医院行政后勤考核细则精选(九篇)

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第1篇：医院行政后勤考核细则范文

【关键词】医院；后勤管理；现代化；科学化

随着社会的进步，医疗技术的更新，医院的发展，现代化科学医疗手段的不断深入，医疗器材的不断复杂化，人民群众对医院要求的不断延伸化，医院的后勤工作越来越需要适应新时代的考验，符合现代复杂多变，知识面覆盖面广，工作难度越来越大的新环境。这要求医院后勤部门在管理上大下功夫，朝着规模化，行政化，专业化，现代化的方向发展，这对医院的整体服务质量有着不可忽视的作用和意义。

1科学管理，树立团队精神

在新时代社会背景下，医院后勤部门的管理要以科学的方针方法展开后勤工作。要做到既有保障，又有效果，既有供给，又能节约成本，降低开销，既有待遇，又有高效的工作效率和工作质量。医院后勤保障部门的管理人员要加强自身的学习，深入了解科学管理的理念，转变旧时期的管理思想，加强新时代的认识和意识。对医院后勤部门的特点和各类问题进行分析，认真找出解决办法，重视对后勤工作人员的教育和学习，深入对后勤工作人员的政治思想工作，提高后勤部门的办事效率和质量。

作为为医院各项医疗工作正常顺利展开的保障部门，医院的后勤部门就要从各方面作为管理后勤部门的出发点和立足点，时刻为康复病人，为医院的医疗教学和研究进行工作，通过自身的不断完善和从外部学习借鉴到的经验，努力提高后勤部门的工作效率和质量，加强内部的讨论和学习，加强服务的理念和意识，提高工作人员的职业精神和道德素质与职业素养，并且后勤部门的管理人员要以身作则，严格要求自己，以高标准高规格约束自己，为后勤部门员工做出榜样，当好表率。多深入基层，了解实际工作情况，了解员工思想动态，对有苦难有缺点的员工及时地进行帮助和指导，加强后勤部门内的沟通，从横向和纵向提高后勤部门内的凝聚力，营造一个和谐的工作环境，从而更加有益于医院的各项工作的顺利进行。

2加强队伍建设，推进改革

事在人为，后勤部门的工作质量与效率与后勤部门的工作人员的技术水平、职业道德素质有关。而后勤部门的工作人员大多存在专业技术水平偏低，知识面狭窄，职业素养也达不到要求等问题，这严重影响了后勤部门的工作质量。所以在对后勤部门的管理上，要加强队伍的建设，鼓励员工的再教育，加强对工作人员的教育，加大对后勤工作人员的知识培养的力度，进行等级和职称考试。然后对岗位进行竞争制度，采取定编定员和定责与定薪的方法进行人事制度的深化，加强内部的竞争力度，激励员工积极向上的精神，加强工作人员的主动性和积极性，提高个人的工作技术水平，从而全面提高后勤部门的工作质量与效率。

3强化制度建设，完善监督管理

要顺利展开各项工作，就必须制定出相应全面的规章制度，特别是技术要求高，知识面广，工种多，工作复杂的后勤工作，就更必须突出体现制度的建设和严格有效的监督，所以后勤管理工作要制定各类奖惩细则，制定各项工作的规范和标准，明确责任，约束工作人员的行为，用考核来提高人员的素质和技术水平。积极对出现的问题进行分析讨论，找出责任人，拿出解决办法，避免此类事件的重复发生。对工作积极性高，工作质量效率高的工作人员进行表彰和奖励，提高员工的积极性，严格开展监督检测工作，为后勤工作的质量把关，从而进一步深入地提高后勤工作的水平。

4加强安全意识，促进安全生产

对于各项工作而言，安全才是最重要的，后勤工作也不例外，要将安全意识深入到每一件工作和每一个工作人员当中去。对每一项生产工作都制定好目标管理责任书，确立其责任制度，定期对生产工作进行安全分析和讨论，并时常进行检查，排除安全隐患，严厉惩罚和追究出现安全事故的责任人。并且要加强对工作人员的安全教育，强化安全意识，开展各式各样的安全主题活动，组织最新出现的安全隐患讨论，及时总结和汇报工作中出现的问题，积极对不足之处进行改正并制定安全规范考核体系，强化全员的安全意识，从而更好更快地促进安全生产，防患于未然。

5强化服务意识，提高服务质量

医院是一个服务的单位，而医院的后勤部门就是一个服务于医院的部门，它更加体现了对患者的服务质量。所以医院的后勤部门要以高质量的服务为工作核心，强化服务意识，提高服务的主动性，加强工作的及时性和稳定性，讲究效率与质量并存，提高服务的质量，从主观上进一步加强工作的实际目的是为了服务。从而提高了医院的服务质量。

总之，医院的后勤工作越来越需要适应新时代的考验，符合现代复杂多变，知识面覆盖面广，工作难度越来越大的新环境。所以医院后勤部门在管理上要大下功夫，朝着规模化，行政化，专业化，现代化的方向发展，这对医院的整体服务质量有着不可忽视的作用和意义。

参考文献

[1]程玉坤，张肇梅.《求真务实 强化医院后勤管理》[J].国际医药卫生导报，2006（21）.

第2篇：医院行政后勤考核细则范文

[关键词] 后勤； 管理； 医院

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 038

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）01- 0060- 02

医院的后勤类似于一个小社会，机构设置林立，服务项目俱全，队伍庞大。在过去的工作中，只讲保障，不讲效果；只讲供给，不讲成本；只讲待遇，不讲质量，人浮于事，效率低下。而后勤管理人员也仅处于封闭式的调度管理模式，形成了“吃喝拉撒睡，桌椅板凳柜，砖瓦灰沙石，动力电汽水，上下不满意”的被动局面。为彻底改变这种局面、适应新的形势，医院后勤管理人员必须要加强学习，改变观念，增强创新意识。针对医院后勤物资管理的现状和特点重新认识，认真分析，实行分类管理和科学管理。 1 医院后勤管理的现状

（1） 重资金管理，轻物资管理。多数医院对资金的管理非常严格，制度健全，手续完备，层层审批。而对库存物资的管理则不够重视，存在出入库手续不齐，账簿核算体系不健全，账簿登记不及时，账物不符，库存物资积压浪费严重等现象。挪用公款属于犯罪，而对挪用公物、浪费公物则熟识无睹。

（2） 重投入，轻管理。在申请购置物资设备时，申请者往往十分迫切，购买前也会进行考察、论证、决策，然而一旦买回来之后，设备的维修、保养，设备的利用率，技术人员的培训等就很少有人关心了。常常投入了大量资金引进的设备，搁置数月甚至数年不安装使用，产生不了任何效益，投入使用后，只使用不保养，坏了再申请买新的，使医院的财产得不到充分利用。

（3） 重收入管理，轻支出管理。医院进行医疗服务活动，必定会消耗水、电、煤、卫生材料等，取得收入。在这一过程中，对收入的管理往往非常严格，制定严格的内部控制制度，履行严格的手续，院领导和广大职工也关心和重视收入指标，各业务科室也关心自己的收入情况。相比之下，对支出的重视程度就远远不够。很少有人关心过每个科室减少一个人，每天节省1度电、1吨水医院会减少多少开支，增加多少效益等。长明灯、长流水，跑、冒、滴、漏现象时有发生。

2 管理措施

（1） 变被动管理为目标责任管理。目标责任管理是根据医院后勤各部门的工作范围、性质、作用等，确定每个岗位的工作质量、服务责任目标，制定出相应的服务质量、时间、责任检查考核标准，定期不定期对各项内容进行检查考核，考核结果与绩效工资挂钩。自实行目标责任管理以来，后勤服务一切为临床着想的意识大大增强，员工的服务态度、工作质量等都有了明显提高，一改过去推、拖、混的现象，普遍反映现在的后勤服务“人好请，活好干，事好办”。

（2） 变后勤人员不考核为定岗量化考核。考核内容：我们对后勤各岗位考核评价工作采取了横向、纵向相结合的检评制度。横向检查即科与科、人与人之间有组织地相互检查和评比；纵向检查即医院各职能科室和临床科室对总务科，总务科对各班组及个人进行的检查评析。如对总务科所属班组实施的目标责任考核：①工时量化考核：分限量和不限量两类，限量工时适用于科室和无维修责任的班组；不限量工时适用于有维修责任的班组；维修人员凭工效服务卡到科室、住户施工，有计时标准的项目按规定计算工时，无计时标准的项目由用户根据实际用工时间记载工时，施工完毕由科负责人或住户验收后签字生效，每月底由总务科统一核算后报改革办，作为个人、班组和总务科工效考核凭据；本款考核内容一项，即按个人所得工时加分；②服务质量考核：包括服务时限、服务责任、服务态度等；服务时限要求：小修项目不过夜，中修项目不过24小时，大修项目按计划完工；紧急维修服务自接到告诉之时起，院内20分、院外30分到达现场；特殊情况约定时间维修；服务责任规定了各种服务项目的使用期限、返修责任和使用责任等；服务态度要求维修人员树立一切服务于临床的观念；本款考核内容加分、减分；③劳动纪律考核：维修人员遵守制度，坚持考勤签到，上班时间不脱岗、不干私活、不私自出工、不借故推卸工作，服从科长和班组长领导，相互支持，团结协作。④职业道德考核：职工应有较好的思想品德，爱岗敬业，有高度的责任感，无重大责任事故发生。

（3） 从单纯服务向成本核算管理转变。成本管理一是指医院整体的成本管理，二是指次级单位的科级成本管理。后勤成本管理主要是间接成本分摊，即将房屋、医疗器械、设备折旧费、维修费，服务过程中消耗的能源、物资、材料费及管理费等计入维持医院正常运转的共同成本，并分摊到各项医疗服务成本中，直接与科室和个人利益挂钩。目前，作为医院整体的成本管理已引起管理者们的极大关注，但后勤成本管理仍不为人们所重视。从后勤在医院运行中的功能和地位来看，其成本管理包括如下内容：①固定资产管理：就是对房屋、器械、设备等物品做到分类清、数量清、价格清、家底清，乃为成本管理的基础，我们首先对科室占用房屋、器械、设备、家具的数量和使用情况进行了清查核对，重新设立了总分类账目，同时给科室建立了固定资产登记册，各科设专人负责管理，资产损坏或丢失时，管理人和科负责人共同负赔偿责任；及时分清固定资产的管理责任，有效地控制了固定资产的丢失或浪费，增强了科室对固定资产管理的责任心，并为成本分摊奠定了基础；②直接成本分摊：即将医疗服务过程中消耗的材料直接列入成本中，其目的明确，且与后勤无直接关系，故从略讨论；③间接成本分摊：是将后勤管理及服务过程中的有关费用，通过医疗活动分期分摊计入成本之中。市场机制下，医院进行成本核算时，后勤管理这一间接成本必然要分摊到医疗部门的成本之中。我院拟行的间接成本分摊以服务量和金额为基础，例如水电气费以各单位装水电气表之读数计算；房屋折旧费、取暖费、空调费、保洁费等按面积计算；常用医疗器械、设备、家具折旧费等按价值或年限计算。在公益利事业体制下，间接成本分摊的实行还有一定的局限性，故以上项目中有的已被摊入成本，有的暂时还不能摊入，有待根据自身的实际情况分期分项逐步实施。

（4） 变被动服务为主动发现需求服务。树立一切从诊疗工作需要出发，主动服务于临床第一线的观念是后勤部门做好医院保障工作的基础。近两年来，我院倡导医院以患者为中心，后勤系统和职能科室以临床一线为中心，要求有关科室做到想临床一线之所想，急临床一线之所急，干临床一线之所需，收到了明显成效。后勤部门坚持以临床一线为中心应当体现在几个方面：①经常深入病房、门诊和科室，了解医疗科室需要什么，缺什么，存在什么困难和问题；②要送物送货上门；③要坚守岗位，水电维修和供氧供汽部门的值班人员严禁脱岗，对违反制度造成不良后果的要严肃查处。要强化责任制，对临床一线反映的问题和故障要及时加以解决，确保设备设施的完好和水、电、氧、汽的正常供给。

3 管理成效与分析

（1） 激励竞争，精员高效。通过精减机构，并转职能，实行定编、定员、定责或以岗定薪。采取双向选择，竞争上岗，末位淘汰，实行竞争聘用下的待岗、转岗或内退制度。激励竞争，充分调动后勤职工的积极性、主动性，改变了医院后勤计划经济体制下所形成的庞大队伍和人员过剩、人浮于事、效益低下的状况。

（2） 控制支出，减低消耗。通过强化成本和效益意识，切实加大管理及考核力度，降低了成本，减少了支出。改变了只讲保障供给服务，不注重成本，大手大脚，资源浪费的现象。

（3） 主动服务，提高质量。通过下基层、下临床了解后勤保障存在问题，根据及时实际情况解决问题，加强了后勤人员的主动服务意识，将有些问题消灭在萌芽状态，既提高了后勤服务质量，又避免了物资设备的更大的损坏和消耗。密切了后勤与临床的关系，使后勤各项管理工作步入良性循环管理轨道。

第3篇：医院行政后勤考核细则范文

为进一步加强精神文明建设，提高医院工作人员的职业道德素质，保证医院中心顺利进行，不断改善和提高医疗服务质量，使医院更好地为现代化建设服务，依据国家《医德规范及实施办法》和各级政府有关医德建设要求，修改并制定XX医院工作人员医德规范及实施细则。

第一章  医德规范

第一条  根据救死扶伤、防病治病、实行社会主义人道主义、全心全意为人民服务的医德基本原则以及医院精神文明建设的需要制订医德规范。

第二条  医德是医院工作人员应具备的思想品质，是医院工作人员与病人、医院工作人员与社会以及医院工作人员之间关系的总和。医德规范是指导医院工作人员的行为准则。

第三条  医德规范

1．救死扶伤，尽职尽责。    2．文明行医，爱护病人。

3．钻研技术，精益求精。    4．慎独守密，廉洁奉公。

5．团结协作，献身事业。

第二章  医德规范要求

第四条  根据医德规范和医院各类各级工作人员工作中的共同特点，提出如下共同遵守的医德规范的具体要求。

1、医院工作人员应以救死扶伤、防病治病为己任，安心工作，热爱专业，坚守岗位，尽职尽责，不畏艰难，不辞劳苦，不避风险，为病人诊治疾病。

2、对病人语言文明，态度诚恳，仪表端庄，举止稳重，作风正派，一视同仁，急病人所急，帮助病人排忧解难，使病人感到安全温暖。

3、对业务技术虚心学习，刻苦钻研，精益求精。有严谨求实的科学作风和奋发向上的进取精神。吸收国内外先进经验，更新知识，开展科研，引进新技术、新项目。

4、根据医疗工作特点，要求“慎独”修养，严于律己。为病人保守秘密和隐私。遵纪守法，廉洁奉公，不以工作之便谋私和接受病人的吃请、馈赠，不准勒索病人的财物，任何时候都要珍惜自己的人格。

5、同志之间团结协作，自觉维护集体荣誉。敬老爱青，相互尊重，取长补短，共同完成任务。积极改革创新，不断更新观念，运用新的医学模式，发展医学科学，献身卫生事业。

第五条  医师医德规范要求

1、对病人诊断、治疗及时准确，观察病情细心周密，抢救病人争分夺秒，勇于负责。

2、认真执行三级医师负责制，上级医师即要指导业务，传授技术，又要抓医德，带思想，带作风；同级医师要互相尊重，互相学习，互相支持；下级医师要尊重上级医师，虚心学习，服从指导。

3、坚持医疗原则，自觉抵制和纠正不正之风，不开人情方、假诊断证明，不谎报数据，不剽窃他人成果，不弄虚作假，严防差错事故，发生及时向上级汇报，积极采取补救措施。

4、各专科医（技）师如妇产、小儿、传染、精神、肿瘤、营养、X光、麻醉及核医学等，应根据病人和工作的不同特点，制定具体的医德规范要求。

第六条  护理人员医德规范要求

1、热爱护理专业，自尊、自爱、自重、自强。发扬细心准确、亲切体贴的优良护风，做好基础护理、心理护理和责任制护理。

2、勤学苦练，刻苦钻研，运用新的医学模式，更新护理知识，发展护理科学，开展新技术，提高护理业务水平。

3、医护密切合作，认真执行医嘱，及时巡视病人，细致观察病情，按时准确交接班，严格执行“三查七对”，防止差错事故。

4．勤于管理，保持病房良好的秩序和整洁肃静的休养环境。

第七条  医技人员医德规范要求

1、应面向临床，主动配合临床各科所需，急病人所急，为病人服务。

2、以准确、及时、安全为原则，严守操作规程，为临床提供科学数据和科学的检查诊断治疗方法。

3、实事求是，不谎报数据，不出据假报告，出现差错及时纠正，采取补救措施。

第八条  行政管理人员医德规范要求

1、牢固树立为病人、为医疗第一线、为基层服务的思想，认真贯彻执行党和政府制定的卫生工作方针、政策，带头遵纪守法和执行各项规章制度。

2、熟练掌握本职业务，经常深入实际，调查研究，了解和分析各种信息做到反映准确，决策科学，解决及时，调整关系合理，工作讲求实效。

3、领导应以身作则，为下级作表率；机关为基层作表率，坚持吃苦在前，享受在后，办事公道，作风正派，自觉抵制和纠正不正之风，勇于改革创新，不断开创工作的新局面。

第九条  后勤人员医德规范要求

1、热爱后勤工作，树立为病人服务，为职工服务的思想，工作尽职尽责。

2、熟练掌握本职业务技能，严格执行各项工作制度和技术常规，言谈举止文明礼貌，文明生产，文明操作，工作认真细致，准确及时，坚持下送、下修、下收，及时解决医疗第一线的需求。

3、勤俭节约，严格执行财务、物资管理、食品卫生等法律规章制度。认真执行岗位责任制，增加法制观念，遵守劳动纪律。

4、爱护公物，廉洁奉公，不侵占贪污公物，不拿公物送人情。严格执行隔离消毒，污水污物处理规定，保持医院清洁优美的环境和优良秩序。

第三章  医德规范实施办法

第十条  医德规范实施办法是为了使医德教育、医德修养、医德评价和医德规范及其要求得以具体实施。医院工作人员只有树立了社会主义医德，才能真正实现救死扶伤，实行社会主义人道主义，全心全意为人民健康服务的宗旨。

第十一条  医德教育

用世界观、道德观和医学伦理学原理，结合医疗卫生工作的职业特点，有组织、有计划地对医院工作人员进行系统的社会主义医德教育，其目的是使医院工作人员，从理论上系统地了解社会主义医德的范畴、特征、基本原则，以及社会主义医德规范，培养社会主义医德情感，锻炼医德意志，树立医德信念，养成医德行为和医德习惯，提高医院工作人员的思想道德素质，更加自觉地承担社会责任和履行自己的道德义务，立志献身于社会主义医疗卫生事业和医学科学事业。

第十二条  医德教育的要求和方法

1、医院把医德教育列入医院管理目标内，建立医德教育组织系统，综合办公室、培训部、医务处、护理部、门诊部、急诊部、后勤保障处等共同构成医院医德教育组织机构，在各自范围内实施医德教育活动。工作中要有医德教育的项目计划和实施方案，对实施过程和结果进行分级的监督检查，及时反馈，使医德教育有组织保证。

2、医德教育应以正面教育为主，理论联系实际，循序渐进为原则，长期反复地进行。要培训师资和骨干，选好教材。对现有职工全员培训，进行医学伦理学、医学心理学等系统教育；对医院新成员进行上岗前教育，形成制度。结合实际情况，根据职工的年龄、职务及文化水平等不同特点，采取多种多样的教育方式，与医院改革、政治理论、理想纪律教育，日常思想政治工作及医疗工作的实际相结合，坚持抓典型带一般，注重实效。

3、个人医德教育及考核结果，及时记录医德考核档案。

第十三条  医院工作人员的医德评价方法

医德评价是以医德行为对象，以医德规范及要求为评价标准，对医院工作人员职业行为进行评价。医德评价可分为医德高尚、医德良好、医德一般、医德缺欠及医德低劣五个等级。

1、自我评价：职工个人根据医德规范要求标准，结合自己的医疗实践，进行自我评价。

2、群众评价：在自我评价基础上，以科室为单位，根据每个人日常医德行为进行评价。

3、社会评价：医院、科室通过建立患者评价卡、意见薄、召开医患座谈会、明查暗访、社会调查、收集电台、报社群众批评、表扬意见等形式，广泛征求病人和社会舆论对医院工作人员的医德、医风的评价。

4、组织评价：由医院各级考核组织，对自我评价、群众评价、社会评价以及日常医德行为纪实，对个人进行全面的评价。（上至院长、书记，下至护理员、工人）逐级填写考评结果，记录存档，作为考德、考绩、奖励及晋升应聘的依据之一。

第十四条  奖罚规定

1、对医德教育的先进部门应在年终评选先进集体时给予优先评选和奖励；对医德教育的落后部门不能评为文明先进集体，应予以批评、警告、限期改正。

2、对医德医风高尚的个人应予以奖励。

奖励分为：通令嘉奖、记功、记大功、医德模范工作者、升级、升职，并可以发给奖金和奖品。

3、对医德缺欠的个人不能评为先进工作者，情节严重的不能晋升应聘；对于医德缺欠的行为，应予以批评教育，帮助改正。

4、对于医德低劣违反医德规范要求，涉及行政制度、法规、损害病人健康利益，造成医院重大损失，损害医院荣誉的个人，应分情况，由医院或主管机关给予行政处分。

行政处分为：警告、记过、记大过、降级、降职、撤职开除留用及开除。

第十五条 对违反医德规范要求，触及刑律，构成犯罪的人员，由司法机关依法处理。

第十六条 本实施细则由院精神文明委员会负责实施。

第4篇：医院行政后勤考核细则范文

[关键词] BOT高校后勤基础设施

随着社会经济的发展,我国对高级人才的需求量日益增长。适应这种需求,各大高校从1999年开始扩招。2000年,我国普通本专科在校大学生为556万人,2005年达到1562万人,5年间扩招了1006万。根据国家教育事业发展“十一五”规划纲要,到2010年普通本专科将达2000万人,将再扩招438万人。高校扩招除了要解决师资队伍等问题,必须加强后勤设施投入。而我国高校后勤设施缺口太大,单靠政府投入和高校积累无法解决。故学校扩建资金主要来自银行,而银行贷款却易引发高校债务危机。2007年全国高校进入偿债高峰期,公办高校贷款规模高达2500亿,几乎所有高校都有负债,个别高校濒临破产,如2007年3月吉林大学公开表明已欠债30亿,向学校师生征集解决财务困难的建议,造成了恶劣影响。应尽快改革现有高校后勤设施投资经营模式,吸引更多的社会资源进入,BOT投融资模式可作为推进高校后勤设施建设的选择。

一、BOT投融资模式简介

BOT是Build-Operate-Transfer的缩写,即建设一经营一转让,主要是利用私营资金,由政府授予特许权,修建基础设施(如公路、桥梁、隧道、电厂等),项目建成后允许投资者经营一定期限(通常10以上)。在此期间,投资者通过向设施使用者收取服务费来回收成本并取得回报,期满后将设施无偿移交给政府。这种模式解决了政府资金短缺,使公众获利,也能使投资者获得投资机会,有双赢效果。

二、高校中适合采用BOT模式的项目

由于BOT项目属商业运作,因此,高校的教学设施(指教学用的教学楼)、行政设施(主要是指满足办公需求的行政办公楼)和教辅设施(如实验室、图书馆、教学设备等)等回报率低甚至为零,回收期长的非经营性项目不适合采用。BOT主要适合可开展经营的后勤服务设施和校办产业,如学生宿舍、食堂、浴室、校内宾馆、医院、体育场、游泳馆、活动中心、计算机房、锅炉房以及科技企业等,这些项目本身风险小,建设周期不长,利润虽不高,但有稳定的回报,且建成后它的利用率越高回报会越高,因此可采用BOT建设。而这些设施在采用BOT时也有差别。从表可看出BOT主要运于学生食堂、宿舍和浴池。在其他方面其适用性则较弱。

其他:医院、计算机房、锅炉房等

资料来源:社会科学学报,2003

三、高校后勤设施建设实施BOT项目可能出现的问题

1.缺少完善的法律法规。BOT是一项复杂的系统工程,我国目前还没有形成一套专门的法律法规体系,使BOT项目在具体实施中缺乏法律依据。目前主要参照《合同法》、《公司法》等相关法律法规操作。由于缺乏科学规范的操作细则,这使得BOT项目合作双方随意性增大,加大了双方沟通成本。

2.缺乏从事项目管理的专业人员。BOT作为一种新型的项目组织管理方法,在项目建设的可行性研究、规划、招标、合同谈判、项目实施、经营管理、收益计算与分配、业主与投资者之间的关系协调等方面缺乏人才。且BOT项目融资综合性很强,涉及金融、投资、工程、法律、管理等多学科。这就要求项目操作人员不仅是某方面的行家,还须通晓其他专业知识。

3.学校和投资者的目标取向存在差异。投资者作为追求自身利益最大化的经济主体,投资目的主要为获取收益;而高校还具有保持学校稳定的政治责任,在学生的教育培养上有特殊要求;同时,由于我国经济发展总体水平还不高,许多学生来自贫困地区,学费、生活费的支付还有困难。故在项目经营和管理上,学校和投资者的目标取向存在差异,易引发矛盾。

4.政策与执行存在矛盾。BOT项目的移交是以承包商按协议规定的年限收回投资和一定的利润为前提,而收回投资和获得利润又以宿舍的入住率为保证。若国家调整招生政策,压缩招生规模,不能保证足够入住率,将势必影响协议的执行和资产的移交。

四、推动高校后勤BOT经营的建议

1.完善立法加强监督。应尽快制定有关BOT的法规、管理条例及其实施细则,将BOT方式的运用纳入规范化轨道。依照相关法律、法规, 规范投资者行为,明确企业、政府及公民分担后勤投资的义务和法律责任,维护各行为主体利益。

2.做好人才培训和专业知识普及工作。要明确一个机构对BOT项目进行管理,做好BOT项目融资专门人才培训和专业知识普及工作。这项工作可以由政府主管部门联合或委托相关院校和研究机构培养,并由政府人事或劳动职业部门考核。

3.积极探索体系建设。在管理模式上,可以考虑自营,通过对项目的托管、承包、租赁等多种方式进行管理,寻找一条符合企业和高校发展的经营模式。BOT项目合同期较长,合同中不但要明确甲乙双方在项目建设期间的权利义务,还要明确甲乙双方在项目完成后使用期间的权利和义务。

4.鼓励试点总结经验。BOT是新兴的投资方式,需进行高校试点。采用BOT模式的高校应具备一定管理水平,譬如西北工业大学后勤集团2007年通过了中国质量认证中心的审核,审核专家组认为该集团按照ISO9001∶2000标准的要求建立了质量管理体系,具有达到质量方针、质量目标和持续改进的能力,不妨作为高校BOT试点。

参考文献:

第5篇：医院行政后勤考核细则范文

关键词：公立医院 绩效管理 实践 体会

随着公共卫生事业的发展和医改的不断向前推进，基层医疗卫生机构在保障机制、公益服务、财政投入、管理模式等方面做出了相应的改革。如何在县级综合性公立医院中建立一套有效的绩效管理及评价体系？一直是国内医院绩效研究中较为薄弱的环节。所以，县级综合性公立医院应该有一套适合其自身特点的绩效管理及评价体系，它对促进医院形成良性发展的管理模式和监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。

一、绩效管理的目的与现状

1.绩效管理的目的

绩效管理是医院管理的重要内容之一，是系统地对一个医院或员工的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。公立医院绩效改革的目的是为了不断提高医疗服务质量、社会效益和经济效益，提供优质、高效、低耗的医疗卫生服务，改善目前看病难、看病贵的状况，构建和谐的医患关系，以满足人民群众不断增长的医疗卫生保健需求。通过建德市第一人民医院绩效目标管理的实践，为形成科学、有效的县级综合性公立医院新型的绩效管理及评价体系提供参考依据。

2.绩效管理的现状

长期以来，国内大多数县级综合性公立医院一直没有真正建立一套有效的绩效管理制度和评价体系，一定程度上导致了县级综合性公立医院的低效率运行。随着新医改的深入，县级综合性公立医院对经营管理的认识有了提高，对绩效管理也越来越重视。但目前还没有一种通用的绩效管理办法，严格意义上讲，国内大多数县级综合性公立医院没有实施真正的绩效管理，许多医院只是有了管理的形式或做了一些绩效考核，绩效工资发放仍以经济指标为主要参考因素，基本上按人头进行平均分配，依然存在大锅饭的现状。导致这种现状的主要原因在于观念的滞后和缺少科学的方法。

二、建德市第一人民医院绩效管理的实践

我院在实施绩效管理之前的2002年，医院核定床位340张，职工487人，床位使用率约74.6%，业务收入不足7050.31万元，医院发展缓慢。从2003年开始，我院尝试了以岗位职绩为基础的绩效分配制度改革，将国家规定的个人标准工资作为档案工资封存，试行固定工资（岗位工资+工龄工资）+绩效工资的职绩工资体系。职工绩效工资由工作量和经济效益产生的两部分效益工资组成，占个人月工资的80%。绩效工资发放与医院的经营效益挂钩，分配向学科带头人、技术骨干、关键岗位和一线医护人员倾斜，打破了“大锅饭”分配的传统模式，调动了临床业务骨干的积极性，稳定了人才队伍，医疗管理出现了新活力。

1.绩效目标设定

绩效目标设定是整个绩效管理的关键，科学的目标设计能促成绩效管理的成功实施，一个不合理的目标计划将导致整个绩效管理的失败。我院绩效目标制定既围绕医院战略发展目标又要遵循SMAR原则，指标选择注重突出那些最为重要的绩效关键点，从岗位工作量、医疗质量、关键绩效指标（KPI）、岗位技术难度（CMI）以及工作效率、运行效益、服务质量、财务预算、成本核算等要素制定绩效目标和考核细则。

（1）岗位工资标准。根据绩效目标和岗位性质、特点，确定医生、护士、医技、行政、后勤五大类别的岗位工资标准。临床医生初中高级职称分别为720、900、1100元，护理600-670、750、900元，医技670、800、1000元；行政人员600-650、700、800元；普工岗位550元、助工600元、驾驶员650元、责任组长、技师、工程师700元；中层以上管理人员不设岗位工资。

（2）绩效分配指标。根据当地经济条件和医院实际，确定临床医生、护士、医技、行政管理、总务后勤五大类别的绩效比例，各类别在医院绩效分配中相对比例分别为1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后确定科室各级各类人员的绩效系数（见附表1）。绩效核算到班组的科室，科主任可以酌情在总绩效里留出3%作为科主任、护士长基金，用于科内员工的奖励等，以充分调动每位员工的积极性。行政职能科室中层干部的绩效按全院中层干部平均绩效数为基准即1.0系数，按照职位等级、工作性质、责任等因素，在0.9-1.6之间设置。

表1 病区科内医护人员绩效分配系数

医生组 系数 护理组 系数

科主任 1.8 护士长 1.4

科副主任 1.6 副护士长 1.3

诊疗组组长/高级职称 1.5 护理组长 1.2

诊疗组组长/中级职称 1.4 副主任护师 1.25

主治医师 1.3 主管护师 1.1

住院医师 1.1 护师/护士 1.0

2.绩效考核

我院绩效考核遵循公开、公平、公正，定性与定量相结合、个性指标与共性指标相结合的三公两结合的原则。采用Delphi（德尔菲法）与AHP（层次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“两级三类四形式”绩效考核体系。两级即院科两级考核管理；三类即院部考核职能科室，科室考核责任组，门诊部考核个人；四形式即分月度科室考核、个人考核，中层干部考核与年度院长目标责任书为主的综合平衡考核。中层干部的绩效考核还要结合职工民主评议和随机测评分。

（1）科室考核。职能部门对下属科室，各科室对下属责任组进行绩效目标考核。以各科室医疗质量、数量，定性定量指标考核为基础，结合当月优质服务考核、行政查房、行风效能检查等确定各科室的考核分值。

（2）个人考核。科室对下属员工进行个人绩效目标考核。对照职工在“德、能、勤、绩”方面的工作以及岗位、职责要求，找出与职工工作业绩关系最为密切的内容，并将其深化、细化和量化，制定出切实可行的考核标准，每月考核一次。

（3）中层考核。院部领导、职能科室对中层干部个人素质、医疗业务、科研教学、科室管理等方面进行绩效目标的量化考核。一般中层干部由职能科室负责考核，职能科室负责人由院部领导考核，中层干部的绩效还参照职工民主评议和随机测评结果。

3.绩效考核的效果

通过绩效考核，职工和科室负责人普遍由对考评结果的不闻不问到主动关心、关注，形成了科室之间、个人之间有序竞争、相互激励的局面；管理层加强了对一线科室的管理，强化了职能部门作用；提高了医院绩效目标管理的精细化和可控性，实现了部门、科室绩效目标与医院发展战略目标一致的常态化管理，促进了医院又好又快发展。

实施绩效管理十年，2012年医院核定床位650张，拥有在职职工886名，行政职能科室17个，临床、医技科室42个，后勤保障科室9个，年门诊量76万余人次，年收住院病人2.3万余人次，床位使用率99.02%，年业务收入3.0亿元（主要指标变化见表2）。医院顺利通过三级乙等综合性医院评审，并成为台湾中山医学大学附设医院协作医院，浙江省政府首次下文冠名为浙江大学医学院附属二院建德分院。

表2 实施绩效改革前后医院主要指标变化

名 称 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

医院总收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

门诊人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日费用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

门诊均次费用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次费用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

药品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社会满意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：医院业务收入（单位：万元），床位数：2002-2007年340张，2009-2010年650张，2011-2012年600张。

4.考核结果的运用

绩效考核结果的科学合理运用，不仅能体现绩效考核本身的意义，而且对推动医院可持续发展，调动员工的积极性、凝聚力起到更好的作用。很多医院绩效考核完成后，束之高阁或置之不理。我们主要强调的是绩效考核结果如何与评先、评优和晋升、晋级挂钩，如何与未来绩效管理有机相结合。

（1）与中层干部任免挂钩。科主任的聘任与日常考核、民主测评、年终述职考核相结合。我们将考核结果与中层干部的绩效挂钩，并将考核结果作为续聘及干部任免的主要依据，聘任意见报上级主管部门备案。考核结果后两位的科室，取消年度评优资格，科室负责人在年度考核中不得评为优秀，同时，年终奖励性绩效下降20%，如果出现连续两年为最后一位，则免去其行政职务。

（2）与年终评先、评优挂钩。科室、学科完成医院年初绩效目标计划第一名的，科主任、护士长年终各奖励3000元。凡科室效益增长25%以上者，科主任、护士长年终各奖励2000元。科室效益增长幅度最低，而且增长率在10%以下的，其科室和科主任、护士长取消当年评先进资格。个人考核排名中下的，不能评为本院先进和年度考核优秀，考核未能进入前六名的，不能推荐到上级评先评优。

（3）与晋升、晋级激励挂钩。我们把绩效考核结果作为员工职称晋升、首席医师晋级等的主要依据之一；业绩在前的个人，晋升、晋级优先；绩效考核倒数或药控比连续三个月超标准，院纪委约谈无效，造成不良后果的，予以转岗、待岗、停止处方权，延迟一年晋升、晋级或聘任。

（4）与未来绩效的确定挂钩。前轮的绩效考核结果，本身就孕育着下一轮的目标。科学分析前一轮的绩效考核情况，一方面思考下一轮绩效的目标，取优舍劣，科学合理地确定未来绩效的目标计划；另一方面要不断完善绩效考核的方案，绩效考核不能单纯地理解为经济效益的考核，更不能只顾经济指标不顾效益指标和社会的满意度。

5.绩效沟通、反馈与评价

绩效评价是指对医务人员过去一定时间内医疗工作表现和工作成果给予的考核和评判，其目的是为了更好地实现医疗服务为人民的办院宗旨，更好地保护人民群众的生命健康权。同时，也是医院绩效管理过程中的一个重要环节。

（1）绩效评价。在绩效考核的基础上，运用关键绩效指标理念从工作数量、工作效率、服务质量、社会责任、经济管理与财务结果、组织管理、社会满意度、医疗费用与控制水平、团队管理等多纬度构建自我评价、综合评价、社会评价三个层级的评价指标体系，我们称之为360评价体系。自我评价要求员工个人和科室部门对既定目标的工作质量、工作效率、服务质量进行评价和总结；综合评价要求上级、下级，多部门多层面对绩效目标、绩效考核、绩效评估、沟通反馈和绩效改进等进行综合评价；社会评价则是病人和社会对医院的满意度进行评价、督促医院管理水平、医疗质量、服务质量的提升。

（2）沟通与反馈。是组织管理和部门联系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，没有沟通和反馈就不是绩效管理，而仅仅是计划和总结考核而已。绩效考核前管理者要对员工的绩效能力进行辅导，要充分考虑到员工对绩效考核的认可程度和对考核结果的不满或反感。当制定出一个新的绩效考核方案时，多数员工总是反对和抵触的，因此，考核过程中、考核结束后，必须注重考核者与被考核者之间的双向沟通，并注意沟通的方式方法，充分倾听员工的意见，尊重员工的感受。只有把持续有效的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，才能真正激发员工的积极性，吸引广大员工参与绩效目标制定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈与绩效改进等活动，使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。同时，绩效办要及时反馈全院绩效管理中发现的问题，收集绩效实施过程中发现的不足与建议，以便及时纠正考核工作中的偏差，策划、指导实施绩效管理的进一步改进和完善。

三、实施绩效管理后的体会

绩效管理是现代医院管理的重要手段也是推进医药卫生体制改革的一项重要举措。建德市第一人民医院绩效管理十年，其社会责任和医院综合业绩有了明显提高，我们的体会是：

1.绩效管理要与医院战略发展目标相结合

不同的医院、不同的管理体制状态下医院绩效有着不同的表现水平，有成功有失败，大多平平淡淡。究其原因，是绩效管理没有和医院的长远发展目标相结合，没有战略发展思路。建德市第一人民医院以发展的眼光和系统的思维来认识和理解，满足“患者需求”和“未来绩效”等绩效管理的新理念。结合公立性医院的特点和中长期战略发展思路，寓实践于总结之中，确保了新型绩效管理及评价体系的实用性和可操作性，保障了医务人员的技术和劳动价值得到充分体现，调动了全体员工的积极性、主动性和创造性，有效地促进了员工素质和全员工作效率的提高。

2.绩效管理与医院综合管理相结合

绩效管理是医院综合管理的重要组成部分，也是医院生存发展的保证。除与医院战略发展目标相结合外，还需紧密联系“三好一满意”等医疗卫生工作的近期综合管理目标，建立符合医院发展的激励约束机制。关注职工的个人收入因素对医院忠诚度的考验和满意度的影响。我们认为必须确保员工收入在绩效管理后不会降低，医务人员的劳动付出及对医院的贡献得到关注和认可，在非经济奖励方面给予精神上的激励和进修、培训、提高其技能的机会，最大程度发挥其工作潜能，才能从根本上提高医务人员的积极性。针对各阶段绩效管理中存在的问题、政策因素以及职工中暴露出的现象等，适时调整绩效考核指标。如绩效管理初期，以经济指标为重点，中期以药品比例控制为主，绩效管理稳定后，我们以住院周转、住院床日、工作效率等为主，使绩效管理更具挑战性、科学性。

3.绩效管理与新医改政策相结合

建德市第一人民医院作为浙江省首批县市公立性医院改革试点单位，积极探索、落实、深化新医改的要求，通过不断改进绩效管理来提升自身的医疗服务水平。落实公立医院的公益性，既要强化政府责任，也要推行成本核算，提高运营绩效，既要通过政府投入来保障其职能的发挥，也要通过加强管理来促进医院的可持续发展，两者均需要以医务人员岗位配置、人心稳定、提高积极性为前提。而目前执行差额拨款的县级综合性公立医院，医务人员工资待遇低，工作强度、压力大，职业风险大，已相当程度影响到医务人员的积极性，甚至引发人才流失、医务人员素质下降、机构职能运作难以保障等诸多问题。

总之，通过十年绩效的实践，医院发生了翻天覆地的变化。在合理控制医疗费用、改善服务水平、提高医疗品质、精细化管理和社会满意度等方面取得了显著的成绩。绩效管理是当前公立医院医改的核心环节，也是医院发展之根本。新医改背景下，我们必须以科学发展观，与时俱进的态度，不断对绩效管理中出现的问题加以研究，不断对绩效的指标、考核、评估、运用、反馈体系加以补充、修正和完善，这样才能将县级综合性公立医院绩效管理工作真正落到实处，抓出成效。

（著名绩效管理专家张玉韩老师对本文提出了指导和修改意见，特此鸣谢！）

参考文献

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[8]陈富强，周君.大型公立医院绩效管理中的沟通与反馈[J].中国医院，2013，17（2）61

第6篇：医院行政后勤考核细则范文

参照《广东省医院管理评价实施细则(三甲医院)》，并根据医疗保健站实际开展的医疗业务，对选择的医疗卫生服务供应商(丙医院)在2009－2011年提供的医疗服务从组织管理、医疗质量、技术、安全、医德医风、医疗价格等6个方面进行考核评价，3年的考核评分分别为79分、86分、89分。见表2。

2讨论

此次选择医疗服务供应商是该企业医疗卫生服务外包的一次尝试。由于企业建设现场地处偏远，建设期间易发生工伤事故，而周边医疗卫生资源相对匮乏，职工就医条件差，因此，解决这种医疗卫生需求矛盾，确保职工的健康和生命安全成为该企业前期建设过程中的重要事项。企业决定借用后勤服务的外包模式，在当地政府和卫生行政部门的帮助下，引进当地医院作为医疗服务供应商，企业提供必要的医疗用房，并承担部分医疗营运费用，设立医疗保健站负责建设现场的院前急救及职工的基本就医，职工就医可按照医保政策付费的模式进行;考虑到工伤事故后续抢救治疗的连续性、及时性，因而在当地3家三甲医院中选择了1所医院为医疗服务供应商。

在本次医疗卫生服务外包工作中，企业提供医疗用房，对保健站的医疗设备选型基本确定，功能需求明确，医疗服务费用采用竞争性比价方式确定。从3家医院提供的服务费用组成分析，固定资产折旧费用差别均不大，而费用差别主要是在劳务费、业务费、公务费3个方面，分别是52万元/年、83万元/年、31万元/年，占总费用的比例分别是54%、73%、67%。由于企业职工均参加城镇职工医疗保险，且企业已明确职工按医保政策规定报销范围支付医疗费用，但可能是对保健站的运营模式的理解存在差异，致使甲医院提出了其它费用21万作为该企业职工日常就医费用的包干，其是对此种医疗卫生服务外包模式的误解。根据保健站的医疗功能和服务需求及对3家医院提供的服务费用竞争性比价后综合比较，企业最终选择了营运费用较低的丙医院作为医疗服务的供应商。而从对丙医院在2009－2011年提供的医疗服务考核评价结果分析，丙医院的医疗服务管理和服务质量基本符合要求，医疗服务的价格也有下降趋势，表明该企业本次医疗卫生服务外包工作成功。通过此次对医疗服务的外包服务供应商的选择，笔者发现政府部门的指导和协助是供应商选择工作得以顺利进行的保证［2］;而企业对医疗卫生需求的明确定位，则是选择供应商的关键。

虽然企业医疗机构(包括新建企业的医疗机构)向社区医疗服务转型已成为必然趋势，但服务于企业的工业社区卫生服务中心，与以居民为主的社区卫生服务中心在功能上仍有差异。工业社区卫生服务中心工作重点是服务企业的职工健康需求［3］，除应具备预防、保健、医疗、健康教育及计划生育技术指导的社区医疗卫生服务功能外，需要强调的是对包括工伤事故在内的企业突发性医疗事件的应急救援，确保职业人群的健康和生命安全及有利于企业职业卫生工作的开展［4］。在本次医疗服务项目外包尝试中笔者也发现了医疗机构改革面临的许多亟待解决的问题。

(1)公立医院尤其是大型三甲医院以承担高水平专科医疗服务和教学科研任务为主，与社区卫生服务中心的6位一体的服务功能有明显不同，尤其是技术设备优势明显的三甲医院，对社区卫生服务中心特别是企业的工业社区卫生服务的业务参与积极性不高。

(2)企业应根据自身的医疗卫生服务需求，选择不同等级的医疗机构(包括民营医疗机构)作为医疗服务供应商，只有扩大医疗服务供应商的选取范围，才能获得满意的职业健康服务。

第7篇：医院行政后勤考核细则范文

在管理类专业进行素质教育培养时，尤其需要注意在具体的教学活动中对本科生进行创新性思维能力的培养，由于经济数学教学是培养学生创新思维、创新意识以及创新能力的重要载体，为此如何培养学生的创新能力已成为每位经济数学老师需要攻克的重要课题。此外，随着近几十年来，具有创新性的数学建模比赛的相继开展，对培养学生经济数学创新能力具有了积极影响，对此在教学过程中必须做好相应工作。以上分析是值得在教学过程中思考和研究的问题，同时也表明了培养管理类本科经济数学创新能力的必要性，具体表现在:

第一，在经济数学教学过程中进行创新性教育是时代的呼唤。当前21世纪是知识的时代，是创新的时代，只有培养具有创新性思维的大学生才能顺势适应时代的呼唤，这就需要在本科教学过程中做好经济数学创新能力培养的工作。

第二，培养管理类本科生的经济数学创新能力是社会健康发展的需要。当前创新型社会，创新型国家急切需要创新型人才，而经济数学的思维和理念已经渗透到管理的各个领域，加强创新型思维，创新性意识的培养已成必然。第三，培养管理类本科生的创新性经济数学思维能力，有助于使学生保持努力奋进，刻苦钻研的精神。传统教育模式下学生往往缺乏独立的自我判断，缺乏韧性，而培养学生的经济数学创新性思维能力可以在一定程度予以弥补。

2构建管理类本科生经济数学创新能力培养的理论思考

2.1积极开辟第二课堂，注重数学建模能力的培养在总结各高校数学建模竞赛和高等数学竞赛成功经验的基础上，制定科学合理的第二课堂实施细则和管理规和责任心，发挥职工的主观能动性，参与医院内部成本管理，优化资源配置，提高核心竞争力，能起到事半功倍的作用。医院将成本控制、绩效管理与运营分析有机结合，在绩效管理的基础上进行成本控制，使两者相辅相成。具体做法是将成本控制有关的经济指标的订立与考核有效配合到绩效考评中，是科室业绩考评的重要组成部分，是推进内部分配制度改革的重要举措。能达到提高医院经济运行效率，节能降耗的目的，实现医院低成本运营，保持可持续发展的动力，适应市场经济实现有序发展。

2.2利用信息化系统的预警平台，实现事前、事中的成本管理控制科学设置核算单元成本预警控制指标，根据成本的不同性质和内容设置警戒线，实时监控科室成本情况。预警系统自动、及时提醒科室成本支出中的异常情况，便于科室能够根据预警提示，及时查找问题，纠正偏差;管理部门及时了解情况，对相关科室成本控制情况进行检查与督导，及时分析科室成本管理中存在的问题，对不利的情况实时进行干预。

第8篇：医院行政后勤考核细则范文

一、 以强化制度建设为契机，改革管理体制

公立医院改革重在制度建设。为此，我院积极落实制度化建设、实行规范化管理，探索以人事分配为重点的现代医院管理制度。一是改革决策执行机制。重新制定了人事、财务、招待、车辆等多项管理制度，分别成立医疗设备、后勤基建、药品采购领导组织，对医院重大事项实施集体管理和民主决策，建立行政、业务、党务分工协作的运行机制。二是改革人事分配机制。根据我院编制床位、工作量和现有编制使用情况，科学合理确定医院的功能定位和人员编制，按照床人比配备专业技术人员，满足临床需要。根据人员身份不同分别实施全员聘用制和院内合同制管理，在经济分配方面享受同等待遇。三是完善绩效考核机制。实施成本核算，逐步建立以质量、工作量、工作效率为主体的综合绩效考核体系，使职工的收入与技术水平、工作强度、工作质量、服务态度和劳动贡献等因素挂钩，最大限度地降低成本，激发职工积极性，提高工作效率。

二、以控制医药费用为核心，改革补偿机制

公立医院改革的一个主要目的就是要解决农民看病贵问题，解决看病贵问题，医保是基础，医药是关键，医疗是根本。一是加强医保和农合规范运行和监督管理，按照上级规定政策对城镇职工、居民和参合农民实施出院即报，同时强化医保对医疗服务行为的监督和指引，采取和奖金挂钩的方式控制医药费用的合理增长。二是改革“以药补医”机制，探索实施“零、降、调、补”机制。我院对近年来的药品收入、服务价格调查摸底和全面分析，在坚持公益性的前提下，下一步将积极实施药品“零”差价销售，“降”低部分医技检查费用，在物价部门允许的前提下，“调”整医疗服务收费，争取上级财政部门的长效“补”偿机制，包括医院的基本建设、大型设备投入和人员工资福利支出。三是推行单病种和临床路径管理。积极建立和完善单病种规范化诊疗和临床路径，在原单病种和临床路径管理的基础上，逐步扩大单病种种类和临床路径管理的疾病种类，同时借助信息化建设平台对病例信息进行统计、分析、监测，规范药品使用和收费行为的监督管理，同时推行“一日清单制、费用查询制、价格公示制”和满意度测评工作，努力做到合理用药、合理检查、合理收费。

三、以提升医院实力为重点，改革服务模式

第9篇：医院行政后勤考核细则范文

关键词：后勤伙食服务社会化认识实践

《中国教育改革与发展纲要》中明确指出：“学校的后勤，要通过改革逐步实现社会化”。高校伙食是高校后勤的重要组成部分，在建立和发展社会主义市场经济、深化高等教育体制改革过程中，应该也必须率先社会化。这一点，已成共识，但在理论上如何理解，实践中如何操作，还有待广大伙食工作者进一步探索。

一、高校后勤伙食服务社会化的基本内涵

正确的行动来源于正确的思想认识和指导方针，要实现后勤伙食服务社会化，首先要对其含义有一个清晰的认识。从理论上讲，要实现后勤伙食服务社会化，就是要将其纳入社会化经济环境中，使其成为社会统一市场的有机组成部分，由过去计划经济体制下封闭式、福利型的事业单位部门成为实行自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体，使之逐步与社会第三产业餐饮行业接轨。在社会化过程中，具体包括两个方面的转变，即后勤伙食服务的商品市场化和企业化。商品市场化一是指后勤伙食服务所提供各种产品，包括有形产品（菜、饭等）及无形产品（商标、专利等）都要转变成商品，通过买卖实现商品的价值。商品市场化是后勤伙食服务社会化的基本特征。二是指将后勤伙食服务系统推向市场，在资金来源和动用、人员安置、利益分配等方面实行市场机制。

企业化是指建立的伙食服务实体应该具有现代化企业所具有的特点，产权清晰，自主经营、独立核算，自负盈亏。这也是伙食服务社会化的实现形式。伙食服务的商品商场化、企业化构成了后勤饮食服务社会化的基本框架。

二、近年来高校后勤伙食社会化改革的实践和探索

改革并非一蹴而就，需要点滴的积累。全国许多高校（如浙江大学、清华大学等）在近几年的伙食改革探索中，紧紧抓住高校各项事业超常规发展以及后勤社会化改革的大好机遇，坚持“早改革、早受益”的原则，在确保学校各项工作稳定的前提下，加快各项改革，取得了一定成效，朝社会化方向迈开了坚实的一步。归纳起来有以下几点：

1、不断完善伙食成本核算制度,这也是伙食服务商品市场化的必然要求。

高校伙食服务部门始终贯彻高校“三服务、二育人”宗旨，本着让师生“吃饱、吃好、吃省”的原则，因校制宜，逐步形成接近伙食全额成本核算方法。全额成本由直接成本和间接成本组成。间接成本为所有管理费用。直接成本由原料、调料、燃料、低值易耗品、维修费用等构成。各餐厅进行日常经营过程中，采取接近全额成本核算方法，使其成为自主经营、独立核算的部门。

2、不断转换机制，由计划经营条件下“福利型”运行机制向市场经济条件下“企业化”经营机制转变。

“市场化”要求对资源进行优化配制，最大限度提高资源的利用率。“企业化”要求各餐厅自主经营，寻求合理利润，拓展最大市场，调动员工积极性，提高经营效率。在日常工作中应形成六大机制：经营中的风险责任制，资源配置上优化、保值、增值机制，原料采购的市场竞争机制，分配制度上激励机制，人员管理上的优胜劣汰机制，经营管理中的监控机制。通过机制转换，在管理、经营和服务等方面都取得了实效。例如：分配激励机制实施后，餐厅通过减员增效，人均产值上升幅度加大；资源配置上优化、保值、增值机制的实施，使设备资产每年达到一定幅度的增值。

3、向管理要效益，加强制度建设的力度

通过成本核算制度完善及机制的调整，已为后勤伙食服务社会化改革创造了良好条件，但要提高工作效率，以及创造更好的经济效益和社会效益，则需要加强管理。伙食服务部门在理顺关系，转变观念，人员培训等方面开展了许多工作，并形成了一系列的管理规章制度。例如在利益分配方面，参照月营业额和间接成本回收和当月考核成绩，坚持按劳分配原则，适当拉开差距，完善了部门职工劳务报酬发放办法。在内部监控管理方面，制定内容详实、责任明确的《监控实施细则》。这为部门各项工作开展提供了强有力的监督保障作用。在劳动用工方面，为适应市场经济要求，着手劳动用工制度改革与实践。每年与非在编职工签订劳动用工合同书，每年为他们投保人身意外伤害保险和大病保险，并开展了非在编职工中选拔管理干部的尝试，都取得了成效。在人事管理方面，出台并完善《职工聘任管理办法》，实行职工总量控制，聘任上岗，定期考核，聘任与确定级别相结合的管理模式。

4、积极参与社会竞争，拓展发展空间，不断壮大后勤伙食整体实力。

对于高校后勤伙食部门这个具有竞争性的行业来说，高等院校之间、高等院校与中小学之间，联合创办合作制餐厅，大力推进合作餐厅发展，是后勤伙食社会化的一条有效途径。许多院校在这方面做出了大胆且有益的尝试。如浙江大学伙食服务部门就先后托管了浙江应用工程学院、浙江中医学院、117医院饮食服务，并成立了合作制餐厅。它以物美价廉的菜肴、热情周到的服务迅速受到广大师生员工的青睐，并具有了较高的知名度，既取得了良好的社会效益，同时也取得了可观的经济效益。这种建立两权（所有权与经营权）分离和两权（经营权和监督权）均衡的体制，使经营机制得到了转换，合作双方开辟了新的融资渠道，解决了部分学校经费投入不足、资源闲置等一系列问题。走出学校，创办实体是伙食社会化转变的一种有效方式。对改善办伙条件，探索社会化道路，增强后勤自我发展动力起到了良好且十分重要的作用。

经过多年的改革与实践，许多院校后勤伙食服务部门在机制上初步建立起适应学校实际的准企业管理和运行的基本框架，同时也从改革中得到益处。一方面为学校节约相当部分行政拨款，并上交学校一定数额利润；另一方面职工收入每年按一定比例递增，且于内部装修及外部环境建设、大型设备购置的经费投入逐年增多。

三、高校后勤伙食改革的前景与展望

高校后勤伙食改革没有统一模式，只能摸着石头过河，要小步快跑中把握住伙食改革的方向，笔者就以下几个方面进行简要的探讨。

1、后勤伙食企业与高校的关系

后勤伙食与高校之间应是一种平等主体之间的经济来往关系。后勤伙食企业通过向高校提供自己的产品、服务，从而获得利润。高校有权选择社会其他餐饮行业，标准是看谁提供的产品质量高，价格低，此外，两者之间还有一种产权关系。后勤伙食企业在社会化之前是学校后勤的职能部门，其产权归属学校，因此在与学校剥离过程中，应彻底清查和评估资产数额，然后将评估出的资产总额作为后勤伙食企业的投入成为企业的股东，可以独资也可以控股。学校可以委任具有专业知识和经验的人员担任经理，负责日常经营活动，而且学校的权力则通过行使股东投票和受益权得到实现。

2、后勤伙食社会化改革的实现形式

从规模和现状来说，学校规模大，发展后劲强的伙食部门可以发展成为学校提供伙食服务为主的社会企业。而规模较小，发展后劲不足的伙食部门可以并入其它高校伙食部门或进行联合，成为具有一定规模的后勤伙食服务行业。

从地域上说，高校相对集中的大城市，在地方政府指导下，各高校的伙食部门可以进行联合经营、连锁经营等，走集约化、区域化道路的发展模式。这具有规模效应，具有抵御市场风险能力。其实现形式应建立在对后勤伙食部门的规范分离，并使其自主经营、独立核算、自负盈亏。如上海市通过“并入、托管、联办、连锁”等形式成立了上海高校后勤服务中心和上海高校后勤发展中心，就是此例。

从提供服务来讲，后勤伙食企业应按照社会餐饮行业的规范和要求，合理配置和有效使用人、财、物资源，建立良好的市场营销网络；进行有创意的广告策划；不断开发新产品。只有这样高校后勤伙食企业在与社会餐饮行业竞争中立于不败之地。

3、完善竞争机制与强化社会竞争意识关系