供应链全流程管理精选(九篇)

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第1篇：供应链全流程管理范文

关键词：供应链管理；视角；物流管理流程

引言

与物流链相关的流程与在其他领域实现的流程相比，有相当大的差异。一方面，这些过程是灵活的，特别是由于在运输过程中的任何时刻都可能发生意外事件，例如意外事故或不利事件，天气状况。另一方面，物流过程往往是复杂的，因为不同的运输方式和/或不同的各方被移交，以及大量的信息在不同的各方之间进行交换。

1.供应链视角下信息化对物流领域业务流程生命周期

信息化对物流领域业务流程生命周期的所有阶段的完成都有影响。（I）表示建模符号支持异常处理功能；（I）结果过程可能很大，难以读取。因此，为了对物流过程的实施进行集成和监控，所使用的过程引擎和监控系统也有其自身的特点。这些特性主要涉及监测资源之间的协作和处理来自不同资源的复杂事件和预期事件，因此需要将复杂事件处理（CEP）引擎的功能集成到BusinessProcess管理系统（BPM）中。本文以供应链管理视角下物流管理流程作为过程执行的机制，研究了复杂物流链的监控问题，假设已经解决了复杂物流链的全生命周期问题。此外，能够捕获和处理在运输链中发生的事件，以监视各方之间的信息交换。基于FP7GET服务项目中发现的实际流程，描述了复杂物流过程监控所面临的一系列挑战。特别是，我们从三个方面进行监测，即对进程状况的监测、基于事件的活动监测以及对物流运输中货物运输的监测。针对每一个挑战，提供了问题的定义和概念描述，以及相关的工作描述了在不同的应用领域和建议的解决类似的问题。[1]

2.供应链视角下的信息交换

涉及许多缔约方的复杂物流供应链要求不同参与方之间进行大量信息交换，并要求每一运输段准时交货。其目标是实现所谓的完整和按时完成（COTD），即将全部货物从原产地运输到目的地，满足客户和计划者在SLO中商定的条件。为此目的，许多系统MST在需要时可以使用，例如先进计划系统（APSS）、运输管理系统（TMS）和智能运输系统（ITSS）。在目前的情况下，RIS就是其中之一，GPS、应答器和类似的设备也是必要的。因此，实现可靠的信息交流取决于当事方和有关系统之间的联系和联系。因此，在物流系统中产生的事件（例如··定位信息）必须被处理，并在参与者之间得到适当的分配。此外，当检测到干扰时，必须建立起适当的反应机制，以应对预期中断。总之，可靠的通信和对物流链中断的反应取决于事件的识别和分布，以及事件与相应物流流程中的活动的关联和聚合。物流链的业务流程已在BusinessProcess和表示法（BPMN）2.0中建模，产生代表的参与者之间的协作，总共有30多个活动和大量信息交换。[2]

3.供应链视角下物流过程监控

传统的BPM允许对业务流程进行建模、执行和分析。每个系统都需要一个明确的业务流程，例如，通过BPMN建模，以强制由正确的人执行任务。时间使用所有必要的非人力资源。物流链需要在多个当事方之间进行信息交换，因为交流是跨企业边界执行的，而这又涉及到需要有几个不同的系统直接连接到BPMS以控制和监视整个物流链。BPM强大地协调和跟踪业务流程的离散状态变化。然而，一些逻辑活动是以一种连续的方式展开的，例如涉及到不断变化的位置的运输。包括组织间物流链的管理、控制和监控。来自不同系统的事件的检测和处理可以由所谓的CEP引擎来处理。当BPMS基于业务流程运行时，CEP基于事件模式来启动过程事件。事件模式描述通过事件处理语言（EPL）形式化的事件的结构、因果关系、时间、数据参数。CEPenginecan消耗、处理.然后来自不同系统的事件，并将事件发送到不同的系统，而不需要控制或监视完整的逻辑schain的执行。对于物流，BPMS必须扩展CEP功能，允许执行物流步骤，通过集成来自不同系统的信息来管理不同方之间的协作。[3]

4.供应链视角下物流管理人才培养模式构建

笔者建议，供应链视角下，高校物流管理专业人才培养模式的构建，应该要结合物流管理专业教师和物流管理企业专家共同按照人才培养定位和目标，在校企合作的基础上，以供应链视角下物流市场为切入点，在物流管理教学中融入校内学习和校外实践的理念，以供应链物流管理人才培养为突破口，构建基于供应链视角的物流管理人才培养模式。可将物流管理人才培养模式划分为基础知识学习阶段、专业核心课程学习阶段、职业能力拓展课程学习阶段。将其与企业实际工作相结合的实习阶段，综合应用所学知识和技能，提高学生综合技能，奠定未来职业发展拓展学习基础。[4]

第2篇：供应链全流程管理范文

关键词：标准化、流程、五位一体、供应链

国家电网天津市电力公司物资供应公司（以下简称“物资公司”）创建于2012年，主要负责国家电网天津市电力公司（以下简称“市公司”）系统内的物资计划、物资合同签约服务、催交催运、现场服务、配合物资结算等物资供应服务工作；负责市公司层面业务支撑和实施机构在所在地的物资供应业务；负责机电设备、材料的招标；负责电网建设物资、小型基建、工程设计、勘探、施工、监理的招标；负责承担国家电网公司委托的电网物资招标等各项工作。

一、建设背景

2010年，市公司以基建、财务业务为试点，展开流程梳理、制度融合、风控融合等研究性工作；2011年，启动以流程为核心的标准化推广工程；2012年，结合“三集五大”体系建设，开展流程调整和推广、标准体系建设，流程与岗位、制度、标准、绩效、风控体系融合等，流程管理平台进入上线试运行；2013年，随着标准化体系建设的深入推进，流程管理平台升级为“五位一体”协同管理平台；2015年，全面深化应用“五位一体”，推动企业实现卓越运营。在标准化推广工程中，形成了较为完善的“五位一体”建设路径。

“五位一体”主要包括流程、职责、制度、标准、考核五大要素。通过“五位一体”建设，将制度、标准、职责、考核、风控等要素全部融入流程相应环节，并打通各要素间的关联通道和与员工的“交流”渠道，可以实现各类资源随着业务运转自动匹配到岗位、到人，是实现企业标准化管理目标的重要一环。

为巩固提升“三集五大”体系建设成果，深化应用“五位一体”，物资公司紧密围绕新体系全面落地、常态化高质量运营，以全过程质量管控体系为保障，以成效诊断评估、先进平台工具应用、科学理论体系创新为着力点，积极开展标准化建设工作。结合物资公司特点及当前的物资供应现状，全面分析标准化建设中存在的不足，并在此基础上，展开具体的策略研究，全面提升物资的供应质量，保障物资集约化工作的稳步推进。

物资供应链包括需求计划、招标采购、合同管理、质量监督、仓储管理、配送管理、供应商管理、废旧物资和应急物资管理等业务管理体系。通过分析各体系的业务环节及其相互关系，供应链管理体系建设仍然具有管理薄弱和管理短板问题，在各个环节体现出目标分散、界面不清、管控能力不足等问题，管理体系尚未形成管理合力，严重阻碍卓越供应链的建设。

实施标准化的首要方法是建立起以流程为主线的标准体系，在此基础上开展一体化、系统化的标准化工作，强化执行、持续提升。物资公司紧抓流程建设，紧密围绕市公司“五位一体”协同机制建设，将流程与岗位职责、制度、标准、考核以及风控体系融合，深入推进供应链标准体系建设，打通专业、部门、层级壁垒，实现供应链标准化管理，提高工作协同和业务执行效率，推动物资管理体系的协同运转，有效支撑市公司卓越运营建设。

二、内涵和做法

1.融合多管理体系的供应链标准体系建设的内涵

结合物资管理专业特色，紧密围绕企业发展战略，以提高工作效率、提升企业效益为根本，应用先进管理理念和工具，通过梳理流程、匹配制度标准，明确风险点和落实绩效考核，建立卓越供应链标准体系，以成效诊断评估、先进平台工具应用和科学理论体系创新为重点，建立常态化运行机制，提升人财物集约化水平，推动各项业务的纵向贯通、横向协同，推进标准化建设，提升卓越供应链质量管理水平。

2.融合多管理体系的供应链标准体系建设的主要做法

在建设卓越供应链标准体系的过程中，需要以解决供应链全过程管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，对全过程进行细致的分析诊断，发现问题，解决问题，突出重点，落实责任，强化执行力，促进物资管理实现精益化、运营管控协同化、保障支撑实用化。

（1）系统梳理供应链流程和优化再造，建立完善的供应链运作标准。

物资公司结合“五位一体”管理理念与方法，组建项目组对物资供应链进行深入的分析，系统梳理实际业务流程，并对流程相关的制度、标准、考核以及岗位等要素进行全面细致的匹配，落实绩效考核，明确风险点、潜在风险点，对各流程进行横向、纵向研究，明确流程衔接关系，研究分析影响供应链质量提升的主观及客观因素，根据研究结果，提出相对应的改进提升建议，编制《基于“五位一体”协同机制的卓越供应链流程节点质量提升指南》，全面构建包含物资计划、招标、采购、合同、供应及质量监督全业务链条的卓越供应链标准体系。

（2）系统梳理端到端流程，保障流程体系的完整性。

以核心业务、价值创造为主线，结合运营监控及业务价值链解析要求，对供应链端到端流程及相关业务流程中存在的流程断点、接口错误等问题进行梳理诊断，确保端到端流程横向协同、纵向贯通、运转顺畅，为端到端流程绩效监控及分析奠定工作基础，保障物资管理业务链的紧密链接和高效运转。

首先，划定流程范围，明确各部门责任流程与配合流程。根据各部门业务及岗位设置情况，比对实际业务与“五位一体”管理平台中的业务流程，查找需要调整的流程，增加缺失流程，力求供应链标准体系涵盖所有实际业务。然后，以流程为媒介，协调各专业部门的业务关系，加强业务流程的末端融合，力求避免业务孤岛，后端业务对前端业务形成支撑，有效打通从物资计划至质量监督的供应链通道，确保形成合力，促进内部业务互补。最后，立足整体，从宏观上建立与实际业务相符的流程树，理清业务流程中各个流程的衔接问题。

（3）深入分析制度规范，完善实际业务流程。

参考“五位一体”管理平台，拆分《物资管理通用制度》（36项）以及2015年国家电网公司印发的《国家电网公司招标活动管理细则》等6项通用制度，认真分析制度规范，整理规范业务流程图，并结合实际业务流程进行对比分析，有效识别影响流程准确执行的问题及其成因。

通过匹配制度，供应链大部分业务流程均严格按照制度规范执行，但也有少数流程需要进一步完善提升，主要有以下两种情况：实际业务流程与制度相互冲突、实际业务流程与制度存在差异。对于这两种情况，在匹配过程中，综合考虑实际业务与制度之间的关系，分析优缺点，并提出相应的改进建议。

例如：《国家电网公司仓储业务管理工作规范（试行）》第八十一条规定“验收过程中如发现单据不齐、与实物不相符或物资有缺陷、数量有差异的，应要求供应商补足或退换，在单据上做好详细记录，供应商或送货人员签字确认。”

第3篇：供应链全流程管理范文

关键词：服务供应链；产业融合；电信服务；整合服务

中图分类号：F62 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）30-0078-06

研究背景

随着服务业在国民经济中的比重越来越大，服务经济正逐步成为国民经济的核心（刘丽文2004）。服务业的供应链管理研究得到越来越多的关注，服务供应链已经成为近年来企业运营领域的重点研究课题之一（吴先明，杜丽虹2010）。电信业作为典型的服务业，正处于一个“产业融合”的时代：随着数字技术、软件技术、TCP/IP协议、宽带接入技术等信息通信技术（ICT）的发展，原本各自独立的、专用的电信网络、有线电视网络和计算机网络等正在走向融合，传媒、出版、电影、广告等产业也卷入产业融合的浪潮（吴京渝2008）。在这样一个产业环境发生巨变的背景下，电信业的服务供应链管理成为企业界和学术界关注的焦点。

在服务供应链的定义及其基本框架领域，现有文献还没有一个达成共识的结论。而对服务供应链的概念、属性及模型的确定可以为系统研究服务供应链的基本理论奠定基础（程建刚，李从东2008；刘伟华，季建华2006）。本文以电信业的服务供应链模型为研究对象，试图提出产业融合趋势下的电信业服务供应链模型，一方面能填补电信业服务供应链研究的空白；另一方面，能帮助企业界更深刻地理解在新的产业环境下TMT行业的供应链总体结构和特征，对企业更准确地在供应链中进行定位有一定的指导意义。

一、文献综述

1.服务供应链的概念

服务供应链的概念与研究者所选择的研究视角相关。服务供应链的相关研究一般遵循三种视角，即产品服务化、服务外包的兴起和服务业这一独立研究领域的兴起。相应的，服务供应链的定义可以分为三类：

（1）服务供应链指传统供应链中与服务相关联的环节和活动。Dirk和Steve（2004）认为服务供应链是产品服务化过程中所涉及的服务计划设定、分配资源、配送和回收、分解、修理恢复等管理活动。

（2）服务供应链指在服务行业中应用供应链思想管理有形产品。

（3）服务供应链指在服务行业中应用供应链思想管理无形服务。Ellram（2004）提出服务供应链是指从最上游的供应商到客户发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。金立印（2006）认为航空公司、酒店及旅行社之间通过整合资源形成服务供应链来提高效率、降低成本，形成了服务供应链。

上述三类定义中，第三类定义是比较完整的，其核心思想是对比无形的服务和有形的产品，将供应链管理的思想应用到服务业中。

2.服务供应链模型

目前，国内外文献缺乏服务供应链模型（Service Supply Chain Framework）定义的明确表述。国内外文献中都从不同的角度构建了服务供应链模型，但是没有回答如何构建一个面向所有服务业的供应链模型的问题。

Ellram（2004）通过比较Hewlett-Packard供应链模型、SCOR模型和GSCF模特点后，得出每个模型对服务供应链管理模型值得引用和不足之处，最后提出了服务供应链模型。该模型从服务商角度出发，通过信息流与上游的服务供应商和下游的客户进行联系。该过程涉及能力管理、需求管理、客户关系管理、供应商管理、服务传递管理和现金流管理六部分内容。该模型的不足是未能反映服务供应链中成员组成的体系结构，仅仅反映了服务供应链中的主要管理内容，需要进一步深化。

Dirk和Kremper（2004）从产品服务化角度提出服务供应链的模型。该模型认为服务供应链的目标是提供世界级服务。服务供应链企业在服务供应链的战略目标下，通过服务供应链的计划、分配资源、配送和回收、分解、修理恢复等管理活动完成产品服务的过程。这种定义实质上是集成产品服务中所包含的正向供应链（销售和客户服务）以及逆向供应链（回收和修理等），为客户提供全面、整体性的服务。

还有一种服务供应链的模型，其实质是在服务行业中应用供应链管理的思想。例如，JackS.Cook（2001），Richard Metters（2004）等在医院健康护理方面采用供应链管理中的库存管理和信息集成的思想，提高服务的综合绩效。从本质上来说，这种服务供应链的模型没有很好地融合服务的特点，仍然采用产品供应链的基本原理与方法，不能反映服务供应链的含义。

国内关于服务供应链模型的研究大都建立在国外研究的基础上，其中于亢亢（2007）基于对制造供应链模型的分析和服务供应链的特点构建了以服务为节点，以间接服务供应商，直接服务供应商，整合服务集成商和最终客户为主体，包括需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、技能管理、服务传递管理等动的服务供应链模型。苟娟琼等（2009）基于虚拟服务价值网动态整合理论，结合服务模型、服务组件和服务流程模块的结构，提出基于服务组件的面向服务供应链的模型。

3.电信业产业融合

产业融合的概念起源通信技术的发展，其研究也集中在计算、出版、广播电视、通信等产业的交叉和融合。随着数字技术的发展，特别是计算技术和网络技术的技术融合，照片、音乐、文件、视像和对话都可以通过同一种终端机和网络传送来显示，而且不同形式的媒体彼此之间的互换性和互联性得到加强，这一现象被称为“数字融合”。数字融合被普遍认为是产业融合的技术前提。

国内外学者研究产业融合一般将这个问题回溯到亚当·斯密提出的产业分工理论，认为产业融合是新的技术条件所促使的对传统产业分工理论的一种挑战。然而，由于目前出现的产业融合现象大都集中于传媒、电信和互联网等行业，所以许多产业融合的研究都伴随着对信息产业融合的研究。国内学者中，马健（2002）对产业融合的定义受到比较广泛的认可：由于技术进步和放松管制，发生在产业边界和交叉处的技术融合改变了原有产业产品的特征和市场需求，导致产业的企业之间竞争合作关系发生改变，从而导致产业界限的淡化甚至重划产业界限。这一定义强调导致产业融合主要因素是技术进步和放松管制，并且产业融合发生的一个重要标志就是产业边界的淡化甚至消失。

多数学者倾向性的观点认为，技术驱动了融合的出现。其中，数字化是引起服务和组织融合的最重要的因素；而公司、产业和政策等方面的新变化，则被认为是适应这种变化所做出的反应。例如Andergassen（2003）也认为是创新引发了技术融合的过程。另一方面，有学者持截然相反的观点，认为产业融合产生的根本动因不在于技术因素，而在于其他方面。

还有部分学者将产业融合看做是多因素驱动的结果。例如，Gillwald（2003）指出融合的动因有：技术动因（数字化）、经济动因（自由主义）、垄断的传统理论和管制被削弱、全球化的数字通讯网络。

电信产业的融合作为产业融合研究的主要对象，一直是产业经济研究、企业战略研究以及产业链研究等多个领域的重点。日本著名产业经济学家植草益（2001）提出了电信业、邮政业、广播业等传媒以及信息处理服务业融合后所形成的新的合并产业，即“数字信息通信产业”的概念。

董爽，梁雄健（2006）着重阐述了通信业融合的发展，认为通信网络通过技术融合、业务融合和市场融合等一系列创新过程，渗透到其他产业，改变了原有产业产品的市场需求和产业的核心能力。曾勇、忻展红等（2006）以信息产业融合的发展阶段和各个阶段电信企业的策略行为为研究对象，将信息产业融合划分为五个阶段：电信网络融合、电信网络与有线电视网络之间的融合、网络融合、网络与应用融合和全信息业务融合。

周振华（2003）运用产业边界理论对电信、广播电视和出版三大产业融合案例进行详细的分析，揭示了产业融合是新产业革命的历史性标志。他提出“产业边界”的概念，将其分为技术边界、业务边界、运作边界和市场边界，并认为上述产业边界分类的理论为分析产业分立与产业融合区别及其演化提供了一种重要工具。

二、电信业服务供应链模型

1.一般服务业的服务供应链模型

Ellram（2004）将服务供应链定义客户需求驱动下的从上游供应商到最终客户所发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效管理和资金管理活动。Lambert等（1998）提出供应链的模型应包含以下三个基本元素：（1）供应链中相互协作的角色以及其中的关键角色；（2）关键的供应链角色各自所参与的流程活动；（3）企业协作时相应的流程整合和管理成分的应用。服务供应链的核心理念仍然是高效协调各企业的合作满足客户需求，这与供应链管理的思想是一致的。因此，Lambert等（1998）关于供应链结构三要素的结论仍然适用于服务供应链。

基于以上定义，本文将服务供应链模型定义为：服务供应链模型（Service Supply Chain Framework，SSCF）是说明服务供应链中各企业如何协调分工高效满足动态的客户需求的框架。该模型不仅要说明服务供应链中包含哪些角色、各企业在服务供应链中所处的位置和交互联系，也要说明各企业所处的角色具有什么功能、如何与其它角色的企业协调一致完成功能上的对接。因而，服务供应链的模型主要包含两方面的内容：一、以满足客户需求为目的而协作互动的企业所对应的角色定位；二、以上角色各自的分工，角色的工作量包含哪些活动以及如何将角色所完成的活动与其他角色的活动对接。

综合现有文献中服务供应链的模型，本文提出如图1所示的一般服务业的服务供应链模型。该模型为从客户到上游供应商的四级链型结构，各角色中的企业以满足客户需求为目的协同合作，力求达到整条供应链上的总成本最小。其中，各企业通过为客户提供综合服务解决方案满足客户需求，即为客户提供个性化的综合服务产品。服务供应链上的企业协同完成客户和供应商关系管理、现金流管理、需求管理、服务传递管理和能力管理等流程中的活动，并且所有的活动都离不开信息和服务的流通与传递。

2.服务供应链模型在传统电信业中的应用

在传统电信业的服务供应链模型中，最终客户是存在通信需求的所有客户，但是电信服务不同于其它一般的服务，电信服务的使用规模大小决定了提供电信服务的成本不同、方式不同，质量也不同。在传统电信业服务供应链模型中，最终客户分为个人客户和组织客户。

电信服务是基于一个规模庞大的通信网络的，因此需要网络运营商来管理这样的网络，以保证服务源源不断的提供。服务从基础通信网络中被“制造”出来之后，需要让客户享受到这样的服务。电信运营商将“制造”出来的原始服务“加工”成业务并出售给客户。终端制造商提供客户满意的终端以保证客户能够享受到电信服务。电信运营商承担着整合服务提供商的核心角色。

以上角色离客户较近，可以说是处于电信运营服务供应链的下游，其总体任务就是将电信服务提供给客户；上游的角色则供应质量可靠的电信服务，其关键作用是供应建设和维护通信网络的必备资源。对应于网络设备、系统软件和系统集成需求这些资源，产生了网络设备供应商、支撑系统/技术平台供应商、系统集成商。多媒体通信服务除了需要完整的基础通信网络的支持外，还需要文字、图片、应用等数字内容的供应。对应于数字内容、专业应用和服务集成的需求，也就产生了内容提供商（Content Provider，CP）、专业应用开发商和服务提供商（Service Provider，SP）。

服务供应链模型的内涵说明了各角色为达到以最低的供应链总成本满足客户需求的目的而必须完成的所有流程活动，包括客户/供应商关系管理、需求管理、能力管理、现金流管理、服务传递管理以及信息流管理。

（1）信息流：信息贯穿于电信运营服务供应链的所有活动中，保障客户需求信息、资金信息、服务质量信息等各种信息准确高效的流通是服务供应链中所有角色的义务。传统电信业时代，由于电信运营商在服务供应链中的核心地位，大量的信息在此处汇集，导致信息流通容易出现瓶颈，信息流的管理也存在诸多不规范之处。信息流作为降低整个服务供应链不确定性的关键，并没有发挥很好的用处。

（2）需求管理：对需求的准确预测和获知并将其变化迅速传导至服务供应链中的其它各角色仍然是电信运营服务供应链需求管理的关键活动。传统电信业时代，直接面向客户的是电信运营商和渠道商，电信运营商凭借良好的服务供应链核心地位和实力掌握着绝大部分的客户需求信息。电信运营商根据所掌握的客户需求信息调整业务，并以合同的方式将业务调整所导致的业务支撑平台变化信息告知上游服务供应商。需求变化带来的服务供应链调整的起点几乎完全由电信运营商控制。

（3）能力管理：是提高客户满意度和减小服务供应链总成本的关键，需要在减少不必要能力储备的同时不延误前端业务的提供。能力管理流程的参与主体仍然是电信运营商，主要的活动就是预测业务量等指标进行网络规划，采购合适的网络设备以备建设。电信运营商经过长期的探索和积累已经积累了一套比较成熟的网络规划方法体系，在能力管理方面管理得比较成功。

（4）客户关系管理：主要发生在电信运营服务供应链的下游阶段，上游阶段虽然也存在着客户关系管理的问题，但是上游企业由于面对的客户数量十分有限，参与客户关系管理的活动较少，因此将客户关系管理的流程限定在电信运营商、渠道商和客户之间。

（5）供应商关系管理：发生在电信运营服务供应链的上游阶段，其关键活动在于供应商的选择和一种伙伴关系的维持。供应商的选择需要建立一套合理的评判标准，而伙伴关系的维持则需要长期不断的努力，通过一次次亲密的合作建立长期互信关系。电信运营商面对的供应商较多，选择面较广，因此在选择供应商合作时处于比较强势的地位。

（6）服务传递管理：服务从被提供出来到整合最后提供给客户的过程中，对其质量、传递效率和客户反馈的综合管理。服务传递管理的主体同样是电信运营商，服务水平协议（SLA）主要由其主导拟定。

（7）现金流管理：主要活动包括保证资金的正常流通，最小化资金流通的成本，避免服务的传递、质量保证等环节因为资金的缺乏而受到影响。传统电信业时代的现金流管理还未被充分意识到，几乎没有专门针对现金流的管理。

三、电信业产业融合趋势分析

本文认为周振华（2003）提出的产业边界理论能比较明确地解释产业融合发生的机制，并基于该理论回顾了电信产业融合的历史，提出了如图2所示的六阶段产业融合演变过程。通过对比可以发现我国电信业目前总体上正处于三网融合起步的阶段，电信业与终端、设备制造业的融合已经开始，而数字信息通信产业与其他产业的融合也正在深入。具体到产业边界的四个层面，电信融合的趋势主要表现在以下几个方面：技术融合、业务融合、终端融合和市场融合。

第一阶段，电信业与邮政业的部分融合。电信与邮政被很自然地划分成两个不同的产业，因为电信业务被认为是基于电子化、以提供语音通信为目的的，而邮政业务一般是实体的，主要提供文字信息的交流。二者在企业形态、信息传递手段、服务内容、运作方式等方面存在很大的差异。由于电信业的技术革新，传真出现了，使用电子手段传输文字信息成为可能，在电信业的网络平台上也可以进行文字通信。可以说，是这些新兴电信技术的融合开启了电信业和邮政业的融合。而且，由于互联网的出现，用户可以通过电话线拨号上网等方式互发电子邮件，电子邮件基本满足了人们对邮件通信的需求。这就使得原本关系甚远的两个行业处于相互竞争的关系，电信业和邮政业在业务、市场等层次上进一步融合。但是，由于邮政业务的实体性（如包裹传递）和电信业务的虚拟性（如数字通信），这两个产业只能是某些层次上的融合，比如在运作层次上就无法深入融合，因而第一阶段只能是“电信业与邮政业的部分融合”。

第二阶段，电信业与传媒业的融合。这里的传媒指的是广义上的传媒，但是在我国的特殊国情下不包括广播电视等产业，而泛指出版、音乐、互联网媒体等产业。电信业的诞生起源于人们相互之间通过语音的方式交换信息的需求（双向通信），而传媒业则是为了让人们接收到更多对自己有用的信息（单向通信），因此，无论是从产品属性还是社会价值看，这两个产业都被很自然的分离开。然而，随着通信技术的进步特别是分组通信在通信网络中的大规模应用，通信网络呈现出IP化趋势，数字通信越来越普及。随着技术的融合使得服务的提供变得可能，用户也会产生比较强烈的数字内容通信方面的需求，整个数字内容产业慢慢形成规模。在利益的驱动下，电信运营商和传媒企业都会逐渐投入更多的资源到数字内容产业，并通过合作赚取利润。具体的，电信运营商通过建立增值业务平台为数字内容的传输、收费和保障提供技术条件，而传媒企业通过整个平台数字化后的内容，然后双方再根据合约按规定比例分享利润。

第三阶段，电信业与终端、设备制造业融合。传统意义上，设备制造商、电信运营商和终端制造商都分别处于电信产业链的上、中、下游，都有各自的分工。这三者分工明确，各自提供的服务存在很大的差别。然而，应用软件开发技术的进步和3G网络的普及正在改变这一历史分工。开源软件开发技术的发展使得世界各地的软件开发者都能分享自己开发的小型应用，而3G网络的普及使得这些应用软件能以更快的速度传输，从而使得大范围的分享变得可能。伴随着这种基础技术融合的是3G背景下客户需求的多样化趋势，传统的语音通信和文字通信已经远远不能满足人们相互之间交流的需求，各种形式的多媒体通信逐步取代传统的通信方式。这也使得电信业所提供的业务属性发生了根本的变化，电信服务不再是只有电信运营商能够主导提供的通信服务，而变成了各方都有能力参与的信息服务。这种转变标志着业务融合的开始。

第四阶段，移动网与固定网的融合。在我国，由于政府对于运营商不能兼营固话网与移动网的管制，移动网与固定网一直处于分立的状态。按照产业分类所遵循的“同质性”原则，即一种产品由一个产业来生产，诸多产品与诸多产业处于一对一的对应关系中，移动通信与固定通信应该是两个不同的产业，因为这两个产业提供的业务在形式有很大不同，产业内的企业相互之间也不构成直接竞争关系。实际上，这两个产业在技术上基本不存在互通的障碍，业务的基本属性也是一致的。二者在运作边界上只需调整就可融合，只是因为政府管制才使得两个产业的市场独立开来。由于移动通信对固定通信的替代作用，以及3G的普及，2008年5月我国开始并逐渐完成电信重组，形成三家全业务电信运营商。

第五阶段，电信、大传媒和IT三大产业的融合。不同于第二阶段的传媒业，这里的大传媒不仅包括出版、音乐发行、电影等传统媒体和娱乐业，还包括广播电视等公共属性比较明显的产业，因而这一阶段产业之间融合的范围更加广泛。IT产业同样指的是广义的信息技术产业，包括互联网、计算机软硬件开发企业，甚至家电业，因为这一阶段的融合是在“三网融合”的基础上发生的。

第六阶段，数字信息通信产业与其它产业的融合，影响到人们的生活。即信息产业开始向其它产业渗透，进而带动整个社会的信息化。信息产业作为一个虚拟的产业，自然与其它实体产业是相互分立的。然而，信息产业与其它产业并非不存在融合的基础。任何产业的生产、销售过程不可能脱离信息而存在，随着技术的进步，人类将有能力认识这类信息的流通规律，科学的管理这些庞杂信息的流通，进而针对信息流通的环节提供整合的信息服务以加快生产、销售信息规范地流通，从而影响这些产业的运作方式，并创造价值。这个目的应该是数字信息通信产业与其它产业的融合的驱动力所在。

现阶段，信息产业还只能为非信息产业提供信息传输、利用等环节的信息服务，但这就已经为这些产业带来了显著的效益增长。随着未来4G网络、物联网、云计算、商务智能等一系列新兴信息技术的进步，信息产业与其它产业的技术边界将会随之打破，进而带来业务、运作和市场等层次上边界的打破。可以想象，这一阶段的业务无论是为了满足用户支付需求的移动支付业务，还是为了满足用户管控家电需求的智能家居业务，都将具有信息解决方案的根本属性，无论是面向个人的综合信息服务，还是面向组织的行业解决方案。

四、产业融合趋势下的电信业服务供应链模型

结合产业融合趋势的分析，本文得出如图3所示的产业融合趋势下的电信业服务供应链模型。沿着电信运营商、终端设备提供商和广电运营商提供综合服务为链条，分别有专业应用开发商、内容提供商-服务提供商、终端设备提供商-电信运营商-客户，电影发行商、视频网站-视频资源供应商、电视终端制造商-广电运营商-客户，终端设备提供商-客户这三条线型供应链。对银行、渠道商、专业应用开发商、内容提供商而言，以上三条供应链都有它们的参与，因此结构图中与之连接的上游角色用一个涵盖电信运营商、终端设备提供商和广电运营商的大圆形来表示。图3中三大主体向客户提供的IS是Integrated Service的简写，即整合服务，强调最终客户接收到的服务是由各种细小服务模块组合而成的整合信息服务。

产业融合趋势下的电信业服务供应链的核心宗旨是以最小的服务供应链总成本满足客户的综合信息需求。追求最小的供应链总成本的主要途径是高效整合结构中信息流、能力管理、需求管理、服务传递管理、现金流管理和客户/供应商关系管理六大流程。

服务解决方案提供商主要指运用各种技术为组织客户提供面向特定管理问题的综合解决方案的一些咨询性质的商业机构。广电运营商是以改造后的有线电视数字网络为运营基础的、面向客户提供电视直播、视频、通信、互联网接入、软件应用等服务的整合服务提供商。和在电信运营商的供应链支链中所承担的功能一样，系统集成商也起到保证广电运营商的运营网络稳定运行的作用。视频资源供应商对广电运营商来说有着特别重要的作用，承担着保证广电运营商视频资源持续供应的功能。相对电信运营商和终端设备提供商，广电运营商的最大优势在于其丰富的内容资源，特别是视频资源，因而其整合服务中最重要的也是视频信息提供和视频通信等视频相关服务。电视终端制造商泛指一类企业，如电视生产商、机顶盒生产商、天线等辅助设备生产商，其功能是为客户在家庭环境中接受广电运营商或电信运营商所提供的整合服务创造硬件条件。

新型电信运营服务供应链结构的角色协同方面，新的服务供应网中所有的角色以电信运营商、广电运营商和终端设备提供商为核心协同完成信息流、能力管理、需求管理、服务传递管理、现金流管理和客户/供应商关系管理这六大流程的整合。六大流程的具体活动并没有发生太大的变化，但各活动实现的方式、参与的主体以及主体之间协同的方式发生了较大变化。总体来说，更多新的技术被应用到活动的完成中，在一定程度上提高了效率，如KM系统、分布式数据库、商业智能等技术的应用使得角色之间知识的共享和获取更为容易；参与流程管理的主体更加多样化，传统电信运营业由整合服务提供商所主导的流程管理在市场竞争加剧、企业协同意识的增强等因素的驱动下吸引了更多角色的参与。

该模型存在以下几方面的特征：

（1）新型电信业服务供应链模型呈现出网状特征。产业融合趋势下的电信运营业角色增加了很多，各角色之间的关系也更为复杂。直接面向客户提供电信服务的角色已经不仅仅是电信运营商一家，承担着传统电信运营服务供应链中服务集成商功能的增加了广电运营商、终端设备提供商。

（2）新型电信业服务供应链中客户接收到的是整合服务。整合服务虽然也由各种细小服务模块组成，但这些细小服务模块内容更多、覆盖面更广、形式也更多样。此外，整合服务还具有更高的客户化属性，客户能够根据自身需求选择不同的整合服务。

（3）新型电信业服务供应链中的角色协同更加紧密。相对于传统电信业，角色之间协同完成六大流程的方式更加科学，技术手段的应用更加成熟，对供需的战略匹配更加精确，对需求的把握更加准确、相应更加及时，更能有效管理客户及供应商的关系，角色之间的利益分配也更加清晰，服务的质量有了更加稳定的保障。总之，各角色之间的合作建立在诚信的基础上，整合六大流程的效率更高、总成本更低。

总结

本文结合电信业产业融合的趋势，基于一般服务业的服务供应链模型，提出了产业融合趋势下的电信业服务供应链模型。该模型不仅能表示新的产业环境下，参与电信运营服务企业的角色，也能表示各企业如何分工协作以最小的总成本满足不断变化的客户需求。本文所构建的服务供应链模型是基于理论的概括，缺乏实证数据的支持。同时，模型中涉及到的很多具体问题，如电信运营商在供应链中的重新定位、广电运营商的介入等问题需要进一步的深入探讨。

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第4篇：供应链全流程管理范文

集团公司财务部门要深入贯彻“服务集团，创造财富”核心价值理念，基础业务巩固提升，创新业务持续推进，打造现代企业财务管理体系，现以某企业集团公司为背景，探讨利用金融产品创新业务与财务核算相结合进行财务管理。

一、集团建立“一个预算，三个体系”

集团最专业经济金融支持服务机构的目标稳步前进。建立以“一个预算，三个体系”为核心的财务管控架构体系，即：全面刚性预算管理、货币资金集中管理体系、会计核算网络化体系和财务风险管控体系。财务管理实现了三个方面的转型：

一是实现财务工作重心由日常基础会计核算向财务集中管理和过程控制转型；

二是财务工作中心向会计核算、资金管理和预算内控一体化管理和集成化运作转型；

三是财务工作的核心向以原料收购、生产加工、流程管理、终端销售和资金管理一体化闭环信息化管理平台转型；

财务转型完成了会计核算由松散型向集中型的转型，由事后评价到全过程控制的转型，由经营产品向“产业+金融+资本（人力资本）”的跨越转型，构建以财务管理为中轴，以“1+N”供应链金融为主线的现代化、密集型财务管控体系。

二、“1+N”供应链金融闭环运营体系

集团打造“1+N”供应链金融三区联动闭环运营体系，即1+N主产区供应链金融体系、1+N临港区供应链金融体系和1+N主销区供应链金融体系，构建以集团为核心企业（“1”），以若干全产业链节点及供应商客户群（“N”）为联合体，全面搭建（1+N）n供应链金融综合运营服务与管理平台，建立轻资产投入、重资源集聚的物流港区域联合体金融贸易网络。

（一）1+N主产区供应链金融体系

依托1+N供应链金融体系，整合产业资源，着力打造“以大支小，以小托大，互利多赢，共同成长”的产业共同体，引入各家商业银行为理事会合作企业提供各类金融产品支持，实现银、企、商多方受益。

一是集团信用项下非担保流贷融资模式，集团根据成员企业经营状况和资债结构及与公司经济业务往来规模，按照“四流看一线”的风险可控原则，对成员企业参照银行授信评级体系进行评价，分为AAA级、AA级和A级并每年进行动态评级，各商业银行对集团该模式进行专项授信，根据集团推荐对合作企业提供流动资金贷款支持，该方式需占用集团授信额度但不承担担保及连带责任。

二是集团信用项下的动产质押融资模式，各商业银行根据集团推荐，通过引入第三方物流监管公司，对各合作企业提供动产质押融资支持。

三是经济业务项下的1+N保理融资模式，理事会成员单位将应收集团债权转让给银行，商业银行根据购销合同及债权债务确认对合作企业提供保理融资支持。

四是经济业务项下的银承兑汇票融资模式，商业银行根据理事会成员单位与集团购销业务关系，通过银承兑汇票方式给予合作企业融资支持。

五是经济业务项下的订单融资模式，商业银行根据集团与成员单位购销合同，先行给予成员单位融资支持。

（二）1+N临港区供应链金融体系

集团分别在大连港、锦州港、营口港等临港区建立物流港园区，依托1+N临港区供应链金融平台，通过货押融资、保理融资、保兑仓融资及信用证融资等金融产品的组合应用，打造“轻资产投入、重资源集聚”，建立临港区物流港区域联合体，统筹战略、整合资源、扩大规模、创造效益。

（三）1+N主销区供应链金融体系

以集团分布在北京、上海、广州、成都、西安、江苏等主销区为重点，通过品牌吸引和金融资本牵动等方式，打造主销区物流港区域联合体运营模式，集团与各商业银行签订“总对总”授信融资，对全国各区域子公司及供应、经销商提供金融产品融资支持，构建“总-主-协”的融资联动，即：集团与各银行总行签订融资协议，黑龙江省当地银行作为主办行对集团进行综合授信，全国各地银行作为协办行对集团下属子公司及供应、经销商提供直接融资，通过各种金融理财产品的组合应用，为全国各地子公司及供应经销商提供低成本融资，加速集团产品快速周转，实现银、企、商多方受益。

（四）1+N供应链金融体系产业延伸

2011年集团在香港成功注册了“集团（香港）有限公司”，全面启动离岸公司和资本运营，搭建境内、境外供应链贸易融资新平台。一是与泰国政府合作全面开展泰米进口、出口和转口贸易，通过大宗农产品购销拉动规模扩张，实现效益增长；二是以实体贸易为载体，开展在离岸金融联动业务，通过内保外贷、DF、NDF、1+N供应链金融等金融产品的组合应用，实现由上游到下游，由产区到销区，由境内到境外的供应链金融闭环融资体系，全产业链实施低成本融资。

（五）1+N供应链金融规模效益拉动

通过1+N供应链金融体系的实施运作，实现了上下游载体由松散型向资源集聚型的整合，加强了产销区客户资源业务的粘合度，加速了集团经营规模的快速增长，近两年仅通过该模式的成熟牵动促进集团销售收入增加40多亿元。与此同时，也成为了集团经济效益的新的增长点。以后年度通过对上下游企业的逐步培养及融资支持，通过收取服务费的方式进一步扩大经济效益的长效增长。

（六）1+N供应链金融机构支撑体系

目前有19家商业银行为集团提供“1+N”供应链金融服务支持，集团根据各银行提供的融资全案，分区域、分版块、分节点附加各类金融理财产品，建立了“银行赛马机制”和“业务开展准入机制”。

第5篇：供应链全流程管理范文

关键词：货代企业；物流服务供应链；能力

基金项目：2012年江苏省高校哲学社会科学研究项目《江苏沿海地区国际货代企业服务能力转型研究――基于物流服务供应链视角》（2012SJD630071）；2012年江苏省高校哲学社会科学研究项目《低碳经济形势下苏州港临港物流园区发展路径及政策研究》（2012SJD630070）；2012年太仓科技支撑计划社会发展项目《基于太仓港物流产业发展的高职物流专业群融合及服务平台建设》（TS1203-1）

中图分类号：F127 文献标识码：A

收录日期：2014年10月8日

引言

20世纪90年代，江苏省对沿海地区的发展提出“海上”发展战略。2009年，国务院审议通过《江苏沿海地区发展规划》，江苏沿海发展被再次提到高度，在这一规划指导下，2013年江苏省沿海地区GDP达到10，299.8亿元，同比增长12%，超过全省平均增幅2.2个百分点，港口龙头带动和港产联动效应也逐步凸显，物流业形成了协调发展、层次分明的格局。但是，国际货代业却仍是整个江苏货代业发展的“低洼地”，针对目前沿海地区这一经济复苏转折时期，货代企业应主动出击，尽快挖掘这个时期中的业务增长能力，让传统的货代企业向供应链服务供应商转型。

一、服务供应链的内涵

2004年，美国学者LisaM.Ellram在《Journal of Supply Chain Management》发表了《Understanding and Managing the Service Supply Chain》一文，首先提出了服务供应链的概念，指在专业服务中从最早的供应商到最后的客户中发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理，服务供应链在此正式开始得到重视。对于服务供应链的研究国内和国外几乎是同步的，都集中在物业服务、旅游服务和物流服务等领域。

二、物流服务供应链的内涵

物流服务供应链是指以物流服务集成商为核心企业的新型供应链，其基本结构是物流服务集成商的供应商（运输企业、配送企业、仓储企业、信息企业等）物流服务集成商制造、零售企业模式，在链上的物流服务集成商利用现代信息技术，通过物流、信息流、资金流等进行控制，以实现用户价值与服务增值。（图1）

三、江苏沿海地区国际货代企业物流服务供应链能力构成要素调研情况

截至2013年12月，在各地商务部门备案的国际货代和物流企业已超过3万家。据不完全统计，目前从事货代业的直接从业人员超过200万人，且从业人数每年以5%～10%的比例递增。

本文利用货代年会，对大中小货代企业负责人进行开放式调研，要求被访问者以文字的形式对货代企业物流服务能力的构成进行列表阐述，依据阐述的结果，制定“国际货代企业物流服务供应链能力构成要素调研表”，之后，选择56家货代企业进行问卷式调研。调研发放问卷56份，收回有效问卷50份。通过问卷的收集、整理、统计，得到了国际货代企业目前所具备的能力，以及下一步竞争中所必须具备的物流服务供应链的关键能力。

（一）货代企业具备的能力现状。基于《江苏沿海地区发展规划》，江苏沿海地区经济得以快速发展，使得货代和物流业也得到迅猛发展。目前，江苏地区空运货物的90%、海运货物的80%、陆运货物的80%以及100%的国际快递和对外项目运输几乎都是由货代企业完成。从产业规模、经济活动中的地位看，国际货运业已经成为不可或缺的新型服务性产业。

但是，通过调研我们还发现，目前的货代企业以中小型企业为主，服务范围仅局限于揽货、订舱、安排车队、报关报检等传统业务，不具有独立增值服务的能力，绝大多数货代企业体现了“小、少、弱、差”的特点，即：第一，多数货代企业规模小，普遍存在注册资金少、融资能力不强、人员规模小等问题；第二，物流业务服务功能少，仅仅局限于单项操作的简单劳务，货代功能单一，服务面狭窄；第三，物流组织能力弱，中小型货代企业因为缺乏高素质物流专门人才，没有能力制定现代综合物流服务方案，也无法组织管理供应链业务活动；第四，货代企业的管理能力差，无法充分调动货代企业中作为知识和技术载体的人的潜能，从而导致市场竞争力和可持续发展能力不够。

（二）发展物流服务供应链所必须具备的能力。根据调研结果，国际货代企业物流服务供应链能力主要由物流资源整合能力、供应链成本控制能力、物流服务创新能力、信息能力、营销能力、客户关系管理能力等几部分组成，我们对能力重要性进行排序，物流资源整合能力占的比重最高，提及的频数占总问卷数的81.24%，供应链成本控制能力占总问卷数的70.24%，物流服务创新能力占67.2%，信息能力占47.7%，营销能力占35.6%，客户关系管理能力占28.9%，领导团队能力占13.6%，品牌经营能力占11.8%。

四、国际货代企业物流服务供应链的能力构成要素调研结果评析

（一）如何具备服务供应链能力

1、转变货代企业服务观念。货代企业要想立于不败之地，必须转变观念，与物流服务集成商的供应商（运输企业、配送企业、仓储企业、信息企业等），以及客户建立物流服务供应链，在供应链中，物流企业把公司现有的资源，与各供应商的资源进行有效整合与配置，从纯粹的公共货运人，转化为物流服务集成商，为客户提供不同于传统货代服务的物流决策等多元化服务。为了保证整个供应链的牢固性和稳定性，供应链各成员必须实现信息资源共享，建立互利联盟合作关系。

2、加强物流服务供应链能力培养。中小型货代企业由于资金不足，融资能力有限，要想成为物流服务集成商，在供应链中确立核心地位，必须具有与众不同和具有战略性的能力，因此加强服务供应链能力的培养至关重要。一是明确业务发展重点。货代公司要以自己的传统业务为切入点，重点培育综合业务和物流服务创新能力；二是客户发展策略。货代公司要巩固货代业务型客户，重点发展综合型物流客户，特别要深入到有国际进出口业务的生产企业，与这些企业达成战略合作伙伴关系；三是能力培育重点。货代企业利用公司现有的信息软件，培育企业在综合物流和供应链业务方面系统设计与对接能力，打造供应链综合业务信息平台，在这一基础上，重点发展物流资源整合能力，进行供应链上运输资源、仓储资源以及网络资源整合。同时，加强营销能力和客户关系管理能力的培养，进一步完善供应链关系网络。

3、确定物流服务供应链中的货代企业地位。货代企业加强物流服务供应链能力培养的同时，要确定自己在供应链中的地位，不再是独立的公共业务人，而是为供应链上的客户提供国际物流业务的总体成本控制和供应链运作方案设计与运营的国际物流服务商。其所处地位如图2所示。（图2）

确定货代企业的地位要做到以下几个方面：首先要建立物流供应链服务范围内的运营网络；其次要选择信用等级高的承运人订立长期合作协议；另外与相关政府部门建立友好合作关系。与此同时，还要建立强大的物流信息系统平台，完善货运网络体系。总之，要把自己战略定位清晰，针对客户，通过现代的信息化管理模式，整合实体链条的资源为客户提供全方位的物流服务。

（二）如何发挥供应链服务能力。在物流服务供应链网络中确立了核心地位的货代企业，要保持和有竞争力的进出口公司、生产商长期合作的伙伴关系，利用网络服务平台，将各个环节的资源优势整合在一起，这样就利用深厚的商业关系，争取到业务，接到任务后，货代公司还需充分发挥服务创新能力，为客户制定专业流程设计，实施并负责整个流程监控和供应链各环节的沟通和组织，为客户提供稳定而周全的业务服务。

总之，作为进出口业务的供应链管理者，货代公司必须处理好客户和供应链之间的互动关系，协同好供应链每个环节，组织好供应链每个流程，使供应链网络上的客户和进出口公司能更加专业化，使物流服务供应链最终成为具有竞争力的供应链网络体系。

主要参考文献：

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第6篇：供应链全流程管理范文

文章基于商业调查中供应链管理发展情况的基础数据，对企业调查对象进行轮换，并通过统计估计方法实现对轮换偏差进行处理，发现通过轮换后的调研精度显著性提高，足以证实定期抽样调查通过样本轮换能够防止样本老化带来的系统性偏误，并基于实际调查工作中保证样本轮换工作环节的有序展开，提出了进一步的启示与思考。

关键词：

抽样调查；样本轮换；统计估计；供应链管理

供应链管理是企业从内部管理转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统的研究，目的旨在进一步降低企业运营的成本与满足客户的需要。供应链管理的对象为生产——销售链上的主体，有供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户，从对象上看，处于上游的供应商需要通过供应链下游对象的需求反馈来不断提高供应链服务；从管理部门来看，通过企业对其所在供应链服务评价的调查，将有助于通过发现供应链存在的问题以及提高供应链服务质量、降低供应链成本与提高效率。相关部门为了解当地企业供应链发展情况，采用商业模式实施抽样调查，定期组织调查进行企业供应链绩效评价。由于在当地展开的供应链管理定期调查，为了实现科学的统计研究以及对供应链管理获取更广泛的实际评价，在抽取企业样本时要正确合理地进行样本轮换。本文基于对供应链管理水平的调查分析，对企业调查对象进行轮换，并通过统计估计方法实现对轮换偏差进行处理，发现通过轮换后的调研精度显著性提高，足以证实定期抽样调查通过样本轮换能够防止样本老化带来的系统性偏误。

1关于样本轮换

所谓样本轮换，就是在连续调查过程中，每隔一定时期部分的或全部的轮换样本单位。这样做的目的主要是为防止样本老化，即抽取样本对总体代表性逐渐降低，提高抽样效果。样本轮换是连续性抽样调查中不可避免的一个间题，尤其是供应链管理研究方面，无论是出于供应链上中下游环节企业的经营范围和规模都不同，对供应链管理评价的重点也有差异，因此，出于对供应链发展情况的全面掌握，需要定期对供应链评价调查的抽样对象进行样本轮换。在连续性样本轮换调查中，一般存在单水平轮换（one-levelrotation）和多水平轮换（multi-levelrotation）两种轮换方法。但是，实际中很多轮换样本调查一般都使用不同的轮换模式，而不同的轮换模式又导致了连续性抽样估计方法存在较大差异，而且实际中很多连续性轮换样本调查存在着轮换模式设计不合理，抽样估计方法不科学等问题，这些都将导致调查结果不能准确地反映出调查总体的连续变化特征，从而影响到时序统计数据的准确性。对于以上因素引起的抽样轮换偏误问题，学术界并未有统一的有效估计方法，但目前可用最优线性无偏估计法来加以处理。无论是政府部门的大型劳动力抽样调查，还是商业调查中针对行业发展的定期抽样分析，抽样样本老化的问题不可避免，在轮换方法的设计日渐成熟的条件下，通过对样本轮换偏误的统计处理实现对轮换抽样方法科学性的进一步论证。

2抽样调查的样本轮换模型构造

本文针对供应链管理绩效评价调查而言，模型由两个部分组成：一是对调查数据指标化的熵值赋权用以对影响供应链管理绩效评价的指标进行定性赋权，并作为样本轮换后指标重要性的比对基础；二是对抽样调查的样本轮换模型。其中，轮换率的计算实质上是对换出、入调查对象的计算；而轮换统计估计则是通过换出入调查对象前后回归分析，并通过最优无偏估计量实现换出后精度的提高。现将两模型计算步骤列举如下

2.1熵值法计算步骤（1）指标矩阵标准化针对本文的xm´n指标矩阵，m表示选择的企业样本对象的个数也即指标矩阵的行数；n表示各个指标的个数也即指标矩阵的列数。（2）计算指标的熵值，说明了对于供应链管理总体评价的因素重要程度。但此时的熵值并不是直接权重，仍需要进一步转换。（3）计算指标的权重

2.2基于估计量的轮换率计算本文对基于简单随机抽样的最优轮换率计算，主要是通过回归分析得到的最优估计量调整计算得出，计算步骤如下：基于简单随机抽样的最优轮换率计算，本文将通过回归分析得到的参数予以实现：从最优估计量出发的关于轮换样本数与轮换率的计算，只是从估计量的方差角度出发，并没有考虑到调查费用的约束以及其他的相关因素。一般来说，如果考虑调查费用约束，实际采用的样本轮换率会低于最优统计量计算出的比率。如针对本文研究的商业调查供应链，对于调查对象的企业来说，由于其经营范围和规模差异大，轮换变化频率较大。但是，由于商业统计调查的预算约束，对供应链管理情况调研的企业抽样调查中，样本轮换率宜定为1/3至1/4为佳。

3实例

3.1数据来源与描述统计为了解当地企业供应链发展情况，抽样调查定期组织对200户企业供应链绩效评价。由于在当地展开的供应链管理定期调查，为了实现科学的统计研究以及对供应链管理获取更广泛的实际评价，在抽取样本企业时要正确合理地进行样本轮换。从上述基于调查问卷的供应链管理来看，企业对供应链管理总体评价水平处于中等偏下的水平，说明调查范围内的企业供应链管理水平仍然处于较低的水平，有待通过上述因素的梳理改善供应链管理。进一步，在研究供应链管理中的因素对供应链绩效评价的贡献时，采用了熵值赋权，原理为指标之间的差异越大权重越小。根据熵值赋权得到供应链管理绩效评价的各因素权重如表2所示。根据熵值法得到的观察指标权重主要集中于供应链的外部上下游厂商与客户的管理，占到总体评价权重的一半以上（0.617）；尤其是下游客户管理指标在供应链管理评价占比达到0.357，对供应链管理综合评价中具有决定性的作用。这在一方面印证了基于实际调查表明的当地供应链管理处于较低水平，又进一步指出导致提高供应链管理绩效的主要因素，即要通过下游客户销售回笼的价值流转加速检验与反馈出供应链管理的整体绩效水平；另一方面也为基于调查分析供应链管理数据的进一步分析奠定了对比的基础，即量化测度的供应链影响因素与定性分析的供应链因素重要程度是否具备一致性。

3.2最优轮换率与参数估计根据前后两期关键指标——供应链管理综合评价指标，计算出ρ前后两期调查主要指标的相关系数为：再由公式（8）计算出最优轮换率为0.5426，按照四舍五入的标准，将最优轮换率确定为0.5，即连续定期调查的对象通过随机抽样方式换出一半。按照实际调查研究中的调查费用以及其他因素的约束，有时候无法按照基于回归估计量计算出的轮换率进行，因此根据供应链管理调查实际情况获得的数据，计算出轮换比率对应表，以便因实际情况而调整轮换比率，方便实际调查工作的展开。为进一步论证抽样轮换前后的结果对比差异，对是否进行过抽样轮换的因素影响进行回归分析，对比结果如表5所示：从上述回归分析结果可以看出，轮换前后供应链管理影响因素分析结果是不同的，不仅仅是对供应链影响因素变量的大小差距，甚至连影响方向都有差异，这一方面说明样本轮换对抽样调查起到很重要的作用，尤其是防止样本老化对研究问题的解释产生系统性偏误；另一方面根据实际情况来看，通过对影响因素的改进是能够改善供应链管理绩效，因此供应链影响因素对供应链管理的评价是呈正相关关系，由此认定样本轮换前的结果因样本老化而导致对现实情况的分析产生了系统性偏误。根据方程总体的残差平方和来看，轮换后的方程估计量残差平方和明显地要小于轮换前的值，由此，可以从整体方程的估计效果进一步判断出本文所研究的供应链管理调查数据经过样本轮换后的效果要优于未轮换前的分析结果，从统计量化的角度进一步论证了样本轮换作为纠正样本老化具有显著效果；根据样本轮换后的分析可以看出影响供应链管理的主要指标对供应链综合评价指标有显著的正相关作用，通过改善供应链管理的各个模块，实现供应链管理的科学化与流程化，就能从本质上提高供应链管理绩效，从而由企业反馈出对供应链管理绩效的综合评价水平会相应提高。为印证描述分析中，基于调查数据的定性描述中影响供应链管理的权重，将样本轮换后基于回归分析的供应链管理影响因素指标进行标准化后与其进行对比，对比结果如表6所示：根据以上轮换后的定性定量对比研究结果发现，从指标的相对重要性即影响供应链管理绩效评价指标的重要程度并未发生变化，这就充分说明了抽样调查的样本轮换后无论是定性还是定量分析都能够说明该地供应链管理的发展情况以及主要影响因素，为地方提供促进供应链管理的政策都能提供比较可靠的论据，即对抽样轮换是对抽样调查中的样本老化问题的有效解决，因此，可以对轮换后的数据进一步采取量化方法挖掘供应链管理绩效的信息。

3.3因子分析在通过了样本轮换后，对200个企业对象的上述供应链管理绩效指标进行因子分析，采用SPSS20.0，进行因子分析对观测指标进行提炼，用以发现影响企业供应链管理绩效影响因素的分类。这是基于可供分析的调查数据进一步挖掘，将来自于调查数据可能因人为设定的指标存在相关性或重合信息进行再精炼。可以看出，公因子1主要为影响供应链管理绩效评价的外因，是由下游客户管理和供应商管理组成；公因子2主要为企业内部管理，包括了生产流程管理和信息流管理。两大类公因子的提取以及调查指标的自然归类充分说明了供应链管理的意义所在，通过对生产经营的流程化控制与信息集成实现内控管理效率的外生化，促使实物流与价值流的高效周转为供应链上的企业实现更大的价值。

4进一步的研究方向

本文通过对供应链管理发展情况的实际商业调查为基础，以样本轮换对企业调查对象进行了抽样处理，研究结果发现抽样调查的轮换进行前后差异很大，即样本老化现象已经在定期的抽样调查中出现，为了克服样本老化对抽样调查结果导致的系统性偏误，而影响对现实问题的分析，样本轮换实际上是来自微观主体的调查工作必要的处理环节，需要进行科学的设计安排与组织进行。关于样本轮换的分析研究，拟提出未来进一步的改进方向：（1）需要进一步探索轮换统计处理技术，科学构造统计估计量。样本轮换设计在国外的理论与实际讨论得比较多，但是对于样本轮换存在的偏误问题却没有形成统一有效的统计估计。本文以企业为对象进行的微观主体调查，所采用的估计量和估计方法为一般性处理方法，属于连续的单水平轮换处理，国内外的大型劳动力调查研究基本上采用此类方法，但是对于企业来说，连续的多水平方法可能更为适合，就需要专门为企业的连续多水平样本轮换再设计构造出更为科学的统计估计量。因为，比较家庭住户调查与企业调查，二者的差异性很大，可以根据对企业的定期调查搜集历史资料，探索构造一种充分利用历史资料的基于样本轮换技术的抽样调查估计方法，配合更加行之有效的轮换技术，从而进一步提高基于企业调查对象的抽样调查估计精度。（2）在制度层面探索一种统计调查方法，以确保样本轮换的顺利进行。对于定期抽样调查而言，将定期抽样调查形成为抽样调查工作制度更容易保证抽样调查科学地展开。本文以基于企业的供应链管理绩效评价调查为例，对于企业来说，供应链管理绩效的提高有助于其自身成本的节约，流程化从而管理效率提高，并且也助于了解我国供应链发展情况，无论是商业调查还是相关政府部门所需，在一定程度上如果能够保证将供应链调查持续进行下去，就应当将样本轮换的调查制度科学设计与安排，从而通过抽样调查科学化保证调查质量的提高，为供应链调查结果的使用方提供更为可靠的分析结果。如果是定期商业调查，组织调查的单位和人员需要熟悉设计好的轮换调查方法，最好以工作制度的模式安排实施，以保证定期调查工作的展开是建立在长效而连续的样本框基础之上；如果进一步形成了相关政府部门对供应链发展情况进行定期调查，那么最好是建立行之有效的统计上报系统，通过信息技术来实现对样本老化的样本轮换处理，同时不断更新减少样本轮换偏误的统计估计量算法设计，科学地实现抽样轮换并保证统计估计结果精确度的提高。（3）从基层调查统计人员的素质抓起，以实现样本轮换工作的切实推行。除了抽样调查工作本身的制度化安排与内容上的科学化设计，抽样调查工作的实施更需要基层调查统计工作人员日常工作的规范性与准确性予以保证。因为抽样调查样本框中出入样本的轮换，实际上是由调查工作人员对工作的落实对调查的执行来实现的，而样本轮换工作是一个需要细致与严谨工作态度的工作环节，这就要求执行样本轮换过程中，调查人员首先具备对自身工作岗位和职责的认同感，不能够马虎行事，而应该以执行与完成样本轮换工作流程为统计调查工作的职责。这需要一方面从基层调查统计人员的业务素养抓起，定期进行样本轮换等抽样统计调研工作的岗位培训、制度培训，提高其专业化程度的培养，以提高统计调查的质量；另一方面，需要传达到位调查统计研究的重要性，落实调查统计工作的责任，促使基层统计调查工作人员能够积极主动地进行维护样本框的调查工作，鼓励其进行有效的调研以发现抽样统计工作中可能存在的问题，探索样本老化的频率，从调查工作的各个方面减少主观性偏差对抽样调查结果带来的人为偏误。

参考文献：

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[2]biningInformationinSurveySamplingByModifiedRegression[J].ProceedingsofTheSectiononSurveyResearchMethods,AmericanStatisticalAssociation,1996(91).

[3]FullerWA.,RaoJNK.ARegressionCompositeEstimatorwithApplicationtoTheCanadianLaborForceSurvey[J].SurveyMethodology,2001,(27).

[4]GambinoJG,KennedyB,SinghMP.RegressionCompositeEstimationforTheCanadianLaborForceSurvey:EvaluationandImplementation[J].SurveyMethodology,2001,(27).

[5]SinghAC,KennedyB,WuS.RegressionCompositeEstimationforTheCanadianLaborForceSurveyWithARotatingPanelDesign[J].SurveyMethodology,2001,(27).

[6]赵俊康.考虑偏差时的样本轮换问题研究[J].山西财经大学学报,2001,(4).

[7]侯志强,吴启富.二级单元调查六次时的一种两层次样本轮换方法[J].统计与决策,2009,(9).

[8]刘建平,陈光慧.多水平样本轮换调查及其组合估计方法[J].统计与决策,2009,(7).

[9]方国斌.网络抽样调查样本轮换的理论与应用[J].统计与决策,2011,(11).

第7篇：供应链全流程管理范文

［关键词］ 物流 JIT技术 流程再造

一、海尔背景及JIT介绍

海尔作为国内著名，乃至世界知名的大型企业，以“质量过硬服务到位”闻名于市场，在短短的16年时间里，从一家小型的电冰箱制造企业发展成为当今世界白色家电第一品牌，产品从白色家电，扩展到手机、电脑等生活电器。海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。目前海尔已经在海外先后建立发展了60多个经销商，形成一个具有3万多个服务网点的营销网络，遍布全球，产品出口到欧美、中东、东南亚等世界主要经济区共90个国家和地区。

1.海尔的品牌战略

海尔以“一个世界一个家”作为其品牌战略的核心思想，长期以来坚持的是“有缺陷的产品等于废品”的产品质量意识。“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识贯穿整个海尔集团，由上而下的灌输这种“追求品质”的企业文化，并以品牌战略为基础制定了各种经营战略。海尔的品牌战略，主要有以下两点构成：

（1）实施高品质的名牌战略

早在海尔刚刚成立的时候就已经提出了“名牌战略”的口号，其核心就是产品的高质量。通过花巨资引进国外的现金技术，集中有限的资源进行技术研发，海尔逐渐在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势，并逐渐的把这种优势扩大，很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。可以说，海尔就是通过坚持技术、质量上的高起点赢得广大消费者的青睐。

（2）强化全员质量意识和产品质量管理

在海尔集团内部普遍认为，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

2.海尔物流难以满足国际化战略需要

海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标要求其持续批量产出高品质产品。而要实现大批量生产条件下产品质量的一致性，原材料供应是一个很重要的因素。这些要求主要体现在供应的数量、质量和时间上：在数量上要确保持续不间断的供应，对库存有着较高的要求。高品质的要求意味着采购范围的扩大，因为要从最好的供应地点挑选最优质的材料，对采购成本和配送效率有着较高的要求。时间方面的要求一方面是指原材料供应要及时，另一方面要求能够敏锐地把握消费者需求的变化，在尽可能短的时间内提供新的原材料。

由于历史原因，海尔过去的物流状况不尽人意，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距，物流重组势在必行。

3.JIT的内涵

JIT技术的中文意思是准时制技术，是一种管理模式。这种管理模式在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单确定的时间对生产实行控制，以消除一切无效作业与浪费为目标。

二、海尔物流改革及其流程再造分析

1.物流改革的指导方针

海尔集团针对企业内外部所处的环境和自身竞争实力的分析，制定了总体的物流战略，并在此战略的指导下制定了“两带一破”的物流改革实施计划，即“以点带线，以线带面、全面突破”的方针。改革首先从零部件库为切入点，通过引进立体高架设备，建立现代化零部件库；以现代化库存来推动采购配送物流及车间物料配送系统的改革，逐步实现JIT采购和JIT配送；最后推广到集团各事业部，同时建立JIT分拨物流从而实现物流同步模式。

海尔现代化物流同步模式具体表现为“一流三网”，其中一流是指以订单信息流为中心，三网指的是以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步循环流动，从而为订单信息流的增值提供支持。

2.同步模式的优势所在

（1）依据订单进行采购，实现零库存

“一流三网”的同步模式对物资坚持采取按订单进行采购，真正实现零库存。在这种形势下，海尔的仓储不再是静态的储存物资，转变成一条流动的小河，按照订单采购生产必须的物资则都构成了这条小河，不断的向前滚动，从根本上消除了物资在仓库内闲置，进而消灭库存。

（2）具备快速满足消费者需求的能力

海尔集团建立的全球供应链资源网络使其具备了快速满足消费者需求的能力，提升了海尔物流以下三个方面的竞争力：①通过整合内部的资源，提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。

（3）配送覆盖面广，成本低廉

海尔所建立的全球配送资源网以现代化的配送中心为依托，大量采用先进的二维条形码识别技术、激光导引技术、RF 与 RFID 技术等现代科学技术，辅以标准化操作、单元化流程、集装化技术、机械化和自动化的搬运模式，实现了专业的全球配送能力。相比整个行业的物流平均水平，改革后的海尔物流是平均水平的3倍以上。

3.海尔流程再造分析

海尔集团的流程再造首先从经营手段入手，把原来对上级负责的职能管理更改为对市场负责的流程管理，这样可以让管理更加贴近市场，有的放矢，从而依据市场快速做出反应。

（1）成立“三流”职能部门升级管理模式

针对市场负责的流程管理，海尔先后成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

（2）专业化和一体化相结合

在坚持事业部制的基本框架内对事业部制进一步完善和改造，通过将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，使用信息化技术手段，建立统一的、跨部门的物流、商流、资金流“三流一体”的信息化平台，从而实现集团纵向职能管理和横向信息共享的有效结合。横向的物流、商流、资金流信息化平台在整个企业是一体化的；同时事业部按照产品大类纵向分布在整个集团，代表了制造过程的专业化。因此，经过改良以后的事业部很好地实现了横向一体化和纵向专业化的有效结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”，既节约了成本，又加快了反应速度。

（3）实行现代化仓储管理

海尔集团的物流改革以制约生产发展的零部件仓储开始，采用世界最先进的硬件和软件进行系统管理。设立库内器材标准化、供应商供货标准化，提高工作效率。通过适度集中存储，加大垂直空间的利用，提高仓储效率，降低仓库管理费用。通过管理自动化和柔性化进行库存科学化管理，推动实施ERP系统，促使物流与采购订单的管理、生产计划内的调度和资金流的管理等方面相配套，实现仓库标准化和科学化管理。

（4）建立标准化体系，提高物流效率

在物流内部引入标准化管理，包括物流容器标准化和搬运机械化措施。首先在仓库内使用标准化、单元化的容器，有利于运输和机械化搬运，提高物流作业的效率。其次把一直使用的不规则部件都全部舍弃，引入标准统一的现代化仓储器材，加大空间利用率。最后在成品出库采用叉车和软包夹具，效率大大提高，并节省了人力。

三、海尔现代物流同步模式的核心——三个JIT

海尔物流的现代化同步流程主要是通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现的。

1.JIT采购体系

通过对准时化生产管理思想的演变，海尔建立了JIT采购体系，负责对整个海尔集团进行原材料的采购，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。

利用优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库，海尔JIT采购打破了地域的限制，实现全球范围内寻找到合适的产品。依靠其先进的零部件及整机检测系统，可以保证其采购产品的质量。最有其巨大的采购额大大增加其与供应商谈价议价的筹码，更加容易获得同行业最有竞争力的购买成本，从而有效地降低物流成本。

海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购，其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，资源互补，实现双赢。目前，JIT采购系统已经把50余个世界500强企业纳入到其供应商网络当中，开展全球化采购业务；同时也创新性的全面推进实施寄售采购模式。成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外，已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务。

2.JIT配送体系

海尔的JIT配送管理体系的战略目标是提高原材料配送的效率，其指导思想是“革传统仓库管理的命”来发展现代的智能库存系统。目前已经建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制，从而实现JIT配送模式。

海尔的JIT配送系统主要有车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统组成，通过对物流储存容器进行单元化、标准化、通用化的改革，物料运输实现全机械化操作，大大提高仓库的效率，深刻体现了“以时间消灭空间”的管理指导思想。

目前，JIT配送已经在海尔集团全面推广，通过使用电子标签，条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现现代的信息替代传统的库存。引入信息化技术实现物料出入库自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。

3.JIT分拨物流体系

海尔整合集团内部的仓储、运输资源，以42个全国物流配送中心为基础，采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段，创建JIT分拨物流体系。设立成品库存管理系统，装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台，串联生产与销售的物流，实现统一信息化管理的分拨物流，成功的执行并满足了企业内物流的需求，成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一。

在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程，设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施。在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账，一是避免人工出错，二是提高工作效率；推出条码库存，一是提高库存信息的准确性，二是加大记录的信息量。依靠先进先出，“三定”管理，最终达到“自己消灭自己”，实现零库存。

四、经营启示

海尔物流重组和流程再造无疑取得了重大的成效，成为别人难以复制再现的特色竞争优势的重要组成部分，重组和流程再造以后的物流已经成为海尔集团的核心战略能力。海尔这种为订单牵拉而再造物流的模式，可以为企业及其管理者在企业改革、塑造核心竞争力中提供重要的经营启示。

1.供应链管理模式和观念

现代商务竞争将越来越多地表现为供应链与供应链之间，海尔物流的JIT采购体系中的全球供应商网络深刻的体现了这一点。传统的商场与商场或品牌与品牌之间的竞争已经过时，与适当的合作伙伴结成经营联盟，共同竞争已经成为大势所趋，要看到企业综合物流背后的供应链竞争，树立具有行业特色的供应链管理模式和观念。

2.“及时制”理念应用到采购、配送环节

海尔物流在重组的过程中借鉴了“及时制”（JIT: Just In Time）的先进理念和运营模式，通过物流业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组，把“及时制”理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程，形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购JIT 、原材料配送JIT 和产成品配送JIT。应用了“及时制”理念后的物流可以有效、快速地为生产、销售等环节服务。

参考文献：

[1] 王修：海尔企业文化案例及文化分析[J]， 中国民营科技与经济， 2009(8)

[2] 张丽：海尔物流：家电下乡的即需即供物流网[J]， 物流技术与应用， 2009(3)

第8篇：供应链全流程管理范文

[关键词] ERPⅡERP系统企业管理

一、引言

随着信息技术的迅猛发展,全球经济一体化步伐的加快,企业已意识到使用最新式的现代化管理武器来提高自身竞争力。ERP系统将计划、生产、销售和客户有机的集成起来,从而极大的提高了企业的效益,因此越来越多的企业纷纷采用了ERP系统。到2002年,全球已有39%的大型企业和60%的中小型企业建立了ERP系统。然而在实践中却看到,我国ERP的实施成功率只能保持在10%～20%左右,局部应用成功的为30%～40%,约有50%的企业是失败的。之所以传统ERP在我国现代企业没有运用成功,从ERP技术本身分析主要原因有三。第一,ERP是源于制造业,它的运作模式还不适合于金融业、服务业、通信业等行业。第二, ERP实施模式仅局限于企业内部,无法适应企业跨越组织边界、跨越地域的协同需要,对市场反应速度慢。第三,随虚拟企业的出现,一个企业可能在多个供应链上担任着不同的角色,因而流程也会改变。而传统的ERP系统大多数还不能动态地满足企业流程变化地需要,无法满足企业围绕客户进行商业运作、满足企业个性化地需求。

通过以上问题可看出ERP管理系统与我国现代管理运作模式方面的和谐性存在较大问题。那么如何构建一套适合于企业发展的和谐的企业管理软件呢?

二、什么是和谐的ERPⅡ管理系统

“和谐”的系统是指系统内各子系统内部诸要素自身、各子系统内部诸要素之间以及各子系统在横向的空间意义上的协调和均衡,即不同事物内在与外在关系的协调。

ERPⅡ是指基于企业内部供应链的管理思想的基础上,技术与管理理念有了很多新的拓展,使其应用范围更广,动态性更强,与企业和谐性更强。国际权威组织GartnerGrouP把这类“新产品”称为ERPⅡ,实现了整个供应链的相互协同合作。ERPⅡ定义的是一种新的商业战略,它主要由一组行业专业化的应用组成,除了供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)和ERP等几个主要管理系统外,各个实体之间的相互协同的应用也包含在里面,通过建立和优化企业内部和企业之间流程、协作运营和财务运作流程,从而将客户和股东价值优化。

三、ERPⅡ的特点与ERP对比

ERPⅡ的定义强调未来的企业注重深度行业专业分工和企业之间的交流,而不仅仅是企业业务过程管理。ERPⅡ从作用和功能上说已经远远超过传统的ERP,传统ERP 注重通用的制造、分销和财务部分,而ERPⅡ扩展到那些针对特定行业或行业段业务;传统ERP即注重资源优化和业务处理,而ERPⅡ更注重利用企业间协作运营的资源信息,并且不仅仅是电子商务模式的销售和采购; ERPⅡ的领域已经扩展到非制造业,并且从注重企业内部流程管理发展到外部联结。与单调的ERP系统结构不同,ERPⅡ系统结构是面向Web和面向集成设计的,同时是开放的、组件化的。与ERP系统将所有数据存储在企业内部不同,ERPⅡ面向分布在整个商业社区的业务数据进行处理。

ERPⅡ系统的特点及优势:

1.管理思想先进性与适应性更胜一筹。ERPⅡ在继承当前ERP管理思想的基础上,吸纳最新的先进管理思想或模式,如敏捷制造与敏捷虚拟企业组织管理模式、供应链环境下的精良生产管理模式、基于电子商务的企业协同作业管理模式、跨企业的协同项目管理模式等,并将其管理思想与ERP业务处理模型结合。

2.面向企业商务过程的功能可扩展性。ERPⅡ面向企业的商务过程和产品全生命周期的相关过程与资源的管理,其业务领域与功能不断扩充。ERPⅡ除了具有传统的制造、财务、分销等功能外,还将不断吸纳新的功能,如客户关系管理CRM、供应链管理SCM、电子商务、协同作业、制造执行系统MES、决策支持系统DSS、数据仓库与联机分析处理OLAP、办公自动化OA等等,从而构成了功能强大的集成化企业管理与决策信息系统。

3.基于工作流的管理过程性。随着系统业务领域与功能的不断扩充,系统业务将十分庞大和繁杂,加强业务处理过程的管理非常必要。ERPⅡ将以工作流引擎作为业务处理的核心机制,引入PDM(产品数据管理)管理模式,使各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在统一的环境中其成为集成的、基于规则的、自动和连贯的ERP工作管理程序,保证企业内外部物流、信息流、价值流与责任流的有机集成。并进一步加强了企业管理系统与CAD,CAPP,CAM系统的集成,进一步提高了企业的系统集成度和整体效率。

4.管理智能性。随着ERP系统从管理执行层向管理决策层的渗透,未来ERP将通过集成数据仓库、数据挖掘和联机分析处理0认P、商务智能、决策支持等加强其对企业知识的管理功能,把企业高层领导从规模庞大、“事无巨细”的数据中解脱出来,构成集综合查询、报表和OLAP为一体的智能决策信息系统,帮助企业家进行宏观决策和经营策略。

5.经营生产计划与控制的及时性。为了改进MRPll/ERP的“重计划,轻控制”的弱点,ERPⅡ将通过对IRP(Intelligent Resource Planning智能资源计划)管理技术的引入进一步加强“事前计划、事中控制、事后核算”的集成功能,并实现经营生产计划与控制的有机结合。ERPⅡ可以自主地根据动态多变的市场竞争,设置企业目标,制定最优计划,并监控计划快速自动执行。ERPⅡ打破了以前那些所有“面向事务处理”的管理模式。它可使管理人员按照既定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行。这样就可紧紧跟踪、甚至超前于市场的需求变化,快速做出正确的决策,随之改变原有的计划,并以最快的速度执行这些变化。此外,ERPⅡ还将解决以前无法解决的“协同”制造以及“约束资源”等问题。增强企业管理系统的应变能力和现场管理能力。

6.系统可量身定制性。ERPⅡ引入了动态企业建模技术DEM (Dynamic EnterpriseModule)满足了企业不断增长的动态过程调整的需求而提出的,可支持企业的管理结构与流程灵活地紧跟瞬息万变的市场发展和不断改变,有助于动态实现企业重整程。ERPⅡ针对各类典型行业的专业化系统实现了规模可变(scalable),并能够做到“可剪裁、可配置、可重构”,为用户企业“量身定制”。针对企业组织或过程重组和业务处理调整的需求,ERPⅡ系统也可做到动态可重构,迅速适应企业的变化。

7.基于快速实施工具的系统可实施性。ERF的实施周期对于ERP系统应用成功率影响甚大,支持ERP应用的快速实施应是未来ERP系统的重要特征。未来ERP系统需要集成一系列ERP 实施辅助工具,其中包括企业诊断方法及工具、企业建模方法及建模工具、基于企业建模的ERP 快速实施与数据分析辅助工具、ERP系统快速配置及动态重构辅助工具、各类企业参考模型、ERP报表自动生成器、ERP系统界面、面向客户的个性化系统定制工具等,为企业管理咨询与诊断、ERP快速应用实施提供技术支撑。

四、总结

ERPⅡ系统将成为取代ERP的适应于我国现代化企业的高级管理系统,在实现和谐性、快速化、智能化等方面更胜一筹,他将成为企业的核心竞争力和不可或缺的高级管理系统。

参考文献:

第9篇：供应链全流程管理范文

关键词: ERP；业务流程重组；信息化

一、ERP项目实施中进行业务流程重组的必要性

从某种意义上来讲，企业应用ERP系统后效益的提高，一方面来自于ERP系统软件本身，另一方面就得益于业务流程 重组。在ERP应用中进行业务流程重组的必要性体现在以下方面：

ERP的产生背景要求进行业务流程重组。ERP最早产生于西方发达国家，它是在发达的市场经济运行模式下诞生的。而当前我国的市场经济发展还很不完善，不成熟，相当一部分企业还处在计划经济时代的运营模式下，企业的管理理念和手段还很落后，与西方发达国家存在着很大的差距，在这样的背景下，要在企业应用相对比较先进的ERP系统，就有必要进行业务流程重组。企业必须按照ERP软件中固化的先进管理理念的要求，对当前的业务流程进行改造，使流程真正符合ERP的要求，与之相适应，只有这样，开展ERP项目才具有意义，不至于失败。ERP系统实施的失败不是系统不适合企业，而是不适合现今企业落后的经营管理模式。从表面看，ERP是一个应用软件，是一个信息系统，企业一开始就把它作为一个普通的管理软件，目的是实现办公的自动化，仅由技术性的员工来负责，以至于旧的管理方法、不合理的业务流程在ERP系统上运行。引进ERP系统不仅仅是为了引入一个计算机管理软件，更重要的是应用它内部固化的先进管理理念和管理方法，来提升企业竞争力。

成功实现ERP的相应功能模块需要开展业务流程重组。ERP软件是由一系列的功能模块组成的，这些模块固化了当今先进的管理思想与方法，它把企业的经营管理活动按照功能分为财务、销售、人事管理、库存、决策支持等几大模块，要想真正实现这些模块的功能，使ERP产生应用价值，就必然要求我们对企业原有的管理架构、部门设置、工作流程进行重组，只有这样，才能使组织的现实职能结构与ERP内的功能模块相适应，才能保证ERP功能的真正实现。实施ERP系统就要对企业传统的功能模块和金字塔状的集权控制模式进行改造，对业务流程进行重组。也就是说，业务流程重组是ERP实施的必要条件，也是ERP功能有效发挥的必要前提。

落后的供应链管理要求进行业务流程重组。大部分企业依然沿用旧的经营管理模式，经营管理思想相对落后，仍然主要以质量、成本和生产周期为管理核心。当然，出于对原材料和生产过程的直接控制的考虑，一部分企业也相应的扩大了自身规模，甚至参股到供应商企业中去，从而形成了纵向一体化的、大而全、小而全的经营方式。然而，这样的结果带给企业的却是对市场的需求反应迟钝，生产成本不断提高，机构臃肿，指挥不灵，进一步的市场竞争力下降，从而失去竞争优势。每个企业都知道，对供应链的管理是十分重要的。

企业开展ERP的最终目的要求进行业务流程重组。企业实施ERP的最终目的在于提高企业的经营管理水平，增强企业竞争力，获得竞争优势。这就必然要求我们在实施ERP项目的同时，对企业原有的业务流程进行根本性的改革，这种改变使企业摆脱落后的经营管理方式与管理理念，使整个企业的经营活动更加符合ERP中所固化的先进管理理念的要求，从而提高企业竞争力。

二、ERP项目实施中进行业务流程重组的关键成功因素分析

1.收集业务流程重组所需要的各种数据。对业务流程重组所需要的各种数据的收集，是业务流程重组成功的前提。开展业务流程重组，需要收集的数据包括客户的需求、企业内部的各种制造技术与服务指标参数、人事制度的安排变革数据、企业现有资源的分配状况等各种数据。这些数据的收集整理是企业进行业务流程变革的前提条件。通过这些数据的收集整理，为企业进行业务流程的变革提供数据基础，同时也为ERP前期的数据导入做好准备。

2.业务流程重组要与ERP的实施过程相结合。在ERP实施中，不少企业缺乏对ERP与业务流程重组相互关系的认识，将ERP实施与业务流程重组区别看待，造成ERP与业务流程重组目标的脱离，削弱了信息技术在业务流程重组中的重要作用，影响了实施效果。一方面，信息技术作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程；另一方面，业务流程重组的构想反过来决定ERP系统的框架模式，ERP的设计必须符合业务流程重组之后的组织结构。在信息化工程中，先进的ERP系统大多体现了现代的流程管理思想。因此，企业借助ERP系统实施的机会，同时对企业进行流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但可以保证系统的成功实施，还可以实现企业的流程再造，并能够巩固业务流程重组的成果，达到事半功倍的效果。

3.员工的热情与认可。在进行业务流程重组的过程中，员工的支持与参与也是相当重要的。由于企业开展业务流程重组，就势必会改变原有的操作手段和步骤，以及企业旧的文化，而原来的操作手段与步骤、旧的企业文化是员工早已熟练和认可的。我们知道，改变一个人长久的习惯与价值认同，是一件相当困难的事情，因此，对于业务流程重组，员工的抵制是不可避免的，被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。要取得业务流程重组的成功，我们就必须获得员工对重组的支持，坚持以人为本，是获得支持的关键。因此，我们应开展思想动员，组织学习与交流等一系列的活动，从而获得员工对重组的积极参与和支持。

4.组织结构与企业文化的变革。实施重组，组织机构和企业文化的变革势在必行，这不仅是业务流程重组的要求，更是应用ERP的前提。因为企业原有组织结构不可能完全与ERP相应的功能模块匹配，同时，企业相应的业务需要相应的组织机构或功能单元来执行，原有流程的改变，相应的组织机构则随之改变。组织结构变革的基本指导原则包括：采用扁平管理体系结构、员工参与决策并被赋权、重新组织交叉功能团队的工作等。企业文化的变革则会打破员工原来的价值认同，形成新的习惯与认识，改变一个人长时间以来的思维习惯十分困难。因此，企业文化变革要求我们开展一系列的工作，包括前期的宣传和动员，中期的培训与教育，以及后期的持续完善。

三、ERP项目中业务流程重组的步骤

为达到流程变革的最佳效果，伴随ERP的实施和应用，可把业务流程重组的实施分为以下几个步骤：引入变革思想与设定变革目标，原有流程的分析与梳理，基于ERP的业务流程再设计，ERP成功应用后流程的优化改进。

1.引入变革思想与设定变革目标。变革开始前首先要从思想上确认业务流程重组的必要性，这就需要我们作好前期的思想工作，在整个企业树立实施业务流程重组的正确观念，使企业的员工认识到应用ERP必须以业务流程重组为基础。使员工从整个企业发展的角度出发，来看待并理解业务流程重组对企业和个人的重要意义，从而避免因员工不理解而产生抵触情绪，创造对业务流程重组共同的认知价值，形成良好的实施氛围。在此基础上，进行目标设定，明确业务流程重组要达成的战略目标，如降低成本、提高客户满意度、提高产品质量或服务水平等。

2.原有流程的分析与梳理。对于企业现有的业务流程，我们要给予诊断，明确企业现有流程中哪些是关键流程。关键流程的确定，有三个衡量指标：①绩效的低下性。流程运行效率低，会直接影响其他流程的正常运行。②位置的重要性。如果某个流程对企业来说很重要，那么，就要很好地对这个流程进行检查研究。③落实的可行性。流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。在分析诊断的基础上，开展流程梳理，我们要明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。通过流程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容。

3.基于ERP的业务流程再设计。从实施ERP的角度考虑，业务流程的设计可分为以下两个方面：一方面要使现有流程更加清晰透明。另一方面，要使业务流程与ERP软件系统相呼应。在这两种情况下，最基本的是处理的方法和标准化的描述语言。ERP实施中的业务流程再设计应遵循以下基本原则：要坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发的原则；要高度重视企业管理流程与ERP管理流程之间的互动性的原则；简明、清晰、扁平、高效的原则；建立的业务流程必须具有可操作性的原则。这是ERP环境下对流程的基本要求。

4.ERP成功应用后流程的优化改进。ERP成功实施后，并不意味着工作到此为止，随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化改进建议。为保证重组后的流程能够持续改善且长期运行，需要从两个方面进行考虑：一是要建立流程管理机构，明确责权范围，制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则。二是企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。

作者单位：河南科技学院经济与管理学院

参考文献：

[1]黄梯云，李一军．管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，2002：178-201.

[2]潘宪生，张明宝．企业业务流程重组[M].北京：科学出版社，2004：116-117.