项目管理思路概述精选(九篇)

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第1篇：项目管理思路概述范文

Abstract： In this paper， in view of the present situation of project management mode at present and the existence of defects， construction project on the integrated management system is able to make up for the disadvantages of present stage， and， on the construction project cost management analysis， carry out effective cost management under the new model to reduce the construction investment costs and increase later benefits in the future， and project construction under the new direction for the development of this model are described.

关键词： 工程建设项目；集成化管理系统；信息管理；成本战略管理

Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0090-02

1 工程项目集成化管理系统概述

工程项目管理模式必须根据业主的项目实施策略和其特殊性，常与项目的承发包模式连带考虑，主要有业主直接参与管理、按照职能委托给专门单位、以合同形式委托项目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、项目指挥部形式等管理模式，如今大型工程具有投资数额大、建设周期长、一次性、单件性、复杂性及整体性等特征，其效益的实现需要对所有的参建单位进行全方位目标管理。然而传统的项目管理模式将项目管理独立地分割为几个阶段，进行独立管理，使得管理弊端逐日显现：一是信息沟通障碍，信息传递时间延误，存在不同程度的信息缺失、失真等问题；二是项目建设单位过分看重自身利益而忽视了整体目标的实现；三是决策延迟，使得项目管理过程中出现“信息孤岛”的问题；四是数据管理制度或决定不能同步落实，风险评价存在盲点，且不论资源浪费，单说信息的完整性也无法得到保证。

工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）属于新型管理模式。该系统注重整体思路的延伸，基于工程项目建设全局和项目建设周期，借助科技手段，围绕信息集成的核心管理理念，将项目建设的三要素（即人、技术、管理）与其工作流、信息流和物流有机整合，由DM、OPM、FM三要素交集组合，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而改进项目管理办法，提高建筑企业的综合实力，进而赢取更大的经济效益。

EPCIMS具有统一的管理理念和思想、管理目标、管理组织、管理语言、管理规则、集成化的管理信息系统等特征。其构成要素理论分析，如下：

1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，它指的是工程项目集成化管理从提出投资意向到项目决策、前期设计、施工组织与设计阶段，再到施工阶段，直至后期运营阶段的整个生命周期，利用信息交流将项目建设各阶段集成为一个整体，工程信息的上传下达力求准确、客观，从而确保参与工程建设的所有人员实现有效的沟通与合作。

1.2 目标要素集成 工程项目具有进度、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标进行综合规划和管理。

1.3 基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成 现有的项目管理系统各参与者包括业主方、设计方、承包方、材料设备方、运营方、监理方等，以合同的形式构成独立的合作关系，项目各参与方之间缺乏有效的沟通和交流，容易造成集中于局部利益的实现，成为了一个不可避免的盲点。

2 工程项目信息管理系统概述

有效的信息管理系统、参与各方的合作理念是实现工程项目全过程集成化信息管理不可缺少的因素和平台，尤其是面对现代化科技信息手段和愈加复杂的投资方向和项目管理研究方向的延伸。信息管理是指在项目的各个阶段，对所产生的、面向管理业务的信息进行收集、传递、加工、存储、维护和使用等信息规划和组织工作的总称，目的是通过有效的信息规划和组织，使项目管理人员能及时、准确地获得进行项目规划、项目控制和管理决策所需的信息。

工程管理信息包括工程组织协调信息、工程进度及资源信息、成本信息、商务信息、安全文明施工及现场管理信息、竣工验收信息等，信息管理系统的研制一般都要经过系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价四个阶段，尤其是后期的系统实施阶段的软、硬件系统的建立，信息系统测试、实现、运行、维护和评价等，根据项目信息对其性能和效果、对组织的贡献等状况进行系统评价工作，并根据检查和评价的结果，找出系统的不足及薄弱环节，为今后进一步改进和完善提出建议。

目前施工项目管理软件已覆盖了项目管理的各个层面，主要包括进度、费用、资源、风险、交流、图档、合同、采购、质量、索赔、组织和过程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基础。

3 工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想

与传统项目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在横向和纵向两个方向突破传统的界限发展，在横向上，综合考虑到各参与方的利益均衡实现，在纵向上，从工程项目全生命周期的角度进行全方位设置，从开始到最后的运行都细致规划，充分利用战略成本管理思想在建设项目投资中控制成本。

战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人员运用专门的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。其目的除了节省成本投入以外，更注重企业的长远发展，使企业保持长久的竞争优势，进行全方位、全过程、多角度和突破单纯的企业成本，重在预防、规避风险，从源头上控制成本。

EPCIMS环境下的成本管理要实现的是全寿命周期的成本管理，在初步设计阶段与技术设计阶段，影响项目成本的概率分别为75%～95%以及5%～35%。全寿命周期项目成本管理，重点在于前期的成本决策和前期设计，一旦实现成本决策，项目成本管理的关键就转移到前期设计阶段。增加可行性研究与前期设计阶段的成本比例，使成本估算和概算更为客观、精确，从而最大限度的规避施工阶段的工程变更。在EPCIMS环境下，利用各参与方之间信息传递的及时性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。

4 结束语

传统管理模式与全过程集成化管理模式之间具有很强的互补性，这对于其战略成本思想的建设和成本管理的进一步发展，并且在未来的项目管理中寻求动态合作伙伴，实现成本最小化具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]何清华，卢勇，陈发标.全寿命周期集成化管理信息系统（LMIS）开发总体方案.基建优化，2001，22（1）.

第2篇：项目管理思路概述范文

关键词：路桥工程；施工；项目管理

项目管理是一项十分复杂的工作，是施工企业对项目具体建设施工进行计划、组织和控制的全过程的管理，只有实行全过程、全环节、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，从而推动企业的深化改革，提高社会效益和经济效益，使我们在各方面都有了明显的提高。我们要继续紧紧围绕项目管理这一块开展工作，抓质量，抓进度，抓安全教育，资金规划管理，工地驻地环保管理，施工管理，党建跟进等等从细节上把好每一关，做精做细做强。项目管理的开展，是整个项目目标最重要的战略之一，配合了项目施工建设，促进了生产，是项目各项工作顺利进行的重要保障。

一、路桥项目管理概述

项目管理，是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,可以分成三个阶段:起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目资源准备和制定各种计划。执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标。而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。路桥工程项目管理就是某项路桥工程从路桥工程的投资可行性分析到该项路桥工程的设计、施工到最后项目竣工评价的管理过程。路桥工程建设是一种社会公益性投资工程建设,首先得从整体上对一项路桥工程在结合城乡布局和城乡规划,在基础上进行社会效益的可行性分析,然后再做出投资的决策,上述决策很大程度上是属于一种政府性决策行为,它属于一种政府基础设施建设工程决策行为，重点分析其投资的社会效益。而项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某项路桥工程的设计、施工而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于具体路桥项目的设计和实施。

二、加强项目施工管理工作的措施

不同的工程施工工艺、技术难度不同，项目大小、地域不同，但目标是相同的――成本、质量、工期。成本是工程企业竞争和管理的中心，是企业系统运行的整体结果。成本管理目标不可能简单通过设定成本目标，给予奖惩，或者以包代管来实现。实现低成本优势，必须从工程投标、标后预算、项目策划、工程分包、材料采购、设备租赁、施工组织等多个方面，全面地贯彻成本意识和专业成本管理方法，通过提升企业管理的整体水平和效率来实现。

1、通过组织和流程管理体系的优化、规范化，提高工程企业管理系统性

只有建立规范化的管理体系，才能从人治提升到法治，从经验管理提升到系统管理。通过建立规范科学的组织管理和流程管理体系，才能够贯彻公司的管理思路，才能够建立良好的项目管理团队。只有建立规范化的管理体系，企业才有管理，员工才有职责，做事才有流程，管理才能够持续提升,才能避免有职无权，才能避免互相推诿，才能避免老板在一个样，老板不在另一个样。在规范化的管理体系下,才有职责清晰、权责明确，才有训练有素的基层、精明强干的中层，高瞻远瞩的高层，才能形成企业的管理团队，如联想的“斯巴达克方阵”，才能让企业成为人才成长和发挥能力的平台,员工才致力于创造效益。

2、对工程施工中的各个环节进行严格质量检验

为了确保工程质量，项目部严格按交通运输部颁发的施工规范、规程、质量标准、技术规范、合同条款的要求，建立了强有力的质保系统和质检系统，开展全员、全过程质量管理活动，精心组织施工，确保工程质量达到优良。具体措施：（一)建立质量管理组织，健全管理体系。成立了质量领导小组，成立专门的质量检验部，负责质量的管理及检查，安排有质量管理经验的同志担任，并赋予质量一票否决权。（二）细化质量责任，细化到各领导各部门每个人。并实施质量责任挂牌制度，在各个施工工点设立施工状态牌，将质量、安全和技术负责人标在上面，质量责任到人，全体员工树立高度的质量意识。(三)细化施工项目各板块施工质量的监督和控制。项目部根据以往经验，明确了一系列措施，隧道施工质量保证措施，路基施工质量保证措施，涵洞施工质量保证措施，确保衬砌砼不渗、不漏、不裂的质量保证措施，施工缝、变形缝的质量控制等等。

3、加强施工队伍素质和能力的提高

队伍建设也是项目管理内容。主要体现在加强劳务合同管理和改善员工生活条件。施工期间，项目部严格遵守国家《劳动法》及相关法律法规，由项目经理敖长华按要求签发劳务人员上岗证，并编入单位建制施工队伍进行管理。了解到施工队伍身处僻远的山村，为了扩大员工的视野，丰富充实员工的业余生活，项目部在员工生活住宅区安装了电视宽带网线。保证员工在工地住的舒心、吃的放心，生活充实。这些举措提高了建设队伍的生产积极性，规范了队伍建设，提高了员工的工作热情，增强了团队的合作力，在人力上保证了进度和质量战略目标的实施。

三、结语

总之，项目管理在施工企业中占有举足轻重的地位，它是企业的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力。作为公司的一员，我真心希望公司能够不断的发展壮大，公司此次举办的“效益管理年”活动有着深远的影响，为改善企业的经营管理找到了一条比较成功的路子，但这仅仅是开始，今后的路程可谓任重道远，随着活动进一步深入，我们要加强认识程度，采取针对性强的措施，认真落实，使企业的管理水平上一个大的台阶。

参考文献：

第3篇：项目管理思路概述范文

【关键词】通信工程建设;项目管理;效率;质量

【前言】作为国民经济战略性产业和实现信息化发展的基础，通信业的健康发展具有十分重要的意义。随着通信基础设施建设的快速发展，各电信运营企业需要以市场需求为导向，建立一个强有力的业务支撑系统，运用现代化的项目管理理论、手段及方法，降低成本，压缩项目建设周期，有效控制项目的质量、进度和投资，提高工程建设管理水平。

一、通信建设工程项目管理概述

项目管理活动在通信运营企业中广泛存在，如网络建设、升级等，这些项目具有技术导向性、项目干系人众多、专业分工细等特点，具有复杂性、创造性、风险性。这就要求运营商在通信工程建设项目管理方面，运用项目管理的手段及方法，有效降低成本，压缩项目建设周期，实现工程项目的有效管理，提高工程建设管理水平和运营效率。

二、通信工程建设项目特点

通信工程项目作为一种临时性的应用组织模式，是一种通过控制一定时间范围成本、组织、管理环节等来有效开展通信网络工作的过程。它主要分为六大类，分别是无线、传输、交换、基建、新技术专业及综合。这些项目的专业化程度比较高，在运行过程中也逐渐积累了一套比较完整的、程序化的工程管理方法，随着市场运作环境的变化和新业务的发展，通信工程需要适应市场变化，做好相关的项目管理控制工作，实现项目工程工作的稳定运行。通信工程建设项目具有全程全网、网络分层、连续建设、滚动扩容等几大特点。可以划分为不同的网络层面的通信网络，其各网络层次的下层网络汇聚其上一层网络对本层资源的需求并根据本层面的技术和组网特点安排扩容周期和建设策略。通信网络项目建设投资大、项目地域范围广、技术质量要求高、工期紧、周期不易控制、实施难度大，需要统一规划、分期实施、动态调整来实现网络各环节的协调配置。

三、通信工程项目管理现状及存在问题

移动通信工程项目专业化程度高，在实施过程中，随着市场环境的变化，新技术、业务的引入和工程建设任务难度的增加，在通信工程项目建设中主要存在以下几方面的问题:一是管理方式不够灵活，项目管理能力不足。目前通信工程项目管理方式无论项目大小，基本都采用一种管理方式，缺乏弹性，造成了项目的进度和风险不能得到有效控制，管理能力也存在一定的不足。二是实际沟通计划制定不足，缺少统一的、整个周期的管理者和协调者。对生命周期界定和划分不清晰。三是缺乏有效的项目管理方法或手段，管理体系不够完整、系统。在通信工程项目的建设中，应用工具方法过于简单，缺乏系统、完整、科学的项目管理的方法和理念，不能充分利用项目管理工具对项目进行支持。四是工程进度计划变更频繁，缺乏应有的科学根据，且对时间、质量、成本之间的关系把握不准确。五是工程进度管理不到位。在通信工程实际施工中，往往因为管理不到位或缺乏相应的管理组织结构，使得工程计划方案计划编制不合理，工程进度管理拖延、施工衔接不畅。六是缺乏施工沟通管理，团队凝聚力、工作效率低。在建设施工中不能建立良好的沟通、协调、系统互联和协作关系，增加了项目管理难度，影响项目管理效率。七是项目风险管理、控制不足，对项目风险识别不够及时、准确。

四、通信工程项目管理效率和质量优化对策

(一)加强通信工程项目团队管理

建立一个科学、规范的组织构架和工作模式，建立项目管理办公室机制和业务制度，通过严格规范的操作程序和管理目标，为项目工程管理提供组织保障。制定PMO规划和执行PMO的短期计划和长期计划，充分发挥项目管理办公室的协调和组织职能，明确工作思路、短期工作目标和长期目标，对职责范围和分工进行划分，对问题和目标进行分析和评估，形成相应的短期计划和长期解决方案的发展计划，并制定风险管理计划，确定工作流程，明确相应的组织结构和人员，优化项目管理活动。

(二)完善通信工程项目进度计划管理

根据工程项目范围和分工界面编制相应的计划，明确工作责任和分工界面，掌握项目实施过程中的各项细节，有效地计划、组织、控制项目整体实施过程。业务支撑系统建设的实际进度计划。科学合理的运用工作单元之间的逻辑衔接关系，编制时间表并使工作进度计划正确搭接，优化计划任务的流程安排，通过科学准确的编制进度计划和严格的变更管理以及细致的流程控制，有效提高计划的统筹效率。

(三)通信工程项目沟通管理优化

通过建立沟通机制、沟通计划、特殊问题沟通流程以及包括电子邮件系统、手机、固话、微信等多种沟通通信方式等不同内容的项目沟通活动的管理，提高沟通效率，以更加适时、更加合理的方式，实现项目信息的生成、收集、处理、储存、分发和交流，提高通信工程项目的沟通管理优化和沟通的实时性和有效性。

(四)优化通信工程项目风险管理

提高风险管理的思想认识，对工程项目中的投资风险和工程建设风险进行全面考虑，对风险进行有效识别，保持风险管理在整个项目生命期内的连续性，使风险管理与项目管理实现无缝融合，提高项目管理和沟通的效率。

五、结语

运用有效项目管理的手段及方法，可以降低通信工程项目成本，压缩项目建设周期，提高通信工程建设管理水平和运营效率。

【通信工程硕士论文参考文献】

［1］程化伟．通信工程项目后评价研究．山东大学硕士学位论文．2006-9．

第4篇：项目管理思路概述范文

关键词:翻转课堂;实践;教学

一、传统教学模式中存在的问题

传统的工程项目管理课程教学十分注重基本概念和知识点的讲授，主要包括以下内容:项目组织及施工项目管理组织等方面的基础知识;工程合同的种类、形式、基本内容、法律效力;项目竣工计划的具体内容、竣工验收程序、竣工验收条件等知识。这些概念和知识点虽然在课堂上运用多媒体图片和影音等教学手段进行辅助讲解，但对于未正式进入社会的学生来讲还过于抽象难懂，教学效果并不能达到教师期望的目标，因此，在“工程项目管理”课程中引入翻转课堂教学新模式势在必行。

二、翻转课堂模式概述

“翻转课堂”又被称为颠倒课堂，相对于传统的教学模式，翻转课堂的教学模式发生了彻底颠覆，把课堂内外的时间进行重新调整，把学习的主动权交给学生［1］。在翻转课堂教学模式下，学生在课前应学习好知识，在课堂上通过教师引导完成知识的进一步掌握和吸收，课后对知识再进行总结归纳，从而内化成长久记忆。“工程项目管理”翻转课堂的目标设定、教学过程、课程评价和教学资源的开发等方面都突出以学生为主体的思想，充分激发学生的学习兴趣，发展学生搜集和处理信息的能力，增强理论联系实际的实践能力，培养创新能力和团结协作精神，引导学生主动参与、亲身实践、独立思考和合作探究，利用翻转课堂模式促进学生实现向自主学习方式的转变，形成正确的学习观和职业观。

三、翻转课堂采用的形式

研究发现，翻转课堂教学法常用的课堂互动模式有“汇报演示型”“测验点评型”“学生讲课型”和“实战操作型”［2］。“汇报演示型”即采用让学生分组上台对教师布置的任务进行汇报演示的方式进行课堂翻转。“测验点评型”即教师通过点评学生课前完成的测验，实现课堂翻转的效果。“学生讲课型”即教师课前将授课PPT分享给学生，提前将学生分组，指定章节让各小组学生上台进行授课，使学生在当“小老师”的过程中掌握知识、锻炼台风和表达能力。“实战操作型”是将课程的实践部分进行翻转，通过这种形式可提高学生的课堂参与度。

四、“工程项目管理”课程的翻转课堂构建

翻转课堂改变了教学方法，也转变了教学理念。《工程项目管理》翻转课堂应结合工程项目管理的岗位要求，在分解基础工作后实现模块化教学和评估。本课程包括建设工程项目管理基础知识、项目前期论证、项目成本控制、项目进度控制、项目质量控制、安全和环境管理、建设工程合同管理和项目信息管理等教学模块，课堂构建分三个部分，具体如下。

1.课前知识准备

从教师方面看，教师可利用网络平台事先准备好的教学相关视频、PPT、本次课的重难点提示、课程的框架梳理等相关教学内容;有针对性地对本节课设计出相关练习题、从工程项目管理案例库中挑选出合适的案例给学生做参考;在网络平台上课程考核要求、拟达到的教学目标和任务等内容。如关于施工项目管理的全过程和目标管理、施工项目管理组织、施工项目管理规划与施工组织设计等知识点的概念性内容较多，提前授课PPT，可使学生在课前了解整个知识点的框架。从学生方面看，学生利用网络平台查看教师的学习目标和任务，有针对性地将课本知识和教学相关视频、PPT、重难点提示结合起来进行自学。学生可随机进行组队，运用团队的力量进行“传帮带”，在学习、交流、探讨过程中记录不清楚的问题，并及时和学生或教师进行交流。如在单位工程施工组织设计编制综述、施工部署和施工方案的编制、单位工程施工进度计划的编制、施工准备工作和资源配置计划的编制、单位工程施工平面图设计和技术经济指标这些较多涉及规范、制度和条例的知识点，可鼓励学生在课前自己学习掌握，教师上课时再进行有针对性的点拨即可。

2.课堂现场教学

从教师方面看，教师是课堂的组织者和引导者，应致力于引导学生去探讨、分析知识点，鼓励学生无惧对错地表达自己的想法。激发学生的学习积极性和兴趣，最大程度地对学生进行有区别的个性化指导。组织学生进行成果汇报，督促各个小组进行组内自评和组与组之间的互评。对于流水施工原理、流水施工的组织方法及工程项目流水施工进度计划等知识点，可对学生的学习能力大致划分为几个等级，对不同程度的学生制定相应的教学进度。从学生方面看，学生在课堂上能够同教师进行面对面的交流，解决遇到的问题，从而触发新的想法;也可以组为单位展示其在课前知识体验阶段的学习成果，各组间可相互交流探讨。学生根据教师事先设置的评价体系对组内、组与组之间进行自评和互评，还可邀请其他教师参与教学探讨和评价。

3.课后总结运用

从教师方面看，教师总体上采取总结性与过程性考核相结合的方式，在过程性考核过程中，既考核学生完成学习任务的成果，也对学生的学习态度、团队合作等进行考核，在每个考核环节采用教师评价与学生评价相结合的方式，形成多元化评价。如在双代号网络计划、单代号网络计划、工程网络计划的编制和应用、网络计划优化、网络计划实施中的调整与控制等章节的教学后，因涉及的计算较多，教师必须及时收集学生的教学反馈，以此改进教学方式。从学生方面看，学生在教师的辅助下搜集相关材料，引导学生阅读章节对应的工程项目管理案例，对相关知识点练习相应的题目。总结并反思学习过程中遇到的问题，向教师反馈学习效果，并提出改进意见，以期达到对知识点的巩固和拓展。

五、结束语

将翻转课堂引入到“工程项目管理”课程的教学中，学生能从知识的被动接受者变成主导者，角色的转换将有效提升学生的学习热情，挖掘学生的学习潜能，使学生的课堂参与感更加强烈，从而提升教学效果。民办本科院校相比于公办本科院校，具有教学机制比较灵活的优势，因此，可在“工程项目管理”课程上推行同本校学生的学习能力相匹配的互动模式。

参考文献:

第5篇：项目管理思路概述范文

随着工程项目内容日益复杂，业主也对工程工期和质量提出了更高层次要求。在工程项目中应用粗放型管理方法已无法满足现代化工程项目的管理要求。采用精细化管理思路与方法是工程项目未来发展的唯一出路。笔者结合多年的工作经验，针对工程项目精细化管理思路进行探析。

关键词：

建筑工程；精细化管理；管理思路

引言：

自经济体制发生转变后，市场竞争日益加剧，再加上建筑工程清单计价法的深入推广使得工程项目传统粗放型管理开始显露它的弊端，在此惊涛骇浪影响之下，很多建筑工程企业纷纷抵挡不住而摇摇欲坠，项目亏损屡见不鲜。一般而言，工程企业加强项目管理，可以产生2%到3%的直接管理效益，这是企业发展生产的纯利润，若管理不科学，这些利润将会被放任流失殆尽。因此，建筑工程项目采取精细化管理势在必行。从宏观层面而言，实施精细化管理能有效节约工程企业有限资源，利国利民；从微观层面而言，精细化管理是企业未来发展的有效保障，能够从整体上提升工程项目综合效益。

一、精细化管理基本概述

对于工程企业来说，精细化管理是一种管理理念和认真态度，也是一种精益求精的管理文化。现代管理学将科学化管理分为规范化、精细化和个性化三个层次，这三者之间为层层递进关系，精细化管理是建立在规范化管理基础上，采用深入的基本思想和管理模式降低规范化管理所使用的资源，最大限度降低管理成本。精细化管理是管理者管理水平高低的外在体现，也是社会分工精细化和服务质量精细化的必然要求。精细化管理是整个工程企业运行的核心，其管理思想就是进一步将管理责任具体化、明确化，真正落实管理责任。即要求每一位企业管理人员在日常工作中尽职尽责，工作到位，日清日结，检查每日工作，发现问题能及时解决等。精细化管理有“精”和“细”两大特色，其中“精”是指文化、技术、智慧方面的精华，市场渠道和客户管道的精致打造，企业内部和外部之间的精密关系等。“细”体现在细化市场变化和客户需求，把握企业发展宏观战略；细化企业岗位职责，明确责、任、权关系；细化企业每一个战略、目标、计划、任务等，明确到人；细化企业每一项管理制度，做到制度到位。总之，项目管理精细化是现代工程项目走向成功的必然要求和唯一途径，是企业管理上的进步与完善。

二、建筑工程精细化管理存在的主要问题

（一）建筑工程安全管理存在漏洞

由于建筑工程施工现场人员较多而复杂，周遭环境存在许多不确定因素，无疑加大安全管理难度。引导工程现场安全事故因素较多，如安全网老化破损、现场电动工具为正确设置安全保护措施、货运电梯和施工电梯混淆使用、施工人员作业时不正确戴安全帽和安全带等等，这都会导致工程安全存在严重隐患，给企业随时带来严重损失。

（二）建筑工程现场管理执行不到位

由于建筑工程项目施工所需要的材料种类较多，这就很容易导致施工现场材料管理混乱情况，如材料混用，材料乱堆乱放等现象，造成质量隐患。此外，机械设备还经常会因为操作不当等原因而出现各种故障，若工程企业不及时维修保养，必将增加机械设备的维修费用，进而提升工程项目管理成本。

（三）建筑工程项目质量有待提高

影响建筑工程整体质量的关键因素为工程基础施工和主体施工两大环节。但在具体施工中，建筑工程质量还存在很多问题，还有很大的提升空间。如基础部分施工处理不到位、混凝土表面裂纹、钢筋混凝土强度不够等问题都比较严重，直接影响建筑工程的整体质量，同时也极不利于建筑工程企业的长久发展。

三、建筑工程项目实施精细化管理思路

建筑工程项目实施精细化管理思路则是要按照系统论观点，对工程项目所涉及的各种因素实施无缝隙管理，一环扣一环的管理链，优化各种施工工序，克服各个细节的施工缺陷，从而实现对整个工程项目流程化、规范化和精细化的全方位管理，整体提升建筑工程项目和质量，创造精品工程。

（一）建立精细化管理目标体系

正所谓细节决定成败，方向决定细节。若方向错了，再多、再好的细节工作也注定了失败的结局。因此建筑工程企业要实施精细化管理，首先应该建立精细化管理的目标体系，即明确企业未来的发展方向。对于企业来说，第一层次的目标应为高层管理人员目标，也是远景目标，即构建企业完整的未来发展规划；第二层目标为中级管理管理层目标，即结合企业实际发展情况制定切可实行的分项或者是单项工作规划；第三层目标为操作层的工作目标，即将每一项计划目标进行逐一分解，并真正落实到每一位工作人员身上。建筑工程企业唯有上下团结，每一层管理人员确切落实这三层目标，才能确保终极目标实现。

（二）提高工程合同的管理能力

提高工程项目成本控制力度的有效途径之一则是加强对合同的管理能力，使用分包合同可以有效提升企业对合同的控制力度。但在制定分包合同，需要结合建筑工程企业实际情况，慎重选择分包商，要从具有分包资质的分包商中选择工程经验丰富、作业安全和能力较强的队伍进行工程施工。对于分包工程所使用到的施工材料和机械设备，都必须由工程企业项目管理人员统一采购，并对分包单价进行科学测算。在分包合同中，分包单价不仅是合同中的重要因素，还是承包商与承包商之间博弈的关键点。由于分包单价既可以反映出具体的工程效应，也可以满足工程项目的质量要求，因此在分包工程具体施工前要明确具体分包类型，采用合适的方法确定分包单价。目前，利用降百分比方法，即根据定额对内部预算中的成本控制指标进行预算来确定分包单价是大多数工程单价所采用的措施，但也有部分工程分包单价是利用功效水平确定的。通过测算分包队伍的工效，同时考虑建筑工程的工期和质量，初步确定分包单价，然后按照工程材料和主管领导意见确定最终的分包单价。工程项目合同是对建筑工程企业、分包商工程行为的有效约束，一旦在施工过程中出现争议或纠纷，合同就会成为处理问题的根本依据，因此，确保合同严密性，提高对合同的管理能力也是建筑工程企业实施精细化管理的重要措施。

（三）工程项目执行过程精细化

建筑工程项目建设犹如在一张白纸上作画，画的主旨已经告诉你了，但具体怎么画，画的最后效果如何还要取决于作画的过程。在建筑工程项目精细化管理中，对目标、制度和流程的执行过程很重要，若执行不到位，再好的目标，在健全的制度都会成为一纸空文，无法达到预期的目标，确保制度的落实。因此，加强执行过程的精细化至关重要，首先应具有针对性的工作思路。在解决工程项目任何一项问题时，要具备一双透过现象看本质的双眼，能够在较短时间内抓住问题本质，从根本入手，有效解决问题，从而实现精细化管理“精”的真正含义。其次要多次对比项目方案，选择最佳方案，真正实现精益求精的管理目标。工程项目每一环节可能会具有多种施工方案，则管理人员在决策时认真分析、需要综合考虑多种方案，多角度、多层次对比和考究每一种方案优缺点，权衡利弊后，选择最佳方案，以便从源头上抓好项目经营和管理工作。第三是严格检查和考核内容标准。在执行过程中，工作内容始终贯穿其中，在检查和考核环节，执行人员需要严格按照规章制度，依据工程项目规划目标，切实落实执行任务。

（四）准确及时做好分包结算工作

分包结算工作还坏会直接影响工程成本，因此为了提高分包结算工作对成本的有效控制力度，管理人员还需要对分包结算采取精细化管理思路，具体可从以下两方面入手：一是要全面收集分包结算有关资料。为了能够有效、真实反映工程项目的成本情况，在进行分包预算时，建筑企业管理人员需要组织各个主办技术人员对各自负责的工程部分进行有效结算，以避免重复结算现象。同时在分包结算过程中，各个技术人员要与企业管理人员及时沟通，有效解决结算过程中遇到的问题。二是要企业管理人员要全面了解分包工程的具体施工情况和特殊情况。零星项目没有进行规范化登记是分包工程中常有的现象，对此企业管理人员要及时与分包施工人员及时联系，了解零星项目的具体情况。对于在施工过程中发生变更现象的工程环节，若工程费用发生了变动，技术人员在结算时对其需要考虑，以确保准确、及时做好分包结算工作，提升工程项目综合效益。

结束语：

综上所述，建筑工程企业采取精细化管理思路是一大胆的创举，也是对传统管理理念、管理方式的伟大变革。由于工程项目精细化管理是一个长期、细致的过程，涉及到工程项目的方方面面，贯穿整个工期，因此，工程企业要不断总结管理过程中的文化精华、技术精华，从而提高工程项目精细化管理水平，增强自我核心竞争力，实现建筑工程企业可持续发展。

作者：鲁能勇 单位：吴川市建筑安装工程公司

参考文献

[1]杨小亮,李晓敏.公路工程施工项目的精细化管理探析[J].门窗.2014(07)

第6篇：项目管理思路概述范文

关键词：项目管理 风险管理 岗位责任

IT行业的技术更新速度之快导致该行业内的企业竞争是异常激烈的。技术领先是企业生存的关键，那如何让管理能力能与技术并行发展，如何让管理给予技术发展以有效支持，这是现如今各企业都在努力的方向。以下将按IT项目执行过程进行相关论述，最后将对其中重要而又极具挑战的知识领域—项目成本管理和风险管理进行特别概述。

1.明确IT企业项目管理的基本内涵

1.1范围控制

控制是管理行为的一个重要环节，即是对组织运行所遇到的一切问题和与组织战略不符的情况进行克服和调整。

完美的范围控制自然是要对组织可能发生的一切问题进行预测和处理。而IT企业的特殊性就在于其运营的核心是信息产业，而信息化是一个动态的过程，是在整个企业的IT规划的指导下一步步来推进的。因此就需要对项目管理的范围进行界定之后的控制，要定期审核并明确实施情况，对于可能不断涌现出的新要求和心目标，要审慎研究、讨论、对比原来的定义，适当修正范围，增加一些原先未被考虑进来的内容，或删减不符合新工作需求的东西。

1.2用户需求管理

任何企业的经营模式，都是要确立一个用户品牌，因而用户的需要就是企业战略制定的根本法则。一个完整的软件项目的需求管理包括了业务需求、用户需求、功能需求、非功能性需求和需求分析报告等五个内容，其中业务需求来源于业务发展的需要；用户需求来源用户的实际工作的要求；功能需求来源业务部门管理的流程及思路；非功能性需求来源于用户的使用习惯及爱好需求；分析报告是在项目IT分析人员结合前述的内容进行汇总分析及提炼。IT企业所提供的产品是更为直观化、功能化的创意思想，以软件为载体，因此更需要遵循用户需要，因而项目管理理应在这方面执行一致。

1.3沟通管理

沟通是现代企业制度语境下的人文管理内涵亮点，是现代化管理手段之一。而沟通管理往往成为IT企业项目管理的全新增长点。项目管理人员通过沟通来了解业务部门的项目建设需求，分析清楚项目建设中的各种存在的风险并加以控制，同时还可以控制项目建设的利益相关者的预期，从而避免项目负责人在对每一个环节所形成的不切实际的项目效益设想。沟通管理对于IT企业项目管理来说具有一定的信息化示范意义。

当然，IT企业项目管理还包括风险管理和项目文化管理等内容。风险管理对于任何企业，尤其是IT这种新型高端产业的重要意义，必须提到现代企业项目管理的重要日程上。

2.风险管理要贯彻独立的风险意识

2.1普遍存在的外在风险

即IT企业与其他类型企业共同具有的风险，如来自市场、来自同行、来自环境和安全、来自政策等方面的外在的风险。对这种风险的管理，可依照一般风险管理的模式进行，灌注基本的风险意识。

2.2IT企业独特的风险识别

（1）项目进度风险。这种风险是由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性。首先，由于IT企业涉及专业技术市场和供应环节，因而项目负责人很容易误读从而造成项目进度估计不准确；其次，过多的本可以避免的业务、运营等外部问题牵扯到项目管理之中，造成了管理障碍；最后，由于资金和物资短缺所造成的项目进度延迟。（2）技术风险。即那些干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：①成熟度不够。②与管理工具选择不当。③目测试不充分或不严谨。④硬件的集成矛盾。这是IT企业项目管理比较集中的风险类型。信息技术、软件开发整体资源掌控能力的不足，成为IT企业风险的最集中所在。

3.IT项目中的成本管理和风险管理

3.1项目成本管理

项目成本往往在IT企业是很容易被忽略的一块，特别在以产品功能开发为主的企业。开发出来的产品无论它的功能多强大，如果违背了利润大于成本的原则，这个产品实则是失败的。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，不断地降低与控制成本的一系列行为。项目成本管理包括项目费用的估算、预算以及成本控制。

预算也是后续项目监控以及风险管理的基础，如在项目监控阶段，项目实际使用费用与费用管理计划发生了偏差，则需要确认发生此偏差的原因，并根据此对问题进行处理或对预算进行调整并提交批准。预算同时也是作为项目绩效的评判依据。项目成本控制应作为项目绩效审核的具体方面，以激励项目组在项目执行过程中对成本进行有效控制。

3.2项目风险管理

风险是指一个事项未来发生具有不确定性并给实现目标带来负面影响的可能。项目风险管理的目标是为了识别风险来源，定义风险参数，对风险进行分类，确定发生的可能性、严重程度，确定优先级，采取措施减小风险，并对风险进行追踪管理。IT项目风险管理活动包括风险管理策划及风险跟踪和解决两个部分。

项目负责人在制定项目计划时需要充分考虑项目实施过程中存在的风险和可能出现的问题，根据来源对风险进行分类，填写《潜在风险选择列表》，对确定已经识别出来的各类风险发生可能性、严重程度来制定解决方案，明确责任人，确定处理优先级，填写《风险和问题追踪表》。

风险跟踪和解决重点在于对识别的风险进行追踪管理。所有已经解决的风险和没有解决的风险都列入表中，并注明状态；对《风险和问题追踪表》进行维护，实时更新，并作为项目周报告的一部分向上级管理人员报告。

项目管理是一个与普通商业管理不同并且具有一定挑战的任务，那就是项目通常需要很高程度的跨功能、跨组织之间的合作———事实上，比常规的商业活动需要的多得多，而常规的商业活动常常是足够确定的，由一个小组人就能够管理。项目的跨功能、跨组织特性提出了特殊的组织挑战。

4.关于IT项目管理的绩效考核

绩效与考核是标榜一种管理模式为组织创造了多少有形与无形的价值，即是对一种管理模式有用性和效率的量化体现，从而确定对这种模式的去留、增减、修订改进的整体战略态度。一个项目管理的优劣好坏，必须要进行专业独立的绩效考核才能够得以视觉化和数字化。

IT项目管理的特殊性在于，它不仅向客户提品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。项目管理绩效考核的难度在于，项目是动态的，以投产为成功目标，而项目一旦失败，失去的则是宝贵的商机和市场份额。因此，确立动态的IT项目考核机制是这一类企业绩效管理与考核目标的关键所在。首先，要确立一个总体全景式的评价体系，包括多项指标，确立一个基准分，给每一个IT项目管理人员进行总体评分，同时确定合格分数线。然后就是根据在具体项目的管理过程中每一个项目经理的表现进行专业性、综合性和具体化的评分，包括工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。

最后就是实施开放式的评估，将项目经理的自我预期和发展规划也列入考核之中，从而对应了IT项目管理的动态性。

5.总结

对于IT项目期来说，如何进行风险分析、管理，是应该重视的一个问题，如何开展这项工作，对于IT项目的实施具有重要意义。目前对于IT项目的风险控制，大多数公司都在非正式地和表面地进行，但还缺乏重视，不能花更多的资源，但可以这样说：花在标识、分析、管理风险上的时间可以从多个方面得到回报，可以使项目进展过程更加平稳，提高跟踪和控制项目的能力，有这些周密计划可以使整个公司和项目组获得更大的信心，以保证项目的顺利完成。总之,当企业在IT建设中碰到各类问题的时候,不能仅仅从单个问题出发来解决问题,而是需要从全局的角度来考虑问题的根源,进而找到合适企业IT建设的发展之路。

参考文献：

[1]万先进.BT项目风险分析[J].重庆交通学院学报,2005,(05)

第7篇：项目管理思路概述范文

关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系

高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。

1.绩效管理概述

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。

2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义

2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率

在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识

作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。

3.我国高速公路运营管理现状

3.1管理模式相对落后

相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。

3.2落后的管理模式带来的损失

3.2.1高速公路寿命缩短

3.2.2影响使用安全

3.2.3造成严重的质量后果

4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建

4.1建立绩效考核评价体系的原则

4.1.1真实性原则

真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。

4.1.2一致性原则

一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。

4.1.3独立性原则

独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。

4.1.4稳健性原则

稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。

4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系

（见下表）。

4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。

4.4完善过速公路绩效管理的几点措施

4.4.1强化绩效意识

由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。

4.4.2绩效管理制度化

作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。

4.4.3制定灵活多样的绩效目标

绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。

尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。

4.4.4完善员工的绩效考核项目

行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。

行为规范：行为扣分；业务扣分。

综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。

结束语

员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。

参考文献

[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005(2).

[2]蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[J].扬州大学学报，2002(5).

[3]邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[M].北京：科学出版社，2001.

[4]交通部第二公路工程局，西安公路交通大学.公路施工项目管理手册[M].北京：人民交通出版社，2001.

第8篇：项目管理思路概述范文

“代建制”是指投资项目经过规定的程序，由投资方选择有资质的项目管理公司作为项目建设期法人。全权负责项目建设全过程的组织管理，通过专业化项目管理最终达到控制投资、保证工期质量、提高投资效益和管理水平的目的。提供项目代建可分为全过程代建方式和分阶段代建方式。全过程代建方式，由代建单位对代建项目从项目建议书批复后开始，经可行性研究、设计、施工、竣工验收，直至保修期结束，实行全过程管理。分阶段的代建方式，将代建项目分前期和实施两阶段委托代建单位进行管理。

2政府投资项目采用代建制的目的

目前政府投资项目越来越多的在采用“代建制”,其目的是:

1）有效控制"三超"、防止项目建设中腐败现象的产生。

传统建设模式中政府投资项目多实行财政投资，政府管理的单一模式，政府集“投资、建设、管理、运营”于一身。这种单一的模式下，项目实施中普遍存在超规模、超标准、超概算的“三超”现象。“代建制”模式下促使政府投资项目中这四个环节互相分离彼此制约。

此外，单一模式下项目建设中存在一定的薄弱环节，政府投资执行部门掌控着从勘探、设计到施工招投标、物料采购的全过程，缺少约束，监管失控，责任不明，利益不清，容易滋生腐败，也容易产生资金浪费、资金挪用、假公济私、行贿受贿等一系列问题。代建制使政府行政权力从"施工招投标、物料采购"两个关键环节退出，通过合同约束代建单位。代建单位基于法律约束、成本控制利润追求的考虑，严格执行合同、建立严密的内控机制，从而达到防三超、防杜腐败的作用。

2）实施代建制可以保证项目质量，责任落实到位从而提高投资效益。

传统建设模式下大多数政府投资项目的“指挥部”建设体制，由非专业机构和非专业人员、甚至由临时机构抽调人员进行管理，除了如上所说的存在成本不易控制的弊端之外，人员的水平参差不齐，每个项目班子的组建都要不同程度地付出学习成本和时间成本，也就是通常所说的“交学费”，其质量、工期也达不到设计规范要求。提供同时，这种建设体制下建设单位与政府部门是上下级关系，缺乏竞争机制，行政管辖、行政干预都会造成项目的延迟、项目大量的变更。另外，作为非常设机构的指挥部，项目结束后无从追究责任，一个临时的责任机构和一个终身的责任机构在管理工程项目上，最终项目的成本、工期、质量当然是不可比的。

而实行代建制，代建单位具有丰富的项目专业管理经验，能够提高管理水平、降低管理成本、方便监督管理，提高投资项目实施情况的透明度，真正做到公开、公平、公正。而且依照代建合同的约定，代建单位向投资方缴纳履约银行保函或履约保证金，提供便于政府投资部门从经济上对代建单位的违规行为采取制约，迫使各专业单位提高自身技术水平，增强服务意识，对政府机构的整体水平的提高也起到了促进作用，对于项目来说也能提高投资效益。

3）实行代建制可以使政府在职能转变的同时规范投资管理，真正做到建管分开。

传统建设模式下，投资与建设、建设与管理混为一体，相互之间又缺乏有效的监督机制。而实行了代建制，政府的职能部门主要从事的是行业的指导监管工作，具体包括资金的监管、建设市场的监管及有关规定的落实。提供政府作为投资方，受到代建合同的约束，一些立项存在问题、资金缺口很大的项目将会受到制约，从而规范了建设市场的管理。同时，项目使用单位的责任意识也会因此得到增强，他们从盲目、繁琐的项目管理业务中也解脱出来，从决策角色转变为监督执行角色，自觉地减少建设实施过程中对建设规模、建设标准的随意变动，这样更有利于投资项目的顺利建设，真正做到建管分开。

4）代建制的实施有利于项目造价的降低和建设管理水平的提高与管理观念的更新现，使项目管理更快地与国际接轨。

当前，我国社会经济的快速发展要求必须充分利用社会资金进行投资建设，代建制的实施为项目融资创造了有利条件，投资者可以集中精力通过各种渠道作好融资工作。其次，投资者可以通过合同管理的方式对项目投资进行全过程严格的造价控制，千方百计减少浪费和不必要的开支，以达到降低项目造价的目的。

我国加入WTO后，基础建设市场将成为国际工程承包商和跨国投资公司关注的焦点，代建制的实施促使我们的管理水平和管理理念不断更新，不断地趋向国际化，使我国的项目管理逐步与国际惯例接轨，带动经济的快速发展，从而融入全球市场。

3“代建制”在房地产开发中的应用实践

3.1项目实例概述

作为房地产开发商，我们的集团领导提出“专业细分、整合做大”的思路。借鉴于政府投资项目代建制的管理模式，将代建制引入房地产开发领域。基于这一思路，结合长远战略目标（即双百战略目标），位于天提供

津的A项目实行了项目代建，采用的是分阶段代建制。即作为投资方，负责土地、资金的运作与管理，通过前期方案策划、委托代建施工、品质控制、自主销售、资金回笼及产权管理，最终达到“质量、成本、进度”三个环节得到较好控制的目的。提供作为投资方委托的代建公司，负责代建项目由施工图设计开始，直到交付使用后维修期满的施工全过程控制与项目管理，形成投资方出资，代建方实现交钥匙工程的代建项目管理模式。

项目代建为“总价包死”，非“服务型”管理模式，也就是非单纯以挣取管理费作为赢利的唯一方式。我们希望通过代建实现成本控制，代建公司在控制造价节约成本的基础上实现除管理费外的节余分成赢利模式。

这一模式下，项目代建制与工程总承包存在着如下区别（见表1）：

在签订代建框架协议的基础上，针对每个单项，我们与代建公司分别确定了代建包干价格，在包干工作范围内和包干价格内，代建方自主项目运作，直至交付使用。我们对项目进行严格的监控，对于工期、质量、成本上出现的问题提出意见和建议，及时纠偏。通过代建的模式，我们更多的精力放在项目研发、项目融资、销售经营、资金回笼上。提供这个项目从原来的40多人已精减到30多人，精减的人员根据集团的统一布置安排到其他的开发项目上。这样既达到整合外部专业资源，又做到内部资源按需合理调剂，最大限度地发挥集团优势，保证战略目标的实现。

作为代建制引入房地产开发项目的试点，A项目自2005年4月正式开工，截至目前已完成了售楼处及周遍景观，样板间、一期高层主体十六层、地下车库桩基及主体施工在即、别墅一期基本完工，销售、资金回笼均按部就班地进行着。

3.2“代建制”在房地产开发项目运行中体现出来的优势与弊病

3.2.1优势

1）增强了项目管理的力度，由于外部管理人员的增加，管理层次的丰富及专业职能的细化，形成了专业对口、专事专人的架构。

2）成本、工期、质量及签证的控制具备了多重审核控制的雏形。目前已具备了施工单位自控、监理单位监控、项目代建公司总控、投资方调控的体系。

3）投资与项目代建分开，明确双方的责权利，更有利于双方公司集中各自优势进行更专业化的工作，也为投资方以较少的人员投入完成较大数额的产值提供了可行的办法。

3.2.2弊病

1）由于当时代建协议只是一个框架性的协议，故双方的责权利及工作分工没有得到正式的落实，造成许多工作没有到位，有关内容无法依条文执行，已出图的项目代建包干价格确定时双方争议较大，存在理解上的歧义。前期由于没有签定代建协议，造成手续繁杂，合同结算时施工单位要面对两个甲方的审核，来回反复的次数太多。

2）代建公司与投资方的人员均比较年轻，工作经验不足，尤其是代建公司主要以老带新的模式，应届毕业生较多，对于项目现场的把控能力明显不足。代建方负责签订的合同，在备案时存在手续不全、造价过高、合同条款有缺陷等问题。代建方负责的结算，结算资料不全就进行结算，过于草率定值，现场签证水分过大。

3）既然实行代建制，实行代建包干价格，那么除投资方主动提出变更外，其他变更所发生的造价变更均涵盖在代建协议包干价格内，由代建公司自行解决。这一点在其他地区的代建项目规定中也有同样的要求。

但在A项目执行中,由于前期代建协议签订时间长，双方对于现场签证的管理存在理解上的差异。代建方的签证发生数量较大，在对其签字人员问询时又出现解释不清的现象。代建方应顷向于为投资方节省造价，以最经济的办法解决问题，提供而不应以方便项目管理为目的，造成一些非必要的投资。尤其一些临时项目或小宗项目，代建方提出的定价过高，发生更换的项目无出处，项目虽小但积累起来数目不小，直接影响到总成本的控制。

4）投资方与代建方的沟通不及时，造成许多未经投资方认可，代建方就对施工方进行承诺，使承诺得不到落实，造成施工方与代建、投资方关系的紧张。

5）代建方在招投标管理、资金拨付、现场管理方面协调能力及解决问题能力有待提高。代建公司应代表投资方提出意见及解决办法，而不应只是将施工单位的意见直接反馈给投资方或直接推到投资方解决。

当然，造成项目代建出现这些问题的关键更多的是来自管理流程上工作的不到位、工作脱节。针对A项目进行代建制管理显现出的这些优劣势，我们也在思考“代建制”作为一种同市场经济相吻合的新型工程管理模式，得到了国家和社会认可，但这并不意味着，实施了“代建制”就能够避免工程建设本身具有的各种风险。相反，由于“代建制”打破了传统的建设模式格局，使原有投资者、使用者、建设者所要面对的风险和责任发生了变化，也就由此带来了许多新的问题。

3.3房地产项目实施“代建制”存在的问题及防范措施

原有机制下，对于工程项目建设的主要风险来自四个方面：一是由于缺乏有效的投资约束机制，超投资、超规模、超标准现象严重，达不到项目预期目标的风险；二是建设管理班子无专业管理经验、技术力量不足，造成项目质量差的技术管理风险；三是投资方“投资、建设、管理、使用”四位一体，如不能相互制约，不能遏止腐提供

败，产生社会风险。四是任何工程项目都存在的不可抗力破坏的自然风险。而由于“代建制”在工程项目建设管理中实现了社会化、职业化、商业化，这部分风险也就得到降低或者转移给了代建单位，投资方新增的则是选择代建单位的风险和监管代建单位的风险。这些新增的风险可以通过健全法律体系、完善管理制度、细化代建合同、引入履约担保机制等方式予以降低。通过这一阶段的A项目代建管理，我们认为在“代建制”模式下的房地产开发项目应当把代建工程当作一个系统，各参与方在协同完成系统目标的过程中，进行权利、义务分配。提供参与服务的相关承包单位也要分担相应的风险，如勘察、设计单位就要承担起设计内容缺陷失误、不符合现行规范、出图时间滞后等风险。而代建单位可以采用合同手段、技术手段、组织手段、经济手段来进行风险防范与控制。建立健全各项风险管理制度、风险管理流程，从而保证对项目各个环节进行全面及时有效的管理。

具体到A项目，我们提出了这样一些思路：

1）作为投资方，我们首先应加强自身的管理水平和监管力度，由于我们采用的是分阶段代建，前期的规划、方案设计、甲控设备及材料等工作的跟进也尤为重要，我们的宗旨是先做好我们自己的事，尽可能从自身降低代建风险。

2）投资方同代建方签署各种条款一定要严谨细致，具有可操作性，要真正能够对代建单位实施有效监督。

3）对于代建制的执行方，代建公司应制定行之有效的管理制度，采取有效的管理手段，形成有效的管理体系及管理模式，避免成为“二传手”。代建方的管理水平的提高同时也能带动整个项目实施水平的提高。

4）代建方应加大对中间过程的控制力度，中间环节出现问题将势必造成赶工现象，一旦出现赶工，质量出现问题的可能性将大大增加，A项目也曾因为中间环节控制不力而导致最后工期紧张。

5）代建方应进一步加强技术力量，作为独立于施工方和投资方的第三方管理服务性单位，代建公司应具备较强的专业实力和在一定条件下的项目运作能力，能够在合法的前提下，按投资方的意见和一般房地产开发公司的运作模式合理操作，而不是完全恪守条文规定按部就班地工作，致使投资方在与其它公司的竞争中处于下风，失去好的市场时机。提供投资方销售业绩的不佳也直接影响到项目回款和工程款的拨付，也会直接加大代建方的项目管理的压力，从而不能达到双赢的局面。

目前A项目在新单项实施过程中，代建方已采取了许多措施来保证工期、进度、质量，诸如加强合同违约条款的执行，对施工方严格筛选、严格考核，充分发挥监理公司的作用严把质量关等。这些手段和方法已初见成效。

4结语

有人说，代建制的成败重点在于制度建设，关键在于项目代建单位的素质、经验和责任心。从政府投资项目代建制的实施看，代建制的推行还需进一步完善，比如说：出台代建单位资质管理规定，对项目代建单位资质实行动态管理；建立代建市场进入和清出机制；建立代建单位的信用评价体系；确定合理的代建费用标准；加强代建单位的行业自律；制定相应的投资项目代建制管理办法；出台统一的投资项目代建合同示范文本；在实施阶段建立以目标责任制、风险索赔制和履约担保制为主线，对工程建设过程实施动态控制的模式；规范以“代建制”形式进行管理的投资项目各方利益主体的行为，达到实现“政府监管、业主投资、代建管理、各负其责”的目标等等。

对于房地产项目实施代建制，我们也是在不断的摸索，在实施过程中存在一些亟待解决的问题。对于投资方来说代建制管理要增加一小笔管理费，但确实可以因管理水平的提高而节省管理费的几倍、十几倍的资金。所以说代建制在房地产开发中还是应该有其发展的空间。

【参考文献】

【1】决策资源房地产研究中心.提供现代房地产全程操作实战解码[M].济南：济南大学出版社，2000.

【2】柴强.房地产估价[M（].修订第五版）北京：首都经济贸易大学出版社，2005.

第9篇：项目管理思路概述范文

关键词：系统集成、项目管理、风险管理、沟通管理

中图分类号; TL372+.3文献标识码;A

一、引言

随着信息技术的迅猛发展，信息系统集成项目的规模越来越大，复杂程度也越来越高，经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速和人员流动频繁等问题。传统的管理显然已经不能适应系统集成项目发展的需要，寻找一种新的、有效的管理模式，已经成为系统集成行业亟待解决的问题。项目管理作为公认的科学管理模式，无疑成了信息系统集成行业最佳的选择。

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理包括九大知识领域，其中每一领域都是衡量项目能否顺利完成的重要指标之一。因此在项目的实施过程中，我们必须注重对以上九个领域的管理，协调因素之间的平衡关系，使其对项目的指导效益发挥到最大。

下面以笔者负责管理过的航天科技集团项目信息管理系统为例，着重论述一下项目管理的三个关键因素，即范围管理、风险管理，以及沟通管理在其中的应用。

二、项目概述

项目的最终目标是为集团公司项目管理人员提供一个安全、实用、高效的信息化项目管理工具。系统作为一个独立的软件产品，主要用于对集团公司项目的申报、推荐、审批、项目实施和项目验收等主要环节的管理。为了保持方便管理人员对集团单位承担国家项目的管理，系统将参照国家有关部门类似系统的功能和数据格式进行设计。

系统的用户主要是集团内部及下属单位的相关科研、管理人员。用户按角色可分为：项目申请人员、单位科研管理人员、集团科研管理人员三个层次。每个角色的用户根据管理办法中的相关规定划分职责和权限。由于这些用户分布在不同单位、不同地域，为了便于使用和维护，系统将采用B/S模式进行开发，所有数据集中在集团服务器中。各个角色的用户通过Internet访问系统，并根据自己的职责和权限查看、修改、管理相关数据。[1]

三、系统中的项目管理

项目从其成立开始到验收通过的整个过程中，影响因素是多方面的。其中，项目管理的九大知识领域无一不对项目的最后成功产生影响。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。因此，作为项目的主要负责人，需要统一考虑项目管理每个知识领域之间的平衡关系，对各项目要素进行优化配置和组合，进而进行动态管理，使之在项目中合理流动，使资源得到合理地、高效地利用，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的，最终保证项目的顺利完成。

1、项目范围管理

（1）明确范围管理的重要性

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。明确项目范围，可以帮助项目经理尽早发现项目实施中的问题，有效进行项目控制，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更经常发生，这就导致了项目范围的变更，进而波及到项目进度、成本等其他要素的变更。譬如在项目初期，对项目设定的范围比较小，因此在人员、成本配置等方面也都随之变小。一旦项目需求发生变更，比如需增加某功能模块的开发设计、某服务器的现场配置等，整个项目的管理都会受到相应影响。因此，为了使项目的管理者能够更加有效地应对各种需求变更情况的发生，迫切需要建立一种范围控制机制，例如，与用户方随时进行沟通协商，设立和变更控制系统等，力争有效地降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。[2]

（2）造成项目范围划定不清的原因

项目初期，项目负责人对项目需求分析、理解不够详细，便盲目进行系统设计，导致工程进展到一定程度后，发现了问题。这时，再对项目范围重新进行界定，不但可能会影响到工程进度，还可能会造成重大成本损失。

在项目的具体实施过程中，没有制定好科学有效的范围控制体系，导致在有需求变更发生时，没有可以参照依据。

（3）本项目中范围管理的实施情况

再好的计划也不可能做到一成不变，变更是不要避免的。因此在项目初期，项目组便根据公司和项目的实际情况，制定出清晰规范的范围变更控制过程，使之对项目组的变更过程起到有效的指导作用。在具体的实施过程中，存在着多次需求变更情况的发生，比如说软件开发中，某模块功能变动，界面风格需要修改。因为此项变动是在项目范围之内，所以我们组织变更控制委员会对变更所造成的影响进行了评估，并根据评估结果制定出相应的措施，使得各方所受到的影响降到最低；系统集成中，用户方要求项目组在进行现场布置时将客户机从5台增加到20台，变更属于项目范围之外，因此，项目组与用户方代表进行了谈判，讨论是否增加费用，还是放弃变更。由于用户方同意增加费用，所以项目组在要求用户方出具书面的变更请求，并经过双方签字后，对项目范围进行了变更，最终，达到双方满意的结果。

另外在项目的实施过程中，项目组还多次与用户方进行例会交流。不仅保证了双方在项目过程中对重要问题的认识一致，同时也避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。

2、项目风险管理

（1）风险管理机制在系统集成项目管理中的作用

项目风险管理作为项目管理的重要内容,是项目管理成功的关键因素之一。对于一个系统集成项目，无论其规模大小，项目组在实施的工程中总会面临着各种实施和管理问题。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为系统集成项目实施成功的必要条件。[3]

(2) 本项目中风险管理的实施情况

考虑到公司与项目的实际情况，在项目开始之前，项目负责人便拟定好风险控制计划，对项目开展过程中可能会出现的不确定因素，例如，资源不足、项目资金短缺、系统开发主要依赖于一人、人员流动等情况，都制定了相应的补救措施。为了更好的控制系统集成项目风险，项目负责人还成立了专门的从事处理项目风险的小组，其任务就是在项目实施过程中，完成对风险因素相关信息的收集工作。要求小组成员应尽可能的了解所有可能发生的项目风险，特别是那些能造成直接经济损失严重的潜在风险，负责把它们一一记录在案，并制定成文档，以便于对事件和主要风险因素进行跟踪，对项目风险进行再评估。

3、项目沟通管理

沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。沟通管理贯穿于整个项目始终，并制约着项目管理中其它知识领域。在此过程中，项目经理的一个关键职责就是要促进项目团队内部的沟通交流，以及项目和广泛的外部利益相关者之间的沟通交流。

（1）与用户的沟通

用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。

（2）项目经理与公司主管领导

公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的两种，项目组一般每两周提交一次进度报告，列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。[4]

（3）项目经理与项目组成员

在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期。

四、结束语

经过多年的发展，项目管理已经成为一个较为成熟的领域，项目管理对信息系统集成项目所起的作用得到了软件行业的广泛认可。本文由于篇幅所限，不能对信息系统集成项目管理的所有范围进行一一阐述。笔者仅结合在项目管理中的经历，重点分析了项目管理中的范围管理、沟通管理和风险管理对信息系统集成项目的影响。但是希望能通过对系统集成项目管理的研究，将项目管理的理论和系统集成公司的实践有机结合起来，经过不断的学习和科学化的项目管理, 使我们在今后的项目实施过程中，更好地满足项目要求、降低项目成本、缩短项目工期、保证项目质量,提高系统集成管理效率，最终达到用户需求和保障公司的利益。[5]

参考文献：

浅论项目管理在信息系统集成中的应用

[1] 成功的项目管理. 蔚林巍. 北京大学出版社

[2] 项目管理知识体系指南(第3版PMBOK指南).美国项目管理协会

[3] 现代项目风险管理.王长峰.机械工业出版社