项目管理的管理模式精选(九篇)

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第1篇：项目管理的管理模式范文

【关键词】通讯工程 一体化 项目管理 组织管理模式

一体化项目管理的重要是对人力资源的有效管理，从而使得网络工程的各方面运行效率得到大大的升高，使得企业的经济效益有所提升。现如今对于工程管理的难度系数越来越大，在这之中，通讯工程显得尤为突出。而这就需要我们加大对通信工程项目管理上的不足之处加以改善，从而使得通信工程的管理的组织模式在社会主义市场经济下的猛烈竞争下长期拥有强大的竞争力。通过对管理人员的素质培养，以及对不适当的招标模式进行改善，以解决通信工程项目管理的组织模式下所存在的问题。这这些将更好及有效的加大发展通工程项目管理的组织模式。

一、一体化管理模式的概论

近些年中，在我国各大报刊中常常见到一些项目事故的发生，即使有一部分的项目管理人员采用了很多的项目控制方法，但这其中所能起到的作用并不明显，仍旧存在着许多问题，而且这一问题有很大一部分都直接或者间接的与项目的控制方面存在联系。

（一）一体化管理模式中存在的问题

第一，在项目的执行过程中一般会缺少对项目的管理理念，另一方面是项目虽然存在监管理念，但是在项目的各方面控制相结合的能力比较弱。第二，在项目的控制过程中，控制者只单单注重项目和经济环境之间所存在的联系，而在对于社会效益以及生态效益方面没有足够的重视，使之项目在实施的过程中存在相对应的问题。第三，随着时代的发展，我国的各类企业在项目管理方面已经拥有一些较为有效的管理方法，但是在外部的影响，制度建设以及项目的管理水平的影响下，导致这些方法不能有效的实施，得不到应有的效益。

（二）通信工程一体化项目管理模式概述

一体化是将业主和项目管理承包商的优势相互集合而成。譬如，业主在其功能，工艺以及政府的审批方面都具有一定的优势，并将这些优势与项目管理承包商在经验，管理体系以及人力工具资源等优势相互结合，而这必将对项目的工程建设带来事半功倍的效果。一个完整的项目在实施的计划以及一系列完整的执行体系下正常运行，使全部的工作人员按照此程序去执行工作，从而实现程序、体系的一体化。一体化项目的管理将会使项目统一进行，使各专业间拥有充足的交流以及互动，使之成为一个多方操作的单元。

而在通信工程方面，交换工程，WLAN共程以及宽带接入工程，无线工程，传输工程和前期配套工程将实现项目一体化管理。并对无线工程，传输工程，交换工程以及前期配套管理的日常管理工作进行整体策划，并协调管理工作。管理人员需对交流，无线，传输，配套资源进行核实对证，从而达到网络建设需求以及运营商的市场发展，从而使工程建设拥有其目的性与效应性，使得提高通信工程的整体建设的进度，按照计划有效的实施，使得工程项目高效完成。

二、通信化建设一体化管理组织模式的发展

（一）一体化管理过程

项目规划：首先对项目工程的任务进行分解，派发各类专业负责人，并制定出整体的网络项目规划，使各专业负责人协同制作年度与月计划书，并通过一体化管理模式，消除各类专业由于建设计划不一致所产生的问题，以免引起工程建设进度受阻的情况发生。与此同时，前期规划中有监管人员的参与，则将使监管人员提高对整体网络构架的了解。并使监理单位在实施阶段发挥更高更有效的作用。

（二）项目的实施

监理单位各专业工作人员共同制定各类工序的实施方案，并且通过一体化项目的管理，各类专业制定针对性的计划书，在实施的过程中保持一致性，使其发挥出工程建设的最大潜力，以致使工程建设的效率有所提高，由于监理单位内部处理了工程建设之间的协调问题，减少了工程人员的复杂的请示汇报过程，从而降低了工程管理人员的责任，使专业间协调效率增大。

（三）项目管理的反馈

为保证一体化项目管理体系可长期进行，则需要在一体化管理中引进各种反馈，其中主要内容如下：①为保证工程顺利的实施，实现定期对整体项目的进度以及质量，资金等方面的监查。②对于项目工程进行如期例会，对各个区域的专业负责人对其管理的区域的进度以及出现的问题进行归纳总结，并对所提出的问题给予合理有效的解决方案，从而保证工程的可持续行进行实施。

三、结束语

通信工程管理项目一体化管理组织模式对于传统模式对设计项目的分专业管理的信息传递方式得到了有效的改善，以及提高对通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的应用价值。本文通过对通信化一体化项目管理模式进行深入的探讨与剖析，从而增大我国通信工程一体化管理模式应用效率。

参考文献：

[1]池晨.初讨一体化的通信工程项目管理组织模式[J].经营管理者，2015，（10）.

第2篇：项目管理的管理模式范文

【关键词】项目管理；施工产品；质量管理

一、前言

建筑工程的质量不仅影响着人民生活，而且直接关系到工程企业的长远发展。施工产品是工程企业的品牌，它直接影响着工程企业的信誉，影响着其市场地位。在项目管理模式盛行的背景下，如何提高工程的质量是每个工程企业亟待解决的问题。发挥项目管理模式中的项目质量管理人员的作用、提高职工对施工产品质量重要性的认识对于切实提高工程质量有重要影响。

二、工程质量控制阶段

工程的质量受各阶段施工质量的影响，为此，项目质量管理人员应切实加强工程施工每个环节上的质量 管理，确保各个环节上的施工质量

三、目前项目管理模式下工程质量管理中存在的问题

1.过分注重定性评价

在以往的工程质量监控过程中，质量监控人员往往通过一些较为简单、直观的方式进行工程质量的检查与控制，往往将个人经验作为管理控制工程质量的标准，以至于在工程质量检查与评定上缺乏科学依据。这种过分注重定性评价的评价方式将会导致工程质量控制的随机性增大，降低了工程质量控制的科学性、稳定性。

2.缺乏量化管理

长期以来，项目管理模式缺乏量化管理，工程施工的责任分工不能具体到个人，这不仅影响了问题工程的责任追究，而且不利于提高工程建设职工的工作积极性，不利于提高职工的责任意识。

3.缺乏科学评价方法

如今的工程建设日趋复杂化，影响工程质量的因素较多，工程施工的具体环境也较为复杂，工程质量管理人员在进行工程质量评价时缺乏科学、统一的评价标准，这在一定程度上影响了评价的客观性、公正性。

四、加强项目管理模式下质量管理的措施

1.提高项目经理管理水平

项目经理的管理水平直接关系到职工的施工积极性，影响到工程的施工效率与施工质量。首先，一个合格的项目经理不仅要具备较高的组织、协调能力，而且应具备较强的责任意识与敏捷的思维。其次，项目经理需具备较强的施工技术，他们应具有丰富的实践经验，掌握工程各个环节上的施工技术，这样才能够对工程的总体施工进行合理规划并有效监督，同时，当工程质量出现问题时，能够了解问题的关键所在，以便及时采取相关措施进行补救，以确保工程质量。第三，应树立全局意识。项目部门在工程建设过程中并不是孤立存在的，它与工程建设单位、设计单位、工程主管部门、政府相关行政部门等有着密切联系，因此，项目经理应树立全局意识，与上述单位搞好关系，共同维护彼此的利益关系，在相互合作中提高工程质量。

2.加强职工培训力度，提高其质量意识

工程建设职工的质量意识对工程建设的质量起着重要作用，因此，提高职工的质量意识是提高工程质量的重要举措。首先，各项目部应定期召开质量专题会议。通过专题会议向职工讲解有关工程质量的知识，让每个职工充分认识到自身在工程建设过程中的重要作用，让他们意识到自己的一举一动都直接影响着工程的质量，让“工程质量无小事”的观念深入到每个职工的内心，让职工在具体工作过程中切实树立质量意识。第二，各项目部应加强对职工的培训力度。让职工通过培训及时了解、掌握工程建设信息，提高施工技术，为提高工程建设质量打下基础。第三，及时开展作业质量研讨会。在工程建设过程中，应针对工程施工的实际情况及时开展作业质量研讨会。例如，针对焊接技术达不到相关施工设计要求的问题，项目部应及时开展焊接质量研讨会，邀请具有丰富焊接经验的电焊工对具体施工过程中的焊接问题进行原因分析，并就焊接技术、焊接材料、防护措施等方面展开交流，促进职工在相互交流中提高施工技术，确保工程质量。第四，严格要求工程施工人员持证上岗。各项目部应要求各作业人员持证上岗，尤其是那些需要特殊技术、高空作业的岗位，务必要求有资质者上岗，这不仅是满足工程技术上的需要，而且是确保工程质量的重要手段。

3.建立健全质量管理体系

建立一整套完善的施工产品质量管理体系是提高项目管理模式下质量管理水平的重要措施

首先，应建立完善的施工产品质量检验程序，遵循职工自检——彼此互检——专业检查的程序，鼓励职工对自己每日完成的工作主动进行检查，确保自身工作符合相关标准及施工合同要求，同时做好详细记录，以供日后检查、参考使用。在此基础上，各项目部应组织从事相同作业的职工对彼此的施工质量进行检查、评价，吸取对方的优势，并就产品质量中存在的问题进行交流、探讨，促进共同进步。最后，在完成自检、互检程序后，专门负责质量检查的项目质量监管人员应严格按照产品质量标准及施工合同要求对施工产品进行质量检查，严把产品质量关，切实做好产品质量监督、检查工作。

4.做好施工材料质量控制工作

施工材料质量的好坏直接影响着施工产品的质量，为此，各项目部门严把施工材料质量关，按照相关标准、通过正当渠道采购施工材料。首先，应按照企业采购标准、规定，工程施工合同，工程设计方案等要求进行采购。在采购过程中，相关采购人员应严格审查产品说明书、产品质量检测报告、质量鉴定书、质量检测部门的检测报告等，确保采购产品的质量。其次，重要材料应先进行取样试验，而且样本的选取必须具有代表性。第三，尤其要注重新材料的使用，在其投入使用前，应先对其进行质量鉴定与试验，并将鉴定试验报告呈送给项目设计部门批准，经项目设计部门批准后才能进行采使用。

5.加强对施工设备的维护

施工设备是工程施工顺利进行的物质保障，它对施工产品的质量产生重要影响。各项目部门应加强对施工设备的质量控制，具体来说就是严格控制施工设备的类型、性能参数与施工的具体要求相匹配。首先，应选用符合规定的施工设备，确保设备质量。其次，应根据工程施工的实际需要设定合理的性能参数，保证施工质量。第三，应定期对施工设备进行检查、维护，这不仅有利于确保施工质量，而且有利于维护职工人身安全。

6.完善相关制度，加强质量管理

施工产品的质量保证离不开健全的制度建设，各项目部门应完善质量管理制度，促进质量管理的规范化。首先，项目部门应建立严格的施工现场管理制度与部门生产纪律，规范职工的作业活动，提高部门质量管理人员的管理水平。其次，各部门应建立质量奖惩制度。对符合施工要求的职工进行一定的奖励，对违背施工标准、破坏施工质量的员工进行惩罚，通过奖罚分明的奖惩制度，切实提高职工的工作积极性，提高职工的质量责任意识。

五、结语

工程产品的质量直接关系到工程企业的切身利益，提高项目管理模式下的质量管理水平是目前工程企业亟待解决的问题。为此，各项目管理部门应采取相关措施切实加强质量管理，通过提高项目经理素质、健全质量管理体系、完善质量管理制度、提高职工质量意识等方法加强工程产品质量的监管力度，为提高工程产品质量创造条件。

参考文献

[1]李必丹.“53”工程项目管理模式——建筑施工阶段质量控制及评价方法[j].建筑科学，2007（06）：8-11.

第3篇：项目管理的管理模式范文

关键词：水利勘测设计；项目管理；模式

在我国近几年发展建设的过程中，人们越发重视项目管理在行业间的应用。企业的发展以及素质的主要评价标准也需要充分考虑到项目管理这一内容。之所以要加强项目管理，是因为项目管理主要是从整体方面出发，进而对整个工程进行综合性评价的一种管理方式。并且这种管理大多都是具有预见性的，能够从不同特征的角度对问题加以处理。尤其是在我国水利行业的发展过程中，进行勘测设计需要进一步完善项目管理的相关内容，这样才能够促进勘测效率以及质量的进一步提升，因此本文主要对项目管理的相关内容展开了论述，希望能够对今后的工作带来一定的帮助。

1 项目管理者在项目管理中的重要性

要想成功的实施水利勘测设计，就需要对项目管理的相关内容进行分析。一名合格的项目经理，必须要掌握对项目信息进行解读的能力，从整体上对项目资源进行整合的能力以及对项目进行构想，使其转化为项目成果的能力。只有具备上述三种能力，才可以称得上是一名合格的项目经理。要想实现项目的顺利实施，就需要项目经理肩负起应有的责任，判断一个项目管理是否成功，也需要从时间、费用等多方面进行综合性的分析，在通常情况下，项目管理中最为主要的三个要素就是时间、费用以及质量。其中任何一个要素如果发生了变化，都会相应的引起另外两个要素的转变。这是在项目管理中应该注意的问题。如果在项目执行时出现了项目冲突的情形，那么就需要及时进行解决。这样才能够稳定企业的发展，让企业得以继续生存下去。需要注意的是，项目冲突通常在以下几个方面得以体现，例如进度方面的冲突，人力资源方面的冲突，费用以及管理方面的冲突，项目成员之间不同个性之间的冲突等，只有解决好了这些冲突问题，才能够使效果朝着理想的方向发展。项目管理模式的应用现如今已经得到了广泛的推广，尤其是在水利勘探行业中得到了进一步的应用。但是其中不乏存在一些问题，限制了水利勘探设计的发展。下面我们就来具体的谈一谈。

2 水利勘探设计项目管理存在的问题

在开展水利工程勘探设计项目管理之前，需要进行大量的准备工作。这些工作通常都是政府进行安排的。所以具有指令性的特征，对于工作经费的问题也许并不是十分的清楚，而在事后这一问题也没有得到有效的落实。而水利工程通常需要经过一个较长的周期，并且还需要经历政策方面的调整以及投资方面的改变，这就为项目管理带来了一定的难度，无法准确地将项目费用、工期等加以确定，可以说可变性的因素是比较多的。同时在水利勘探设计与建设的过程中，具有较强的个性特点，需要经验丰富的专业技术人员进行设计。如果他们的通用性较差，并且在地域性的影响下就会对水利工程的个性带来一定的困扰，使得资料无法实现共享，相应的个性也不能得以进一步的突出。很多勘测人员并不只是在单一的领域进行工作，而是跨领域进行设计。这样的跨度往往为工作带来了较大的难度，相应的竞争也就逐渐凸显了出来。

不同的水利工程由于处于不同地区，功能不同，协调决策难度不同，前期工作基础不同，使得勘测设计工作量差别较大，各专业之间工作量比例差别亦较大，又无可遵循的标准，使得项目管理中很难协调好各个项目之间的费用分配比例关系。这些问题都需要我们在工作过程中不断探索和完善适合水利行业特点的项目管理模式，比如项目费用与合同金额脱钩，建立企业内部的项目投资体制以解决项目经费的不确定性；加强生产管理的积累，建立内部勘测设计生产定额以解决项目之间的分配矛盾等等。

3 我国水利勘探设计项目管理的现有模式分析

3.1 管理模式里的代建制模式

这种代建制模式最主要被用于政府部门进行投资的而非商业用途的水利水电项目工程的建设，一般都聘用相关资质的管理公司来处理，最开始时都是在某一点进行试点运行，当总结了一定量的经验和信息后就扩展至整个部分的项目管理，代建制模式也是要政府进行统一的公开竞标，挑出符合需要的项目管理公司来承接这个项目的组织和建设管理工作，当这个工程交工后再交给政府部门的一种管理模式。

3.2 管理模式里的工程建设监理模式

这种模式就是在国外长谈到的项目咨询，是从项目业主角度对水利水电建设项目实行全面综合管理以实现最终目标的模式，运用到中国后形成的主要形式有PM模式和DB模式等，工程建设建立模式是由投资人来委托监理公司的专业人员对该工程项目进行管理和监理，根据实际需要时间来确定管理的时间，根据工程的实际情况来确定管理范围，在我国的应用中主要是施工期间。

3.3 管理模式里的平行发包模式

根据我国水利勘探设计项目管理的实际情况而形成了一种独有的管理模式，就成了平行发包模式，这是一种新衍生的管理模式，也是目前应用较多的一个管理模式，主要指投资业主将工程项目拆分。按照工程内容差异分别发包给相关单位，并与之签订合同、约定双方的责任与权利。实现工程建设目标的管理模式，各个参建单位之间的关系是平行的"这种模式的特点监督的部门一定要是政府的相关部门，项目的投资人要将管理任务合理分配，要确定好各个合同的发包内容，根据实际内容选择适合的承包企业，监理单位要密切配合协助业主，对水利勘探设计的顺利施工提供监督保障，但其也包涵了传统的细致管理方面的内容，也有CM模式下的快速轨道法，这是一种近年来发展很成熟的管理模式，能够让业主对工程有更加细微深人的掌控，也使得工期能够得到有效的缩减。

结束语

综上所述，在今后水利工程勘测设计的过程中，应该进步完善项目管理模式在这一工作中的应用。采取因地制宜的方式，选择合适的项目管理方法，这样才能够在整个工作中将项目管理模式的意识贯穿其中，在今后的社会发展中以及各个行业的竞争过程中，只有抓住项目意识才能够获得竞争的胜利。

参考文献

[1]姜泳.水利水电工程项目管理模式的分析[J].2011.

[2]仲崇合.水利水电工程项目动态管理研究[D].吉林大学，2012.

第4篇：项目管理的管理模式范文

关键词：融合管理；PMC项目管理模式；运用

0.引言

融合管理是近来管理学界提出的一个概念，是把不同类型、不同性质的个体或团体组合在一起形成彼此适应、相互交融为一个整体的一种活动，是目前比较普遍存在的一种管理现象。

PMC项目管理模式作为目前国际上最先进的项目管理模式，我国从于本世纪初开始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC项目管理模式引进的过程中，特别是个别大型工程建设公司在尝试对PMC本土化的过程中，出现了许多的“水土不服”，使该模式在我国成功运用的较少，特别是用本土化的PMC模式管理真正成功运作的项目目前仍然是空白。融合管理为PMC项目模式的管理提供了一种较优的解决思路。

1.融合管理的概念

1.1 融合管理的提出

整合管理是进入21世纪以来，随着组织进行资源整合、优化组合的管理现象比较普遍，管理学界从物资资源优化整合的管理探索过程中，逐渐提炼形成的。如今，组织在以企业文化为基础的组织群优势组合中，通过自我主动的学习、适应和调整，达到组织内相互融合、高效完成组织目标的现象比较普遍，融合管理也被广大管理者较普遍地接受和运用。

而项目方面的融合管理，是我在有幸参加中油国际尼日尔阿加戴姆一体化项目津德尔炼厂项目建设的过程中，经过对我们在PC总承包项目管理模式实践中的环节延伸管理提炼出来的，是我们项目管理团队智慧的结晶，我只是进行了提炼总结而已。我相信，在恰当运用的前提下，融合管理的理念将给项目管理界带来一场效率性的管理变革。本文是我根据研究，并针对目前PMC项目管理的困局而进行的管理探讨。对项目的融合管理的全面探讨，将在今后的论文中进行。

1.2 融合管理的概念

融合管理通常指，一定数量的个体或团体组织在组合之后，通过自我主动的学习、适应和调整，迅速交融为一个整体团队而发挥整体优势的活动。

在管理过程中，组织通过融合管理，使内部各成员朝着共同的目标，发挥资源的积极优势，凝心聚力、同心同德，共同为组织的目标戮力奋斗，以较高的效率和较强的有效性完成组织的目标。

1.3 PMC项目管理模式的融合管理

经研究，PMC项目管理模式的融合管理，是PMC项目管理总承包商对其以PMC项目为基础的分承包商、供货商、服务商、运输商、业主及其代表、其他项目干系人（业主各有关人员、军政法等权力机构、行业或协会、宗教团体、周边居民、其他相关方）进行融合管理，使各方以完成项目为目标而自我适应和调整，以共同高效完成项目目标的管理活动。

目前，无论哪种项目管理模式，我们通常看到的是业主方、或是管理方的PMC承包商，都是分阶段按角色分配任务后，由其来进行协调，然后在项目执行过程中往往发现总有一方或几方因各种事实上的理由而导致项目执行不顺畅，其中最重要的一点，就是没有让各相关方融合于项目执行中，各自自行其是，导致项目协调困难、效率较低，管理有效性得不到充分发挥。

2.目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题

2.1 真正PMC项目管理模式的特征

真正的PMC项目管理，是从项目前期诸环节开始进行项目管理全过程运作，包括项目前期调研、预论证、预可研、论证、可研、初步设计、立项、详细设计、采购、开工、施工建设、试压试运、联运、试投用、投用保运服务、项目收尾（project closing）等全过程的管理。它是PMC项目管理承包商对业主的项目实行从头到尾的专业管理总承包。该模式下，业主只对项目的过程提供支持，并按预期目标验收PMC承包商提供的项目产品或结果；PMC项目管理总承包商对项目实施管理，并对项目的管理及项目产品结果负责。

2.2 我国项目工程监理与PMC项目管理模式的区别与弊端

在我国，部分人喜欢把各地的监理公司也叫PMC承包商，甚至连英文翻译也都与PMC承包商的名称（Project Management Contracter）一致，但这类监理承包商与项目管理承包商有本质的区别：

一是监理承包商实际上执行的是项目管理五大过程组中的监控过程组的工作，尽管也贯穿项目的始终，但其职能为项目监控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是项目承包（Project Management Contracting）管理。

二是监理承包商基本上是我国特殊政策下的产物，绝大部分只是对项目施工环节进行监控，对可研、设计、采购环节因各种原因基本上谈不上监控（有的是业主从合同就没委托其进行监控），在实际工作中地位较尴尬。

三是监理公司从定位上来说，只是进行监控管理，但项目执行中业主硬性干预较多（形成事实上的谁都想管而谁都不管，但为避免责任通常在纸质见证材料上可能监理与业主双方共同签字），与项目总承包管理无论从工作内容还是层次上都差别明显。

2.3 PMC项目管理模式在国际实践中存在的问题

我国自行的PMC项目管理模式在真正的国际管理环境下和项目管理还是空白，目前只有零星的以国内管理模式为主的在国外实施的项目中，以PMC项目管理承包商名义而进行的个别尝试（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之实的项目管理尝试不在本文探讨之列）。

通过部分文献资料和原BSF管理的研究，国际PMC管理承包商实行的真正意义的PMC管理中，常常因为文化冲突、注重利益等原因，存在一定的劣势：

一是过分依赖经济手段或合同手段对包括分承包商在内的利益相关方进行协调管理，在项目执行过程中，对经济手段或合同手段解决不了的问题协调不力，且常常造成事实上的索赔较多，对利益相关方没能形成良好的协调与管理。

二是以项目执行进度计划为依据的各阶段为基础，进行角色划分，再以此为基础进行协调与管控，结果因缺乏融合管理基础而导致沟通成本较大且效率低下。

三是过分强调资质满足条件下的强强组合，但因忽视内部融合、或受彼此间的文化碰撞影响，导致强强组合下并没有强的执行力和为完成项目目标而进行的自我调整和适应，整体效率下降。

四是PMC项目管理总承包商自身管理过程中，因所招募人员流动性等原因（因专业结构调整的需要或因不适应总承包商的管理，等等），导致自身管理能力缺乏一贯性和效率下降，对整个项目的实施造成影响。

2.4目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题

我国较早进行引进PMC项目管理模式的是SEI，其在吸收和消化过程中培养了大批项目管理专业人才。目前，我国真正的PMC项目管理模式还处在引进为主、本土化只达到联合组织管理的状态，对于纯本土化来说，我国还未真正开始。

目前，我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中也存在一些问题：

一是我国对PMC项目管理总承包商的定位问题。这是关键的、也是最为突出的问题。尽管国家明确了建管分开的原则，但怎么管，一方面国家没有明确规定；另一方面，是我国目前的现行体制没有形成让管理承包商从项目可研立项就开始参与到项目管理的环境。

二是业主对PMC项目管理总承包商定位不明。业主对PMC项目管理总承包商认识不明导致对其定位不明，有的甚至还认为在跟他们争权争利。

三是PMC专业承包商自身的专业技能实力和专门从事项目的管理实力亟需提高，特别是没有自己成熟的管理理念让市场认可、让业主认可，这也是较为致命的一个环节。特别是我国目前还明显存在的重专业技术而轻管理技术的实际情况，也是PMC专业承包商得不到普遍认可的直接根源。

四是缺乏配套的PMC项目管理模式的理念或理论支撑，实践、应用和理论提炼脱节，国外理念下本土化的理念或理论还未形成，学术方面照搬外国的项目管理理论、理念明显。

五是因历史和环境的原因，目前国内绝大部分PMC承包商都是从工程建设公司中分离组建的，许多理念仍然停留在施工方面管理协调的优势上，从项目前期论证、可研、设计、采购等方面的业务经验和管理经验还明显歉缺，项目整体管理和风险管控还没有成型的管理，在总体整合上既缺乏人才，也缺乏管理经验，更缺乏管理理念。

3、融合管理在PMC项目管理模式中的应用

3.1 融合管理实际上是对PMC项目管理的一个总体融合

这里谈的总体，实际上是PMC总承包商对该项目管理的一个总体融合。一般而言，不同利益团体因项目的实施而组合在一起，大家无论是支持还是反对，都是对项目实施和日后的运营起推动任用的。PMC项目管理总承包商需要本着对业主、对社会负责的态度，把这些团体进行融合，协调相关方和利益群体，打破按项目进度所形成的角色分配条框，让有关各方突破环节意识，进行环节的前向延伸沟通和后向延伸沟通，使有关各方在充分了解项目各方面情况的基础上，协调有关各方以积极推动项目成功实施为目标，兼顾利益并彼此积极配合与支持，同心同德、齐心协力，把项目积极有效、步步递进、彼此协调地推进。这种模式就是效率高、有效性好、资源配置较优的融合管理模式。

特别需要说明的是，融合管理不仅能避免沟通不畅引起的效率低下的局面，对项目期限要求紧、任务量大、需要参与方多的情况效果理明显，对“三边”项目也有较强的适应性。

3.2 PMC项目管理总承包商对项目的融合管理

3.2.1 PMC总承包商在项目立项前的融合管理

无论是业主主导还是PMC总承包商主导项目立项前的各项工作，PMC总承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各项工作。一方面PMC总承包商要在做好自己内部的资源储备同时开展好本阶段的研究论证和技术性保障等工作；另一方面与业主做好以该项目为基础的业务延伸，从专业的角度与业主进行融合，利用业主的优势资源做好该阶段各项准备工作；第三是做好潜在的勘察设计及施工、运营等分承包商的意见征求与前向配合工作，特别是其中潜在风险的预防与应对；第四是做好对其他项目干系人的分别沟通与意见征求，特别是可研环节，无论业主是否要求，为了项目日后运营的长远大计，总承包商都必须清楚，仅仅依据国家标准、理论的数据推算、政府机构或专家或权威的建议或意见是不够的，对周边老百姓、宗教和民间团体、其他利益相关方等进行意见征求并接受他们的监督，是使项目下一步顺畅的关键，也是为日后项目稳健投产运营、给业主一个满意放心的项目结果打下基础的关键全，更是日后事半功倍地开展工作的关键。

在现实生活中，我们常常见到各大项目前期论证手续齐全、都严格按照标准规范实施项目、但最终仍然经不起实践检验的情况，如某垮塌的大楼事后检验符合标准、某高速公路大桥被车运鞭炮爆炸垮塌事后检验符合标准等，抛开业主及其代表当时是否顾及自己的社会责任的考虑，也抛开人们的其他质疑来就事论事，单从项目管理角度来分析，其原因如下：一是用旧条件制定的标准来规范、适应已经发展变化了的新条件；二是少了其他项目干系人和利益相关方的参与、监督和意见建议，这也是关键且最重要的一点。

特别地，如诸多的对环境破坏性大的项目，在没有解决环保问题的情况下，固然有征求其他项目干系人的意见就可能上不了的后果，但若一旦硬性让项目上马，轻则可能为项目运营埋下隐患，重则会以短暂的经济利益换来贻害子孙、祸害周边环境等更严重的后果。

3.2.2 PMC总承包商在设计阶段的融合管理

在设计阶段，无论是初步设计还是详细设计，PMC总承包商都需要把业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行协调，让他们在此阶段进行业务前向延伸，让他们参与并听取相关意见，进行充分的论证和取舍，以取得方案的最优和本阶段项目成果的最优，同时融合进其他项目干系人的意见和建议，管理他们的建议和意见，以获得项目执行中的最佳状态和最大范围内的支持、协作与配合，确保本阶段工作协调运行、协同推进。

从表面上看，本阶段对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的融合管理可能会降低效率，但恰恰相反，有关各方的融合，既可对项目进行最大程度的配合，又可避免项目在施工阶段、试运行及三查四定过程中可能会出现的大量变更，为整个项目的顺畅实施奠定坚实的基础。同时，其他项目干系人的意见、建议、理解和支持，可使项目下一步实施中的拆迁、环保、治安及物资供应及其他施工与生活服务得到尽可能的支持与保护，保障项目实施的持续顺畅。

3.2.3 PMC总承包商在施工阶段的融合管理

由于前期的深度参与，在施工阶段，PMC总承包商主要是协调业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方，既做到按进度要求环节上的延伸与配合，又达到细节上的协调与配合，保证其为保障项目的顺利实施而深入融合，消化各种突发的不利因素，同时，管理本阶段其他项目干系人的建议和意见，共同变不利因素为有利因素，共同把项目顺利实施，稳健达到项目期望的结果。

本阶段PMC总承包商既要注重对项目管理过程中的论证，又要时刻做好对项目实施过程中的监控与预警，从而保证在此阶段的有效管理与融合。需要说明的是，这个管理过程既来自于项目施工本身，也来自于各相关方，还来自于其他项目干系人，PMC总承包商既需要加强风险意识做好监控管理，又需要加强沟通和协调能力做好项目的推进，确保项目协同、稳健推进，顺利竣工。

3.2.4 PMC总承包商在运行阶段的融合管理

运行阶段，包括项目中交后试运行和项目交付运营后的质保期运行。PMC总承包商主要是注重在项目收尾过程中，对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的协调与配合，管理其他项目干系人在本阶段的意见和建议。并根据管理成果、各方面的意见和建议，形成项目的总结，为该承包商日后的类似项目管理提供经验和借鉴。

本阶段中，PMC总承包商往往注重技术类资料的整理和总结，以及表彰性的总结（表往往只注重成绩或闪光点），容易忽视从项目管理专业的角度来进行管理类资料的整理和经验的总结，而这恰恰是国外项目管理同行高度关注的方面，需要我们国内的同行高度重视。

同时，经过我对不多的国内同行的项目管理总结的研究看，这些总结往往只注重成绩或经验教训的表述，缺乏科学的态度，缺少对管理工具的运用，也缺乏管理理念或理论方面的总结与创新，还缺乏与国内项目管理理论界的交流、总结与提升，需要引起高度重视。

3.2.5 PMC总承包商在项目整体运行上的融合管理

在项目整体运行上，PMC总承包商除了要在项目各阶段中，对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行管理与协调，征求其他项目干系人的意见和建议并进行沟通协调外，还需要做好项目各阶段管理的整体融合与协调，从而保证项目在PMC总承包商手中的一个整体。

在项目整体运行上，需要PMC总承包商在项目管理的顶层设计和其下各层次的分解上，以及顶层设计和项目各阶段分解上，做好业务流程的框架设计，保证业务的运行畅通和监控的全面到位，保证整个管理过程的融合与协调运行。这也是PMC总承包商作为管理方，区别于E、P、C及其各种组合下的项目管理实施方最根本所在，这既有业主替代不了的专业管理优势，又有其下各项目管理层级所不具备的综合管理优势，也是PMC总承包商在越来越多的大型复杂项目的市场需求下得以产生和发展的原因。

4、结束语

PMC项目管理总承包商在项目管理中进行融合管理，是一个将管理效率明显提高、同时能保证项目管理过程在整体上或是阶段上都行之有效的管理方法，特别是项目干系人越来越多地主动或被动地干预项目的大趋势下，融合管理是把有关各方进行有效管理、协调各方共同把项目推向成功的有效方法。

当然，这需要项目团队上下和内部各成员间以诚信为根本，彼此互敬互信互相积极支持配合是基础。离开了这些，有关各方就融合不起来（顶多算拼凑或组合），效率和有效性就得不到发挥，融合管理就无从谈起。

在项目管理市场越来越兴盛、对项目管理要求越来越高、管理商和承包商成本压力越来越大的总体趋势下，我们相信，融合管理管理将会越来越普遍地运用于项目管理中。

参考文献：

[1] 方俊、付建华，PMC组织管理模式研究[M]，国外建材科技，2004，（6）。

[2] 李雪琳等，工程项目管理总承包（PMC）模式的经济学思考[M]，工业技术经济，2007，（5）。

第5篇：项目管理的管理模式范文

关键字：政府投资；代建制；项目管理

中图分类号：F832文献标识码： A

一、代建制的概念

关于代建制的概念，学界有不同的观点和表述。代建制按照“建管分离”和“专业化管理”的原则，有以下两种观点。一种观点认为代建制是政府投资项目经过规定的招标程序，委托专业的工程项目管理公司对项目建设的全过程进行组织和管理。专业团队业主（建设单位）行使项目建设的管理权利，对业主负责的一种项目管理模式。其工作性质为项目建设管理和咨询，其单位性质是企业，其盈利模式是收取代建费、咨询费及从节约的投资中提成，并承担相应的管理、咨询风险，不承担具体的工程风险。另一种观点认为代建制是政府投资项目由政府设立专门的建设机构，该机构拥有专业的项目管理人员，对有关项目建设的前期和实施阶段的项目管理工作为业主提供专业的项目管理。其工作性质为项目管理与监督，其单位性质为政府的派出机构，属于事业单位，为非盈利性机构，其工作经费由财政拨付。这两种观点都认为政府投资项目由专业团队业主进行项目管理，这种项目管理模式被称为代建制。

关于代建制的准确内涵，本文依照国务院2004年7月25日的《投资改革决定》的表述，即：通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设项目实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给建设单位。对于政府投资项目的“代建制”，则指政府投资的项目经过规定的程序，委托给具有资质的工程管理公司或者具有工程管理能力的其他企业，投资人或建设单位对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等项目建设全过程按建设项目工期和设计要求完成建设任务，至项目竣工验收后交付业主的项目组织和管理模式。在代建期间，被委托的代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体的权利与职责，相关行政部门对实行代建的建设项目审批程序不变。

二、实施代建制工程项目管理模式的市场环境

代建制工程项目管理模式在国内作为工程建造范畴新拓荒的工程项目管理模式，当前处于萌芽起步阶段，尚未发展壮大，其呈现出以下特点：

（1）国内没有构成统一的健康的职业市场，区域保护性强

工程项目管理公司的出现与代建制的推广直接有关，而各地政府推广代建制的理念都不尽相同，代建制的准则、做法、效果之间的区别仍然相当大，再加上大多数的工程项目管理公司都与政府有关部门存在千丝万缕的关系，天然形成一种地方保护主义。尤其是带有国企背景的企业，这些企业甚至是地方政府的投融资平台公司，说其与政府是一个利益的共同体，一点也没有过分。这样，社会上的项目管理公司要想进入这个圈子与他们较量，简直就是天荒夜谈。要想打破这一局面还需要一定时间以及相应配套措施、制度的改革。

（2）职业竞争日趋激烈，存在大量不公平竞争

在有关方针的鼓励下，国内不断建立新的项目管理公司，原有的一些咨询公司如规划、造价和监理也在思考，甚至已经着手建立项目管理公司。随着代建制的推广和国家项目管理方针的进一步明确，将会涌现出更多的工程项目管理公司。

各地五彩缤纷的项目管理模式，以及建造行业长期存在的各种不标准操作，使得项目管理市场缺少应有的标准和透明度，市场环境恶劣。例如，项目管理招投标过程中还存在不少“暗箱操作”的行动，业主和项目管理公司的关系在许多地方仍无法理顺。甚至，政府投资项目不经过招标直接委托给少量的具有国企背景的地方政府投融资平台公司进行代建，而大量的项目管理公司却只能去竞争一些非政府投资的项目；而需要实行代建制的投资项目大部分都是政府投资项目。这样，虽然职业竞争越来越激烈，但是多数人竞争少量的市场，大量的市场由少数人占有，这是一种不公平的无序竞争。

（3）工程项目管理公司的来源广泛，技术力量、资金实力参差不齐

目前工程项目管理公司大多来源于设计单位、监理公司、招投标公司和建造单位以及投融资公司四种性质的公司，因而，职业的服务水平良莠不齐，各公司的优劣差别较大。如表一：

表一：工程项目管理企业来源及优劣势比较表

原有性质 现阶段性质 优势 劣势

设计单位 项目管理公司 设计力量 招投标、合同管理、现场管理

监理公司 项目管理公司 技术、现场管理 设计、合同管理

招投标公司 项目管理公司 招投标管理 技术、进度控制等

建造单位 项目管理公司 技术、现场管理、融资能力 设计、合同管理、招投标管理

投融资公司 项目管理公司 资金实力 技术、现场管理

从表中能够看出，国内的工程项目管理公司大多数是半道出家，有些是从设计单位变换而来，对于它来讲设计、规划力量或许比较强，可是在项目的招投标、合同管理、现场管理方面的力量就很单薄；有些是从监理单位变换而来，对于它来讲施工期间的项目管理比较强，可是在项目的规划、招投标、合同管理方面的力量就比较单薄；更有些是从招投标单位变换而来，它没有一个很完善的体系和班子，它的资金实力及现场管理能力都很单薄；而从投融资公司转变过来的项目管理公司，虽然资金实力很强，但其技术、现场管理能力却比较薄弱。

（4）项目管理公司选择方式不妥、管理水平低下

目前大部分地方政府都直接将政府投资项目委托给隶属政府旗下的投融资公司。这样的项目管理公司不能参与竞争政府投资项目的项目管理，而少量的这些投融资公司却被撑死，他们不用参与激烈的竞争，他们就不会主动提高自身的业务能力，而那些的项目管理公司由于没有占到应有的市场份额，当然没有资金实力对自己的人才队伍进行革新。进入这样一个死循环，管理水平怎能不低？

三、完善政府出资项目代建制管理模式的方法

（1）理顺政府部门和项目管理公司之间的关系

关于各地兴起的项目代建制，许多项目管理公司忧虑会呈现新的独占和糜烂。原因在于，有些项目管理公司可能是有关政府部门的下属单位，这样建设单位与代建单位都具有相同的背景，他们的上层组织或许都是同一机构，可以说是一个利益的共同体。这样的项目管理模式，市场化水平相当低，可以说其是计划经济时代遗留下来的产物，使得代建制项目管理模式缺乏鼓励和约束机制。目前我国的代建施行单位有些隶属于政府部门,其是地方国资委控股或全资公司，甚至是地方政府投融资平台公司。虽然经过上轮的改革，它们的性质已经变成企业，但是还是带有浓厚的行政色彩，它们可以不经过招投标程序而直接承揽政府投资项目的代建业务，而其它项目管理公司却不能。根据政府体系改革的需求，这些项目管理公司也正在进行深化改革，但从全体看，政企不分、产权不明、责权不清的表象仍然存在,代建施行单位与有关政府部门的裙带关系，天然形成一种职业保护主义、地方保护主义，将极大的阻止代建制的推广，不利于项目管理公司的可持续发展。其他项目管理公司无法介入政府投资项目代建的市场,这种情况背离了施行代建制的初衷。

基于上述现象，为了更好地推广代建制，从而让项目管理公司健康有序地发展壮大，必须理顺政府部门与项目管理公司之间的关系。两者作为项目管理市场的买卖双方，应进行公平交易，除了买卖关系外，不能存在任何其他关系。因此政府体系必须进行深化改革，通过改革让那些带有政府背景的项目管理公司完全去行政化后变成真正的企业，让其与其它项目管理公司在同样的市场环境中进行竞争，由市场进行优胜劣汰。

（2）制定完善的法律、法规

政府投资项目实行代建制的目的在于投资项目委托给项目管理公司进行项目建设管理，使得建设单位从非专业范畴工作中脱身出来，不用承当项目建设中质量缺陷、功能缺失等专业职责。事实上，委托代建项目完成后，建设单位与项目管理公司往往因为工程质量存在缺陷或使用功用缺失等问题，相互推诿、扯皮，谁也不愿意承担责任。这主要是在项目代建过程中，双方的权利与义务没有界定清楚，目前也没有完善的法律、法规对实行代建制的这一项目管理模式进行充分的定义与诠释。在现实实施中，一些是建设单位没有赋予项目管理公司足够的权利，项目管理公司没有清晰代建职责、管理范畴；建设单位甚至对代建方的计划、管理方法评头论足，乃至亲身指定施工单位和材料供给单位,使得代建单位丧失其对项目建设过程的管控,无法发挥其在项目建设中的专业管理才能，而不肯承当更多的项目管理职责。一些是项目管理公司过度地承揽政府委托的代建项目，而人才队伍建设却跟不上业务开展的需要，根本就没有能力构建项目管理班组，出现一个人管理几个项目，甚至十几个项目的现象，更可笑的是那个人也许直到项目竣工都没有搞清楚项目建设的内容。这种粗放式的项目管理，其实只是名义上的代建，这样的代建制使得建设单位的非专业人士不得不直接参与项目管理，甚至他们是项目管理的主力军，是项目管理的实际操作者；而那些标榜为专业项目管理公司的项目管理专业人士，却只能变成“真正”的项目管理者，说其是国家公务员也一点不过分。非专业人士每天都去给这些专业人士汇报工作，为其跑前跑后，这样只有使得项目建设程序越来越复杂，对项目建设没有一点好处，甚至这些项目管理公司变成项目建设的绊脚石。这样的代建制，项目管理的权利与义务怎样能界定清楚，项目建设怎样能不出现“四超”及腐败现象？

要解决上述现象，归根到底要建立完善的法律、法规体系，以法律的形式来确定政府对项目管理公司的选择方式，从而让政府在一个统一的市场上选择实力与项目规模相当的项目管理公司；以法律的形式来界定项目管理的权利与义务，让项目管理公司清楚自己在项目管理中的权利与义务。

（3）制定合理的代建制管理模式下的项目管理费取费规范

代建制项目管理模式是对项目建设全过程施行的一种高水平的专业化项目管理手法，需求有相应的高智商、高技能、经历丰富的管理人才参加。但至今代建制项目管理模式管理费无统一的取费规范，给推广代建制带来无序的低价竞争，从而导致项目管理公司没有能力培养高素质的技能人才或不能吸引高级的项目管理人才到公司工作。另一方面,代建单位虽然有项目管理的经历，但却无法承当项目管理的经济职责,代建单位普遍规划偏小,要承当一个上亿、乃至是几十亿元的工程的项目管理使命，工程一旦呈现亏本，根本无力承担赔偿责任。

结束语

政府投资项目代建制项目管理模式的实施，是中国建设工程项目管理史上的一件大事，我国的代建制项目管理模式的发展尚处于不够成熟的发展初期，为了顺利地推行代建制项目管理模式，避免实施过程中不必要的弯路，代建制项目管理模式的建立还要建立统一市场和建立相应的法律、法规体系。政府在法律框架下在统一的项目管理市场上通过正规的程序选择实力雄厚且适合建设项目管理需要的项目管理公司，才能提高项目管理的效率，避免“四超“及腐败现象的出现。

参考文献：

[1]徐艳.政府投资项目代建制模式研究[J].建筑经济，2004(6)

[2]朱康武，曹萍，乐文龙.大型建设项目代建制管理模式[J].基建优化，2003(8)

[3]张乐华，马燕，阮斐.政府投资工程实施方式的代建制改革研究[J].建筑经济，2004(12)

第6篇：项目管理的管理模式范文

近年来，由于市场经济的快速发展，市场的竞争日益激烈，项目管理的概念被各企业所熟知。传统观念认为项目管理主要是工程建设部门的事情，到本世纪初，项目管理已在软件开发、电信、制药、政府机构等部门得到了应用，工程项目管理的模式逐渐受到了各企业的重视。

1企业战略项目管理产生的背景及特点

企业战略项目管理产生的背景。我们可以从企业经营现状和项目管理的状况，目前大部分企业的业务没有明确的责任，制度具有不确定性，而且无法及时的做出决策，管理比较混乱。第一就是专门的管理机制的缺乏，同时还缺乏系统性，规范化，统一性的项目管理体系，企业各独立部门在实际工作中相互独立。更重要的是，公司从员工到经理都对科学的项目管理缺乏认识，建立的项目管理模式没有依据，更不要说实现项目管理统一化。部分企业在开展项目管理活动是通常是没有计划性，想到哪一步就走哪一步，企业的管理活动的随意性和自由性比较大，应付了事的的心理比较严重，企业根本没有形成定期，长期的标准化的管理模式，经营时间和项目管理活动的质量难以保证，此外，有些企业的项目管理活动结束后，并未作出及时反映，未进行有效地总结，项目实施的经验没有很好的得到积累。对这些问题的普遍解释就是企业不能够进行整体的商业实践规划，没有对发展战略进行全面的制定，企业的发展中对创新思维的重视程度不够，我国企业目管理的发展仍处在初期阶段，还存在比较多的问题。

企业战略项目管理产生的特点。企业战略项目管理的特点和ESPM模式则是将战略管理、集成系统、 EPM平台进行有效的结合，在企业管理存在较高的不确定性的情况下，企业项目管理需要进行系统分析。其主要特点表现在以下几个方面：

在ESPM理论中将集成的概念和思想引入，在这种研究方法别要重视对抽象意义的整合，并作为企业战略结构化的项目管理分析的基础。

在EPM平台中运用战略管理思想，运用系统工程的方法对整个项目进行合理的分析和整合，建立一个系统的方法来进行组织管理，形成包括管理活动，管理目标，信息系统在内的战略管理体系。

在企业的项目管理活动中从战略角度出发对项目进行有效的整合，形成项目管理的企业战略概念，对其功能和内容进行有效的分析和研究。

2企业战略项目管理的系统模式

企业战略项目管理主要包扩五个重要的方面，分别是战略项目管理组织，管理信息系统，企业战略项目管理目标，企业项目战略文化和项目管理系统方法。企业的战略项目管理就是争取以企业战略决策管理目标为依托，制定合理可行的项目发展目标，将所有的项目管理相关的业务活动与企业实际的发展目标进行结合。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第535期2014年第03期-----转载须注名来源所以，管理者需要以促进企业战略目标的实现为基础从全局出发，而不是重视单一的目标和个别项目的成功。企业战略项目管理组织，就是既要保证全力支持企业项目管理活动的发展，吸引群众广泛的参与管理活动，而且还要保证企业战略项目管理活动的正常和良好的发展，保证其管理的连续性。这就要求企业设立专门的管理组织机构，从而能够为企业决策提供支持，使得企业的管理有序的发展，为业务的开展提供综合性的服务。企业战略项目管理的系统方法就是其能够有效实施的关键，它的成功实施就需要遵循事物发展的将基本规律，满足企业发展的必然要求。企业战略项目管理信息系统能够有效的将各方面的信息进行收集，对所有信息进行合理地优化，并将信息进行有效的整合和分配，并将其准确的传递到工作人员的手中。企业文化是整个企业的人文精神的展示，是提高员工的凝聚力、向心力的重要因素，将内涵建设上升到情感和道德哲学的高度，所以就应该建立一个适应企业战略项目实现的、统一的体系，要求企业员工根据文化企业对自身行为进行改进，在企业的战略发展中将良好的文化和科学精神进行融入。

企业战略项目管理一般具有五个要素，也就是：企业战略项目管理目标，信息系统，组织，企业文化和系统方法。

ESPM管理目标的主要内容就是把所有的企业项目管理活动与实现项目管理的业务目标进行有效的结合，以促进企业的发展，充分发挥企业战略管理活动的作用，因此就需要企业制定有效的管理目标，ESPM管理目标能够保证企业组织和管理战略目标的实现。

项目管理活动的组织要素ESPM管理主要是对专业的管理理论和方法进行实践和与运用，在实际执行过程中，要求企业员工积极参与项目的管理活动，从而保证企业管理的有序开展。

ESPM信息系统的元素主要是对ESPM整个系统进行优化而加入的，其主要目标就是在正确的时间发送相应的信息到工作人员手中。

ESPM系统方法的运用就是采用系统的思维方法对企业存在的问题进行解决，也就是将研究对象看成是一个有机的整体，从而进一步对其进行系统划分，将系统元素之间的内在联系进行分析，不断的对系统设计进行优化。

第7篇：项目管理的管理模式范文

【关键词】投资项目 管理模式 改革创新 社会安定

我国政府投资项目管理模式实行改革和创新的必然性

政府投资项目，又称政府公共工程，主要是指为了实现社会资源的配置达到最优化的目标，国家采取一系列的措施促进经济增长，通过加大对公路、铁路等基础设施建设和教育事业等项目的投入力度，从而提高国民整体的知识文化水平和综合素质，推动我国高新技术产业和服务业的快速发展。由于传统的政府投资项目管理模式中存在的问题越来越多，已经跟不上我国经济的发展步伐，这需要我们不断培养创新思维，善于发现问题，并从中找出解决方法。

传统政府投资项目主要的几种管理模式。我国传统的政府投资项目管理模式主要有项目总部领导型、基础设施建设型和项目法人代表型等。所谓的项目总部领导型主要是指政府没有成立专门的机构，主要靠临时从不同的部门中抽取工作人员组成，主要负责整个工程项目策划和施工现场的监督。这种管理模式的目标过于单一、专业化程度低、监督力度不够、工作效率不高，不利于工程项目的按时完工。基础设施建设型的项目工程比较偏向于那些经济比较贫困的地区，项目工程的具体施工过程是由本部门的下属机构基建处领导和监督的。这种模式的最大特点就是属于企业内部的自给自足，只代表单个部门的利益，具有一定的局限性。项目法人代表型主要是指一个国家建设项目需要一个法人代表，负责整个项目的施工和管理。这种管理模式主要用于各种经济主体经营的工程项目。

传统政府投资项目管理模式出现的主要问题。每一种政府投资项目管理模式的出现都有一定的科学性，在我国经济发展的不同时期所起的作用也不同。但是在我国的经济体制发生变革以后，这些管理模式未必能适应当前的市场经济体制，需要进行适当的变革和创新。

第一，项目规模太大，财政经常超出预算金额。很多政府部门在项目建设过程中，可能会因为涉及到本部门的利益而私自扩大项目建设规模，建设标准要求也大大提高，建设范围变大，从而使投入资金超过预算，一定程度上减少了政府用于其他方面的财政支出。为了更好地控制项目建设，我们应该加强对各部门的监督和管理力度，尽量做到项目建设成果人民共享。

第二，政府投资具有盲目性，监督评估体制不健全。由于政府投资项目具有无偿性，很多政府工作人员把大部分精力花在项目的竞争上，对于那些争取到的项目建设却不注重管理，对于项目的策划方案和重要决策缺乏经济合理性。由于政府工作人员没有建立一个完善的监督评估体系，很多公务员利用自己手中的权力来增加自己的经济收入，从而损害党和国家的根本利益。

第三，政府机构重叠，加大财政支出，工作人员素质低下。任何一个政府投资项目的完成都需要大批高素质的工作人员作为支撑，这就要求我国必须要重视对高素质复合型人才的培养，增加工作人员的专业知识，从而提高工作人员的业务技能。

政府投资项目管理的几种创新模式探讨

政府投资项目管理方式的改革和创新满足了市场经济的发展需要，有利于推动我国社会主义新农村建设和社会主义现代化建设。政府投资项目管理的创新模式主要有以下几种：

代建制。代建制主要是指政府采取对所有的项目管理单位进行公开招标的方式，从这些单位中选择价格合理和专业化水平比较高的企业作为这个项目的主要负责人，负责整个项目工程的具体策划和施工工程，等到验收合格后，交付给政府的一种制度。政府采取这种模式，不仅可以节省内部的人力资源，同时也可以提高工程项目的施工技术和管理水平，从而确保工程项目的质量符合标准，减少了施工建设周期，提高政府投资项目带来的经济效益。政府在对投资项目进行公开招标之前，可以提前确定工程项目的建设方式、建设内容和具体的任务分工等。这种模式的优点在于分工比较明确、专业化水平比较高、责任权力划分明确。

实行代建制的主要作用：第一，实施代建制在一定程度上避免了一些政府工作人员利用手中权力受贿和，有利于改善工程项目的质量状况，有利于提高工程项目建设的管理水平和专业化水平，同时也可以加强投资项目的监督力度，确保投资项目能够在规定的时间按规定的质量标准通过工程验收；第二，实行代建制，可以严格控制政府投资项目管理的预算，控制项目建设规模，实现建设单位和使用单位的分离，避免那些不必要建设内容的增加；第三，通过一些专业的项目管理机构实施投资项目的施工建设，在工程项目的材料选择上更加体现专业化，从而保证工程项目的施工质量和设计水平，增加投资项目的使用年限，进一步提高投资项目带来的经济效益；第四，实行代建制，能为更多的企业带来发展机会，有利于充分发挥市场竞争机制在经济发展中的作用。每个竞标企业都会以合适的价位提供最好的服务、方案设计和产品，这在一定程度上可以降低项目工程总的成本，从而使投资项目的具体流程更加规范化和科学化。

政府投资项目管理的主体实行多元化，采取国有经济和私有经济合作的方式。我国要彻底摆脱计划经济体制对政府项目投资的影响，还需要很长一段时间。这要求政府必须要明确具体的投资范围，通过内部的创新和改革，摸索一些新的政府投资项目管理模式。税收是我国最主要的财政收入来源，由于财政收入的渠道比较单一，现有的政府收入已经不能满足项目投资建设的需求。我国很多经济发展比较落后的地区，公共基础设施还不太完善，这要求政府必须要实现项目投资主体的多元化，实现国有经济和私营经济相结合，加大对基础设施建设项目的资金投入，减少不同地区之间的经济差距，从而实现共同富裕。基础设施的建设项目采取公私合作的方式，不仅可以缓解政府项目投资的压力，还可以充分发挥市场竞争机制的作用，进一步提高政府投资工作的效率。为了提高投资项目的管理水平，我们不仅要明确投资项目的范围，严格按照项目管理的具体规范流程并注意做好风险的防范工作，还要加强对政府管理人员的培训力度，不断提升管理人员的文化素养和业务水平。

政府投资项目管理模式的改革和创新中所遇到的问题

人们对政府投资项目的新的管理模式和方法需要一个认识、理解和接受的长期过程，因此在政府项目管理模式的改革和创新的过程中会遇到很多困难，主要包括以下这几个方面：

法律法规不完善，不能保证政府投资项目管理新模式的顺利推广。在实行代建制时，我们对项目施工单位的公司信誉、质量保证问题要严格考核，对于项目的具体施工过程可能考虑不全面，施工单位和使用单位之间的权责范围不明确。如果在法律法规上对于这些没有明确的规定，那么新的管理模式和方法将会很难运用到实践中去。

政府项目投资具有盲目性，没有形成健全的决策体制。政府每年对项目投资缺乏一个整体的规划，对于那些关系到经济发展和社会进步的重大项目没有经过严格审核就仓促地做出决策和规划方案，这就导致在投资项目的实际施工过程中，遇到的问题太多，一时无法做出快速解答。这就很容易影响项目建设周期，不能保证项目工程按时验收。

工作人员的思想太过保守，缺乏创新型人才。在政府投资项目管理模式的创新和改革中，很多政府工作人员思想陈旧，不愿改变项目投资管理模式，在心理上对新事物产生排斥感，这些思想会严重影响我国政府投资项目管理模式的改革和创新进程的顺利开展。

解决对策

针对政府投资项目管理模式在改革和创新构成中所遇到的问题，我们应该勇敢面对，深入分析问题的根源所在，并提出以下解决建议：

不断完善法律法规，为政府投资项目管理的新模式的推广和应用提供法律保障。我国政府应该组织相关工作人员，积极制定与项目管理相关的法律法规，明确规定政府投资项目的范围、项目施工的具体程序、施工单位的权利和义务、工程验收的具体标准和防腐败的相关内容，从而为代建制的实施指明了前进的道路。

第8篇：项目管理的管理模式范文

关键词：建设工程，项目管理模式，选择

中图分类号：TU198文献标识码： A

1、前言

建设工程项目是指投资者以一定数量的投资， 进过前期策划、设计、施工、验收等一系列过程，在一定的时间、资源、质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动。 建设工程项目管理模式， 是指按客观经济规律将管理的建设工程项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式。

2、建设工程项目管理模式发展研究

在建设工程项目管理的发展过程中， 为适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build），这是一种传统的建设工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）的建设工程项目多采用这种模式。 该模式长期广泛的在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟。 我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我国又称之为“工程总承包”或“交钥匙工程模式” 模式， 即设计－采购－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，从设计开始，经过招标 ，委托一家公司对设计-采购-建设进行总承包。 在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式， 有工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我国也称为项目管理承包 （Project－Management－Contractor），即业主聘请专业的项目管理公司 ，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 由于PMC 承包商在项目的设计 、采购 、施工 、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此 PMC 模式具有较大的灵活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 运营 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在这种模式下，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 在我国，第一个参照 BOT模式建成运营的是深圳沙角电厂 B 厂。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 称 阶 段 发 包 方 式 ， 即 建 设 － 管 理（Construction－Management）模式。 业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 CM 经理参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和产生诉讼，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

2.7 项目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 项目控制模式(Project－Controlling)是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。 项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。

3、如何选择建设工程项目管理模式

长期以来，国内传统的工程项目管理大多是建设单位通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、指挥部等)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。近年来，随着我国经济的快速发展，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，这就要求我们懂得如何在现有的建设工程项目管理模式中选择适合自身发展的模式。

3.1 根据工程项目规模的不同进行模式选择 。 工程项目在规模上的差异导致各方面的差别也很大， 与传统的中小型工程规模相比，规模较大的工程项目具有投资大、风险高、影响深远的特点。这些特点决定了大型的工程项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式。传统的中小型工程为此，有必要采用与中、小型建设工程项目不尽相同的管理模式。

3.2 根据投资主体的不同进行模式选择 。 当前我国建设工程项目的投资主体大体上可以划分为两大类：一是以国有控股投资为主的国有开发 (投资)； 二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制开发。 根据两类投资主体不同的特点、行为方式和业务范围，分别选择不同的项目管理模式。 具体来说，对于国有控股为主的开发投资建设的工程项目，应该在现有主导模式的基础上，逐步实现投资与建设的分离。对于民间投资参股或控股的投资主体而言，并结合中国国情，更多地开展项目管理模式创新，形成具有中国特色的建设工程项目管理模式。

3.3 结合国外的先进管理经验进行模式选择。 在国际上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成为一种国际潮流。 国内的建设工程项目可以通过开展模仿创新，发挥各种模式的优点，通过借鉴国外的先进管理经验和管理模式来寻求适合自身项目的管理模式。无论选择怎样的建设项目管理模式，都要加强参与各方的理解和信任，相互合作，营造和谐的工作环境。 我们要抓住机遇，在总结我国工程项目管理模式的基础上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的推广和应用。

4．结语

完成一个建设工程项目，能否创造出可观的经济效益，很大程度上取决于该项目的管理模式是否成功。 随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，一个成功的项目管理要求也越来越高。 因此要从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，建立科学、合理的建设工程项目管理模式，带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。

参考文献

［1］田元福.建设工程项目管理.清华大学出版社,北京交通大学出版社[M].2005.

［2］季同月.业主方工程项目管理模式的选择方法[J].2008.

［3］马广和,王成业.谈水电工程项目管理模式的选择[J].

［4］夏志坚,蔡凡.工程项目管理模式发展分析及应对策略[J].2008.

第9篇：项目管理的管理模式范文

【关键词】电力工程；项目管理；问题，

1. 工程经费的合理利用及建设工程的质量管理：

对任何一个建设电力工程的项目来说，能否完成质量的高低是整个工程的关键，所以历来都是工程管理中的重中之重。电力工程项目的质量管理大致上可分为计划编制、质量保证和质量控制三个层次。管理人员需在工程项目的实施过程中严格按照以上三个阶段进行，保证工程质量控制能顺利有效的落到实处。对于电力工程项目而言，工程质量是项目成功与否的最重要指标。工程质量的重要性不言而喻，而具体到电力工程而言，其最终目标就是保证电站机组一次性成功点火，并在连续运行168小时后移交给电厂投入使用。

1.1质量的分析：

电力工程所呈现出来的技术密集的特点：从设备方面看，整个电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉和发电机以及相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备；从技术专业看，电力工程项目包含了从机械、电气、仪表、控制、计算机等多学科的技术。对于如此复杂的技术设备对象，需要项目的管理人员和技术人员事先要对这些对象进行归类和梳理。

1.2 关于质量的保护和控制：

电力工程项目的质量保证直接影响到整个电力工程可能否高质量顺利完成的基础。而质量控制则是确保电力工程可以高质量顺利完成技术措施和方案，是整个电力建设项目能否完成的的关键所在，具体包括以下两点：

（1）时刻监测工程实施的进度和质量，

（2）当矛盾和问题产生时，协同技术施工人员科学合理的分析和探讨问题的根源所在，并制订可行性方案来解决问题。

2. 工程在施工建设中的成本管理及分析：

成本控制就是在保证工程质量、工期等方面满足双方合同要求的重要前提，针对项目实际发生的成本支出采取一系列监督和纠正措施，及时的纠所正发生偏差，把各项成本支出控制在工程建设的计划成本规定的范围内，以确保工程建设成本计划的实现。项目成本管理具体包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制等几个部分。进行成本控制时应注意以下三点：

（1）防止不正确、不适宜或未核准的变更纳人成本基准计划中、

（2）将核准的变更通知所有有关人员、

（3）确保所有变更都准确记录在成本基准线计划中

2.1影响成本正常运营的因素：

对施工成本产生影响的主要有以下几个方案：

（1）施工质量、

（2）工期长短、

（3）材料人工价格。

此外现代电力工程项目施工中，管理因素也很重要，管理水平的高低，直接影响了项目施工的成本，由于管理水平低或者不到位，可能会造成诸如成本预算不准确、资金到账不及时、材料供应不足等问题，会造成不能按时完工、资金和人力的浪费等，最后必然会提高工程成本。

2.2 建设施工的成本控制：

成本控制 要实现对施工成本的控制，有以下几种方法可用：

（1）偏差控制法、

（2）成本分析表法

（3）施工图预算控制法。

其中，将进度与成本同步控制法施工图预算控制法和结合运用，效果尤为显著。要想成功和高效的将成本控制在合理的范围，仅靠财会统计人员的努力还不够，需要相关各部门协调配合好，发挥自己的优势和便利条件，工程负责人更要努力的将成本核算和成本控制牢牢记在心上，建立严格和合理的成本核算制度，将成本责任制度融合于经济责任制中，即将可控制成本指标分解、落实到各个责任部门和责任人，并据此将成本控制的效果作为绩效考核的一项。通过以成本控制核算为中心和制订奖惩方案，保证目标成本的实现，使项目获得最佳的经济效益。

3.电力工程施工的工期管理：

3.1影响工期的因素分析 通常来说，电力工程分为以下几个阶段：

（1）项目的发起和针对项目发起如何进行的可行性研究阶段

（2）项目的规划和项目的设计阶段

（3）项目制造与整体施工阶段

（4）完成并且移交与投产阶段。

在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先就要对项目各阶段所包含的任务进行深切分解，并明确任务的性质和任务之间的相互的关系，分析出影响工期的阻碍任务并顺利解决问题，找出制约任务进度的瓶径，从而发现影响电力工程项目工期的因素。总体来说，影响电力工程项目进度的因素很多，这其中也包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等，每一项因素都是非常重要，不可或缺的。

3.2进度计划的制定：

电力工程项目的进度计划书是一种综合性的关于整个施工进度的计划，我们需要把所参与施工的各部门进行系统的统筹安排和部署。并按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算，考虑并解决局部或者整体、当前与长远、以及各个局部之间的关系，要充分的利用科学的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划，确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照计划安排的日程顺利完成。毋庸置疑，不但是电力工程项目，其他的工程项目也是一样，都需要一部科学合理、能够协调统一安排各参与部门的互相配合的进度计划书。进度计划书的作用应该贯穿项目始终，涵盖资金管理、时间进度安排等等全面内容。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。

3.3工期的控制 ：

只有完整的计划而缺乏实际的执行能力是不行的，这对电力工程项目的按期完成是完全没有保障的。想要保证工程顺利安全的按期完成，必须需要严格地按照进度计划的执行，其次需要积极的采用科学合理的方法，尤其要运动信息化和网络化的现代化手段进行管理和计划控制。如使用网络技术和计算机管理系统控制工程进度，在或者设置一定的时间段定期对项目进展进行监控，除此之外还要事先计划好当与工程进度相关的要素发生改变时的应对措施，以防延误工期。 要确保电力工程项目的如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。对于电力工程的工期控制，具体的要求如下：对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行及时纠正，并控制整个计划的实施。