供应链管理分析精选(九篇)

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第1篇：供应链管理分析范文

[关键字]中小企业　供应链管理　对策

中小企业往往在某一特定行业经营其业务，比如在汽车制造行业，汽车的整车制造商为大型企业，而零部件供应商通常为中小企业。中国中小企业在企业总数中所占的比例在90％以上，这些中小企业已成为大型品牌企业供应链中关键的一环。随着市场竞争的加剧，市场竞争由企业和企业之间的竞争向供应链与供应链之间的竞争转变。在现代市场竞争中，由于中小企业自身的实力与技术因素大都处于劣势，而中小企业要成为具有竞争实力的供应链中的一环，只有通过实施供应链管理，充分发挥企业自身的特色，才能依靠供应链在未来竞争中不被淘汰。中小企业在实施供应链管理时，必然要使供应链构建中可供选择的节点企业增加，通过节点企业的选择和比较，促进和提升企业总体的竞争力水平。

一　中小企业供应链管理存在的问题

1.缺乏社会经营诚信

经营诚信度的不足。供应链系统是一种多个企业之间合作运行的模式，这种合作不仅需要有良好的经济运行秩序、健全的法律法规制度、公正而严格的执法体系，还需要企业间建立互信的伙伴关系。但就目前而言，中小企业经营诚信度总体偏低，这在很大程度上影响着现有供应链中的企业接纳他们并与之合作的意愿。同时，中小企业抵御、防范合作风险及信用风险的能力较差，在和供应链中的其他企业构建长期稳定的合作机制时也会有较多的困难。

2.思想认识不足，没有形成核心竞争力

目前。多数中小企业对供应链运作这一管理模式认识不清，认为只是大型企业的事情，只能给大企业带来利益。意识不到其重要性和紧迫性，态度冷漠。因此。中小企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。而供应链能高效的运作，需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。

3.无力承受信息化建设方案

供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对于中小企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投入，但由于其自身资源有限，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时便感到力不从心。

4.适应性方面的困难

如果参与供应链运作的中小企业，为应对消费者需求变化而作出及时改变其商务运作模式的决策时，缺乏足够灵活的机制，信息再多也是无益的。这实际上也是所有应用供应链管理的企业所面临的共同问题。企业需要建立和实施的是一种容易升级换代的供应链系统，以提高供应链系统的市场适应性，这对许多中小企业来说是在技术上、组织上等多方面的挑战。

5.采用新技术的困难

企业间供应链系统的一体化，需要尖端技术的支持。但是发现和找到真正适合于企业间商务运作程序一体化管理的系统却是非常困难的，而技术的加速更新又增加了这种选择的难度，使企业特别是中小企业难以跟上技术发展的步伐。中小企业因其自身研发和资金实力的不足而使得他们在选择、采用相关新技术时会出现很多困难。

6.严重缺乏专业人员

供应链管理是一个跨组织跨行业的新型管理模式。涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。多数中小企业采用传统生产，经营模式多，电子商务人才奇缺严重制约了供应链管理理论和方法在中小企业的传播和实施。

二　中小企业实施供应链管理的对策

(一)转变观念，讲究诚信，树立良好的企业形象

中小企业要充分认识到在经济全球化的今天，供应链管理是保证企业生存与发展的重要手段，只有与供应商、中间商乃至顾客建立密切的关系，才能求得企业更好更快的发展。要打破过去的传统观念，不能认为供应链的运作和管理只是大企业的专利，中小企业应该走出“小而全”的误区，树立合作共赢的价值观，为了实现这一目的，中小企业必须要注意树立企业良好形象、讲究诚信、提高经营诚信度，这样才能吸引供应链核心企业吸收中小企业加入自己的供应链动态联盟。

(二)积极参与供应链中的动态联盟

供应链是动态的，是一个利益共同体。它强调通过企业间的利益共享和风险共担，来实现企业间的精诚合作、联合竞争、共同盈利。即使一些中小企业经营状况良好，但是加入动态联盟就可获得更多利益。首先，加入动态联盟可使中小企业减少生产经营的不确定性，稳定了销售。其次，加入动态联盟可使中小企业节省交易费用。最后，加入动态联盟可使中小企业分享联盟中的信息和先进技术，获得供应链的扩散效益。

(三)加强信息化建设

牛鞭效应的产生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分销商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出决策时只能依据自己的信息从各自角度做出对自己最有利的决策。信息的集成和共享是供应管理的重要内容。实现信息的共享，是对客户的需求及其变化做出快速的反应的前提条件。要达到这个目的必须要有现通讯技术的支持。

(四)加强人才队伍建设

发展供应链管理，关键是具备一支优秀的供应链管理队伍。在我国，真正懂得供应链管理和运作的人才尤其是高层次人才少之又少，原因就是供应链管理的教育落后。由于我国在供应链发展方面滞后，供应链管理方面的人才缺乏将长期存在，而中小企业在这方面的人才将更加缺乏，这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，可以采取引进、送出进修、加强培训等方式来满足企业对人才的需求。

(五)提升中小企业自身的核心能力

核心能力一般指以企业的核心技术为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理等交互作用而获得的使企业保持持续竞争优势的能力，它是企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。中小企业可以通过价值链分析找到自身核心能力的所在，并通过组建专业人才团队，进行高效率的技术攻关；或通过加人产品联盟来提高自身的生产和技术水平；也可以采用模仿创新策略对企业核心能力进行培养、巩固、强化、管理。

(六)注重与供应链上其他企业的文化整合

供应链是由各个成员企业提供各自核心能力而构成的一个虚拟组织，在这一组织中各个企业原有的企业制度、文化、价值观不可避免地发生碰撞和冲突，这将会不利于企业间的合作与发展。为此，中小企业应该尽量减少这种文化方面的冲突与摩擦，要注意与核心企业还有其他企业加强沟通、相互学习、取长补短、相互兼容，形成统一的价值观和行为规范，这样才有利于提高中小企业在供应链中的地位，从而求得生存与发展。

(七)政府要为中小企业实施供应链管理营造良好的外部环境

第2篇：供应链管理分析范文

关键词：供应链管理;客户关系管理;方法

中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0339-02

1 客户关系管理概述

客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。

2 供应链管理中的客户关系管理

供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。

任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。

在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。

2.1 供应链管理与客户关系管理的关系

供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。

供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。

2.2 基于供应链的企业客户关系管理分析

现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。

客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。

3 供应链条件下企业客户关系管理的目标

客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的最大化。

4 客户关系管理系统的构建原则

大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台, 提高员工与客户接触的效率和客户反馈率, 真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。

4.1 将客户与供应链链接起来

首先, 这意味着在伙伴之间共享交易数据, 以保证较低的库存。其次, 可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后, 应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据, 据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时, 网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。

4.2 帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性

企业系统中的计划体系主要包括: 生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上, 要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时, 销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用, 以使供应链及时发现需求变化的早期警报, 并据此安排和调整生产和采购计划。另外, 通过新技术的运用, 使业务处理流程的自动化程度提高, 提高企业员工的工作能力, 减少培训需求, 使整个供应链能够更高效地运转。

4.3 倾听市场的需求信息, 及时传达给整条供应链

在瞬息万变的动态环境下, 通过营销策略和信息技术掌握确切的需求, 使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上, 保持需求与供应的平衡。同时, 客户关系管理使企业通过新的业务模式, 利用最新信息技术, 扩大企业经营活动范围, 及时把握新的市场机会, 拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。

4.4 全面管理企业与客户发生的各种关系

企业与客户之间发生的关系, 不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系, 如合同签订、定单处理、发货、收款等, 而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系, 如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理, 将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。

4.5 使企业与客户有一种互动式关系, 促进企业与外界的沟通

企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流, 方便地获取信息, 使客户得到更好的服务, 提高客户的满意度, 帮助保留更多的老客户, 并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。

参考文献

［1］赵刚. 供应链管理［M］.北京：电子工业出版社,2004.

［2］宋华.现代物流与供应链管理案例［M］.北京：经济管理出版社,2000.

第3篇：供应链管理分析范文

关键词：战略成本管理 价值链分析 供应链成本管理

战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。

一、关于价值链相关的分析工作

“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去除，增加增值内容 。

1.单位自身的价值链

该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到卖出产品的一个整体的步骤。在这个时期，单位的所有的活动都要将为客户带来便利当成是关键的追求。单位自身的该项分析工作可以得知链条中干扰单位竞争活动的没有实际意义的一些事项，而且从如下的一些层次中不断的完善。

（1）精简那些成本较高的活动。

（2）第二，经由革新该链条来将那些虽说生成成本不过使得客户的价值变多的事项。

（3）精简设计步骤，确保生产活动更加的具有意义。

（4）对于花费资金较多的活动开展更新设置，而且把它规划在活动所需的费用更少的区域之中。

（5）向着能够节省费用的技术方面发展，比如机器人等等的要素。

（6）分析具体的事项是不是可以通过外在寻源的措施，或是此类事项的进行由合约商来开展较之于自身来开展花费的资金更少。第七，不断的将活动步骤等提升，进而提升活动的功效，提升重要事项的效率，或是完善单位对价值事项的管控。最后，结合困难的成本事项开展革新处理。

2.关于供应者

站在创造客户的价值的层次上来看，单位对于供应者的该项链条开展的探索活动的关键意义是和供应者生成以竞争模式为前提的一种合作联系，不断的找寻减少费用的机遇。在开展该项分析工作的时候，单位要积极的论述该链条以及它和单位链条间的关联等。第一，辅助供应者积极的开展链条再造活动，以此来节省费用，减少采购费用。其次，和供应者协商，经由下调价位，减少费用。第三，通过最为优秀的联系措施，实现链条的有序对接。最后，经由体系的完善，开展兼并等活动，进而强化优势。

3.关于购买者

单位开展该项分析活动的意义是和购买人形成有序的联系，不断的提升市场占有率。在分析的前提下，单位为了提升该链条的意义，可以使用如下的方法。第一，辅助其改善自身的链条，进而节省运作费用，减少其购买的分I用。其次，站在维护使用人的利益的层次不但的调节其获利能力。第三，经由最为优秀的联系措施，确保链条的有序对接。最后，经由整合活动，开展兼并等，进而提升优势 。

4.关于竞争者

单位经由该项活动能够，可以确定其自身的地位，也就是说和对手比对来看是处在那种层次中，此时能够取长补短。该项活动的具体程序是，分析对手的成本组成内容，分析其链条是不是合理，积极的进行学习，将劣势内容去除。

5.关于产业链

它是说把一个单位的上下游单位以对手分析出，而且对重要的供应者和购买人以及对手等开展分析，进而站在竞争优势的层次上来分析，经由兼并之类的措施，明确整合方法。在开展该项分析工作的时候，单位形成自身的优势。

（1）单位在切实的优化该链条的前提下获取竞争力。

（2）经由战略联盟之类的方法深化和链条中的单位的关联，进而提升获利能力。

（3）单位要不断的发展链条中的弱势内容，经由优秀的单位兼并较差的单位，或是形成合作关系等整合措施，提升总的运作效益。

（4）单位要分析并且论述关键内容，也就是获利较多的要素。

（5）身为行业的现金单位，要积极的分析链条的发展方向等，指引行业积极发展。

二、供应链成本管理

该项管控是供应链管控工作中非常关键的构成要素。它是上世纪中后期开始使用的，到本世纪的后期之后，才开始受到人们的关注。该项管控活动室将提升竞争水平当成是关键要素的，其通过细致的管控措施分析相关的成本，以此来分析链条中的全部的参加人在链条中的活动。该项管控活动关键涵盖如下的事项：

1.关于成本组成

其涵盖三个要素，接下来具体的论述：

（1）直接成本。该项内容是通过制作一个具体的物品而生成的，其涵盖工作者的工资以及材料费用等等。此类内容是由当时的人工以及物料价位来明确的。

（2）作业成本。它是和那种和物品不存在紧密关系，不过和它的制作等的管控活动有关联的一种成本。

（3）交易成本。其涵盖处理供应者和顾客信息以及交流的时候生成的所有的费用。所以，此类费用是来自于和供应链上的别的单位的互相联系来获取的。

2.关于成本的核算工作

将作为供应链管理概念的生产——关系矩阵和供应链的三个成本层次综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架。

（1）生产和网络的结构。首个决策区是生产以及网络体系，其决定着供应何种产品以及活动等的基础决定事项。一般在这个区域之中仅仅的会出现较少的成本。

（2）关于设计工作。不一样的产品以及活动都有着不一样的规定，一些产品和服务规定相关单位在设计的时候就要积极的协调。在开始设置关联时的交易费用在总的费用中占有非常大的比例。供应者的水平低的话，交易的费用就高，由于要不但的和此类供应者订立合约。不过，该项设计的关键点是活动成本，很多的成本均通过此类决策来实现。

（3）关于网络的构成。产品以及供应链的管控活动应该是能够有效的兼容的，要切实的按照此类决定出示的成本规定。信息层次的投资可以减少单位间的信息交换的运行费用，此时才可以作用于交易费用。要想获取优秀的链条，就要在单位自身或是链条区域中的活动中生成交易费用。

（4）关于步骤的优化发展。该项优化关键是重视成本减少方法，一般是减少直接的费用。通过论述链条的活动步骤等来明确其弱势内容，进而导致一些物料使用不合理，基恩人使得废品率增加。假如通过电子信息体系来设置的话，此时费用就能够明显的减少。

（5）整合供应链成本核算的四个决策区域。由于链条的活动性不断的提升，此时的成本开始从交易内容变为活动成本。三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。比如，阶段较久的产品在选取供应单位以及设置关联的时候需要的费用不高。技术时间不是很长的产品在最初的决定的时候需要的费用比较多。因为此类产品在行业中的流通用时一般要较之于产品的研发用时短，所以投资或许不能够尽快的回笼。此时就使得交易成本等变得非常的关键，要开展有序的管控工作。

3.前瞻式成本管理

在当前的背景中，合理的管控要具有如下的特点：

（1）市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动。

（2）整体性：该项管控活动应该放眼未来，要分析总的链条和阶段。

（3）预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定位。

（4）连续性：该项活动是一个持续性的，要不断的发展。

（5）共享：该项管控活动要靠着所有的工作者参加。

（6）跨职能：需要多项功效的总额和。在该定义中，这个体系一般是论述为经由作用于成本而提升单位的功效的成本管控体系的综合构成成本管理系统的子系统和要素包括活动、对象（目标）和方法。

①成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划（基于成本定位和成本驱动因素分析）、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。②成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。③成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。关键涵盖责任的明确以及协调体系的选取，所以，该结构涵盖两项内容，即特殊化以及协调 。

4.精益管理会计

该项内容是说在精细管控体系的前提下，将价值流当成是关键的核算要素，对生产资金直接的算到价值流费用中，经由设置单独的利润表为获取更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。所谓的精细管控体系是说结合理解客户意义，分析增值意义，创新产品等的原则，将浪费减少到最小，带来最多的价值，为客户提供优秀的管控体系 。

（1）在价值流成本法中，价值流是核算的客体。该项计算时间通常是一星期。其分析的要素是价值流力的全部费用，同时这些费用均是直接的费用。在其以外的成本的意义是为管控人员带来精准的成本要素，以此来完善价值流事项。

（2）利润报告因为不需要对成本内容细致的花费，此时价值流措施减少了核算活动的总数，这时候将所有的价值流当成是成本的最终中心，获取的利润就更为精准了。每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

（3）运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本；第二列为本期成本；第三列为未来目标计划。

5.跨组织成本管理

跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现；企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能—价格—质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。

（1）目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。

（2）功能 - 价格 - 质量悖反。上述措施的一个结局是单位能够明确供应者的售价。因为此类价位体现了单位在行业中面对的压力，因此单位会把压力传递给本单位的供应者。在其得知自色不能够实现设定的成本的时候，就会开展该项内容了。在活动的时候，采购人员和供应人经由分析来变化其中的一些品质规定等，进而确保供应者可以获取一些利润。

第4篇：供应链管理分析范文

【关键词】供应链管理；农业供应链；产业化经营

0引言

我国是一个农业人口约8亿且人均占有耕地资源很低的农业大国，进入21世纪以后，我国农业呈现出良好的发展势头。然而，随着市场经济的快速发展和加入世贸组织后关税的降低和国内市场的进一步放开，目前农业仍然是国民经济三大产业中最薄弱的环节，制约农业发展的根本性问题和深层次矛盾并没有得到有效解决。如农产品生产效率低下，成本高企，个人作坊式生产经营不能满足农产品市场化的需求，农产品物流周期长、物流成本居高不下，农业企业在国际上没有价格优势，缺乏竞争力等问题逐渐显现出来，并阻碍了我国农业的进一步发展。

1供应链管理与农业产业化经营

1．1供应链管理与农业产业化经营的概念

供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流、商流等，并进行计划、组织、协调与控制等。其目的在于使企业高效的管理从原材料采购、生产、流通、销售到客户的全过程，并提高客户的满意度，降低企业成本，增强企业竞争力。农业产业化经营实质上就是用现代工业的管理办法来组织现代农业的生产经营活动。它以市场为导向、提高经济效益为中心，通过应用现代科技，围绕自身的支柱特色产业和有竞争力的主导产品，对农业实行合理布局、规模生产、集约经营和企业化管理，形成以市场代领“龙头”企业，“龙头”企业带农户的农业生产经营新局面，在此局面下，农业实行集种养加、产供销、农科教“一条龙”的运行机制和管理体制。发展农业产业化经营，是市场经济条件下，农业改革和发展的必然选择，解决“三农问题”的根本出路，建设社会主义新农村和推进我国农业现代化的重要途径。

1.2供应链管理与农业产业化经营的结合

供应链管理的概念引入农业领域后，形成农产品供应链，就是将农业生产资料供应、农产品生产加工、运输储存、流通和销售等环节链接成一个有机整体，并对其中商流、信息流、资金流、物流等进行协调、计划和管理，从而产生增值的过程。

2供应链管理对农业产业化经营的促进

21世纪的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。运用供应链管理思想来指导农业产业化经营具有极其重要的意义。具体表现在：

2.1有效满足农业产业化运行机制和管理体制的要求

农业产业化经营需要的是集种养加、产供销、农科教为一体的运行机制和管理体制。这个机制要求以市场为导向，以效益为中心，解决传统农业经营中分散的小农式经营和规模化市场之间的矛盾，使农户、企业和消费者紧密结合在一起，从组织生产到终端销售实现资源共享，降低了农产品的成本，保证了农产品的质量，还提高了农业抵抗各种风险的能力。而供应链管理本身就是市场经济的产物，是一种重要的管理方式和流通形式，它要求高度的市场化、规模化的经营和信息资源共享，给企业节约了成本，解决了上下游企业之间协作的问题，有条不紊的连接着供应、生产和消费，对生产和流通并有着直接的导向作用。

2．2建立利益共享机制

在过去，企业之间通常都是竞争关系，包括上下游企业之间，导致整个供应链供需结构失衡和生产资料的浪费。从长远看，甚至能形成市场进入门槛，保证企业的市场优势，因而将供应链管理理论引入农业有助于农户、农业企业，零售商等参与者形成良好的合作关系。

2．3有效改善物流管理

我国农业产品缺乏竞争优势的一个重要方面在于物流成本太高，最近两年农产品价格的飞速上涨甚至成了推高我国CPI指数，引发通货膨胀的一个重要推手。而根据调查数据显示，很多农产品的农村采购价格和终端的商场和超市销售价格差了几十倍，甚至上百倍之多。这中间的价差，很多一部分被物流费用所占用。我们知道，供应链管理中包括对物流的管理和控制，通过供应链管理，有效组织管理农产品供应链中所涉及的加工、运输、储存、装卸搬运、流通加工、包装和配送等物流活动，避免现有物流活动中物流成本高、产品损耗大的问题。

2．4赢得市场竞争优势

当今农业竞争是产业链与产业链之间的全方位整体竞争，企业仅靠生产环节的成本节约和劳动生产率提高很难取得竞争优势，必须在营销、流通等环节展开全面的竞争。

3农业产业化经营中的供应链分析

3．1农业产业化经营中供应链运作模式分析

由于农业生产不是以市场需求为导向，而是先生产后出售，常造成农产品的供给不能适应满足市场的需求。当某一品种供过于求时产品低价滞销，出现“粮贱伤农”，增产不增收的现象，严重挫伤农民的生产积极性;而当某一品种农产品供不应求时，农产品收购商往往哄抬市场价格，农产品利润的很大部分被流通和销售环节占有，农民却获利很少。针对这种情况，笔者认为比较理想的农产品供应链模式应该是整个供应链参与各方能够共享信息，快速对市场做出反应，根据市场需求来调整农产品的生产、加工和销售计划，避免浪费和滞销现象出现。

3.2农业产业化经营中供应链利益机制设计

农业产业化和农产品供应链是市场经济下各参与方组成的利益共同体，因此，合理的利益分享是农业产业化经营的必然要求。由于我国农业产业化经营程度不高，参与方之间存在地位不对等，导致处于弱势一方的农民收益得不到保障。长此以往，增产不增收，减产收入更少的局面就会出现。因此建立合理的利益分配机制必须考虑到处于弱势一方农民的利益，只有这样农业产业化经营才能持续下去。博弈论分析的相关结果表明：在农产品产业化经营过程中，农户是否积极有效参与，关键看预期收益和损失的比较。来自相关省份的实践经验表明：农业产业化经营中要让农民积极参与的条件有：一是，合理的价格，尤其是确定农产品收购中最低保护价的执行，避免粮贱伤农；二是，当地政府的态度，政府要积极引导鼓励农民进行农业生产，积极为农业创造了良好的外部环境。三是，农产品的保障机制，通过企业与农户签订长期采购订单，相关机构给农民发放无息贷款等来实现。

3．3农业产业化经营中核心企业供应链实践的特点和整合

当前，我国农业产业化经营中核心企业或者叫龙头企业的供应链实践处于以职能集成阶段为主，并逐步向内部供应链集成阶段发展的状态。并且，龙头企业内部供应链集成使用的主要工具是ERP系统。龙头企业的供应链实践的总体构成模式为农业产业化经营和农业技术进步稳定供应链上游十ERP为主的供应链链中游生产和分销集成+供应链下游的协作双赢策略。在供应链整合中，龙头企业要实施基于供应链的组织流程再造，在组织结构和管理模式设计上面向整个过程，摆脱全面出击，多产业参与带来的大而不精，无法灵活应对市场需求的困扰，进而为构建核心优势奠定基础。

4结论

供应链管理是农业产业化经营做大做强的必然选择。通过对农产品供应链的管理，使以农业企业、农民为核心的农业产业供应链能满足最终消费者的要求。在政府的引导和推动下，增强地区的产业比较优势，培养农产品的竞争优势，建立符合市场需要的生产、运输、流通加工、配送体系，促进农民参与农产品产业化经营的积极性，达到增加农民产业化经营收入，提高我国农业产业化经营水平的目的。

【参考文献】

［1］陈丹梅.供应链管理-农业产业化发展新思路[J].上海农村经济,2004(8).

第5篇：供应链管理分析范文

随着我国加入世界贸易组织以来，我国社会经济飞速发展，使得我国各企业之间的竞争力日渐激烈。近年来，商业之间供应链之间的竞争逐渐代替了企业与企业之间的竞争，供应链管理的质量与水平直接关系到商业活动是否能成功。就目前我国企业供应链管理情况来看，由于全球电子商务的发展，使其供应链出现信息传递不及时、信息交换错误、信息失真等现象，直接影响了企业以及我国经济的收入与增长。在信息技术的进步与发展下，物联网技术应运而生，智能的物流供应链管理技术为企业高效、智能的物流管理提供了新的发展机遇，大大提升了企业供应链的管理质量与效率，促进了企业健康、长效的发展。

【关键词】

物联网技术;供应链管理;物流管理

0 引言

物流管理是在社会生产过程中，根据物品运动规律，应用管理学的基本原理和方法对物流活动进行有计划的组织、指挥、协调与管理，从而促进物流活动实现最佳的配合，提高物流管理效率和水平，使企业获得最大化经济效益。供应链管理是企业通过技术商品的运输、生产、存储等活动和信息技术手段，形成从生产、管理、销售、经营为一体的系统管理。近年来，在全球经济化不断深入的背景下，物流网技术广泛的应用于现代企业供应链与物流管理中，为企业的发展带来了新的发展曙光。因此，通过物流网技术，对企业供应链协调的物流管理进行分析，不断提高企业信息化管理，从而提高企业核心竞争力，确保企业在市场竞争中获得优势。

1 物联网技术对物流供应链的影响

所谓物联网，是指一个物与物之间的智能网络连接，也叫Internet of things，主要解决的是利用互联网将世间万物进行连接的问题。近年来，我国科学技术日新月异，物流网技术应运而生，给智能物流提供了巨大的发展空间，使得物流产业更大更强，不仅实现了同资源集约化和横向整合，通过专业化类别进行物流流程信息采集，进一步纵向整合和优化了加工流程。智能化供应链管理是将供应链上的制造商、供应商、运输商、零售商等所产生的产品、资金以及信息资源流进行分析和研究，以此提高企业对供应链信息的及时、快速管理。

1.1物联网技术的出现，使企业供应链管理方式和内容都出现了较大的变化，其主要体现在以下方面：

1.1.1物联网技术可以对供应链中流动的物品进行跟踪，向所有参与者实时传送数据，大大降低了信息失真率。快速、准确的信息传递，体现着企业能及时预测需求变化，对物资库存管理水平的提升具有积极的作用，实现了信息同步化和信息共享的供应链管理目标。

1.1.2物联网技术的应用，使企业供应链管理“物―物模式”逐渐代替了“物―人―物模式”，通过物与物之间连接与沟通，降低了工作人员的工作量，减少了因人员操作导致的失误。

1.1.3物联网技术为企业供应链中每一个物都贴上了具有代表性的标签，标签里包含了物品所有互用性信息，有利于工作人员通过信息系统查看物品生产、加工、运输等环节的具体活动。

1.1.4随着人们生活水平不断提高，消费者的需求逐渐向个性化、多样化趋势发展。为满足这种需求，企业必须提高生产与加工的敏捷性和柔性，可能会造成管理混乱、成本上升。物联网智能化物流供应链的应用，增强了企业对资金流和物流的控制力，有利于企业制定合理的采购路线，有效的降低库存成本，提高企业核心竞争力，实现供应链业务流程再造。

2 基于物联网技术的供应链协调物流管理的途径分析

2.1 运用物联网协调供应链和物流管理的信息传递

企业内部所以部门都是一个有机联系的整体，由于职能、责任以及岗位需求不同，使其存在较大的差别。在运用物联网技术，实现各个功能部门的资源共享，实现企业最大化经济效益。整个供应链系统通过控制物流、资金流以及信息流等，物流管理始终贯穿于整个企业产品生产、运输、销售以及管理过程，其中采购原材料、生产半成品、产品产出和销售等环节都需要物流管理协调完成的。因此，物联网技术的引入，实现了各个环节信息的共享与交换，使各部门及时获得准确的信息和资源，通过实体资料和市场信息等因素的分析，帮助企业做出最精确的预算，从而有效的降低企业运营成本，避免应信息传递不及时和不精确给企业造成巨大的经济损失。

2.2 运用物联网技术加强部门之间的联系

在企业传统的管理中，物流管理是独立于其他部门的一个系统，企业没有将物流管理与供应链各个部门和环节进行有机的整合与连接，这样的物流管理模式可能会导致信息与资源传递不及时，十分企业的健康发展。在此基础上，引入物联网技术，使物流管理系统与企业采购部门、生产部门、销售部门以及管理部门进行有机的联系，实现企业整体最大化。

2.3 运用物联网技术降低供应链和物流管理的人工成本

随着物联网技术的发展，通过传感器、网络以及二维码等环节，对实体材料和产品运输信息进行统计与记录，大大的减少了运输过程中的工作量，降低了企业人工成本支出，同时提高了企业信息统计的效率与质量，减少了人工出错的现象。对于企业供应链管理中资金、信息等控制部门来讲，能更加及时、方便、准确的获得物流运输部门各方面的信息，有利于促进整个供应链管理水平和效率和提高。

2.4 运用物联网技术解决供应链与物流运输的矛盾

在企业产品生产和销售过程中，受到季节、消费人群、市场经济的影响，其生产与销售的数量存在较大的变动，直接影响企业物流运输的效率与规模。比如遇到中秋节，月饼销售迎来旺季，企业的生产和销售数量大大增加，同时也使其面临着巨大的压力，包括运输工具运输商品数量的压力、物流搬运人工以及信息统计等问题，这就使得企业供应链和物流部门存在一定的矛盾，可能会出现供应不足或者资源利用率低等问题。

3 总结

总而言之，物联网技术的发展与进步，为物流供应链管理水平和效率的提高起到了积极的促进作用。因此在企业供应链管理与物流管理工作中，企业必须重视物联网技术的推广与应用，根据自身实际情况，构建一个智能化物流供应链信息管理系统，加强各部门的联系，强化信息传递的及时性和准确性，减少企业人工管理成本，切实解决物流与供应链存在的矛盾，从而实现企业最大化经济效益。

【参考文献】

[1]贺超，庄玉良，王建军.基于物联网的煤矿逆向物流管理信息系统研究[J].科技管理研究，2013，33（10）

[2]贺超，庄玉良.基于物联网的逆向物流管理信息系统构建[J].中国流通经济，2012，26（6）

[3]李晓利.基于物联网的智能汽车供应链物流集成平台研究[D].2012.

第6篇：供应链管理分析范文

［关键词］ERP;供应链;管理模式

我国科学技术的发展进步为制造业提供了便利的同时，也使得市场上的竞争变得越来越激烈。为了适应不断发生变化的市场环境，必须加强对客户需求的重视，从而实现制造企业核心竞争力的提升。对此，制造行业一方面要加强先进设备以及新技术的引进;另一方面还要加强采购环节的建设力度，促进企业的高效运营。

1传统制造业采购管理中存在的问题分析

1.1工作效率低，采购程序冗余

在传统的采购业务中，由于审批的流程较长导致信息数据的处理工作需要耗费大量的人力资源，同时还无法保障工作的效率及准确度。同时由于信息数据的处理较为分散，很容易出现文件丢失的情况，为信息文件的保存以及查询带来了巨大的困难。在这种低效率的工作下，信息的传递以及作业的准确性都受到了严重的影响。

1.2采购环节的成本偏高

在传统的采购过程中，企业与供应商大多是通过电话或是电子邮件的方式进行交流，将招标信息传递出去。采购环节涉及企业的内部管理和外部管理两个部分的内容。但是大多数情况下，企业为了降低采购的成本，过度地重视外部采购价格的控制，而忽视了企业的内部管理，导致成本的控制根本无法取得理想的效果。

1.3企业对供应商缺乏有效的管理

大部分企业为了保障采购业务的效率，通常会与供应商保持良好的关系，但是很多企业都没有有效地协调好自身与供应商的关系。导致企业对供应商的依赖性较强，这对企业的发展是极其不利的。

1.4企业内部各部门之间的协调问题

企业的采购业务的顺利进行，需要企业内部多个部门之间的协调合作。但是在一些企业中，一些部门只注重自身的本职工作，对整体的采购业务则相对敷衍，对企业的采购业务带来了严重的不良影响。

2对ERP探索分析

2.1ERP的含义

企业的采购环节使得供应链中的一部分物流运作的效率持续降低，因此，许多企业都结合自身的实际情况构建了相应的管理模式。当前阶段，许多企业在进行内部管理的过程中都使用了现代信息技术，不仅有效地增强了企业的综合实力，还充分地调动了工作人员的工作效率。ERP管理系统就是一种先进的采购管理模式。ERP即是指通过加强制造业内部不同流程之间的联系，使之形成一个完整的系统，从而有效地协调营销、生产等环节之间的关系。ERP不仅是一种先进的观念，也是一种高质量的管理系统。通过ERP的应用不仅有效地丰富了采购工作的内容，还加强了企业各个部门之间的联系，促进了技术管理协调工作中问题得以尽快解决，对于企业采购效率的提升具有重要的意义。

2.2ERP系统的优势分析

ERP实际上就是将企业的业务流程当作一个具有紧密联系的供应链，之后通过现代计算机网络技术将企业的资源进行有效的整合与配置，从而达到降低成本、提升效率的目的。因此，ERP的优势主要包括以下几个方面。其一，实现了订单与采购有效衔接。在ERP系统的帮助下，企业的采购业务与订单之间存在紧密的联系。销售订单决定了制造订单，制造订单决定了采购订单，之后根据采购订单进行采购业务。通过这样的供应链将企业的生产经营活动与客户的实际需求联系起来，提升库存的周转率。其二，实现了采购过程的信息化控制。ERP系统主要是通过计算机信息技术应用对信息资源进行整合处理，实现了采购管理的信息化操作，从而有效地提升了信息传递的效率，减少了工作量。其三，加强了对供应商的管理。通过ERP系统的应用可以构建针对供应商的绩效评价体系，制定统一的标准对供应商进行定期的考核监督，从而减小企业对供应商的依赖性，有利于新供应商的引入并刺激良性竞争。其四，实现了物流与资金的统一。通过ERP系统中的会计财务功能能够实现物料流动与资金流动的相互转换，保障生产与财务数字的一致性。在这样的情况下，企业的财务部门就能够根据信息数据对业务的成本进行有效的控制，从而使企业获得更高的经济效益。

3基于ERP供应链的采购管理模式

3.1库存管理

在企业的管理中，采购和库存是两项不可分割的活动。对于不同的物料，其库存的方式也存在一定的差异性。对于原材料的采购，要保证其及时性。而对于备件辅材的采购则需要考虑到实际的市场需求，从而降低库存的成本。ERP系统中的库存管理的内容既包括仓库的信息，也包括物料的出入库的记录信息以及对库存的盘点。因此，应对仓库的信息进行统一管理。对于物料的出入库信息要根据采购业务的具体情况对货物的信息进行详细的记录，并定期对库存信息进行盘点，保障系统中的信息与库存情况相同。

3.2采购计划的管理

在制订采购计划的过程中，要综合考虑对物料的实际需求以及供应商的情况的掌控，通过上述数据的分析进行模拟决策。在对物料采购的时间、周期以及数量等基础信息进行明确，针对不同的物料要采取与之相适应的价格计算方式，最后经过综合考量并选择最优良的方案。此外，若是采购计划在实施的过程中出现问题，一定要及时结合实际情况进行适当的调整，最大限度地降低企业的经济损失。

3.3采购订单的管理

采购订单生成的依据是采购计划，必须经过部门管理人员核准之后才能进行后续的采购业务。ERP对于采购订单的执行每一步都进行自动提示，同时通过采购订单与库存管理的有效结合，可以实现对供应商送货情况的清晰掌握。

3.4定期的绩效评价

绩效评价针对的是供应商，ERP系统中可以通过对供应商信息的分析对供应商进行考核评价，从而帮助企业选择最适合的供应商。其中供应商的信息除了包括供应商的名称、地址等基础信息外，还包括供应商的供货信息，例如货物的名称、价格等信息。此外，还涉及了一部分供应商的历史交易信息。在对供应商进行评价时，结合投中标情况、产品质量、交货情况、服务情况、使用情况几方面，以季度评价为节点分评，年度综合评定为总评，对供应商实施“优秀、良好、合格、不合格”分档管理，以此作为综合评价的依据。通过这些信息的分析，企业可以对供应商的货物质量以及服务水平进行全面的了解，从而为后续的供应商选择做好铺垫。

3.5企业信息标准化

为了保障ERP系统的高效率运行，企业必须保证其构件达到标准要求。实际上，标准化过程的实质就是信息的代码化以及规范化的过程。主要是对标准化对象进行整合与处理。因此，标准化工作的顺利实施不仅需要相关工作人员的努力，还需要各环节相关业务人员的有效配合。企业的标准化工程是一项综合性较强的工作，其中产品、采购零部件的标准化工作的优劣，对于企业供应链管理模式的运行以及信息化的顺利实施具有重要的影响。

4结论

综上所述，基于ERP的采购管理主要是通过对外端口的开放、内外交流的加强、供应商的有效管理等措施对企业的采购活动进行规范，从而保障企业能够根据实际需求及时获得高质量的生产物料。同时，通过ERP系统能够对企业物料采购的全过程进行有效的监督管理，简化了采购的流程，切实地提升了采购管理的效率，降低了管理成本。

参考文献:

［1］朱凌琳.基于供应链管理的NG公司备件采购管理研究［D］．杭州:浙江工业大学，2013.

［2］王健.供应链模式下F公司的采购管理研究［D］．长春:吉林大学，2013.

［3］王蕊.基于供应链管理的工程项目采购模式研究［D］．上海:上海交通大学，2011.

［4］初晓燕.基于ERP平台的供应链管理研究［D］．南宁:广西大学，2012.

第7篇：供应链管理分析范文

企业系统架构主要指的是企业当中的框架结构系统以及业务系统、应用系统以及技术架构的综合表述。通过这些系统组织部分能够形成企业之间的业务以及信息方面的往来，属于企业信息化建设当中的重要基础。供应链协同物流管理模式当中主要包括的内容为协同物流管理以及企业之间的协同物流管理。不同企业之间因为管理模式上存在差异性特征，因此对应具体架构也存在差异性。信息化建设属于当前阶段确保供应链物流管理能够实现的重要手段，在这个过程中，因为企业的相关建设活动水平与质量情况受到供应量条件的影响。并对供应量的实际竞争能力产生决定性作用。为此，近些年我国大多数企业在进行物流管理的过程中多已经逐渐意识到了应当在发展物流信息化建设方面着手，进一步提升自身信息化建设物流协同管理能力。但是，这个过程中大多数的企业往往只能够从自身的角度出发，完成物流信息化，针对信息系统也只能够是对物流数据完成相关的基础性处理与分析，并不能够对大量的信息内容进行整合处理。本文则从这个角度出发，具体分析信息化供应链系统物流管理架构问题。

二、信息化环境下的供应链协同物流管理架构综合分析

信息化发展在我国已经经历了十数年甚至更久，到目前为止，供应链协同物流管理建设当中进行信息化实践也已经成为了在物流行业当中的一项热点问题。信息化物流建设能够通过互联网技术实现对不同区域以及企业的管理与操作。在进行协同物流管理的过程中，实现信息技术需要借助于4C系统目标，也就是连接、沟通、协同以及监控环节。

1.企业内部协同物流管理模式主要架构分析。

1.1特征分析。企业内部供应链协同物流管理模式当中主要包括结构方面的特点：首先，企业管理相关组织部门当中形成具有统一性额的规范内容，以便完成对企业的统一性管理。其次，不同部分之间结合物流业务具有关联性特征，因此部门之间需要协同工作。第三，企业当中相关组织结构层次始终在向集约化方向发展。最后，企业当中的业务流程需要进行不断整合，业务流程操作工序面向规范化方向发展。

1.2系统架构内容。因为企业当中不同环节之间存在着较为紧密的关联，企业内部物流相关功能模块需要进行统一规划与管理，只有这样才能够真正意义上更提升企业的内部物流效率。企业当中相关物流管理模式主要需要面向核心企业，针对不同的子系统以及相关供应链完成综合性管理。系统框架当中的主要构成包括几个方面：数据层、应用层以及用户层。数据层当中，企业能够对内部相关物流业务进行数据上的整理与存储，并能够结合实际情况进行维护与组织应用。应用层主要针对其一内部当中相关部门的协同工作已进行子系统平台搭建。用户层侧重对企业当中多个部门进行身份认证，以及为不同的物流环节提供服务。

1.3系统技术架构。这个部分当中的主要结构为基于浏览器部分的协同管理系统。也即是企业当中能够为所有部门提供相关信息并实现入库管理、信息统计数据实时查询以及配送管理等综合展示的系统部分，主要功能就是信息处理，并对相关子系统之间的交互负责。将信息直接传导到引用层界面。

2.企业外部协同物流管理模式架构综合分析。

2.1特征分析。其主要特征包括几个方面：首先，给予供应链环节上的合作主要包括企业之间的信息协同；其次，其一之间在进行业务处理的过程中需要完成业务协同；第三，企业外部协同应用本身具有个性化特征；第四，具有与商业性智能相结合的特征。最后，系统架构形成需要建立在Web系统结构基础上才能够实施。

2.2系统总体框架结构分析。基于信息化的企业外部协同物流管理系统框架主要包括几个方面的内容：数据层、服务层以及用户层。数据层界面的主要功能是对企业相关联的数据内容进行综合采集与组织存储。这当中主要包括数据基本信息库以及供需数据库再者就是公共管理数据库。服务层界面形成主要对企业外部用户当中在不同阶段的需求为基础，具体开发应用功能。这当中包括基本信息管理平台以及供需交易信息平台，另外就是物流作业管理以及企业管理平台等。用户层界面当中则主要是基于供应链形成企业与客户之间的联盟性质的认证系统机制内容。

3.框架系统内容。这项系统建设主要需要面向的对象包括两个方面：供应物流以及分销物流。因为销售管理以及采购管理等相关功能模块共同构成了协同组织系统，不同模块因此能够完成协作，并紧密的联系在一起。这当中供应物流协同功能主要基于制造企业形成的生产规划以及相关预测信息内容，并在此基础上实现企业之间的信息内容共享。供应链环境当中所有的环节，企业都能够通过协作完成，因此能够实现企业在内部以及外部之间的统一性的协同合作与管理。

4.系统业务流程。随着我国企业物流管理水平的提高,企业物流业务过程复杂化程度不断加大,物流业务不断纵深发展,企业对物流业务的灵活性要求越来越高,供应链上各节点不同企业间的业务处理流程需要根据内外部环境的变化,调整自身的组织模式或进行流程优化与重组。因此,企业间协同物流管理系统的作业流程应能满足各个企业不断增长的信息获取、加工、存储、交换的需要,使企业外部协同物流管理过程中存在的问题例如信息流转人工操作量效率低下,信息获取不及时、准确,不同企业之间协调工作不好等问题得到解决。

三、结语

第8篇：供应链管理分析范文

[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理

[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企业采购供应链管理

1.1 企业采购供应链管理的定义

企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

1.2 企业采购供应链管理的目标

企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。

1.3 企业采购供应链管理的具体任务

从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。

2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策

1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。

2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。

3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。

4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。

5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。

6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。

7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。

3 国内企业供应链管理的基本现状和未来

对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：

1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；

2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；

3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；

4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；

5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。

参考文献

[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186

第9篇：供应链管理分析范文

【关键词】烟草；供应链管理；物流

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）07-0113-1.5

一、业务预测及衡量预测准确性的重要意义

呼叫中心KPI指标中最为关键的接通率①、服务水平②等，直接反映了呼叫中心整体运营管理质量。而在影响呼叫中心KPI指标的诸多因素中，业务量预测准确性是基础和前提。如果业务量预测不准确，则呼叫中心人力资源排班必然受到直接影响，造成KPI指标的大幅波动，甚至是人力资源配置失衡，进而反映在人力成本方面。

因此，如何客观反应、准确度量业务预测的准确“度”，成为摆在管理者面前的现实问题。具体来看，衡量预测准确性的必要性有如下几点：将预测准确的重要性，由概念化的定性分析转化为具体的定量指标。

通过对业务量预测准确性指标的跟踪观测，可以有效地发现预测误差，并及时展开分析厘清原因，当出现预测偏差时立即采取措施纠偏。针对大规模、分地域运营的呼叫中心，乃至整个呼叫中心行业，统一预测准确性指标的计算口径，便于在同一统计尺度下开展横向对比分析，查找差距，弥补自身。

二、行业标准

当前呼叫中心对与业务量预测准确性考量的方法主要有两类，一为总量评估法，一为区间统计法。具体分析如下：

总量评估法：总量评估法是以某时间区间内业务总量的预测值，与实际发生值之间进行对比。计算公式主要有两种：

以上两种计算公式并无本质上的区别，两种公式均是以总量为基础进行的计算。公式一是以预测量与实际量两者的总量进行的对比；公式二侧重于衡量预测值与实际值之间的数量差。

区间统计法：区间统计法是以预测误差率为基础，统计在不同误差率区间内出现的频次。举例说明，某年365天，预测误差率在不同区间内出现频次见下表。

说明：上表预测误差率计算取绝对值。公式为：

区间统计法在计算预测误差率的基础上，更加侧重其分布区间。该方法认为，越低的误差率区间内出现的频次越多，则预测越准确。

两类方法比较分析：上述两类计算方法各有侧重，优劣不同。总结如下：总量评估法最大的优点在于计算简单，准确率、误差率的计算结果一目了然。其不足之处在于只注重整体而忽略了整体中不同区间差异。举例说明，预测周期为3天，具体预测数据如下：

上表数据表明，该预测周期内，整体预测量为30，000通，实际业务量亦为30，000通，通过总量评估法两种计算方式，预测准确率为100.00%，预测误差率为0.00%。该结果表明从整体上讲，预测是非常准确。然而从分日的数据可以看出，除第1天预测准确之外，第2、3天的预测业务量与实际业务量均发生较大偏差。如若根据该预测业务量数据排定人力，则肯定将出现人力与业务的重大偏差。

区间统计法的优点在于关注了个体差异，并按不同区间进行频次统计。但其不足之处在于，计算结果只是一张区间分布统计表格，预测准确与否、误差率大小不能直观反映。

三、业务预测准确性指数

为了客观地从整体把握业务预测准确情况，又注重了区间表现的差异对整体的影响，同时计算结果直观、一目了然，本文构建“业务预测准确性指数”。公式为：

四、业务预测准确性指数验证测算

为了判别上述业务预测准确性指数能否客观、有效地判别不同情况下业务预测准确度，进行如下验证测算。

测算前提及假设条件。以某单日的业务预测数据进行验证测算。验证测算基于以下前提或假设：业务量预测以半小时为单位，全日共计48个时段（2×24小时）。假设各时段业务量来电符合正常规律，不考虑特殊情况（如系统异常等）对业务量的影响。预测误差计算公式采用公式（3）进行计算，同时计算结果取绝对值。假设预测误差率区间及对应区间系数如下表所示，据此进行验证测算。

环境模拟：在上述前提或假设条件下，模拟3种呼叫中心常见的业务情况模拟数据。数据统计结果如下表所示：环境一：某日，预测业务量为61，000通，实际业务量为67，982通。

环境二：某日，预测业务量为61，000通，实际业务量为67，982通。与环境一的预测业务量总量相同，但各时段预测量有所不同，同时实际业务量总量及个时段实际业务量均与环境一相同。数据为：

环境三：某日，预测业务量为61，000通，实际业务量为62，717通。与环境二的预测业务量总量、各时段业务预测量均相同，但实际业务量总量、各时段实际业务量均不相同。数据具体为：

测试小结：3种不同的测试环境，可以很好地模拟出预测业务量与实际业务量整体相同但各区间不同、预测业务量整体与时段均相同但实际业务量均不同的情况。小结如下：通过环境一与环境二的对比测试可以看出，两环境下实际业务量各时段表现和整体业务量均相同，而预测业务量时段和整体预测量不同。环境一的预测准确性指数为79.27%，环境二的预测准确性指数为79.79%，说明环境二的准确性高于环境一。通过环境二与环境三的对比测试可以看出，两环境下各时段预测量和整体预测量均相同，而实际的时段业务量和整体业务量均不同。环境三的预测准确性指数为90.94%，明显高于环境二，说明环境三准确性优于环境二。

预测准确性指数对于呼叫中心运营管理的实际意义在于，其可以相对客观地反映预测业务量与实际业务量之间的关系，可以运用于呼叫中心客观考量业务预测准确性的实际工作。

本业务量预测性指数的优点，最主要的是在不同日期、不同业务量、不同时段表现的情况下，能够较为客观、全面地反映业务预测准确性，可以进行横向比较，同时计算结果直观、清晰。当然其也有不足之处，即计算过程相对复杂，准确性分析依赖于前期较为充分、细致的数据预测，需要长期的数据积累。

同时，在笔者实际运用该指数指导呼叫中心运管管理过程中，有几点注意事项需要特别予以指出说明的是：预测误差率的区间划分根据各呼叫中心的实际情况而定，无法统一标准。在行业中，某些优秀的呼叫中心对于误差率的要求是控制在5%以内；计算结果也直接取决于区间系数的确定（Ai）。因此区间系数的分档设置的合理性将直接影响计算结果；建议在实际管理过程中剔除非正常原因（如系统异常等）等情况对指标的干扰；充分考虑夜班因素。按照常规来电规律，夜班时段（如：0∶00-6∶00）来电量偏少。由于来电量基数相对较少，因此在夜班时段中可能会出现即便较小的误差量却导致较大的误差率，并最终影响准确性指数。建议充分考虑夜班等来电波谷时段，指标计算过程不统计上述时段或将其单独列表明示。

【注释】

①接通率：客户拨打企业热线服务电话选择人工服务，电话能够被接起的比率。

②服务水平：在特定的阀值下已响应/被接花粉囊的客户呼入电话的百分比。一般为“X%的电话在Y秒内接起”。如80/20的服务水平，指85%的电话在15秒内被接起。