来源的原始数据进行数量计算，将其分为两种类型：一种是自我评价的方法。原始数据是由专家经验确定为准的，如Delphi法和层次分析法等；另一个是目标值的方法。原始数据主要包含在一个单位实际数据的评价指标中，如远离最大的区别。

2.2.2 采用加权平均法控制得分和得分的水平，并综合结果。所有指标确定后指标权重，建立评价标准。备案设置标准，可以请专家、资源管理人员、资源采购人员根据实际情况打分和打分加权评价结果质量。

2.3 供应商分级方案

根据每个供应商的一部分的面试综合评价的结果，可以对供应商进行分类。本课题根据每个供应商，供应商评估结果将分为4个等级（4A、3A、2A和A级）。

根据这里的数据分类，可以提出三个方案：

方案一：分区的绝对值准则。超过90分（不包含90）和4A的供应商，80～90分（不包含80）的为3A级供应商，70～80分（不包含70）为2A级供应商，70分以下为A级供应商。这个程序是简单和直观的，一个分数反映了供应商的实力和性能。

方案二：与平均相对供应商的划分。三步：第一步在供应商评估，每个平均得分（第一平均值）为第一组数据，根据顶级分类，高于平均值的为4A和3A，低于平均值的为2A和A；第二步，将包括4A供应商评价的记录数据集的水平，计算这组数据的平均值（第二平均值），第二步将划入3A、4A级供应商的得分为一组数据，计算该组数据的平均值（第二次平均值），高于平均值的为4A级，低于平均值为3A级；第三步，同理第二步，划分2A、A级供应商。该分案的分级结果不仅与供应商自身实力、表现有关，还与其他供应商实力、表现有关，而且分到不同级别的供应商有一定相对比例，不会出现没有4A级或A级供应商的情况，存在人为强制分配的缺点。该分类方法不一定能体现供应商的真实情况，由于是采用相对标准划分，可以出现由于整体不优秀但仍有优秀的供应商出现，反之，由于整体都很好，也会出现若干A级供应商。

方案三：表示供应商的数量比例，分区的数量。如4A级供应商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A级占比15%。这个方案要实现各个供应商的相对得分较为困难，含有被迫和人为因素。

2.4 供应商分级结果论证

分类结果得到结果论证后，特别是一类通过一个结果后，必须要提高分析的能力。

2.4.1 如果有专家与实际情况相符，4A级没有满足供应商的额定功率和买方的性能要求，仍存在一定的差距，还需要提高供应商的水平和服务质量，以满足买方的要求，如果这个类是很少或没有这一组的供应商，最好作为一个整体与买方的标准或要求相比。

2.4.2 如果评分和实际结果不同，评价标准可能太高或太低，需要修订评估和评价标准。

3 供应商分级管理策略

供应商的分类主要是自供电供应商、采购合作企业的绩效考核后，分类结果可以显示一些供应商在同一类别中的供应商的材料的优良或性能差。不仅能对供应商进行分类，还能了解所有供应商的情况、优点和缺点，从而采取相关措施，改善和加强全面发展，而且也使买家了解一些材料，一般是以好的卖主评级个别案件的质量以及为供应商管理提供依据，为目标供应商提供未来的发展方向。

供应商分类管理策略，见表2。

4 结语

在现状分析的基础上，对供应商的清单和供应商进行管理，基于对供应商资质审核能力的充分利用，实现绩效评估与管理结果；使供应商的商业模式分类管理的一些功能能够满足供应商提供的产品或服务的公司的要求，确保电网和网络的安全、可靠运行的顺利施工，可以降低公司的成本，让真正的供应链管理达到优化，实现双赢。

参考文献

[1] 国家电网公司.国家电网公司物资集约化管理[S]. 2012.

第5篇：供应商评估与管理范文

【关键词】流程；标准

【Abstract】In order to develop a civil aircraft， not only the resources from the whole country is required， but also the intelligence from the whole world is needed.Facing the huge number of potential suppliers from the world，which are individually good at airframe structure，onboard systems，power plants，aviation ducting，standard parts and composite material，the most important task of the OEM is to use suitable method and principles to assess the potential suppliers’ capability and get a ranking list.Consequently define which potential suppliers can enter the next phase.The principles includesthe potential supplier’s comprehensive strength，theexistingcooperationexperience，the product competitiveness，the localization attribute and the national label.

【Key words】Process；Standard

0 引言

由中国人自主研制的首架喷气式支线客机ARJ21飞机已经投入运营，正在积极推进的C919干线客机也将执行首飞。这两个型号中，机体结构几乎都由国内供应商制造，而绝大多数的机载系统供应商都来自欧美。由此可见，民用飞机研发，需要调动国内外诸多企业的资源。在项目开始之初，基于各部段或系统的实际需求，采用合理的评价标准，执行统一的工作流程，选出后期能正式合作的供应商，是保证项目成功的关键因素之一。

1 民用飞机研发供应商选择基本流程

民用飞机研发之初，供应商选择工作流程如图1所示。

在图1所示的工作流程图中，签署保密协议是开展后续信息交流的基础，是将货源企业转为潜在供应商的必要步骤；信息征询是向潜在供应商告知我方初步需求，然后根据潜在供应商回复文件的完整性、可行性、先进性和经济性等，进行第一轮评估筛选，确定可进入下一阶段工作的潜在供应商清单；持续时间可达数月的联合设计工作，是主制造商与潜在供应商联合确定系统架构和主要技术指标的过程，也是主制造商进一步评估潜在供应商实力的过程；能够获取邀标书的潜在供应商，是主制造商过信息征询阶段的评估和联合工作阶段的考察，确认可以负责完成相关系统的企业；最后，通过评估潜在供应商对邀标书的回复，签订合同，即确定了最终的供应商名单。

这一套复杂的流程，都是源于民用飞机研发所具有的特殊性。部分高精尖的民机技术可以应用在军机项目上，加上是跨国合作，于是必须签署特定的保密协议；主要机载系统和发动机往往只会选择一家长期供应商，影响深远；供应商选择的过程，其实也是企业自身和企业与企业之间的一次业务重构过程[1]。故前期对潜在供应商的评估需要非常谨慎和严格，考虑多方面因素。

2 民用飞机研发初期供应商选择主要标准

对潜在供应商实力的考评，基于著名的TQRDCSB模型，主要包含技术（Technology），质量（Quality），响应（Responsiveness），交付（Delivery），成本（Cost），环境（Sustainance）和业务（Business）七大方面。这是企业自身的属性，即综合实力。主制造商可以组织联合工作团队开展较直观的考评，获得较准确的结果。基于民用飞机研发的特殊性，以下4项也需要纳入评价标准。

2.1 潜在供应商与我方历史合作情况

对潜在供应商技术能力的评估结果，是选择供应商最主要的参考依据之一。但是，根据裴旭东等人的统计分析，企业间合作关系的影响因素，排在前两位的是信任和承诺[2]。现代管理理论也提出，供应链的良好运作是以供应链成员之间的充分信任和相互合作为基础的[3]。新时期供应链条件下的供应商选择，是为了找到技术能力出众的、可以长期合作的、具有足够合作精神的最好的供应商[4]。

如果既有合作关系，双方对彼此的生产运营方式和企业文化会有初步的认识，加上高层交流的推动，可极大地降低双方的主观风险。

其次，双方如果既有合作关系，供应商往往会指定已有合作人员继续投入到新的项目中。经验表明，既有的人际关系对保证项目沟通顺畅和加速合作进度有明显的推动作用。

另外，从经济利益上考虑，选择有过合作关系的供应商，主制造商更有可能获取更低报价的产品，可以降低采购成本。

2.2 潜在供应商产品竞争力情况竞争机型采用的系统架构和产品是主制造商设计自身产品的重要参考。潜在供应商的产品是否用于竞争机型，是从侧面了解其技术能力和产品竞争力的重要依据。

首先，主要竞争机型上选用的供应商，必然已经通过了竞争企业的相关体系审核，综合能力已经得到了认可。同时，相关资料齐备，方便主制造商开展自己需要的能力评估。

第二，若选用竞争机型上的供应商，其产品的先进性和成熟度即已基本得到了认可。不管是选用既有货架产品，还是基于既有产品进行优化，都能有效地控制项目研发经费和风险。

第三，当今世界民用民机领域的现实情况是，经过行业内不断的兼并收购，能完成主要机载系统研发制造的企业已经不多。竞争企业的选择，可以进一步帮助主制造商缩小供应商选择的范围，加速选择进程。

2.3 潜在供应商本土化属性

在对潜在供应商进行评估排名时，若某些企业经工程、客服、商务等方面的评估，得分相近，则可以优先考虑那些与本土企业建有合资公司的潜在供应商。选择合资企业，从大局上看，是主制造商帮助国内企业获取国外先进技术和管理经验的有效手段。对主制造商自身而言，合资企业的存在，有助于供应商及时处理存在问题，可获得更快捷的客户服务。

合资企业的存在，也说明了企业扎根中国市场的决心。在一定程度上会降低主制造商在供应链管理上的风险。合资企业中的中国元素，可以帮助企业与主制造商更好地沟通交流，减小因文化差异和工作方式不同可能引起的效率低下。而其中的外资因素，可以保证主制造商对供应商的能力要求。

2.4 潜在供应商的民族标签

根据2016年国务院印发的《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》，国家会大力发展现代航空装备等工业项目，力图把高端装备制造业培育成为国民经济的支柱产业。由此可见，政府希望航空工业成为一个能带动产业链的工业活动。

不可否认，相对于欧美发展了数十年甚至近百年的航空工业，国内航空企业的实力，特别是集成能力还有待提高。基于行业起步晚、研制周期长、资金投入巨大、效益回收周期长等现状，国内的航空企业亟需扶持。根据世贸组织近期的报告，哪怕是世界航空业的两大巨头，波音和空客，也分别从美国政府和欧盟获取了巨额的非法补贴和税率优惠[5]。

由此可见，为了带动产业链，对国内具有较强设计生产能力的航空企业，积极引导，合理整合资源，发挥其既有优势，也是主制造商在供应商选择阶段时必须考虑的问题。

3 结论

研发民用飞机，不仅是振兴民族工业不可或缺的内容，可以创造长期的济价值，更是带动航空产业链的有效举措。由此，主制造商在研发之初进行供应商选择时，不仅要全面考虑，选择既有实力又能稳固合作的潜在供应商，还要站在更高的角度，尽力纳入国内相关企业，促进本土航空产业链的形成和发展。

【参考文献】

[1]陈冬冬.供应链管理环境下的供应商选择[J].经营与管理，2012（4）.

[2]裴旭东，徐红.企业间合作关系的影响因素分析及实证研究[J].西安石油大学学报（社会科学版），2014（4）：17-25.

[3]王密霞.供应商选择的方法[J].西部金融，2011（10）：61-62.

第6篇：供应商评估与管理范文

关键词:供应商;准入制度;选择评估制度;动态考评制度

中图分类号:F27

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供应商准入制度

对供应商实行严格的准入制度,在供应的源头环节进行有效的“事前控制”,是防止不合格的供应商进入建设企业资源市场的一道“防火墙”。在评价潜在供应商时,最常用的指标有技术与工程能力、制造或分销能力、财务状况、管理状况等。对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等方面进行现场评审和综合分析评价。在实际操作过程中,企业物资采购中心应重点做好以下几方面的工作:(1)市场分析研究。(2)建立信息渠道。通过各种公开信息和公开渠道获得潜在供应商的联系方式。(3)初步筛选潜在供应商。对重要的潜在供应商进行实地考察。(4)试订货。使用试订货法能全面测试潜在供应商的综合能力。

2 建立供应商选择评估制度

供应商选择评估制度主要用于评价供应商网络中的相应成员,从中选择优秀的供应商进行交易,实施有效的事中控制。主要涉及评价和选择的方法、交易前的择优策略和交易过程中的管理三方面的问题。

(1)评价和选择供应商的基本方法。关于评价和选择的方法,主要分为定性和定量两大类。在实际操作中,应在初步定性分析研究的基础上,利用定量的方法评价和选择供应商。定性的方法主要有:直观判断法、招标选择法、协商选择法。定量的方法主要有:采购成本比较法、线性权重法、层次分析法。

(2)交易前择优选择供应商策略。在采购过程中,可以结合短期和长期目标,以及定性和定量分析方法从供应商网络中择优选择供应商进行交易。对于不同类型的供应商有着不同的评估标准,并采取相应的策略。①按照物资类型。如果采购物资技术含量较高,那么在评价和选择供应商时,质量、服务因素权重大,而价格权重较小;而对于一般大宗商品在质量一定时,价格权重较大。②按照供应商类型。对于制造供应商,要考察质量、成本/价格、时间(生产周期、交货期、新产品开发周期)、柔性/快速应变和服务等综合竞争力;对于流通商,则要全面考察其物资供应资源、物流服务综合能力。③按照市场供求关系。如果需要的物资是供小于求的紧俏物资或不可再生资源,不及时购买就会买不到,影响企业的正常生产经营。因此,在选择评价供应商时,质量的权重适当放小,否则采购不到,会因小失大;如果需要的物资是供大于求的大宗物资,因为是买方市场,采购时可选择的余地大,要货比多家,在选择评价供应商时可以将质量、价格的权重适当放大;如果需要的物资是供求平衡的平稳产品,评价选择供应商时,质量因素是主要的,其次才是价格因素。

根据上述划分,注意采取以下几方面的策略:①规避风险策略。在采购过程中,应遵循“70-30法则”(AB角或ABC角),即将70%业务量托付给主要的供应商,30%的需求量交给第二个(B角或B、C角)供应商。如果前者表现不佳,则由后者取代。②半数采购策略。在具体的选择过程中需要遵循半数比例原则,即购买数量一般不超过供应商产能的50%,以提高供应商适应环境和在市场中的生存能力。③独家采购与多元采购的灵活运用策略。并不是任何时候都适合采取独家采购策略,只有在如下情况下单一供应商才是合理的:数量越多总成本越低;质量稳定而且可持续提高;采购企业对供应商具有决定性影响;可使商品的采购、业务流程、迅速配送以及检查工作成本更低;大大降低运输费用;特殊加工业务;可以减少整个系统库存量;可以分摊风险;需要更可靠的、更短的前置时间;市场时间非常紧迫。而多元供应商则适合于:资源匮乏;保持竞争力并且提供后备供应商;满足需求量的要求;避免供应商惰性和自满;技术方法不明确。④交易过程中的管理。在与供应商签订合同进入正式运作期间,通常采取日常业绩跟踪和阶段性评估方法全面考核供应商运作过程,有采取QCTS加权标准和区别对待原则。3 建立供应商动态考评制度

3.1 供应商考评的主要指标

根据调查研究结果,影响供应商选择的主要原因可以归纳为5类:财务和经济稳定性、质量、交付、价格和客户服务。因此,建立的供应商评价指标体系具有财务和经济稳定性、质量、交付、价格和客户服务5大类指标。除“财务和经济稳定性”外,其余4大类指标又进一步细分为17个分项指标。在实际评估中,“财务和经济稳定性”指标作为是否参与考核的基本指标,不列入具体的考评体系。原因是,一旦该供应商财务和经济稳定性很差,陷于财务危机或经营陷于崩溃,公司将中止与该供应商的合作,不再进行其他指标考核。在具体的考核过程中,应由采购、质量、技术、生产等部门组成的采购专家团队,分别代表不同部门评价与本部门业务相关的指标。

第7篇：供应商评估与管理范文

【关键词】企业管理；供应商；选择

引言

一个企业要保持正常的生产，就必须不间断的消费各种与其生产有关的物资；即企业物资的消费过程，反映在企业生产经营的全过程之中；要使企业生产经营过程周而复始持续不断地进行，就需要不停止地补充生产中所消耗的各种生产资料。在当今企业比过去更加依赖供应商的经营环境中，采购部门为了能按质按量、及时齐备、经济合理地购入各种物资。首先必须做好的一项重要工作是选择供应商，没有优良的供应商，没有出色的采购，也就没有能够在今天的产业市场中成功竞争的供应链。

一、选择供应商的重要性

好的供应商是供应链的关键环节。零件或原料的运送延迟、缺货或残次物品等都会为制造商带来严重不良后果，如中断生产计划、增加存货成本、引发产成品的交货延迟等。而一个理想的供应商应能帮助我们降低物料成本、购买成本、降低运输成本、降低生产成本、减少存货成本、减少产品抵达市场所化时间、提高产品质量、提高顾客满意度。

二、如何选择供应商

选择供应商是采购工作最为关键的阶段，直接决定能否实现企业采购业务的目标。有句话这样说：“男怕入错行，女怕嫁错郎；做采购的最怕选择供应商”。其实，供应商选择不是采购员个人的事，而是一个集体的决策，需要企业各部门有关的人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门的认可，包括采购部的决策者和其他部门的决策影响者。作为一家制造企业，它所需的物资可以说是五花八门、包罗万象，有原材料、产品配套件、设备维修件、办公用品、日常用品等等。优秀的供应商是企业成功采购的决定因素，在选择和评估供应商时，必须对诸多因素进行综合考虑：产品质量、采购价格、交货速度、技术能力、应变能力、售后服务，即供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。不同的物资所选的供应商从理念、方法、标准也不尽相同，我们要区分主次，分类管理，区别对待。

（一）原材料及产品配套件（A类物资）的供应商：

1、选择A类物资供应商的原则：

（1）只筛选达到技术要求和满足产品竞争需要的供应商。

（2）减少供应商的数量到最小程度，集中企业的资源和力量来优化总成本。

（3）请优选的供应商参与到产品的开发阶段，以降低成本，实施标准化，实现高质量，减少提前期。

（4）改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展。

（5）全球化地考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。

（6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责

2、选择A类物资供应商的流程

（1）对供应商的“质量保证体系初步调查”：主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有通过相关的体系认证，有没有健全的品管部门，品控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。

（2）对其生产、开发等综合能力的调查评估：主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。

（3）是定期考核与复核供应商：主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应商处进行监督检查（这时当然需要供应商的陪同），或设监督点对关键或特殊工序进行监督控制。

（二）用量较大的能集中采购的磨料及工量刀刃具（B类）物资的供应商

1、选择B类物资供应商的原则

（1）只筛选达到技术要求和满足产品竞争需要的供应商。

（2）控制成本为主要原则，同类物资则需选择二、三家的供货商。

（3）及时交付原则。

2、选择B类物资供应商的流程：首先是质量能力保证体系调查。其次是从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估。

（三）生产所需辅助材料、五金工具、电脑耗材、办公用品及其它标准备件等等（C）类供应商的选择

1、选择C类物资的原则：

（1）质量保证能力；

（2）按期交货能力；

（3）采购总成本；

（4）付款条件；即考虑结算条件，供应商的资金实力等等。

2、选择C类物资定点供应商的方式

（1）在线设备的备件原则上以原生产厂家或该厂在本地区的经销商作为供应商。这里所说的原生产厂是指备件的生产厂家而并不是设备的生产厂家；现在很多的设备制造商“在赚备件的钱”；对备件的加价非常高。若我们能直接联系到备件的直接生产厂家，则价格就与价值相符合了；如我司锻工车间的所使用的西安蓝辉设备有限公司的炉子；所配的可控硅及二极管如果我们图省事向西安蓝辉设备有限公司采购其价格非常高。通过到现场调研我了解这些备件的生产厂家是湖北襄樊半导体有限公司生产，我就选择直接向湖北襄樊半导体有限公司采购，价格仅为西安蓝辉价格的60%。

（2）选择生产经营的需要按照近年来在实际工作中供货及时，质量保证、价格合理的供货商中，按品种、类别、就近分别选择实力较强、付款条件较好、能开据增值税发票的供货商为定点供应商。这样可以减少由于送货、催货等带来的人力物力的成本。以上的选择必须有财务监督部门及使用部门的人员组成小组共同参与。

（3）采购供应部门与所有定点供应商签订供货协议，保证价格优惠、质量保证、供货及时、服务到位；并确保双方按协议实行。

（4）采购供应部门根据市场调查情况，会同价格监督部门及相关使用部门（如设备部门、动力车间、信息办等）对定点供货商定期进行评审，凡发现有价格欺诈行为和N次供货质量不合格及售后服务不能保证现象，应立即否定其供货资格并相应增加该类物资的定点供货商。

四、做好供应商选择的意义

1、选择好A类物资的供应商可消除中断、使系统具有柔性、减少换产时间与生产提前期、存货最小化、消除浪费。在选择此类供应商时更应该注重培养战略合作伙伴，通过信息与知识的传递，加深合作双方的了解，使供应商更紧密地配合我们企业的业务条件和战略需要。创造互惠互利的双赢局面，发展制造商与供应商之间长期的战略性合作伙伴关系，取得竞争优势，实现企业的最佳业务绩效。

2、选择好B类物资供应商在满足质量要求的情况下，保证按时交货，还可利用公司的物资的分配比例来进行招标及竞价谈判；控制采购成本。

第8篇：供应商评估与管理范文

【关键词】物资供应；供应商；管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在现代物流理论中，供应商开发的基本准则是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。

在扬子160万吨延迟焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美标AWS的进口ENiCrFe-3焊条1200公斤，按现在的市场价格应该在340元/吨，当时给我们的供应时间只有1个月，国内不可能有那么大库存，加上空运费，标的应该在50万元左右。拿到计划以后，我们就着手寻找供应商。焊条市场是一个差异化较少的市场，供应商多，主要就是寻找潜在供应商，在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。我们选择了南京本地和上海的北京的几家大的焊条供应商，分别进行供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就得出一个供应商名录，然后邀请了物资管理科，价格科，质量部门一起参与供应商审核，我们选择了3家合格供应商，分别是扬子石化外贸公司，南京朗弛机电集团公司，江苏机电产品公司，其中南京朗弛机电集团公司是最大的焊条主渠道之一，也是我们的社会库存的合作单位，有着良好的供应业绩和信誉，江苏机电产品公司是江苏地区的最大的焊条主渠道之一，扬子外贸同我们物装部有着及好的外贸合作关系，这3家应该代表了本地区的实力。接着，我们向他们发出询价文件，包括规格、样品、数量、标准号，要求交付日期等细节，并要求供应商在2天内完成报价。在价格谈判之前，设定了合理的目标价格。谈判的核心是交货期和价格，要求其提供美国的生产厂家，品牌，生产厂家的质量标准和保证，地区商的授权书等。

3家报价分别为：一是扬子石化外贸公司：材料成本加运费40551美元，报关税为8%，管理费用为3%，增殖税17%，报关费用为10000元人民币，按美元对人民币汇率8。3计算，总价为44.8万元；二是南京朗弛机电集团公司平均价格为330元，总价39.6万元；三是江苏机电产品公司平均价格为470元，总价56.4万元。这样就由我们的合作供应商南京朗弛机电集团公司中标。在事后我们了解到，这一次南京朗弛机电集团公司在前期做了大量的工作，包括同美国供应商进行谈判，将其费用压缩到最底，在报价前他们召开了一个领导层会议，将最大利润让给我们，表示了一个战略供应商的实力和决心。通过这次焊条的采购过程，我们合同总价比扬子外贸低了5.2万元，比江苏机电产品公司低了16.8万元，比我们的预算低10.4万元，由此我们发现在供应商的管理中应该要转变观点，对扬子公司来说应该引入战略供应商，并与其建立战略伙伴关系。

选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系。供应商的评估与选择作为供应正常运行的基础和前提条件。那么我们扬子物装部怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？我认为应该从这几个方面来着手：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态管理过程。

（1）建立供应商阶段性评价体系。采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取加权标准，即供货质量（35%评分比重）、供货服务（25%评分比重）、技术考核（10%评分比重）、价格（30%评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。根据收集到的信息，分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的流程应该透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

（2）体现网络化管理。网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。同ISO9000的审核结合，检查内部各项业务的流程遵守情况。

（3）关键点控制的四项原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，在非垄断性货源的供应市场上，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果采购比例在供应商总产值中比例过小，则往往在交货、售后服务、和价格对比等方面不能尽如人意。半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。与供应商建立信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。对于公开和充分竞争的供应市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则； 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议”。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

第9篇：供应商评估与管理范文

关键词：零售企业；供应商评价方法；市场营销模型；研究

一.零售企业与生产企业选择供应商的差异分析

（一）采购过程与商品视角

如何来选择供应商，建立供应商池（VenderPool），并通过构建完善的供应商考核评估体系（KPI），来甄别合格供应商（AVL），发展优秀供应商，淘汰不合格供应商，最终提升供应商群的整体水平，以此增强企业的综合竞争力，使企业在纷繁复杂的商业社会中立于不败之地。人们在零售商品中经常会看到一些促销人员，他们总是极力向顾客推荐某些同类商品，这些商品往往就是毛利润高的商品。与价格相比，零售企业更关注毛利润。

（二）采购的商品不同

零售企业是为了确保有足够的商品销售给顾客而进行采购，采购的产品主要是产成品或终端消费品。因此，生产企业必须采购满足企业生产所必需的产品，而零售企业必须采购消费者愿意买单的商品。采购不只是寻找和开发培养合适的供应商，而是为企业寻求战略性的竞争力提升。成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能，或者依赖于高水平的供应商管理水平，而是依靠采购对于供应市场的把握及其对供应商开发的正确选择和评估管理。由此，供应商管理由原来的“推动”式管理转向当今的“拉动”式管理，对采购的主动能力有了更高的要求。

二.供应商选择与采购商等级升降级

（一）评价指标的建立

对供应商选择指标体系研究最早影响最大的是G.W.Dickson，他通过分析170份对采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，98.5%的企业考虑了这一标准，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另外，69.7%的企业考虑了交货提前期。价格是选择供应商最重要因素之一，因此绝大多数企业都愿意选择能够提供质优价廉产品的供应商，因此通过价格计算采购一定数量的产品所需支付的成本。

（二）供应商动态评价模型的建立

企业在进行物料采购时往往和供应商建立长期的供应关系，这样不但可以保证企业采购的顺利进行而且还有利于企业减少不必要的采购费用。但是，建立长期的合作关系并不意味着企业不用再对供应商进行评价和选择，相反企业要根据自己的实际情况定期或不定期地对供应商进行评价，这样有利于企业制定合适的采购策略，降低企业的采购成本。然而，为了避免一期供应商的偶然性企业可以根据T期对各供应商进行评价，并根据评价的结果制定以后的采购策略。

三.企业供应商选择与管理

一般来说，采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：1.价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。2.品质：批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次，判退3批次，其批退率=3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90%+85%+95%）÷3=90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率=9850÷1000×100%=98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。3.交期交量：交货率=送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。4.配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。供应商评估主要有哪些控制要点？通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：1.供应商的安选及选择条件。2.供应商的品质保证能力的调查。3.供应商的样品品质鉴定。4.供应商评估内容及步骤的确定。5.供应商评估结论的审核与批准。6.合格供应商的批准。7.合格供应商档案的建立。8.合格供应商的供货情况定期监督与考核。9.根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。10.监督以及发现问题的处置。对供应商的控制方法主要有哪些？对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：1.派常驻代表。2.定期或不定期到工厂进行监督检查。3.设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

参考文献：

[1]娄平，陈幼平，周祖德，袁楚明；敏捷供应链中供应商选择的AHP/DEA方法[J]；华中科技大学学报（自然科学版）；2002年04期.