供应链管理市场调研精选(九篇)

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第1篇：供应链管理市场调研范文

关键词：外贸公司；转型升级

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

一、传统贸易渠道面临的问题

传统贸易链过长，企业利润层层受压。传统贸易链从加工工厂、外贸公司、物流货代公司，延伸到境外进口商、境外批发商、境外零售商，贸易链过长，企业利润空间有限。大多数外贸公司是通过国内中间商出口商品，只有极少数企业直接销售到国外终端市场，或者通过境外办事处、境外公司出口产品，外贸产品的利润大部分被国外中间商获得。

合作模式松散，整体管控力度有限。在传统渠道模式下，外贸公司与上下游企业联系松散，不参与市场调研、产品设计与开发、生产安排及管理、质量监控等环节，对整个产业链的把控能力十分受限。同时，由于远离终端消费者，售后服务和用户体验管理也往往不到位，无法根据终端用户的使用体验进行产品改进升级和提供优质售后服务。

二、渠道创新，加快外贸公司转型升级

外贸公司转型升级不仅需要逐步向国际制造产业链上游、价值链高端的技术研发、产品设计等环节延伸，同时也需要向同样处于价值链高端的下游市场营销、销售渠道等环节延伸，打破传统贸易渠道的种种弊端，有效降低出口环节成本、缩短出口时间、增加出口利润，实现向供应链管理公司转型。

（一）建立海外生产基地或营销网络，缩短境外销售环节

一方面通过掌控境外营销网络，疏通中间环节，缩短贸易链，将产品直接销售至国外终端，大大降低产品流通成本，从而降低产品卖价，使产品在终端市场上具有更大的竞争优势，保证出货的稳定性和持久性、收款的高效性和可靠性。另一方面通过海外分公司、办事处、销售公司等海外窗口及时了解市场销售情况，反馈市场动态，根据市场需求及时调整产品的结构与生产计划，并建立维修组装中心等售后机构，加强服务质量和水平。

（二）加强国内货源能力建设，整合货源优势

外贸公司要重视境外营销网络的覆盖，更要加强国内货源的控制能力，通过货物的多样行和齐全性来弥补其产品报价高于专业生产厂家的劣势，满足国外大型采购商和超市的需求，提高出货的稳定性、规模性和持久性。外贸公司在商品基地（如义乌）设立采购分公司或办事处，依托产品丰富、价格低廉，单品起订无限制等优势，进行一站式采购，节省人力、物力和时间成本。

（三）借助电子商务B2B平台，实现外贸环节网络化

外贸电子商务B2B平台可以弥合国际买家的采购需求与国内供应商资质、进出口商服务水平之间的鸿沟，实现整个外贸环节的透明化、快速化和便捷化。电商平台不仅可以实现订单生成、支付等环节，订单确定之后的跟单、出货、报关、报检、核销、退税、物流、仓储、融资等一系列后续环节也可以全部实现，突破时间和空间的限制，将传统的外贸流程电子化、数字化，减少人力、物力，降低交易成本，提高交易效率，为企业创造更多的贸易机会。

（四）建立供应链管理模式

外贸公司作为现代贸易的重要组织者和参与者，能够凭借其专业化的流通功能协助生产商开拓市场，提升产品品牌价值，延伸产业链高附加值环节。当前外贸公司存在单纯充当“简单的中间商角色”、竞争实力有限、低水平重复竞争等问题，其积极作用尚未完全发挥出来。从单一的贸易商转型为以供应链管理模式为基础的现代跨国贸易商，从传统采购商逐步向地区性采购商、生产计划管理者、价值链的重构者转变，在为供应商和客户提供中介服务的基础上，提供整个供应链内各种多元化服务的组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及管理、质量监控、物流及融资等，帮助企业降低采购成本，缩短交易时间，提高产品附加值。同时凭借供需平台和专业优势，整合海外客户资源和国内生产、服务能力，从而形成以外贸公司为核心、众多中小生产型、服务型企业紧密围绕的全球供应链网络。

参考文献：

第2篇：供应链管理市场调研范文

那么供应链是什么？它如何取代企业及个人成为未来市场竞争的主体的？为解答这些问题，《经济》杂志专访了原国家内贸局副局长、中国物流与采购联合会常务副会长、亚洲物流与供应链协会首席顾问丁俊发。

《经济》：目前全球的企业都在提倡应用供应链管理系统，那么它能为企业甚至一个国家的经济发展带来什么样的推动作用呢？

丁俊发：大力推进中国供应链管理的发展，是中国物流业发展的新阶段，是改变中国经济发展方式的重大战略，是中国企业转型升级的必由之路。我们经常讲到中国物流总成本与GDP的比率近5年一直在18%左右徘徊，比发达国家高出一倍。造成这一结果的原因是多方面的，特别是与国民经济的结构有关，但与供应链管理的落后关系极大。根据中国物流信息中心计算，如果物流总成本与GDP的比率从目前的18%下降到13%（发达国家工业化中后期的经验比率），则可节省物流成本2万亿元；如降到发达国家8%左右的水平，则可节约物流费用4.8万亿元。这反映出中国国民经济粗放经营的问题并没有完全解决，或者说问题依然严重。

比如，2012年我国工业企业产品库存率为9.4%，而发达国家一般不超过5%，如果把中国工业产品库存率降低一个百分点，则可节约库存占用资本9100亿元。

目前，中国企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式还没有完全改变，致使企业无力打造核心竞争力，我从2005年就提出大力推进“第二产业的第三产业化”，即把第二产业中的大部分服务业分离出来，特别是把物流服务分离出来，同时延伸制造服务业，这样可以迅速增加国家第三产业在国民经济中的比重。

中国工业企业、流通企业流动资产的年周转率为3次左右，发达国家为10次以上。中国工业与批发零售业的物流费用率为9.2%，而发达国家一般不超过5%。

中国对物流基础设施投入不少，但由于没有形成综合运输体系，致使综合效率不高。目前，在中国市场，海铁联运仅占2.6%，而国际上平均为20%。载重汽车空载率仍高达20%左右。构成物流总费用中的运输费用占GDP的比率中国高于美、日1.76倍，保管费用高于美、日2.2倍，管理费用高于美、日5倍以上。

那么怎样解决这些问题呢？绝对不是物流业本身能完全解决的，而要从国民经济的全局去考虑而推进物流业的现代化，特别是大力推进供应链管理，这是一剂创新驱动的良方，是“制造业2025”的强大推进器，是“互联网+”的另一只翅膀。

《经济》：提到供应链，很多人都会把它简单地理解为物流，那么请您谈谈物流和供应链这二者的关系？

丁俊发：供应链的概念是从扩大的生产概念而来的。什么是供应链与供应链管理？根据《物流术语》国家标准，“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”，“供应链管理，即利用计算机网络技术，全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。我们通常所说的物流，仅仅是供应链的一个环节。

20世纪80年代的欧美国家开始提出供应链管理这一概念，它最初是由物流管理逐步发展的产物，到20世纪末，美国物流管理协会开始将物流定义为供应链的一部分，使得物流管理向供应链管理的理念得以发展。随着对现代物流管理和供应链管理的认识不断深化，美国物流管理协会于2005年年初将协会的名称改为美国供应链管理协会，并颁布了最新的供应链管理的定义，即供应链管理是指对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动以及全部物流管理活动。

从系统的角度出发，供应链管理的实质是一种系统优化思想，即将相关的企业，以及生产、流通等过程视为一个系统，以外部最终需求为特定目标，通过各种具体的管理手段，实现系统运行的最优化。并且在实现这种优化的前提下，系统内的资金、人力等各类资源的利用效率将达到最优。

《经济》：您之前提到，将来我国要大力推进第三产业即服务业的发展，甚至是将第二产业第三产业化，那么能否为我们详细介绍供应链管理在第三产业中的应用案例？

丁俊发：在发达国家，服务是从劳动密集型、资本密集型向知识密集型过渡，发展越来越依赖于技术、知识和人力资本，知识型服务行业呈现出发展的趋势。以知识和技术为主的、高附加值的，如法律服务、管理服务、工程服务、金融服务、计算机服务和其他知识密集的服务行业发展十分迅速。在发达国家，现代服务业已成为增长最快的产业。在我国，知识密集的服务行业有很大的发展空间，大力发展以高新技术为载体的知识密集型服务部门是服务业发展的必然趋势。

实践证明，越来越多的生产企业由提品转变为提品和服务再到提供服务解决方案，服务化已成为制造业发展的重要方向。在主要工业国家，生产所占比重不断增加并成为服务业的主流，已达50%以上。许多著名跨国公司的主营业务也已开始由制造向服务衍生和转移。服务在企业的销售额和利润中所占比重越来越高。

拿IBM来说，20世纪90年代中后期，IBM开始由制造商向服务商转型，到2001年服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件，成为IBM的第一收入来源。2005年IBM公司服务收入所占比例超过50%，利润连年增长高达10%以上。目前IBM已是全球最大的IT服务厂商，远远超过传统的服务咨询企业，不论从企业经营状况，还是从外界的形象，IBM均已从硬件制造商成功转型为向客户提供解决方案的信息技术服务公司。

目前，越来越多的企业开始从“以生产为中心”向“以服务为中心”过渡，一方面，从重视产品转向越来越关注产品的整个生命周期，包括市场调研、产品开发或改进、制造、营销、服务等。具体体现在，制造业将服务业进行“外包”或“服务剥离”。许多制造商将在前期、中期或产后的服务职能转由其他公司来完成。企业要充分发挥核心竞争力，就必须把自己所不擅长的那部分业务外包出去从而更加聚焦于自己的核心业务，而相关的专业外包公司也能提供更加专业的优良服务，这样做，还可以降低企业的成本，是一举两得的事。比如美国的耐克公司，自己只生产其最为核心的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋，其产值以20%的年递增率增长。在过去几年，耐克公司为股东赚取了超过30%的利润。而这些就是供应链的价值体现。

《经济》：随着互联网的发展以及新技术的兴起，大数据、云平台等新的信息化手段深入到社会的方方面面。那么大数据的出现会为供应管理带来了哪些进步呢？

丁俊发：应该说大数据的出现，催生了供应链管理的变革。比如，企业可以通过大数据的高级分析，来预知供应链运作状态。传统的业务分析用于回答供应链管理者知道去问的问题。但是如果一个问题对企业很重要，但是管理者不知道去问怎么办？这就需要诸如文本挖掘等大数据技术，来帮助企业建立聆听能力，以尽早获知和尽快减轻供应链风险。

再比如，大数据可以多种形式判断市场的反应。在当今的技术条件下，企业能以评级与评审、博客评论、社交媒体反馈等形式来了解客户并直接得到反馈，这些数据的形式大多是非结构的。当数字化营销变成数字化业务时，企业正寻求跨职能部门来聆听客户意见，并利用高级分析从外部来测试和了解市场反应。再比如大数据可增强供应链灵活性，驱动新的供应链渠道等。

第3篇：供应链管理市场调研范文

关键词：新产品上市 绩效 成功标准 因子分析

新产品开发是企业提升产品竞争力、拓宽市场、树立良好品牌的重要举措。2007年，美国新产品开发管理协会（PDMA）发现，在北美地区业绩最好的企业中49%的销售收入源自于最近5年上市的新产品，而在其他企业中这一比例也达到22%。正因为如此，提升新产品上市绩效被看作“企业致力于创新能力建设的市场动力”。另一方面，新产品开发的失败率居高不下。美国一家市场研究公司对80家公司新产品开发资料进行分析，发现每40个新产品构思中，通过企业目标与资源能力筛选、商业分析、试验、发展阶段，最后能够实现商品化成功的只有一个产品，而且投放市场后，经营状况不佳的占很高比例。因此，如何提高新产品上市成功率是企业创新管理的重要研究课题。为了促进新产品成功上市，企业必须正确认识上市成功的标准以及影响新产品上市成功的一切环境和事实，即关键因素，努力营造适合产品创新的有利条件，加强对产品创新的管理。

一、问卷设计

首先邀请了重庆市两所高校MBA、EMBA以及相关管理培训课程班的学员进行预调查，以确保所有的问题清楚并且项目结构合理，然后根据预调查得到的信息对问卷调整。这些学员大多是产品创新的管理部门、市场部、产品研发部门的高高层管理人员。项目运用了回顾性研究，请被访者提供对上市活动和新产品绩效的看法。这种方法在新产品开发研究中被普遍运用，要求被调查者选择公司最新上市的一种产品，而且被访者能提供该产品的详细信息。该产品上市时间不超过5年，而且是当时的代表性产品。被访者要求提供有关新产品上市影响因素和绩效评价的感知型数据最后，邀请了3位新产品开发项目管理方面的专家，对问卷作进一步审核、修正后形成了正式问卷。正式问卷涉及35项产品创新影响因素测量变量和15项绩效评价测量变量。

二、问卷的信度分析和合理分析

信度是针对某一特定类型下问卷测量的可靠性，是指测量结果的稳定性、一致性、再现性和一贯性。通过调查问卷的信度分析，检查问卷设计的结构、原则、内容等能否被受试者正确理解，及时增删或调整题目，确保调查的质量。Cronbach’s Alpha信度系数是目前最常用的内在信度系数和同质信度系数，通过分析问卷量表中第一项目得分间的一致性，检查每个因素中各个项目是否则测量相同或相似的特性。通过spss 19.0，结果说明了问卷测量的项目一致性较高，问卷设计的质量较高。

效度，即有效性，是指测量工具能够测出其所要测量的特征的正确性程度。效度越高，即表示测量结果越能显示其所要测量的特征，反之，则效度越低。KMO和Bartlett’s检验可以对问卷的理论构思效度进行检验。分别对影响产品创新的35个变量以及评价新产品绩效的13个变量进行了效度分析，Bartlett’s检验中p

三、数据收集

此次问卷发放的主要对象是重庆市南岸区、江津区、沙坪坝区、铜梁区、万州区等中小企业中与产品创新相关的高层管理人员。大量发放的问卷于开始之后2周内陆续回收完成。本次调查共发放97份问卷，回收了47个产品成功和35个失败的问卷份，回收率84.5%。其中有效问卷65份，占回收问卷的79.27%。问卷。本次调查所有的被访者具备产品开发的相关经验，并有相关的职务。回收的问卷中认为对新产品上市进行评价非常重要的有80X，占总人数的97.6%，说明项目关系人对新产品开发项目要进行评价的认同度很高。

此次调研涉及的新产品行行I分布为：软件业9.7%，食品业18.3%，新材料32.9%，机械制造业占36.6%，其它2.4%。此次被调查人员，企业总经理/总裁占12.2%，销售主管或营销主管占32.9%，研发部门高管占18.3%，研发技术人员占12.2%行政经理占9.7%，生产运营经理占14.6%。被调查者中约有98%是企业的高层者。他们对新产品开发过程与新产品上市的市场绩效具有全面的认识。

四、数据分析

利用spss19.0，分别对问卷的两部分，新产品开发成败的关键因素（包括新产品开发的技能与资源、上市策略、资源整合）和绩效评价（包括技能资源、上市策略、资源整合）进行因子分析。

1.新产品上市的关键因素因子分析

通过对影响新产品上市绩效的35个变量运用因子分析法，特征值超过1.0，解释率超过75%，同时指标的可变负荷超过0.6的共有21个变量（表1）。

2.产品创新绩效因子分析

通过对创新绩效的15个变量运用因子分析法，特征值超过1.0，解释率超过75%，同时指标的可变负荷超过0.6的共有5项因素：因素1新产品质量符合预定设计要求新产品在技术上取得了成功；因素2：新产品达到IRR或ROI的要求；因素4新产品实现了预期的销售额目标不断增多的潜在顾客。

3.产品创新绩效的关键因素确定

由以上26个主成分（21个影响因素的主成分和5个绩效评价的主成分）生成了得分系数矩阵，运用双变量的person相关分析法，得到各影响因素和绩效之间的相关系数。在显著性水平a=0.05下，23个关键影响因素中，除5个变量以外，有16个因素与创新绩效显著相关，按相关系数大小依次排序如下：（1）思想构思的创新性（0.834）；（2）产品能力（0.785）；（3）生产计划能力（0.752）；（4）市场调研技能和资源（0.722）；（5）上市期间顾客对产品的反馈意见（0.761）；（6）销售和生产的协同（0.744）；（7）供应链管理与市场营销的协同（0.659）；（8）供应链管理与技术的协同（0.641）；（9）供应链管理与生产的协同（0.614）；（10）上市时机（0.598）；（11）研发技能和资源（0.499）；（12）制造技能和资源（0.485）；（13）产品配送：及时配送、快速反应（0.458）；（14）适当的定价水平（0.326）；（15）对顾客的服务和技术支持（合适的人、称职的、反应快的）（0.311）；（16）技术和生产的协同（0.259）。

相关系数最高的前三项是思想构思的创新性，产品能力、生产计划能力，可见关键的资源和技能是新产品项目成功的重要的先导因素。

排在第四位和第五位的分别是的是市场调研技能和资源和研究上市期间顾客对产品的反馈意见。缜密地进行市场研究和测试活动不但要求获得关于消费者和营销活动的有效信息，而且要求提供上市期间和上市后的反馈信息。在新产品开发过程进行市场调研，能提供有关新产品与消费者适应性的关键信息以确定产品应该投向哪类市场。这些战略决策应在在新产品上市早期阶段（在产品创新章程或产品协议规范中）就确定下来，后期修改花费高难度大。此外，新产品上市之后，根据消费者和竞争者的反应以及科技和经济环境的变化不断地修改营销和生产计划也是非常重要的。

排在第6-9位的分别是销售和生产的协同，供应链管理与市场营销的协同，供应链管理与技术的协同，供应链管理与生产的协同。管理实践越来越重视营销、物流、生产各部分之间的双向流动。因此，整合资源尤其是成立由研发、制造、营销物流等各部门核心成员组成的跨部门小组，不但可以节省新产品上市需要的时间而且还有助于高效处理新产品开发过程中的不确定性并整合物流与营销、生产、运作方面的功能。

排在第十位的是上市时机。上市时机是新产品上市的关键因素，企业往往在加速新产品上市方面承受着巨大的压力。

排在前十位的因素和创新绩效的相关系数都超过了0.5，相关度远大于其他它变量，可见其对新产品上市成败起关键作用。

第4篇：供应链管理市场调研范文

据曼哈特软件(上海)有限公司总经理郭仁正介绍，曼哈特在全球服装行业的WMS市场份额在过去数年间都处于50％－75％，客户包括Bu rberry、Calvin KIein、C0lumbia、Escada、Polo Ralph Lauren、Victoria’s 5ecret、Jockey、Nike等不同类别的知名品牌。目前，曼哈特在中国市场的服装鞋帽类客户包括森马、达芙妮以及某大型休闲服装零售商。

记者：曼哈特如何理解服装行业供应链管理的特点?

郭仁正：服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并且大量的款式、颜色、尺码管理使得运作的复杂性成倍增加。随着服装企业对生产外包(OEM)和销售外包的尝试，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理显得尤为重要。特别是对于大型服装制造企业来说，采购、生产、分销等流程对供应链管理与物流有着越来越大的依靠和越来越高的要求。

我认为服装企业的供应链管理可分为两部分，一是管理前端供应商，保证其将货物准时送达配送中心。特别是在缩短货物在库时间的情况下，需要掌握更多的详细信息。同时，还要掌握详细的订货信息，以在货物到达后尽快出货。二是准确判断后端销售的规模和特点，做好销售预测和准时到货。而在这其中，围绕服装供应链管理的终极目标，降低库存、提高流转效率的仓储管理是一项核心工作。

记者：曼哈特为服装行业提供的系统解决方案包括哪些内容?

郭仁正：针对服装行业的供应链管理特点，曼哈特为这类客户提供的解决方案主要包括四个系统，客户可以根据自己的实际需要进行选择。

一是仓储管理系统(WMS)。它是仓库管理最基础的系统，涉及收货、铺货、存储等仓储活动，重点是实现对款式、颜色、尺码等信息的有效管理，以降低库存，加快流转速度。

二是扩展企业管理系统(EEM)。该系统是一个平台化的产品，提供实时透视度和贸易伙伴协作，以确保货物通过最佳渠道及时流向客户。通过供应链同步，扩展式企业管理系统为企业创造极大的经济效益，并且经常带来立竿见影的效果。无论企业是集中于订货过程。还是创建预期出货通知，或是借助于全球透视度及事件管理系统对库存进行跟踪和控制，扩展式企业管理系统均可实现关键功能整合，帮助企业实现既定目标。

扩展企业管理系统的应用价值具体体现在以下方面：

1　通过统一解决方案，管理全球协作商务；

2　降低库存总体搬运成本、运输成本和人工成本；

3　实时提供全球货物流透视度；

4　按时交货率提高10％－20％；

5　订单履行率提高5％N15％：

6　周期时间缩短2－4天；

7　安全库存量降低5％－15％：

8　提高配送中心、物流服务商的运作透视度。

三是需求预测系统。需求预测是服装企业做好供应链管理的一项重要工作，对于服装企业而言，一方面要保证足够的库存以防止断货，另一方面又要防止过多备货导致的库存积压。要做好需求预测工作，系统的支持很关键。借助系统实现准确的库存需求预测，可以帮助服装企业促进销售，最大限度降低流动资金需求，维护客户满意度。

四是库位优化系统。该系统主要是针对一些季节性明显的产品，解决拣选效率的问题。因为多数服装的销售有较强的季节性，随着季节变换，库位优化系统会优先考虑当季产品的出入库，按照一定的销售规律，向WMS传递拣选时间、内容、数量等信息。

记者：请您结合实际参与过的项目，介绍曼哈特系统解决方案在服装行业的具体应用。

郭仁正：曼哈特在全球的第一个订单就是来自服装行业，目前在全球服装行业的WMS项目中，曼哈特占有50％－75％的市场份额，客户包括高级时装、商务休闲、户外、内衣、运动等众多不同类型的服装品牌。在中国市场，曼哈特2006年以来先后与达芙妮、某大型休闲服装零售商、森马建立了合作。其中，达芙妮在上海的仓库建设项目于2006年10月启动，2007年9月正式上线曼哈特的WMS系统。该仓库面积达到1.5万平米，SKU数量达2万个。随后，达芙妮在重庆、北京、福建、郑州及沈阳也自主安装了此系统。2007年11月，某国内大型休闲服装零售商实施了曼哈特仓储管理系统及扩展企业管理系统解决方案，用以优化其供应链来达到资源优化配置的目标。该项目已于2008年11月正式上线。去年9月，曼哈特与森马的合作项目正式启动，该项目也位于上海，面积达到3万平米，该仓库安装了自动立体仓库、输送机、电子标签拣选系统等自动化仓储设备。预计上线时间为2009年下半年。

记者：与其他应用行业相比，为服装行业设计和实施供应链管理解决方案需要重点关注哪些环节或因素?

郭仁正：单就WMS而言，每一个行业的应用都有其独特之处，甚至同一行业的不同企业也都不尽相同。以服装行业为例，不同档次、不同类型的服装在季节性、销售量等方面都有所不同。根据曼哈特以往服务于服装行业的经验，我们认为有几方面内容值得重点关注。首先，服装产品的生命周期很短，季节性很强，因此WMS要支持不同季节库位管理的切换；其次，服装产品的颜色、尺寸、款式管理很特殊，为了加快拣选效率(把零拣变为箱拣)，服装行业越来越多地开始采用混码箱操作(供应商来货时，同一款式颜色会有数种箱，每种箱按照不同的数量比例来包装不同的尺码，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S:B型箱是3件xL、4件L、10件M、5件S)，这对WMS是个挑战。而且，到季度末的时候，门店的补货可能要不了一整箱25件了，那剩余的混码箱可能就要进行拆箱、分别上架，然后按照正常的零拣来处理。这个需求的实现具有更高的难度；第三，对于一些需要进行挂装处理的服装企业，其供应链管理解决方案中还需解决与相关系统和设备的接口问题。

此外，为服装企业设计和实施供应链管理装企业的销售模式主要有自营店、加盟店、专柜、B2C四种，而每种销售模式下的拣货和配货方式存在很大差异。

记者：曼哈特如何看待仓储管理系统在中国服装行业的应用前景和趋势?

郭仁正：据了解，中国具备一定规模的服装企业对财务软件、CAD设计软件、ERP系统的应用已经比较普遍，随着他们对供应链管理需求的不断增加，其对仓储管理系统的应用前景值得看好。现在的问题在于，虽然服装企业对仓储管理系统有明显需求，有实力的企业也不在少数，但既有实力又有正确认知的企业则是凤毛麟角。就目前中国市场的仓储管理系统用户情况来看，多数还属于第一代用户，他们对仓储管理系统的应用仅限于基础的进销存管理，而很少涉及与仓储相关的所有活动管理。在应用产品方面，服装企业大多采取自主开发软件的方式。所以，需要我们进行大量的介绍和说服工作。我相信经过未来3－5年的探索，这些第一代用户会从中有所领悟，真正了解并选择适合自己的仓储管理系统。

第5篇：供应链管理市场调研范文

（一）跨组织成本管理

跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。

（二）企业核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。

（三）战略联盟

Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。

二、供应商成本管理机理解析

供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。

（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向

从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。

（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求

随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。

（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果

在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。

（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要

核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。

（五）供应商成本管理———概念辨析

供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。

三、供应商成本管理的路径选择

本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。

（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制

供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。

（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制

借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。

（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS

ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。

四、结语

第6篇：供应链管理市场调研范文

【关键词】本土化 校企结合 无界化

【中图分类号】G717 【文献标识码】A 【文章编号】1674－4810（2012）07－0053－01

一 问题提出

经济学家E. Glen Weyl证实共生体在进化过程中形成了一种互帮互助的机制，共生的生物在生理上相互分工，互换生命活动的产物，在组织上形成了新的结构。俄林（B.Ohlin）提出“域际分工”，其核心是因地制宜、扬长避短、发挥经济优势，有相应共生的科学性。

知识联盟（Knowledge Alliance）最初是企业战略联盟的一种，是联盟发展链的高级阶段。

医学上的无界化：躯体症状反映的消化道疾病，不是仅仅靠消化内科才能解决的问题，只有彻底解决了精神上的焦虑，才能解决躯体症状反映的消化道疾病。

随着社会环境的变化日益加速，职业院校与社会、市场的联系日益紧密，通过知识传承、创造与共享来服务社会。

所谓“无界化”就是打破学系之间、专业之间、课程之间的界限，实现彼此协调融合，相互合作，共享资源。“无界化”理念崇尚团队合作，可以加强不同学系和学校、企业之间的合作与交流，促进教学资源和人才的共享，强化师生们的职业能力。职业教育本身就是无界化。

新加坡南洋理工学院（NanYang Polytechnic）是一所没有围墙的学校，“无界化”理念的内容即技术无界化、项目无界化、人才无界化及校园管理无界化。

共生基础是“无界化”，而“无界化”管理主要是“利他”，“利他”包括人类对自然万物的“利他”，“利他”也帮助新成员达成成功。

二 广东轻工职业技术学院的专业无界化管理模式的实践探索

1．专业设置的无界化

设置与新型战略产业或现代服务业密切相关的院系，如机器人制造学院、服务外包学院、光电学院、供应链管理学院。已与英国合作，共建供应链管理学院。已与地方政府、企业、学校三方共建光电学院，为广东省新光源产业核心基地培养高技能人才。

预测新光源的产业走向，提前设置LED（半导体照明）专业方向，在人才培养中真正起到引领作用。提前了解通信监理人才的缺乏，率先与企业合作在全国开设该专业。

文科设置符合现代服务业发展的专业，如服务外包、供应链、化妆品营销与使用技术等专业。设置的化妆品营销与使用技术专业，培养既懂化妆品生产，又懂其使用技术与营销的复合高技能型人才，受到社会的高度关注，毕业生供不应求。造纸专业＋印刷技能课程，或印刷专业＋造纸课程，使传统产业――造纸企业非常欢迎这类人才，面向印刷企业的业务员由这类毕业生担当具有双重的优势。

无界化合作：实施跨专业的无界化合作，建成具有复合技能的高端人才。如工科＋艺术，或艺术＋工科，或工科＋文科，或专业技能＋选修技能等方式，提升人才的培养水平。

2．专业管理的无界化

第一，光电学院办学模式创新：光电产业被列为21世纪全球经济发展中的四大支柱产业之一。我们首先对市场调研发现：光电产业存在主要核心技术缺乏，软件业几乎处于空白，品牌较为缺失。产品科技含量低，产品附加值不高，市场竞争力不强，产业的辐射与带动力不足。产业链配套不完善。劳动需求量大，劳动力结构不合理、素质不高等问题。

进而对南海、台湾、香港的相关企业进行调研，成立光电学院模式，派教师去台湾昆山科技等大学培训。实训基地建设：在南海校区金帮公司引进生产线700万。课程进行选修平台，设置相关专业的学生均可报名。培养模式：实行订单培养。

第二，一汽大众和青岛海尔实习的无界化教学与管理模式：为满足在学校附近的一汽大众和青岛海尔对员工的需求，我们打破教学计划、教学时间；通信系、机电、汽车系三个系部协调；实训中心、学生处、教务处之间协调；采取负责人制，一切从企业的角度出发；充分采取以他方利益为原则。

学校与企业之间、与用人单位之间的合作，使学校的组织结构具有高度的弹性，也使大学的边界变得模糊，突破原有的边界。我们正在探索：系部合作无界化，各系之间共同研究、协作开发、联合校企合作无界化。学院在企业和社区设有培训基地，企业在学院有车间或展厅。教学与市场无界化，学院站在国家科技及市场需求的前沿，开发新产品，培养急需人才。校内校外资源无界化，校园智能卡打破部门所有制，一卡在手，走遍校园。总之，无界化管理对于我院在院系与职能部门、教师与行政人员、全体教职工之间合作及资源共享方面具有现实意义。通过“无界化”的合作，可以实现教学条件互通有无、资源共享，从而完成原来单独一个院系无法实现的任务。

三 结束语

由于共生存在着无界化，只有充分利用，利他就成为必然。由于产业的兴起，带动研究与管理的新动态，新兴的管理与应用科学就会诞生。

参考文献

第7篇：供应链管理市场调研范文

［关键词］ 关系成本； 战略视角； 供应链成本； 价值链分析

1引言

在市场国际化、需求主导化和信息技术革命化的形势下，跨组织管理的供应链模式应运而生。这种新型组织在进行成本核算时，打破了传统组织边界的限制，要求超越单个企业的空间范围，形成一个体系，使链上的企业进行完整的计量。Stefan Seuring（1999）提出，在供应链管理中仅仅考虑企业内部成本是不够的，他将供应链成本分为3个成本层次：直接成本、作业成本和交易成本。其中，着眼于企业内部的直接成本和作业成本的研究及核算方法已逐渐趋于成熟，而超越企业边界的交易成本主要研究企业之间的关系和行为，这方面的研究还有很大的发展空间。由于企业之间的关系可以间接地双向影响交易成本的大小，而取得良好关系本身也会增加成本的支出，因此，关系成本的内容就被学者引入了Seuring的三层次模型中。目前，关系成本的研究主要在顾客关系管理、关系价值等相关领域涉及，而很少从战略成本管理的视角系统地对关系成本进行研究。本文将站在企业战略成本管理的高度，从价值链分析的角度，分析影响企业关系成本的主要因素，寻求降低企业关系成本的途径及方法，从而保证合作关系下可以降低总交易成本并最终使每个企业受益，以实现共赢及企业利润最大化的目标。不盲目地追求某种成本的降低，而是站在企业战略的高度进行企业成本管理，体现了战略成本管理的思想职称论文。

2关系成本概念的提出

Ravald和Gronross（1996）指出，关系成本应该包括直接成本、间接成本和心理成本。直接成本是指顾客与供应商建立关系时产生的成本；间接成本是由于产品不能正常发挥功效而导致的成本；心理成本是指顾客由于害怕关系会带来问题而不能专注于其他工作造成的压力。前面提到，关系成本由交易成本细化而来，而交易成本可以分为广义交易成本和狭义交易成本。为了进行交易而发生的所有耗费包括维护关系的成本被称为广义交易成本；而狭义的交易成本仅指双方或多方在交易过程中发生的费用。同济大学雷星晖教授将广义的交易成本中除了狭义交易成本以外的成本划分为关系成本。他指出，那些通常为了获得、维持和发展供应链上企业关系而耗费的成本称为关系成本，这部分成本是作为供应链质量保证活动的交易成本，它能够创造价值，并反过来影响作为供应链间接活动的交易成本。从价值分析的角度出发，由于交易活动无法直接增加产品或服务的价值，其价值可以体现在间接价值活动和质量保证价值活动中。间接价值活动是指在为直接价值增值做好了准备的供应链运行中每一次发生的交易的价值活动；质量保证价值活动是指随着交易增加，企业关系发生改变，而良好的企业间关系反过来能降低交易成本的价值活动。质量保证价值活动中产生的交易成本即为关系成本。Seuring（1999）提出的供应链成本三层次模型包括直接成本、作业成本和交易成本。直接成本是由生产每一单位产品所引起的包括原材料成本、人工成本和机器成本等，由原材料和劳动力的价格所决定的成本。作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的，因公司的组织结构而生成的成本。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。本文根据Seuring提出的供应链成本三层次模型和雷星晖教授关于交易成本的细分，得出供应链成本结构框架（如图1所示）。

3战略视角下供应链中的关系成本分析

战略成本管理是指管理人员将成本管理置于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理一般包括价值链分析、成本动因分析和供应链成本管理等的内容。

Seuring（1999）提出的包括供应链成本的三层次模型和产品－关系矩阵的供应链成本核算的概念框架在理论界得到了广泛认可。产品—关系矩阵可用图2表示。

从图2中可以看出，影响交易成本最大的因素是产品和网络的结构以及供应链中的产品设计，产品和网络的结构决定提供哪些产品和服务及相关的合作伙伴选择等基本决策。而供应链中的产品设计通过不同的产品和服务选择不同的供应链来影响其交易成本。然而，供应链中产品设计的成本重心仍然是作业成本，因为大部分直接成本都是由这些决策决定的。因此，我们主要研究产品和网络的结构，即研究选择的相关合作伙伴。

价值链分析是企业战略成本管理的核心和枢纽。因此，本文从价值链分析的角度出发，分析影响关系成本的主要因素。价值链分析包括企业内部价值链分析、企业外部价值链分析和行业价值链分析。其中企业外部价值链分析又可进一步分为：供应商的价值链分析、购买商的价值链分析及竞争对手的价值链分析（如图3所示）。

由于关系成本主要产生于企业之间而非企业内部，在做价值链分析时重点分析企业外部价值链和行业价值链。

3．1企业外部价值链分析

是指对企业外部价值链进行分析，寻找并消除企业外部不增值的作业，改进增值作业的活动。

（1） 供应商的价值链分析。供应商的能力越低，企业越需要频繁地同供应商签订严格的合同，关系成本越高。企业应评估供应商价值链及其与企业价值链之间联系的合理性并采取战略改进行动： ① 选择优秀的供应商作为合作伙伴。评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立关系，与那些无意愿的供应商逐步建立关系，与供应商分享节省的成本作为激励，同时努力越过直接供应商而将他们的供应商也包括进来。② 通过价值链体系的后向整合，对供应商实施兼并，降低企业与供应商之间发生的直接关系成本，以增强企业的成本竞争优势。③ 采用最经济的联系方式，以实现供应商价值链与企业价值链的合理对接，从而降低企业与供应商之间的关系成本。④ 利用规模效应，采用配送中心集中采购。比如国际化公司可以设有专门的供应、贸易公司，将全球各公司的采购需求汇总，利用市场的波动，采用期货或现货的形式进行采购。这样既可以使公司在讨价还价中处于优势，又可以充分利用市场降低关系成本。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用来降低关系成本，使供应商也参与到产品的设计、物料的接收和支付程序中来，从而实现成本最小化。

（2） 购买商价值链分析。为了形成稳定的销售渠道的战略合作关系，企业应对购买商进行价值链分析，从而提升企业价值链与购买商价值链之间联系的合理性。具体可采用以下战略改进：① 采用最经济的联系方式，以实现购买商价值链与企业价值链的合理对接，从而降低企业与购买商之间的心理关系成本。② 帮助购买商改善价值链，以节约其运营成本，从而通过降低最终消费者的购买成本来降低整个价值链上的总成本。例如生产厂商帮助超市搭建产品展台，利用超市的渠道宣传产品、推销产品以降低公司的促销成本；或者企业帮助使用者调整工艺，合理使用本企业的产品，既可以保持客户稳定、提高客户的转换成本，又可以使企业及时了解到客户的意见和未来需求，降低售后服务成本和市场调研的费用。同时可以组建一个供应链管理团队，分析订单数据，发现季节性和周期性趋势、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性，从而提升产品价值，降低成本。③ 通过价值链的前向整合，对购买商实施兼并，降低企业与购买商之间发生的直接关系成本，以增强企业的成本竞争优势。④ 考虑更换购买商，以寻求最低的分销成本。

（3） 竞争对手的价值链分析。通过对竞争对手的价值链进行分析，比较竞争对手价值链中如何构建企业的营销渠道，开展成本标杆学习，采取消除关系成本劣势、创造关系成本优势的战略行动。通过对竞争对手的价值链进行分析，可以了解竞争对手的成本构成等情况，评估竞争对手价值链的合理性和科学性，从而基于自身企业的实际情况借鉴竞争对手的优势成本策略。

3．2行业价值链分析

行业价值链分析是指对企业所在行业的价值链进行分析，寻找并消除行业中不增值的作业，改进增值作业的活动。对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，基于行业价值链的系统协同效率来建立竞争优势，通过战略联盟、品牌联盟、技术联盟等战略手段深化与行业价值链上下游企业的关系，降低与价值链上下游企业的关系成本，从而增加自身产品或服务的获利性和竞争优势。

4关系成本研究在宝钢的应用

在未提出关系成本概念前，宝钢已经有了这方面的理念。在供应商的选择上，宝钢战略性地选择合作伙伴，建立长期稳定的供应关系，充分调动供应商的积极性，鼓励其不断提高产品质量和使用功能，为真正意义上实现“双赢”，宝钢和战略合作伙伴一道提出成本改善建议，推进跨企业的成本优化措施，如宝钢的耐火材料实施功能计价后，超过双方核定使用寿命的产品占25％，极大地降低了宝钢的成本，也给供应商带来了效益，使供需双方实现了真正意义上的双赢。同时，长期的信任合作取代了短期的合同，规避了企业风险，降低了企业关系成本。

在购买商价值链上，宝钢也同样整合了供应链下游资源。2003年6月，宝钢与一汽集团签订总体合作协议，双方约定在钢材供应、钢材使用、技术开发、钢材加工、物流管理等方面开展进一步的全方位合作；同时，宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸，这些举措，都将大大降低宝钢交易中的关系成本，从而提升企业整体竞争力。

5结论

（1） 在竞争日益激烈的今天，成本竞争已成为企业之间的核心竞争，但仅仅基于企业内部价值链成本的降低是不够的，企业应站在战略的高度，不盲目追求某种成本的降低，同时分析企业价值链外部的成本，追求价值链上总成本最低，实现利润最大化。

（2） 本文通过产品—关系矩阵分析，发现产品和网络的结构对关系成本影响最大，进一步利用价值链分析工具分别分析了企业与供应商、购买商、竞争对手以及行业之间的关系成本，并提出了降低关系成本的相关策略。

（3） 本文最后通过对在供应链价值链整合上较突出的宝钢集团的真实案例进行分析，进一步明确地提出可以降低关系成本的举措。

（4） 笔者认为，以后在具体企业关系成本的研究中，还可以从成本动因的角度分析影响关系成本的结构性因素和执行性因素，从而进一步找出降低关系成本的方法。

主要参考文献

［1］ 雷星晖，张柯． 基于企业关系分析的供应链交易成本研究［J］．经济经纬，2008（5）：123－125．

［2］ 刘海生． 战略成本管理研究［J］． 会计之友，2009（3）：11－15．

［3］ 张志春，王金刚． CPM中的客户关系成本研究［J］．煤炭经济研究，2006（5）：57－58．

［4］ 宋晓兵，董大海． 国外关系价值研究综述［J］． 外国经济与管理，2008（4）：32－38．

［5］ ［美］迈克尔· 波特． 竞争战略［M］． 陈小悦，译． 北京：华夏出版社，1999．

［6］ 李波，洪涛．供应链管理教程［M］．北京：电子工业出版社，2006．

第8篇：供应链管理市场调研范文

（一）对实践教学指导教师的专业素养要求提高

随着国际经济与贸易学科专业的快速发展，该专业招生规模迅速扩大，各高校纷纷大力引进了一批学历层次较高、理论知识扎实、学术能力较强的专业人才补充到师资队伍中，进一步提升了师资队伍的教学科研能力。后危机时代，以移动互联网为代表的新型商业模式，进一步提高了对实践教学指导教师的综合素养要求，这主要表现在以下几个方面：首先，国际贸易实践涉及营销推广、商务谈判、进出口实务等诸多环节，特别是后危机时代移动互联网经济的兴起，推动了电子商务技术在各贸易环节中的应用，如微信自营销、互联网金融支付等新手段，这就要求实践教学指导教师要结合贸易方式的新变化拓宽自己的知识领域；其次，新技术手段的应用必定会产生新的问题，如微信自营销无法像天猫、淘宝一样看到其他消费者对该产品的好（差）评，互联网金融支付的安全保障等问题，这就要求实践教学指导教师深入市场和企业一线，全面了解市场发展和企业生产经营状况，努力积累自身的实践经历，切实做好理论知识与商务实践的结合工作，为实践教学指导奠定坚实的基础。

（二）对培养对象的综合能力要求提高

随着全球金融危机的爆发与蔓延，全球经贸关系、贸易壁垒、商业模式、金融安全等各方面都发生了革命性的变化，后危机时代，国际贸易实践教学体系的重心也逐渐向人文经贸、外语外贸、法律外贸和技术外贸方向发展，这对培养对象的综合能力提出了新的要求。人文经贸方面要求学生理解主要贸易对象的人文风俗习惯、价值观、道德标准等内容；外语外贸方面要求学生精通英语，能与主要贸易伙伴进行自主交流合作与沟通，同时还要掌握第二门外语，如德语、日语、阿拉伯语，能与新兴贸易伙伴开展交流活动；后危机时代贸易保护主义抬头，各种形式的新型贸易壁垒层出不穷，这就要求学生熟练掌握《国际货物买卖合同公约》、《世界贸易组织争端解决机制》等一系列常用的国际贸易法律法规；技术贸易方面则要求国际经贸类学生对主要产品技术信息有一定了解。总的来说，后危机时代的国际贸易实践要求学生具备良好的国际市场调研、国际贸易实务、营销推广、金融结算、物流供应等多项商务技能。

二、后危机时代国际贸易专业实践教学存在的问题

（一）对实践教学的认识缺位

随着全球经济贸易的快速发展，各高校越来越重视国际贸易专业人才实践教学体系的建设，并根据全球贸易经济发展需要，对国际贸易专业人才实践教学体系做出了一些调整和修订，从调整结果来看，各高校普遍把外贸单证实务、国际结算操作等操作性环节放在更加突出的位置，增加了职业资格考试辅导（如报关员、单证员、国际商务师等）环节，以强调应用型国际经济与贸易专业人才的特点。但从产业链视角来看，国际贸易产业链一般包括：前导出口阶段（包括国际市场调研、商务文化礼仪、磋商等内容）、出口阶段（包括订单签订、组织货源、制定出口单证等内容）和后续出口阶段（包括售后服务、销售反馈、国际商务关系维护等内容）。特别是后危机时代以来，随着互联网、尤其是移动互联网的快速发展，电子商务引发了商业模式的革命性剧变，如营销方式由传统的广告推广向自营销方式转变、结算方式由传统的银行支付向互联网金融转变。传统的外贸实训体系已不符合现代国际贸易发展的需求，因此，对国际贸易专业人才实践教学的认识还应更加全面、深入，更具前瞻性。

（二）实践教学执行环节缺乏“实践性”

从现有的实践教学课程来看，大多数院校根据国际经贸发展实践，分别设置了国际经济与贸易认知实习、国际贸易运营流程分析、国际贸易从业资格辅导、国际经济与贸易综合实训等实践教学环节，对国际贸易专业人才培养起到了较好的作用。但后危机时代，以移动电子商务为代表的新型商业模式迅速蔓延，互联网（移动互联网）经济快速发展，国际交易中的贸易数据挖掘和市场研究、互联网金融（融资、支付等）、物流与供应链管理等方面的需求骤然增加，而现有的实践教学内容无法适应国际贸易产业发展和企业生产实际的要求。另外，从实践教学环节的执行情况来看缺乏“实践性”，这主要表现在以下几个方面。首先，与理论教学环节相比，实践教学环节课时量相对较少、时间安排相对集中，绝大多数院校一般根据任课教师的时间来安排实践教学，具有一定的随意性；其次，实践教学师资配备一般为1～2名教师／班（约40人左右），教师工作强度相对较大，无法有效保证实践教学质量；第三，部分学生学习态度不够端正，对实践教学环节尚未引起足够重视，实践教学学习简单应付了事。实践教学执行环节“实践性”的缺乏严重制约了教学质量的提高。

（三）双师型师资队伍建设滞后

后危机时代，随着一般普通高校向应用技术型大学的转型，以及国际经济与贸易应用型人才培养的需要，全面加强双师型师资队伍建设已成为国际经济与贸易专业发展的必然选择。从现有的师资队伍情况来看，绝大多数院校的国际贸易专业教师大多拥有硕士研究生及以上学历（学位），具备较好的专业素养和较强的教学、科研能力，但这些教师大多都是硕（博）士毕业后直接进入高校从事教学工作，先天缺乏国际贸易业务实践的熏陶。待其进入高校工作后，作为年轻教师承担着较为繁重的理论教学任务和科研工作压力，无暇顾及国际贸易综合实务能力的提升；其次，从高校现有的教师培养机制来看，教师走进企业生产一线和贸易活动的机会少、时间短、成本高，从而造成了双师型师资队伍建设的后天不足。另外，作为高校教师一般都具有较强的学习、应试能力，部分教师通过努力能顺利拿到相关资格证书，但国际贸易实践经验依然较为匮乏。

（四）实验室和实习基地建设薄弱

国际贸易模拟仿真教学是通过国际贸易实验室（包含虚拟进出口企业、工厂、海关、进出口检验检疫局、跨国银行等组织），应用相关贸易实务模拟软件，让学生扮演外贸业务流程中某一主体角色而进行的模拟实践教学。由于国际贸易模拟仿真实验室所需房屋面积和投资规模相对较大、产出效益不明显，目前，大多数高校（尤其是以理工科为背景的中西部高校），缺乏对综合性国际贸易实验室的投资热情，基本上是与其他文科专业共用实验场所，实验室建设仅仅是依托相关贸易实务模拟软件（如浙江大学恩特外贸业务管理系统、Simtrade外贸学习平台、亿学国际贸易实务综合实训中心平台等）开展国际贸易实务模拟仿真教学，实验室建设缺乏专业性、特色性和实践性。后危机时代，各高校普遍加大了对实习基地的开发力度，纷纷与企业开展实习基地建设合作。但从实习基地建设情况来看，实践教学计划中企业参与程度较低，针对实习企业国际贸易运营过程和生产经营过程的部分不足，学生在实习企业能涉及的实质性外贸活动和生产经营环节偏少，部分90后学生缺乏吃苦耐劳的意志品质，指导老师对实习过程的监控较弱，另外，有部分实习基地仅仅只是挂了一个牌，缺乏真正的交流与合作，实习基地建设还有待进一步加强。

三、后危机时代国际贸易专业实践教学过程的优化

（一）深化对国际贸易专业实践教学的认识

培养院校在制定实践教学计划时应在已有外贸实践教学基础之上，以当代国际商务实践为着眼点，树立贸易产业链的“大实践”观念，即在国际贸易产业链每一环节都合理构建实践（实验）教学过程，前导外贸阶段应设置国际市场调研、商务文化礼仪、自营销管理等实践教学任务，出口阶段应设置国际商务谈判、国际电子商务贸易、互联网金融等实践教学任务，后续出口阶段应设置国际商务关系维护、物流供应链管理、国际品牌培育等实践教学任务，突破过去以外贸单证为核心的“小实践”观念。

（二）着力提升实践教学环节的“实践性”建设

后危机时代，随着智能手机终端的快速普及，移动APP（Application）的使用、互联网金融的兴起等对传统商贸模式产生了革命性的影响。在开展国际贸易综合实训时，应紧密围绕国际商贸模式的新变化更新实践教学内容。首先，培养单位应针对国际商务发展的新趋势，新设贸易数据挖掘与市场研究、互联网金融、全球物流与供应链管理等分析调研环节；其次，在实践辅导中应有意识地将互联网金融、全球物流与供应链与国际结算、贸易术语、国际货运等传统国际贸易知识结合起来，让学生能独立应用国际贸易基础知识，独立分析处理国际商务中的新任务。第三，各高校教学管理单位应根据本校国际贸易实践教学计划安排，进一步做好指导教师选派、实践教学过程监控和质量管理工作，指导教师应认真、科学制定实践教学计划大纲，并告知院系教学管理部门和所带学生，既主动接受教学监督，又让学生明确各阶段实践计划任务。

（三）全力打造双师型师资队伍

双师型教师是培养应用型国际经济与贸易专业人才的重要智力保障要素，全力打造一支高素质的双师型教师队伍是完善国际贸易实践教学工作的必然选择。各高校应制定出台符合本校国际贸易建设发展的《双师型教师资格认定与管理办法》，建立健全双师型师资队伍建设的制度保障体系。本着“请进来，走出去”的原则，聘请一批“思想素质高、专业素养好、职业经验足”的企业专家担任相关实践环节的指导老师，校内教学理论型教师应利用寒暑假深入企业一线，积极开展业务实践锻炼和学习，并努力取得与本专业（课程）相关的专业技能证书或职业资格认证证书。同时，在实践指导环节上可采取“双核制”，即理论专业教师＋实践技能教师的双配备策略，充分挖掘发挥其各自的比较优势，以实现师资效能最大化。

（四）加强和完善实验室、实习基地建设

第9篇：供应链管理市场调研范文

【关键词】物流企业；客户；服务；运作；模式

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

引言

中铁快运股份有限公司（简称“中铁快运”）是铁道部直属大型国有专业运输企业，快运物流业龙头企业，国家级高新技术企业和全国500强企业，是国家铁路唯一的小件货物快运企业，提供铁路、公路、航空运输以及包装、仓储等物流服务。中铁快运注册资本金26.08亿元，在全国设有18个分公司、8个子公司、2030个营业部和经营网点，门到门服务覆盖1000个城市。日运送小件货物170万件，全年运量超1300万吨，是运力资源丰富、经营网络密集的大型物流企业。

2010年以来，中铁快运全力打造以“95572”特色产品和服务为主要内容的企业品牌。中铁快运目前拥有由国家工信部批准核配的全国统一客户服务号码——“95572”，是除金融、航空、电力等行业外，唯一拥有五位短号码的物流企业。利用独特的资源优势，中铁快运2011年正式进军电子商务。2011年3月，中铁快运商城成功上线，商城首创“B2C直通车”网购服务模式，并推出“免收店铺入驻费，免收店铺管理费，免收销售差价”的“三免”政策，全力打造具有国企信誉保障的网购平台。目前，中铁快运实现了“95572”全国统一客服电话，“95572”短信平台和网站域名的集成统一，形成为广大企业和客户提供全程物流服务，网上开店，商品销售，企业和产品广告推介的综合平台。

二 、中铁快运以客户为中心的服务运作模式

（一）发挥企业核心优势，构建适合客户服务管理的高效组织体系

1. 深度服务客户，实行“三台”分级管理

中铁快运拥有丰富的铁路运输资源和覆盖全国的经营网络，为全国1000个主要城市提供门到门快运服务以及包装、仓储、配送等全程物流服务。为了充分发挥企业优势，践行市场化发展战略，中铁快运走出了以往“小而全”、“大而全”的组织模式，在纵向上搭建起总公司、分公司、营业部三级管理架构，在横向上按照与客户接触程度的不同分为 “前台”、“”和“后台”机构。

图2 中铁快运公司管理组织架构图

在这样的三级管理架构下，各部门分工明确，目标一致。市场、客服等前台部门能站在业务发展前沿，从为客户提供优质服务的角度开展工作；运输、调度等部门对公司的服务产品质量负责，确保服务准确、高效；而财务、人力资源等后台部门能够为前台和提供强大的后方支援。各部门在统一指挥下，能够做到目标一致、步调一致、协同作战，直接或间接地做好客户服务工作，同时将各部门整体利益紧密联系起来，为深层次服务客户提供了便利。

2. 建立有效沟通机制，协同部门管理职能

中铁快运充分利用分工明确、层次分明的运作管理体系和集成化物流信息管理平台，建立了各单位、各部门之间高效的信息共享与交流机制。通过信息沟通和各部门联动，中铁快运确保在客户开发、业务运作以及后续服务各阶段均能对客户需求变动及运作中出现的问题进行快速响应，不断完善业务流程和服务体系，实现管理职能的有效协同，对于发挥总部集中统一指挥职能，提高分公司和营业部的政策执行效率起到了有力的推动作用。

（二）进行客户分层管理，全面满足客户多元化服务需求

1. 挖掘客户需求，提供个性化客户服务

细分市场是研究市场、认识市场的结果，是企业市场营销能力的重要体现。针对不同类型的客户在物流服务质量、功能、价格等方面存在的需求差异，中铁快运根据服务形式将客户划分为零散客户和签约客户。其中签约客户又分为大客户（公司级、分公司级）和项目物流（公司级、分公司级），进而为不同层级的客户提供不同物流服务产品和物流服务等级，进行客户分层管理。

中铁快运为零散客户提供了高效的接取、送达服务，客户可通过网上下单、电话预约、上门办理等多种形式办理业务，最大程度上确保了托运的经济和快捷。针对签约客户，中铁快运还可提供运费到付、运费月结、签单返回、保险保价等附加服务和定制化的物流解决方案。同时，公司级大客户的承运货物从制票到签收交付，均由公司各级部门全程提供保障，确保货物的在途安全。在运输过程中，大客户还享有公司优先装运等级，单独码放，单独交接，其运输过程由公司调度进行全程跟踪，为货物安全、准时送达提供保障，极大地满足了客户多元化服务需求。

2. 优化资源配置，形成项目整体解决方案和服务标杆

通过优化资源配置，中铁快运不断加大重点项目开发和维护力度，并逐步形成整体解决方案。其中，5100矿泉水全程供应链管理就是典型的食品行业解决方案。

5100项目是由中铁快运进行协调的供应链项目，由中铁快运担任5100矿泉水铁路系统总经销商，并负责铁路系统5100矿泉水的采购、销售以及全部物流配送工作。5100矿泉水生产地处于海拔5100余米的青藏高原，而销售市场则分布在沿海经济发达地区和内陆地区。高度复杂的运输地理环境，产销地的极度分离以及独特的水源地来料加工方式，形成了5100矿泉水物流服务运输距离长、运输风险大的特点，而整个项目又涉及到运输、仓储、包装、配送、装卸搬运、回收等多个环节，形成了5100矿泉水物流环节多的特点。中铁快运针对上述特点，按照指挥统一、分工明确的原则，对项目任务分层管理，设有决策层、管理层、执行层，同时明确各层级职能，为项目运作提了供强有力保证。中铁快运有效整合了实体运输体系和信息网络配置，为5100项目设计了“货存第三方的联合库存管理模式”，将物料和矿泉水分别存放于中铁快运的仓储网络和5100水厂租赁的物流中心内，集中管理整个供应链系统的库存，为客户提供可视化库存数据，降低了供应链库存成本和缺货风险。同时，中铁快运以客户满意度为标准，对物流服务管理质量定期进行评估，了解客户意见，对评估中发现的问题进行分析和解决，通过不断地持续改进，使得服务质量不断提高，赢得了客户好评。

（三）扩展经营网络，探索重点行业市场开发机制

1. 平衡业务需求，优化网络布局

为更好的贴近市场，拓展业务覆盖范围，中铁快运大力开展市场调研，加强网点建设。2011年，中铁快运组织了京沪高铁沿线经济及货物运输市场情况调研，集装箱中心站区域市场调研，延边、胶州半岛、海南、甬台温、宁夏地区市场调研等，明确了业务拓展需求，为运力资源配置及区域市场营销提供了前期支持。在强化区域市场调研的同时，中铁快运综合考虑发送和到达业务开展的便利性，有针对性地制定区域营销方案，不断优化网络布局。截至2011年6月底，中铁快运发送办理城市的总体覆盖率为26.6%，门到门配送网络的总体覆盖率为36.2%，其中，对地级市覆盖率为87.8%，对县级市覆盖率为46.7%，对县的覆盖率为23.2%，初步形成了贴近市场、便于运营的经营网络体系，网络布局进一步优化。

2. 拓展经营思路，开展行业营销

中铁快运经过多次调研和论证，不断拓展经营思路，确定在核心业务基础上进行服务产品线扩展的基本策略，延伸物流服务的上下游作业，针对IT、电子、医药、汽车配件、服装、食品等不同行业的客户对物流环境的要求，从运输时限，包装、保险报价等方面为客户提供集成化服务，满足客户和市场的特定需求。

上汽通用五菱汽车配件集成化物流项目是中铁快与上汽通用五菱汽车股份有限公司在汽车配件领域进行合作的物流项目。项目集仓储、运输、信息、订单处理、签收单返回为一体。中铁快运通过采用小批量、多频次的“快递式运输”，将厂商和服务站两端静态的“仓储库存”部分转化为动态的“在途库存”，从而减少库存占用、加速资金流转；同时，将运输时限的不确定性优化为可承诺的确定性，提升了配件的可得率和订单满足率，使销售损失和顾客不满减至最低，从而实现供应链的总体成本水平最优化。合作以来，中铁快运均较好地完成了五菱公司对运输及仓储业务要求的各项KPI指标，受到了客户的首肯及终端用户的好评。