供应链管理的主要任务精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的主要任务范文

（一）物流管理的概念

物流指物料或商品在空间与时间上的移动。美国物流管理学会(CouncliofLogisticsManagement，CLM)1998年对物流(Logistics)的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济手段来组织产品、服务以及相关信息，从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。中国《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输储存、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理等功能实施有机结合。物流的功能有：运输功能、存储功能、装卸功能、包装功能、配送功能、信息处理功能、流通加工功能。物流管理是为了满足客户的需求，对商品、服务和相关信息，从产出点到消费点的合理、有效的流动和储存进行规划、实施与控制的过程。物流管理的任务是以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。可以概括成R7(RightCost、RightTime、RightPlace、RightCondition、RightQuality、RightProduct、RightCustomer)。即以适当的成本，在恰当的时间、恰当的地点、恰当的条件，将良好的质量、合适的产品送到适合的顾客手中。物流管理的内容包括对物流活动诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中的物流计划、质量、技术、经济等职能的管理。

（二）供应链管理的概念

供应链管理是20世纪90年代以来随着全球经济一体化和信息技术的发展生产的一种管理方法，其内涵是企业通过计划运输、生产、存储、分销、服务等活动和电子商务的手段，把从原材料采购、加工制造、分销和销售的各个环节有机的连接起来所构成最有效的供、产、销网络系统，在提高客户满意度的同时，降低整个系统成本和提高企业的效益。网络中节点除物理连接外，还有通过因特网的连接表达了相应合作的企业单位之间的信息传递、协调与合作关系。特别是随着企业协作和全球经济一体化形势的发展，这个供应链网络可能会包括世界各国众多的供应商、厂家和销售商，从而构成了一个从供应到服务的大型全球供应链网络。

二、供应链管理与物流管理的区别

从上述关于物流和供应链管理的定义可知供应链管理涵盖了企业经营中从原料起点至消费终端的所有商业环节。虽然人们普遍认为，供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的，但是发展至今，物流管理己经成为供应链管理的一个部分。因此，它们之间有着许多共同之处，例如，它们都是由供应商、制造商、分销商以及零售商组成的，都是以先进的电子信息技术作为自我实现的前提、基础和保证，都是跨越企业、部门甚至是国别的，等等。但是，它们之间也存在着许多不同之处，主要表现在如下几点：

1.供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。因此，它最关键的是采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。库存则作为平衡有限的生产能力和适应用户变化的缓冲手段。

2.供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动。除了企业内部与企业之间的运输和实物分销之外，供应链管理还包括：战略性供应商和用户合作伙伴的关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；企业内部与企业之间物料供应与需求管理：基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；企业间资金流管理(汇率、成本)；基于供应链的用户服务与物流(运输、库存、包装等)管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题。

3.供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(核心竞争能力)上，充分发挥其优势，同时，与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，把企业中非核心业务交给合作企业来完成。而现代物流管理强调的是从原材料的调配、成品的销售到包装物等废弃物品的回收以及退货所产生的物流活动的有效性。

4.供应链管理是基于战略伙伴关系的企业模型，因此，它可以利用信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性与敏捷性等先进的技术和手段来进行企业的流程再造。

5.供应链管理不仅仅具有自己的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制，还有自己的理论模型、设计原则以及绩效评价指标体系。因此，它是比现代物流涉及的范围更广、层次更高、更加完善的管理模式。

6.两者的目标不一致。供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，去达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。而现代工业物流管理是通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地达到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最优的库存投资额。因此，其主要任务仍然是管理库存和运输。

三、基于供应链的物流管理过程模型研究

（一）基于供应链的物流管理过程模型

由于供应链管理下物流环境的改变，供应链中的物流管理与传统的物流管理有许多不同点。传统的物流模型如图1所示。传统物流管理的主要特点是：纵向一体化，供需信息不稳定，缺乏合作，需求信息和反馈信息都是逐级传递的，资源和信息利用率低，无法共享，因此上级供应商不能及时地掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息严重扭曲。其次，分析一下供应链环境下的物流过程模型。供应链环境下的物流模型以信息共享为平台，和传统的纵向一体化物流模型相比，信息流量大大增加。需求信息和反馈信息等不是逐级传递的，而是网络式传递的，企业通过Intenet/Intranet或是EDI可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息、市场信息等信息，信息的共享对供应链管理是非常重要的，由于可以做到信息共享，供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。

（二）基于供应链的物流管理模型主要内容

基于供应链进行的物流管理主要有运输管理、库存管理、采购管理、顾客响应管理、物流渠道管理和网络设计。

（1）运输管理：运输是物流作业中最重要的因素之一，原材料和货物都要通过运输来实现空间上的转移，正确的进行运输管理可以提高整个物流系统的运行效率和绩效，从而提高整个供应链的效益。运输管理主要包括对运输方式和运输承运人的选择；规划路线和计划运输设备的使用时间；从而在满足客户需求的基础上，使车辆和人员的使用效率最高；设计合理的运输网络并进行优化等工作，在运输管理中要用到的信息技术，如GPS、GIS、电子商务、运输分析技术(如试错方法、精确方法、迭代方法和组合方法)等。

（2）库存管理：面对市场消费需求的变化、供应链中不同企业之间的不协调、不确定问题，企业往往通过设置库存来缓和矛盾。在供应链中，存在需求放大效应，即牛鞭效应，这种现象发生的其中一个原因就是供应链中库存的波动，所以，好的库存管理模式对供应链管理思想能否很好实施起着关键作用，库存管理策略有供应商管理库存策略(VendorManagedInventory，VMI)：这种管理思想体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想；联合库存管理策略(JointManagementInventory，JMI)：联合库存管理策略是一种基于协调中心的库存管理方法是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的，联合库存管理是一种风险共担的库存管理模式；多级库存优化：联合库存管理是供应链中单级局部优化管理模式，而多级库存优化则是全局性的库存管理优化模式，强调供应链资源的全局优化；工作流管理：工作流管理是针对企业战略性库存决策问题提出的库存管理策略，这种策略认为库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理本质上不是针对物料的管理，而是针对企业业务过程的调整来解决库存问题。这种库存策略强调了企业间的战略合作与协调。

（3）采购管理：在供应链中，采购管理模式是用户需求订单驱动制造订单的产生，制造订单驱动采购订单的产生，采购订单再驱动供应商，这种订单驱动模式使供应链系统能及时响应客户需求，降低整体库存水平；在供应链中采购管理由传统的采购控制向外部资源管理转化，在长期的互利的合作基础上，具体的作法包括采购方向供应方提供质量管理的信息和技术支持，参与供应方的产品设计和质量控制，协调供应商资源，改善供应商网络的层次结构等；采购管理用的一般策略是准时采购策略，基本思路是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，其目的就是通过持续改进来消除库存和不必要的浪费，准时采购策略模式得以有效进行的重要手段。

（4）顾客响应：在激烈的竞争中，顾客的选择余地变得越来越大，如何改善与客户的界面关系，将客户整合到企业的价值创造活动中，成为提高客户响应和客户满意的关键，一般做法是通过在销售终端采集顾客的直接消费信息，通过信息技术的处理，整理客户需求的特点，并将这些信息通过供应链中的信息传递系统在供应链各个企业共享，从而使供应链的各个企业能够及时地根据市场变化调整经营策略和行为。同时，客户与供应链间的交互能力变强，客户可以将自己的需求直接通过网络方便地传递给供应链系统，同时有可能实时地掌握产品的进度情况，这样把客户整合到了产品价值创造的过程中来了，整个供应链的客户响应度和提品的客户满意度都大大提高了。

（5）物流渠道：物流渠道是指供应链系统物品运送的途径和方式。物流渠道的合理性和运送效率是非常重要的，在整合的物流管理系统中，物流渠道管理与库存管理、采购管理、客户服务是密切相关的。要进行物流渠道设计，在战略性考虑的基础上通过网络分析，优化供应链各节点企业(包括制造工厂、分销中心、仓库等)的位置和数量，使物流系统优化，获得较低的运输成本和库存成本，其本质上是为了实现用户成本和用户响应度的综合最优。

（6）网络设计：供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策，包括生产、存储或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功能，它包括设施功能，即每一项设施有何作用，在每一设施中将进行哪些作业流程；设施区位是设施如何布局；容量配置，是每一设施应服务于哪些市场，每一设施由哪些供给源供货。

四、基于供应链管理下的企业物流管理的意义

（一）资源共享

供应链管理实现企业内部各部门事业部和企业外部各个企业在经验、设备资金、技术、人才和信息资源上各自优势共享，相互弥补资源的不足，形成企业一体化的和社会化的网络化系统，一方面可以提高本部门和本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在弱势资源方面的新投入，降低转置成本，而将企业有限的资源用于培育和维持核心力量，以获得整体的竞争优势。

（二）形成核心竞争力

对于许多企业而言，新技术、新材料、新工艺等的合理运用是企业取得效益的主要支撑，而这些新东西的运用常常受到自身能力、投入不足、信息不完全、未来的不确定性等因素的制约而存在很大的风险。供应链横向一体化的企业根据各自的核心力量进行分工，承担其中的某一项或几项任务，在适当的时候利用适当的资源完成应用、开发和总结。从而实现了风险分担，降低了每个项目的经营风险，使竞争具有差异化，完成企业整体的技术创新，快速形成企业核心竞争力。

（三）降低冗余库存，降低运作成本

通过供应链一体化管理，供应链上各个节点企业基于共同利益(如为了赢得某一市场机遇)形成无缝连接，企业间通过信任机制、共享在库资源等，就可以建立可靠的连续JIT库存补充，实现低库存水平，大大降低冗余库存。物流管理还可以提高企业运作效率，大大降低运作成本，这些交易成本包括原来个体企业的市场搜寻成本、讨价还价成本、拟定和监督合同成本等。最终使整条供应链的成本最小化。

（四）增强对市场变化的快速反应能力

目前公司流行的项目承包、个人股权投资等外部整合策略以及企业自身的扩展都是通过巨大的投入、扩充企业边界和市场内部化来进行的，这往往出现由于组织膨胀而带来的“大企业”病：规模扩大、管理层次增加、协调成本上升、使企业的行政效率低下、决策缓慢、根本无法做到物流管理的合理化，无法对瞬息万变的市场形势做出灵活反应，反而直接阻碍了企业的发展。供应链纵向一体化管理的每个企业着重发展自己的核心力量，而且核心力量之间是通过网状结构而不是科层结构来维系的、不涉及组织的膨胀，因而可有效避免“大企业病”的出现。

第2篇：供应链管理的主要任务范文

西江流域航运企业供应链网络管理研究

在各种运输方式中，江海联运是一种较为经济的运输方式。随着世界经济的快速发展，各国企业对供应链网络管理问题都给予了相当的重视。由于供应链成本较高等原因，我国航运企业在实行供应链网络管理中常常遇到一些问题。近年来，西江流域航运企业供应链布局结构随着市场经济的快速发展而发生巨变，对航运企业供应链发展中存在的问题进行研究显得十分必要。

1当前航运企业供应链发展现状

我国加入世界贸易组织以来，随着市场经济的快速发展，航运市场、海运辅助服务和内陆相关物流产业市场逐步放开，愈加活跃，外资航商凭借其雄厚的实力和灵活的经营手段，以及先进的技术和管理经验，对我国航运市场和相关服务领域展开了猛烈的进攻。在物流领域，我国航运企业在物流理念、物流系统设计、物流管理和物流服务质量等方面，与国外企业相比都有较大的差距。我国航运企业要想在供应链发展和管理中取得好的成就，不仅要定位于运输企业，而且更应定位于物流企业，要广泛开展运输、集货、配送、包装、流通加工和存储等业务。

2当前航运企业供应链存在的主要问题

随着现代科技的发展，借助于互联网技术实现供应链网络的集成，通过提高供应链的反应速度实现航运企业收益的最大化，是航运企业供应链发展的趋势和必由之路。长期以来，由于种种原因，我国航运企业供应链管理的发展相对滞后，不少航运企业没有适时应对到供应链现念带来的冲击，航运企业供应链多属于以第三方物流提供商为主导的供应链，航运企业只是提供纯粹的运输服务，因此使自己往往处于从属地位，造成市场空间越来越小，利润空间不断被压缩，这与快速发展的市场经济形势是不相适应的。航运企业供应链存在的另一主要问题是，运输、集货、配送、包装、流通加工和存储等服务方式在企业间不能够相互认可。航运企业的主要任务是服务，要提高航运企业的服务效能，供应链各联盟企业之间必须建立流畅的物流机制，使物流企业间业务流程畅通；同时，要有配套的优质服务流，使服务流的衔接畅通。

3西江流域航运企业供应链网络现状

2009年12月17日，由西江沿岸南宁市、柳州市、肇庆市、江门市、中山市和珠海市等11个主要城市的港航企业组成的西江港口联盟在珠海成立。西江联盟的成立旨在加强西江流域沿岸港口的合作，发挥珠海港作为西江入海通道的作用，促进江海联运的发展。西江航运干线西起南宁东南至珠海，全长876公里，航道连接广西、云南、贵州、广东及港澳等地区，跨越地区多，航道条件复杂。西江流域有着富集的矿产资源、多种多样的农林资源和别具一格的旅游游资，在矿产资源中，重晶石、煤炭、锰等多种矿产的保有储量居全国前列。广东肇庆、云浮、广西贵港等地，还是世界最大的水泥、石材、陶瓷生产基地。西江流域航运企业供应链管理呈现一种“多龙治水”的局面，只有加速建立西江航运干线全流域、跨地域、跨行业的航运企业供应链综合协调管理机制，打破按行政区划分段管理的管理体制，才能使使整个供应链网络形成一个统一的供应市场。

4西江流域航运企业供应链网络管理策略研究

航运企业要加强供应链管理的理念，一是要引入先进的管理体系、策略和技术，引入先进的指导思想和策略，以适应瞬息万变的市场需求。二是要加强员工的教育和培训，使员工明确在供应链管理中，航运企业的一切经营运输活动，都应以用户的需求为最高目标。三是要加强信息化建设，通过数据库和计算机网络，为记录、监控供应链、实现供应链信息共享提供可能。四是建立新的供应链绩效评估系统，对每个合作伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估。五是促进企业的内部革新，通过灵活多变的组织结构及相应的决策体制，满足多样化的物流需求。另外，航运企业还可通过实施联合、联盟、合并、重组等各种形式，有效降低企业的营运成本，在为客户提供及时准确服务的同时，为相关各方带来利益。

5结论

在全球经济一体化的今天，江海联运是一种较为经济的运输方式，在供应链整体运作过程中占据着重要的位置。航运企业在供应链中的主要目标，就是为生产企业提供低运费、高质量的综合航运服务。航运企业要不断加强供应链网络管理，在为客户提供运输服务的同时，进一步为其提供包括储存、包装、流通加工、物流设计等业务的增值服务。

参考文献：

[1]严连晗.简论港口经济对区域发展的影响[J].科技周刊，2006，（2）.

[2]林康光.论江海联运在水运发展中的定位[J].交通科技，2008，（3）.

第3篇：供应链管理的主要任务范文

1.研究概况

著名的供应链管理专家马力•克里斯托夫认为，21世纪企业之间的竞争将是供应链与供应链之间的竞争”。在全球化作用不断加深的今天，企业之间的市场竞争力更加激烈，企业要想占有更多的市场份额，提高市场竞争力，必须要与企业供应链上的相关企业进行合作，从而尽快融入到国际市场竞争中。供应链协同管理的提出最早是在20世纪90年代末，由P•Gif和D•Thoma提出，他们认为：企业要在激烈的市场竞争中取得胜利，必须加强与企业供应链上的企业进行合作，从而最大限度满足客户需求，提高企业的经济效益。JohnLangley认为供链协同管理不仅要合作企业进行协同和合作，同时要将顾客作为重要的合作伙伴。我国学者赵中平、黄福华等人从知识管理的角度出发，认为在信息化背景下，供应链已经不单单物料的供应链，最重要的是知识的供应链，近年来，随着科学技术水平不断提高，以及企业性质多元化的出现，单凭物料的供应链已经不能满足企业生存、竞争的需要。在促进企业供应链协同中，知识已经成为重要因素。供应链协同管理的关键之处在于能否实现知识和信息的共享。供应链协同管理要把市场情况以及客户需求作为管理要点，其目的就是为了通过有效的管理，占有更多的市场份额，实现利益最大化，进而提高企业的市场竞争力。在建立管理机制方面，不仅要建立起企业之间的高度信任，而且要站在宏观角度，实现双赢。作为供应链上的核心，企业要不断引进人才和技术，加大对新产品、新技术的研究力度，将其运用到每一个供应链环节中，对其进行合理规划及控制。

2.供应链管理框架

通常情况下，一个企业的供应链协同管理主要分为三个部分，即：战略层、策略层以及技术层协同。在整个管理系统中，位于最高层的就是战略层，战略层的侧重点在于战略发展，利用概念模型，在实际的管理工作中，将思想渗透进去，对整个供应链是否协同，采用的分析方法为定量和定性，战略层的主要任务就是对策略层和技术层的范围以及程度进行确定。供应链协同管理系统，处在中间位置的就是策略层，同时也是最重要的一层，有着承上启下的作用，因此，始终是重要的研究课题，策略层涉及的环节多而复杂，主要可以分为产品设计、生产、采购、需求、库存以及物流等协同策略。技术层的协同体现在技术在商务实现中的应用效果。技术层要求企业必须建立完善的网络系统，确保各个环节联系顺畅，通过有效处理，使各个环节都能构想企业的知识及信息。在整个供应链中，技术层是实现前两者协同的必要手段。只有将三者结合起来，互相渗透和支持，才能构成整个供应链协同管理系统的基本框架。

二、供应链协同管理的信息化

21世纪已经进入信息化时代，随着科学技术的快速发展，信息化已经进入到了各个领域，并在各个领域中发挥着不可替代的作用。在信息化背景下，供应链协同管理逐渐实现了信息化，在采用计算机网络技术的基础上，使信息和知识实现了实时共享，并且将供应链中的各个环节协同起来，对促进物流管理起到了推动作用，就目前来看，供应链协同管理的信息化主要体现在以下三个方面：首先，实现了信息的实时共享。在一个企业中，信息传递是否畅通在很当程度上决定了企业的发展。一旦信息传递受到阻碍，很有可能给企业内部管理造成紊乱，对供应链协同管理极其不利。信息分享的信息化保证了信息在分享过程中的及时性和准确性，提高了整个供应链的运作效率，物流成本得以降低，如何使供应链中的各个要素实现一体化，主要还是取决于信息能够及时有效分享到上下游企业，保证信息的使用率，从而提高物流管理水平。其次，企业之间实现无缝沟通的关键在于信息技术。处在供应链上的企业无论是在信息上、还是在经营业务方面，都存在着较大的差异，因此，企业之间的数据库也各有特点，互不相同。第三，信息技术是信息系统的支撑，就目前来看，对整个管理系统的研究较多，对于物流管理系统的研究相对较少，但是近年来，在网络购物的带动下，促进了物流管理的发展，在全国范围内，物流系统逐渐得到了完善，物流已经成为企业运营的重要环节，随着人们对物流管理的不断重视，在不久的将来，会有更多的学者投入到供应链协同管理物流管理系统中。

三、基于信息化背景下的供应链协同物流管理

1.信息化背景下供应链协同物流管理效应

供应链中，上下游企业如何实现系统管理信息化建设的关键之处在于信息共享。系统物流信息化的质量对整个供应链中上下游企业之间能否实现信息共享有着重要的影响。为了保证其质量，必须将信息化建设引入到供应链协同管理中，这样就能够将供应链中的不同企业有效连接到一起，为信息共享提供了保障。基于信息共享的大背景下，物流协同管理也会给整个供应链管理带来协同效应。所谓供应链协同效应指的就是供应链中的各个系统之间相互影响、相互作用，从而产生整体效应。通常情况下，当各个系统之间相互作用产生效应时，效应总和对整个系统带来的积极影响将超过各个系统分别对供应链管理产生的影响。我们在对供应链协同物流信息进行分析前，需要先分析其产生的效应，只有如此，才能为接下来的研究提供可靠的理论依据。对供应链协同物流管理进行信息化建设是市场经济体制的必然要求，同时，也是企业实现平稳运行、利润最大化的重要保障，它不仅能够满足供应链中核心企业的利益追求，而且，位于供应链中的各上下游企业都能够提高经济效益，营造出互利共赢的局面。因此，企业要想实现可持续发展，提高市场竞争力，必须加强供应链物流管理信息化建设，在各个企业的共同协作下，实现双赢，进而促进供应链物流管理的进一步发展。

2.信息化背景下供应链协同物流管理模式

供应链协同物流管理模式主要有两种，一种是针对企业内部而言的协同物流管理，另一种是针对企业外部而言的协同物流管理。下面对这两种模式进行分析：（1）企业内部协同物流管理企业的物流不是一个单独存在的部门，企业中各个部门都有可能涉及物流，比如企业在选购材料之后需要物流部门进行运送，在企业将产品销售给下游企业时，也需要通过物流部门进行运送，可以说，在企业运行过程中，物流是最为重要的环节之一，物流的特殊性决定了企业需要通过有效的手段，建立部门和部门之间有效的信息联系，使各部门之间相互配合，完成物流管理的重要任务。站在实现利润最大化的角度来看，ERP是最为有效的管理模式，不仅能够提高企业内部的物流协同能力，而且极大地提高了企业内部物流管理水平。（2）企业外部协同物流管理企业外部协同物流管理主要出现在供应链上，是企业为了实现物流战略联盟，而产生的一种协同管理模式，在市场竞争日益激烈的今天，企业外部协同物流管理成为保障企业稳定运行的重要部分。在信息化和市场经济的宏观背景下，要求企业在必须将供应链整体利益放在首位，建立供应链管理系统。将供应链中的各个企业进行有效连接，实现信息共享，保证供应链信息共享全覆盖，通过信息共享这个媒介，将供应链企业联系起来，通过计算机网络技术达成合作。

3.信息化背景下供应链协同物流管理架构

进入信息化时代以来，信息化技术逐渐渗透到各个领域，无论是在生活、学习还是在工作方面，人们对于信息化技术的依赖性越来越强。毫不夸张地说，大部分企业都是在信息化技术上建立起来，一旦脱离信息化，企业将无法运行。虽然我国引入信息化技术的历史较短，但是取得了一些较为瞩目的成绩。就目前来看，物流信息化建设的重点就是供应链协同物流管理信息化建设，管理架构的建立要严格按照“连接、沟通、协同、监控”的原则进行，充分发挥其价值。连接指的就是将供应链中，上下游企业涉及的物流业务连接到一起，进行信息化管理；沟通指的是通过有效的网络手段，保证供应链企业之间实现实时沟通，也就是说，实现信息共享；协同指的是通过科学合理的信息化手段，将供应链中各个企业和各个部门连接起来，共同协作，从而实现共同目标；监控就是对各个环节的情况进行监控，从而有利于企业了解情况，对于不合理的地方及时调整。关于架构，并没有一个明确的规定，这主要是因为企业的实际情况决定的，因此，企业在进行供应链协同物流管理架构时，应当根据实际情况，从而设计出适合自身的管理系统。

四、结语

第4篇：供应链管理的主要任务范文

2014年以来我国财政部先后颁布了一系列文件，旨在促进管理会计的发展，从而实现管理会计的价值创造作用。2014年10月，财政部了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系构建的指导思想和基本原则。2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》，为企业建立一个管理会计框架提供了指导；同年10月，财政部了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，明确提出将推进管理会计广泛应用作为“十三五”时期会计改革与发展的主要任务；同年12月，财政部又了《管理会计应用指引第100号――战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，意在引导企业如何有效地选择和使用管理会计工具。

管理会计工具作为管理会计思想的体现，伴随着财政部一系列管理会计相关制度的出台，引发了学术界和实务界对管理会计工具应用的极大关注。纵观管理会计工具研究文献，管理会计工具的研究经历了从单一工具到多种工具整合运用的过程。但是，目前关于管理会计工具的整合主要集中在几种特定的管理会计工具上，如经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）等，整合不具有系统性。学者们从不同角度提出了管理会计工具整合框架，但缺少系统性的整合框架设计。基于此，本文以管理会计与供应链的相关理论为依据，提出了管理会计工具在供应链上的整合框架。

二、管理会计工具在供应链上整合的动因

管理会计工具是管理会计思想的具体化，并随着管理思想的演进深耕和完善。20世纪70年代，管理会计工具主要以标准成本法、差异分析、本量利分析等为代表[ 1-2 ]。进入20世纪80年代，为了满足企业流程再造和精细化管理的需要，战略成本管理和作业成本法成为企业实现流程优化和提升管理效益的主要工具。20世纪90年代，随着企业外部环境的剧烈变化，经济增加值、平衡计分卡、全面预算管理等一系列管理会计工具风靡而起。Berry et al.[ 3 ]认为管理会计工具在供应链中发挥了重要作用。从已有文献来看，管理会计工具在供应链流程和供应链管理中均有广泛应用。在供应链流程方面：邹怡雯和伍伟[ 4 ]将全面预算管理应用于企业的销售环节；马超[ 5 ]将标杆管理应用于企业的科研项目过程；朱雪珍[ 6 ]用平衡计分卡评估企业的研发目的；张建斌和鲍新中[ 7 ]将目标成本法应用于企业的产品开发阶段；Khataie et al.[ 8 ]用混合整数规划模型将作业成本法嵌入供应链中，用于企业订单管理。在供应链管理方面：刘志学等[ 9 ]认为目标成本法是一种供应链成本管理的新方法；杜红和冯明[ 10 ]提出了基于作业的目标成本法，并将其应用于成本管理；李永祥等[ 11 ]构建了基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系；杨柏[ 12 ]将平衡计分卡应用于汽车企业动态联盟供应链绩效评价；Pohlen和Coleman[ 13 ]将经济增加值与作业成本法结合起来评价企业的供应链绩效；刘俊娥等[ 14 ]利用风险矩阵评估供应链风险；Zhang et al.[ 15 ]使用一种基于数据包络层次分析法和作业成本法的混合模型对供应商进行评估和选择；Isfahani et al.[ 16 ]利用模糊网络分析法和平衡计分卡构建了一个评价顾客关系管理的模型。可见单个或若干个管理会计工具在供应链上的运用已经有丰富的成果，而管理会计工具在供应链上的系统性整合应用缺乏应有的关注。

此外，就已有文献来看，学者们提出的管理会计工具整合框架模式主要有两种：第一种是强调各种管理会计工具之间的互补性，将若干种管理会计工具纳入同一个框架整合使用；第二种是以某一种管理会计工具为核心，其他管理会计工具围绕该种管理会计工具进行整合使用。第一种整合模式的研究主要集中在作业成本法与经济增加值的整合[ 17-18 ]和平衡计分卡与经济增加值的整合[ 19 ]；第二种模式的研究主要集中在以平衡计分卡为核心的整合框架[ 20 ]、以预算管理为核心的整合框架[ 21 ]和以经济增加值为核心的整合框架[ 22 ]。从以上分析中不难看出，现有的关于管理会计工具整合的框架主要是围绕若干种管理会计工具展开的，忽略了其他管理会计工具的作用，缺乏管理会计工具整合的系统性研究。

本文认为供应链是管理会计工具发挥价值创造作用的一个重要平台，而目前的研究大多是关注某一需求“点”上管理会计工具的应用，未能以“链”为视角系统考察管理会计工具的价值创造功能。利用供应链的集成管理思想对管理会计工具进行“嵌入式”的整合研究，将有助于管理会计工具与企业供应链管理的有机融合，使管理会计工具更好地服务于企业内部管理，最大限度地发挥其价值创造功能。

三、基于供应链的管理会计工具整合要素

进行企业价值链上的管理??计工具整合应该考虑哪些因素呢？本文从管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点、整合的内外部环境几个方面进行分析。

（一）整合的逻辑起点

逻辑起点的定位关系到整合系统的目标。本文认为应将提升管理会计工具的价值创造能力作为管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点。CIMA（英国皇家特许会计师公会）2014年的《全球管理会计原则》和我国财政部同年的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》都高度强调了管理会计在组织决策和价值创造方面的功能。管理会计作为一种信息系统，通过参与企业生产经营中的预测、决策、预算、控制与评价等活动，不断地为企业提供决策与战略实施的信息，从而为企业创造价值。随着经济发展和科学技术的进步，企业的商业模式也在不断地变革，供应链管理成为企业新的竞争优势来源。本文之所以将管理会计工具嵌入供应链这个平台上进行整合，最终目标是在供应链上发挥各种管理会计工具的优势，系统性地提升管理会计工具对供应链流程管理的作用，从而提升企业的价值创造能力。

（二）整合的方式

1.某类工具内部的整合

根据财政部2016年的《管理会计基本指引》，管理会计工具发挥作用的领域主要有战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理和风险管理七个领域。根据管理会计工具作用的领域，管理会计工具可以相应地分为战略管理类、预算管理类、成本管理类、营运管理类、投融资管理类、绩效管理类和风险管理类七个大类。各个大类内的管理会计工具可以根据需要进行整合，如成本管理类工具内部的整合。田志学等[ 23 ]认为目标成本管理法和作业成本管理法在使用过程中都有其局限性，如目标成本管理法在实际运用中仍然是以制造成本为重点，忽略了开发设计成本；作业成本法在实际运用中需要搜集大量的成本动因基础数据，计量成本较高，将二者集成，形成一个整合的成本管理系统，能够发挥两者的优势，弥补其不足，实现更好的成本管理效果。又如预算管理类工具内部的整合，实务发展中存在改进预算和超越预算两种发展趋势。冯巧根[ 24 ]认为可以将改进预算和超越预算进行整合，也就是从预算管理的功能拆分为计划制定与业绩评价，从而使预算管理中的改进预算和超越预算这两种趋势并存。同时在企业实务中，固定预算、弹性预算、滚动预算既有各自的适用情况，又相互补充，共同构成了企业预算管理的方法体系。

2.管理会计工具间的整合

不同管理会计工具的功能不同，不同价值链节点的管理目标不同，因此，首先需要分析各种管理会计工具在供应链上的功能特征，然后结合它们在供应链上的功能特征，剔除重复功能，实行“差异互补”，找到这些管理会计工具在供应链上最契合的作用方式，并系统性地运用于企业的供应链管理，以提高供应链管理效率和企业价值。

以管理会计领域最常见的经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具间的整合为例，将平衡计分卡、经济增加值、作业成本法和全面预算在供应链上进行整合时，分析它们的具体功能，例如：经济增加值主要应用于供应链的业绩评价；平衡计分卡在供应链管理中的运用主要是帮助公司监测供应链绩效并通过公司目标进行比较，它既可以被应用在公司本身供应链的管理，也可以用来监管供应商表现；作业成本法主要应用于优化生产管理和产品组合决策、加强成本管理、加强作业管理、库存优化管理等供应链管理或决策领域；全面预算应用于供应链管理，主要是通过信息系统对预算编制、预算反馈、预算差异分析等来实现全面预算控制系统的事前、事中、事后系统控制的功能。这些工具按照它们在供应商、核心企业、客户管理的重要性形成不同的管理会计“工具包”，以便有针对性地对管理会计工具进行在供应链节点上的“差异互补”组合，以最大限度发挥管理会计工具的作用。

（三）整合的关键点

1.知识的整合

供应链上的管理会?工具知识可以分为显性的知识和存在于不同员工头脑中隐性的知识两方面。供应链上管理会计工具知识的整合包括这两方面知识的整合。供应链上管理会计工具显性知识的整合是指将供应链上分散的管理会计工具显性知识进行汇总和融合以形成新的显性知识。供应链上管理会计工具隐性知识的整合是指通过员工之间的沟通和交流将分散在供应商、客户和内部员工的隐性知识在供应链上流动，进而实现整合。管理会计工具显性知识的整合虽然可以增加新的知识，但是并不扩充现有的知识存量，而管理会计工具隐性知识的整合则可以促使企业产生新的创新性的知识，这在一定程度上决定了企业的创新能力，因此供应链上管理会计工具知识的整合关键在于鼓励员工积极分享隐性知识。有效集成供应链上的管理会计知识，不仅可以丰富企业的知识资源，而且可以提高企业供应链的管理能力。

2.技术的整合

管理会计工具的使用是以特定的管理技术作为支撑的，不同的管理会计工具需要不同的管理技术，管理会计工具的整合意味着管理技术的整合，因此管理技术的整合对于管理会计工具在供应链上的整合至关重要。若供应链上的管理技术处于离散状态，则不能实现管理技术在供应链上的共享，从而影响供应链管理的效率。企业应根据其所在行业和本单位供应链管理的特点将分散的管理技术有机地在供应链上进行整合。随着信息技术尤其是网络技术的发展，各种新颖、优良的管理技术应运而生，企业需要结合目前已有的管理技术，同时学习和参考其他企业先进的管理技术，并在有必要的时候引进最新前沿的管理技术。此外，企业的组织结构需要作出相应的调整，以适应管理技术整合的需要。

（四）整合的环境

管理会计工具在供应链上的整合不是管理会计工具的简单叠加而是一种集成创新，管理会计工具在供应链上的整合离不开特定的环境。冯巧根[ 25 ]认为管理会计是一门以价值创造为目标，以信息系统和管理控制为手段的权变性的管理科学。从权变理论来看，不存在适用于任何组织和任何环境的管理会计工具。

外部环境的变化会影响管理会计工具在供应链上的整合，这种影响主要是通过以下两条路径来实现的。第一，外部环境直接影响管理会计工具的整合。例如，外部环境的改变使得某个或某些管理会计工具在组织中不适用或者使用效果减弱，企业会对这样的管理会计工具进行调整，比如减少其使用频率或者使用范围，甚至直接淘汰，这样一来管理会计工具的整合就需要作出相应的调整。第二，外部环境通过内部环境影响管理会计工具的整合。外部环境的改变要求企业的内部环境作出调整，由于内部环境是管理会计工具在供应链上的支撑，为管理会计工具在供应链上的整合提供基本的软硬件环境，所以内部环境的调整会影响原有管理会计工具的使用，使得管理会计工具的整合相应地改变。

管理会计工具的整合需要满足各种管理会计工具运行的需要，而且还要能够支撑各种管理会计工具集成的内部环境，它包括公司战略、组织结构、技术水平、管理水平和企业文化等。提供有效的基础环境是管理会计工具整合的基础，提升基础环境有利于管理会计工具整合目标的实现和提高企业的管理水平。

四、构建基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架

构建供应链上的管理会计工具的系统性整合框架主要有两层含义：一是针对整合对象而言，系统性的整合是将一整套管理会计工具，即管理会计“工具包”作为整合对象，形成服务于不同管理目标或不同管理领域的管理会计“工具包”，每个“工具包”中的管理会计工具按照不同管理目标或不同管理领域的需求进行组合；二是针对整合框架本身的特征而言，使管理会计“工具包”相互联系、相互作用，形成在一定环境下发挥特定功能的一个有机的整体。因此，本文以系统论为指导，结合权变理论、供应链和管理会计的相关理论，运用规范研究的方法，以价值链为视角，尝试构建一个基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架。

基于以上对价值链上管理会计工具整合的因素分析，本文构建的系统性整合框架如图1所示。该框架包含整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点和整合的内外部环境。其中，整合的逻辑起点是价值创造，管理会计工具在供应链上的整合围绕价值创造这一目标进行；整合的方式主要包括管理会计工具间的整合和管理会计工具内的整合；整合的关键点是知识的整合和技术的整合；整合的基础环境是企业的内部环境；整合的权变性诱因是外部环境。这是一个动态的整合框架，企业根据外部环境的变化，围绕价值创造的目标对供应链上的管理会计工具整合进行动态调整。

第5篇：供应链管理的主要任务范文

[关键词] 供应链 供应链管理 自适应系统

在市场经济环境快速变动的趋势下，制定及时准确的供应链策略可以提高系统运行效率。因此，供应链的适应能力成为衡量供应链系统性能最关键的准则之一。

一、供应链环境及适应性分析

自适应系统是控制理论中的一个术语，在机械、航空、工业过程等领域已有广泛的应用。自适应技术适用于动态特性变化范围很宽的对象。系统利用可调对象的输入量、状态及输出量来测量某种性能指标（IP），根据测得的性能指标与一组给定性能指标的比较，自适应机构修改可调对象以保证对象在某种意义上的最优状态。应用自适应原则开展研究，应该讨论两个问题：一是对象环境中有哪些动态变化的因素；二是对象应如何适应环境变化。

1.供应链环境中的不确定因素。供应链结构和系统参数的变化主要来自于不确定环境的影响。经由供应链环境的分析可以理解系统动态变化的原因，判断可能的变化情况。在供应链管理的变化环境中主要包括了五种不确定因素:（1)顾客需求。（2)产品和服务。(3)信息与通讯技术。(4)渠道。(5)物流。

2.供应链的适应性。供应链适应性分为两种模式：主动式适应和被动式适应。所谓主动式适应是指在既有系统的基础之上，进行系统性能的有效分析，创造新的更高效率的管理策略，从而把供应链运作水平提高到新的台阶。被动式适应是指供应链系统能够跟踪运作中的变化，并使自己尽快适应因变化而产生的需求。主动式适应和被动式适应过程共同作用，推动供应链系统的不断发展。

从供应链组成来看，适应性可以分成三个层次：结构适应性、功能适应性、资源适应性。结构适应性：供应链中企业可以既是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，根据企业战略需要和经营状况，动态参与供应链的组建。成员变动的反应能力是结构适应性的主要内容。功能适应性：当供应链组建完成、各成员确定后，供应链的主要任务就是实现各成员企业优化组合，形成支持供应链运作的有序流程集合。流程中各个企业承担功能的一部分，具有相对独立性，当外界环境或内部条件发生改变时，现有系统功能不能满足需要，只需修改流程中规定的规则和顺序，功能本身不变，可以快速重新配置系统流程，从而增强系统的适应性。资源适应性：供应链如何利用各成员企业的资源是由具体的市场需求并充分考虑各种因素所确定的。供应链管理涉及生产技术、生产方式的选择；工厂和仓库分布；运输渠道和运输方式的选择；库存管理各方面问题。这些资源决策的影响因素非常复杂，当其中一部分发生变化，供应链必然对资源的变化作出响应，重新分配和调度资源。

由于供应链的层次性，这3类适应方式的深入程度也是递阶的。组织适应作用于最高层；流程适应作用于系统功能层，在适应过程中要充分考虑到组织的变动；资源适应作用于系统运作过程，同样，在适应过程中，要考虑组织、流程的变动，如图1所示。

因此，系统适应性研究通过分析各种可预知和不可预知的内外因素，形成事件影响序列，并建立事件发生之后供应链采取的策略。在此基础上，本文提出自适应供应链系统的基本结构。

二、自适应供应链的一般原理

1.系统结构。图2中可调系统是根据供应链类型和具体环境选择的某种模型描述，它体现了供应链策略与其状态及结果之间的关系。供应链的运作是一个动态过程，当系统中发生一些新情况、新变化时，供应链根据测得的性能指标与一组给定指标值的比较结果，触发自适应过程。自适应系统通过修定原有策略，重新安排系统的可利用资源，快速响应环境变化，使供应链系统持续、优化地运行。

系统的自适应过程有三种形式。对于可预知的变化，规定事件响应策略。更多的变化是不可预知的，因素错综复杂，在供应链各个环节之中引起关联的变化。环境变化一方面隐藏在很多不变因素背后，另一方面隐藏在诸多变化因素中，因此不必要也无法完全识别所有变化数据和变化类型。这一类变化主要通过对性能指标的监测，决定重新优化的时刻和优化策略。系统还可以设置检查点，主动收集系统运行信息，进行有效的分析和优化。这种形式是更高级别的适应，能使供应链系统创造更高的效率。

系统给定的性能标准规定了变动范围，它是动态的，随着供应链环境的不同状态而调整。可以由历史数据或行业专家的经验知识分析得出，也可以建立参考模型，由参考模型的输出和状态规定一个性能标准。判断是否到达重新调度时刻，是否开始自适应过程，取决于两类监测信息：一类是可预知变化事件的状态，另一类是供应链系统的性能指标值。

2.数学描述。系统可由下列方程式表示：

其中x表示系统状态，u是输入量，是扰动量。

A(t)，B(t)：t时刻系统模型参数

Q：t时刻系统性能指标 Q*：给定的系统性能标准

e：系统实际性能与给定性能的偏差

0到t之间的时刻

:自适应规律，根据f调整系统策略

3.可预知事件序列。这里主要定义那些简单的、经常性发生的可预知事件，不同供应链还可根据具体情况有更多的定义。

市场需求的变化：供应链是拉动型的，生产由需求驱动，根据实际需求进行协调。市场需求作为外生量，激发一次重调度事件。(1)新增的订货。采用调度方案完全再生的方式。保留断点发生时的系统状态信息，重新安排调度策略，将新增订货与原有订货一起进行调度，紧急订单的优先级体现在分配给它们更大的权值。(2)订货取消/修改。采用完全再生的调度方案，删除/修改被指定的订单，并把剩余订单作为调度对象重新调度。

生产能力的变化：当供应链中某生产企业发生故障，不能提供需要的生产能力，可采用修改式的调度方案，将与故障企业有关的任务形成新的要求进行重新调度。

渠道的变化：供应链中供应、运输、生产关系等发生变化以及供应链成员加入或退出时，保留断点的状态信息，将相关任务形成新的要求重新调度，修改原有的方案。

三、结语

现代企业面临的竞争环境异常激烈，产品及市场的变化引起供应链结构及供应链内部的业务流程、运作策略等发生相应的调整。面对需求的变化，客观上要求供应链能够与变化同步。供应链的动态调整过程可以看成一个自适应的反应过程。本文把供应链作为一个复杂的适应性系统展开研究，运用自适应方法进行建模，以期为供应链企业的策略调整寻找一种动态的方法。文章提出的系统是一种探索性的新方法，有待于理论上的进一步完善和实践中的检验。而供应链管理理论、自适应技术、信息技术领域的不断发展，也为这个研究方向提供了许多条件。供应链模型的分类研究;指标函数的确定;优化器设计策略及特定算法，有效的事件响应策略，自适应供应链系统软件体系结构的设计等，将是下一阶段要开展的研究工作。

参考文献：

[1]马士华陈志祥:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]陈新海李言俊周军:自适应控制及应用[M].西安：西北工业大学出版社，1998，12

[3]J.L. Gattorna, D.W. Walters. Managing the supply chain: a strategic perspective [M]. Houndmills: Macmillan, UK,1996

[4]陈剑蔡连侨:供应链建模与优化[J]. 系统工程理论与实践，2001，21(6)：26-32

[5]李华焰马士华:供应链整体绩效驱动及平衡分析[J]. 决策借鉴，2002，15(5)：13-18

第6篇：供应链管理的主要任务范文

一、充分认识新形势下深化两业联动的重要意义

从“十”到十八届二中、三中全会，贯穿经济工作的主线就是调整经济结构、转变发展方式，优化产业结构则是其中的重要内容，也是2013年中央经济工作会议的六大主要任务之一。这是基于我国长期存在的“制造业大而不强、发展方式粗放；服务业比重较低、服务水平不高”的问题而做出的战略性选择。如何在保持宏观经济平稳增长的同时很好地解决这些问题，已成为当前和今后一个时期的重要任务之一。

发达国家的经验表明，在工业化步入中后期发展阶段，必须借助于服务经济的力量。通过服务业，特别是生产业与制造业融合发展，来推动制造业的转型升级和产业结构优化。我们经常提到，从原材料到产成品，90%以上的时间都是处于仓储、运输、包装、配送等物流环节。可以说，物流就是制造的主要组成部分，直接影响着制造的效率和成本。另一方面，整个社会物流业的增加值已占到服务业增加值的16%左右，其发展速度和质量对于服务业发展具有举足轻重的地位。因此，推动制造业与物流业联动发展，不仅可以促进制造业转型升级，也可以推动服务业快速发展，是一举两得的双赢举措。对于转方式、调结构，打造中国经济的升级版具有十分重要的意义。在2013年12月15日召开的全国发展和改革工作会议上，就明确提出要推动服务业与制造业融合发展，而制造业与物流业联动发展则是其中的重要内容。

二、两业联动发展已经取得显著成效

2007年首届制造业与物流业联动发展大会在上海召开并提出了“联动发展”的理念，如今已经涌现出一大批成功的典型案例，从专家到企业都对两业联动有了新的理解和认识。许多企业反映，通过实施两业联动发展，制造企业显著降低了成本，提高了效率和客户满意度，物流企业的一体化服务能力有了快速的提升。从本届联动会的材料看，企业已经在创新联动模式、延伸联动领域上取得了一些突破性进展，比如物流与金融资本结合起来，向供应链管理和服务方向发展。

受国家发改委的委托，北京交通大学张晓东老师的团队对近几年的两业联动成效进行了跟踪研究，得出了一些令人惊喜的结论。开展两业联动后，制造企业订单完成周期的平均水平，由联动前的11.8天下降至6.2天，降幅达47.5%。联动前订单完成周期最长的轻工行业，从40天降到24.5天，电子行业平均订单周期仅为1.5天。货物周转时间平均由联动前的26.6天降至16.2天，装备制造业降低49.6%，大大提高了货物周转率，物流运作效率显著提升。存货周期平均由联动前的14.8天降到12.3天，下降6.8%，明显减少库存积压和资金占用，降低了运营成本。从物流服务质量来看，订单完成率由联动前的89.4%提高至99.1%，准时交货率由联动前的89.1%，提高至97.7%，货物破损率由联动前的1.12%下降到0.33%。调查企业中，所有企业的物流成本下降比率都在10%以上。

这些数据清楚地表明了两业联动的巨大成效，让人很受鼓舞。随着企业物流效率和效益的持续改进和宏观产业结构、产业布局的不断调整和优化，相信我国社会物流成本也会逐步下降。这也是两业联动对于提高社会经济运行质量的贡献和拉动。

三、创新思路，继续深化和提升两业联动

近几年的实践充分表明，两业联动发展是促进物流业发展和发挥物流业基础性支撑作用的有效途径。两业联动的理念已得到了制造企业和物流企业的普遍认可。下一步，我们将继续深化两业联动，在创新联动模式、丰富联动内涵、提升联动质量、营造外部环境上多下功夫，不断提升供应链管理和服务的能力与水平。政府部门应做好以下几个方面的工作：

一是要加强引导示范。政府相关部门要继续搭建企业对接平台，组织实施试点示范工程，发挥典型案例的示范引领作用，进一步挖掘潜力和动力，引导企业自觉主动地进行联动合作。

二是要建立统一开放、竞争有序的市场体系。要打破市场壁垒，去除地方保护主义，使各类所有制企业平等使用各类资源，探索建立物流业信用评价体系，形成良币淘汰劣币的市场竞争机制，使服务能力强、信用好的企业走到联动发展的前列。

三是破解联动发展的政策约束。“营改增”税制改革的实施，虽然提高了部分物流企业的税负，但也促进了业务外包和服务细分的发展。目前，还存在着分离外包的资产剥离后增加税收负担，分离出来的企业不被认定为高科技企业而增加企业所得税等政策障碍，这些问题在国务院有关部门研究制定促进和支持生产业发展的政策中，会逐步得到解决。

四是大力促进供应链管理和服务发展。从物流到供应链管理是大势所趋，也是发展的方向。各级政府相关部门要适应行业发展的需要，深化两业联动发展的内容，提升联动的效果和质量。要采取相关措施，促进制造业企业加强供应链管理，引导更多的物流企业采用供应链管理的思路和理念，努力为制造企业提供一体化的物流服务。

五是进一步加强对物流业发展的综合协调。在促进物流业发展上，如何保证既能发挥市场配置资源的决定性作用，又要发挥政府的引导作用，是一个新课题，不同部门之间需要加强协调，统一思想，形成共识。国家发改委将充分利用全国现代物流工作部级联席会议协调机制，认真贯彻落实十八届三中全会精神，按照提高经济运行质量和效益的要求，围绕完善物流服务体系、降低物流成本、提高运行效率的目标，研究提出未来一个时期我国物流发展的重点和工作思路，为促进国民经济的可持续发展，为更好地发挥物流业在产业结构调整和优化中的支撑作用而做出积极贡献。

第7篇：供应链管理的主要任务范文

在此大背景下，我国的国际贸易企业面临着发展与转型的巨大挑战与机遇。一方面，外资贸易公司大规模地进入中国，并直接侵蚀境内贸易公司的市场份额，尤其是跨国公司全球采购网络向中国境内延伸，通过全球采购将国际贸易变为公司内部运营的组成部分，国际贸易的跨国公司“内部化”现象有愈演愈烈的趋势。另一方面，中国未来数年经济结构调整、世界经济格局在后金融危机后进入大调整以及新兴市场的蓬勃发展都给我国外贸企业带来前所未有的历史性机遇。如何适应竞争环境变化，重新寻找价值定位，确立新的赢利模式，加快自身经营模式与运作模式转型已经成为贸易企业在新一轮经济发展中的首要任务。供应链与价值链管理思想的意义与作用在当今企业运作中得到了充分的印证并取得了良好效果，本文试图探讨我国贸易企业如何引入其核心理念并因地制宜地制定“双链”整合的实施方法，给转型中的贸易企业一些启示。

一、外贸企业价值链与供应链整合的战略意义

价值链和供应链具有不同的产生背景、定义和发展历史。两者之间的主要区别有两点：一是价值链是从“供应商的供应商”到“顾客的顾客”的扩展，即价值链是由真正的顾客需求拉动的，是制造一个产品从开始到结束的整个过程的增值步骤；二是供应链是企业价值系统的子系统，在这个子系统中，生产商和供应商通过网络不断地交流关于原材料需求、生产、计划和库存信息。价值链和供应链涉及的活动范围相同，但价值链集中在价值的创造，供应链注重产品的供应。因此，供应链思想是面向效率，即降低成本和提高生产率；价值链思想是面向效益，当企业强调效益时，没有必要努力降低成本，而是致力于为顾客创造更多的价值。事实上，两者之间尽管有所区别，但也有诸多重合和交汇点：一是价值链和供应链都客观存在于任何一个行业和企业中，并有不同的表现形式。两条链都有资金流、物流、信息流、工艺流，都是依托于价值增值的过程，客观研究对象是相同的，只是各自关注的重点不同；二是价值链研究中把库存问题与各价值活动的成本相联系，把成本优势作为重要方面之一，所以价值链分析与优化不能离开库存问题。供应链的发展也逐渐强调上述联系的重要性。

传统贸易企业想维持自身的竞争优势或成功转型实现可持续发展，需要重新思考自己在供应链中的定位以及在现有位置上如何优化自身价值链，降低成本，提高服务水平。关键是企业需要认清未来发展趋势和自身核心专长，确定战略目标和实施路径。

供应链决定了企业价值链之间的纵向联系。在一条供应链中，每个企业都承担着自己的职责并具有相应的价值链。为实现提高供应链竞争力，必须要加强对价值链的整合。贸易企业供应链和价值链优化的价值主要在于能够给贸易企业及其业务关联方带来协同效应。价值链和供应链同处于企业的价值系统中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。

供应链管理与价值链管理的协同是现代企业管理的灵魂，也是其战略意图所在。完整的价值链系统由内部价值链和供应链两部分组成，而贸易企业与多个联盟合作伙伴（包括企业的竞争对手）的多个价值链系统构成了价值系统中的价值网，它们同处于同一价值系统之中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到整合，见下图：

价值系统是一个动态的结构，其中的价值链和供应链不断进行优化和再整合，以期创造出更多的竞争优势。虽然贸易企业日益认识到价值链内部和外部联系的重要性，但对这些联系的利用经常要求跨越传统的组织界限，供应商或销售渠道的独立所有权和敌对关系历史都可能妨碍利用纵向联系所要求的协调或综合优化。因此，对价值链和供应链的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务。

信息技术的发展为此创造了可能性，现代IT网络技术降低了业务单元间和企业间协调活动的费用。对贸易企业来说，信息技术的影响普遍地存在于价值链的每个点上，除了对各价值活动造成直接的影响外，也会影响各价值活动之间及上下游客户价值链之间联结的关系。因此，贸易企业战略性应用信息技术所获得的竞争优势可以包含三个层次：

① 以信息技术渗透个别的价值活动；

②以信息技术贯穿价值链；

③以信息技术通过供应链联结整个价值系统。

为了增强竞争优势，越来越多的企业采用动态联盟的形式。据统计，美国大企业平均服务外包费用为其销售总额的54%，贸易公司在此方面的投入更加巨大。例如耐克公司，它可以被视作一家供应链管理型的贸易公司，它将所有的生产制造工作全部转包出去，自己只从事产品的设计和销售工作。这样，部分原来属于制造企业内部的价值活动与贸易企业的价值活动有机结合了起来，相应地，这部分价值链就转变为供应链的一部分，被贸易商的供应链所整合。

随着企业间信息共享的深化及合作关系的相对稳定，一些贸易企业开始尝试虚拟企业这一新的形式，例如著名的利丰公司，其供应链系统由若干个签订合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去企业之间完全你死我活的输赢关系，而代之以共赢的关系。同时每个成员企业将各自的商业活动减少到一至两个，只专注于自己最有竞争力的核心业务。利丰公司是这个虚拟企业（或组织）的灵魂，它通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。在利丰公司构建的虚拟价值系统中，成员企业在供应链上的节点进行业务无缝衔接，信息的共享模糊了企业的边界，企业之间更像是部门之间的关系，各个企业的价值链更紧密地联结起来，组成了整个虚拟企业的价值链，这条虚拟的价值链在实际上整合了成员企业之间的供应链。

二、贸易企业价值链与供应链进行有机整合的实施路径

1、发挥自身要素禀赋优势，建立基于价值链优化的供应链战略联盟

随着生产方式的变革， 企业间的联盟战略将可能成为影响市场结构的重要力量。战略联盟作为独特的资源配置渠道， 能够兼顾不同国家、地区、社会团体直至个人的差异， 为企业利用外部资源并实现内部资源的共享提供有利的空间。大部分贸易企业由于路径依赖原因， 在国内销售渠道方面没有优势，无法进一步扩大进口业务， 而国内大型超市、百货商店、连锁店恰恰可以与贸易企业形成优势互补—前者国内销售网络丰富而缺乏海外销售渠道， 双方形成战略联盟， 将会产生双赢效果。贸易企业实施联盟战略应走价值链型联盟的道路， 即通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链， 形成联盟，其目的是充分发挥链上各成员企业的核心竞争力， 缩短交货时间， 提高货源质量， 降低采购成本， 创造竞争的整体优势。

2、利用全球化契机，与跨国公司的价值链与供应链进行优势嫁接

贸易企业可通过与跨国公司紧密合作，为跨国公司嫁接其在中国的价值链拓展部分，在其控制环节之外的延伸部分做大做强。具体来讲，贸易企业可以实现嫁接的环节包括生产环节的原材料、半成品、零部件、组装件；销售环节的地区经销网络、服务网络、关系网络，研发环节的下游技术开发、客户化应用和产品测试，物流环节的中国部分。总体而言，价值链嫁接可以概括为嵌入跨国公司的价值链，成为有机的组成部分，在价值链层面形成互补而非竞争。通过和跨国公司的合作而成为其全球价值链中国布局中不可或缺的重要一环，从而发挥贸易企业的比较优势，将这些关键环节做大作强，形成独特的竞争优势。

3、利用价值链和供应链的联动，逐步进行网络扩张

贸易企业的网络扩张可以在两个维度展开：一是纵向延伸嫁接的范围；二是在嫁接的基础上实现跨国拓展，建立自己的生产网络、营销网络和研发网络。

纵向延伸指的是进入价值链的不同环节，扩大合作的价值链范围。比如，在生产环节，由零部件供应商成为组装件厂商，进而成为产品OEM厂商。在销售环节，由销售进入服务，实现销售服务一体化网络。通过参与核心技术的开发、关键技术的分包，贸易企业亦可以进入研发的深层环节，或由销售进入生产，由生产进入研发。纵向延伸的一个战略意义在于贸易企业有机会在各个价值链环节构筑自身核心能力。这是一个企业进行规模扩张的主要动力源，也是企业获取持久性优势，抵御风险的普通举措。适当的运用合纵连横的多方博弈策略来创造这样的战略机遇，是实现纵向延伸的关键。

横向拓展相对来说较为容易实现。通过遍布全球的跨国公司的企业网络，贸易企业可以熟悉不同的国家市场、风俗、习惯等等，跨国经营有利于国内经营的方方面面，亦可以在一种被动式地成为某个跨国公司的全球供应商的同时构筑自己的全球客户和供应商网络。通过纵向和横向扩张，贸易企业可以建立遍布全球的生产网络、营销网络、研发网络和资源网络，并对拥有比较优势的地区进行适度的直接投资。

中国国内市场是价值链外向扩张的根据地，中国拥有未来最具发展前景的统一的大市场，本地扩张是价值链外向扩张的根本。事实上，国际上几乎所有的跨国公司都会进入中国市场。从竞争的角度来看，中国市场的争夺完全是全球市场争夺的模拟，是全球化之前绝佳的实战演习，中国市场的广阔性使中国贸易企业拥有其他发展中国家企业不具备的、独特的先行优势。因此，本地贸易企业做强做大是全球化的必经阶段。

4、打造强有力的本部管控能力，构建全球范围内的价值网络体系

第8篇：供应链管理的主要任务范文

关键词：服饰企业；生产管理；经验；建议

一、调研概况

1.调研目的。通过对成衣整套生产流程的体验，对国内服装企业的现有运作流程有一个了解和认识，总结生产管理特色，提出改进建议。2.调研企业。泗阳某服饰有限公司。3.时间安排。一周的时间，具体时间安排如下：服装生产前的准备工作，如服装接单之后的制板技术及制作工艺分析，对面辅料及里料的认定，制作相应色卡，制版，样衣制作等，三天时间；裁剪，及缝制环节，两天时间；后道车间（小后道、综合后道），存储，打包出仓，约两天时间。

二、企业概况

该服饰有限公司位于江苏省泗阳县经济开发区，配备了具有国际先进水平的电脑平缝机、双针机、锁扣机、粘合机等设备3967台(套)，是国内规模较大的具有现代化工艺水准的羽绒服生产基地，为集团公司提供配套服务。

三、企业生产管理的基本架构

该企业是生产基地，在生产模式上属于订单加工模式，是由下订单并提供样衣、原材料样本以及服装生产工艺单，按照客户的指令组织生产，为集团公司提供配套服务。右图为服装生产管理的系统。下面为该企业的生产过程：生产通知单。由客户发来生产通知单，根据提供的样衣进行分析，得出制作成本，与客户协商达成一致，投入生产之中。分析技术工艺及设计。分析服装款式的技术工艺，制作难点，对面料、辅料、里料的确定，研制出相应的色卡，以便服装生产过程准确进行。通过色卡，确定款式服装的服饰材料之后，通过打板，制作出单件的服装成衣，由技术部确定裁剪要求、用料结构、缝制工艺要求及步骤等。经过排料划样投入生产。裁剪。裁剪是服装生产的第一道工序，是把面料、里料及其他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括铺料、排料、算料、套裁，验片、编号及捆扎等。在额定的缝制车间生产之前完成剪裁的工作。缝制。它是按不同的款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的第一个工艺处理过程。缝制车间以小组为单位，一个小组36人，1个组长，1个副组长，30个缝位，4个辅助工。后道车间。分为小后道和综合后道车间。小后道的主要任务是服装产品检验，人数上4个人一张台板，3个人流动检查，1个总检，以及承担服装缝制工序之后的纽扣缝制等。成衣品质控制。成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分必要的措施，贯穿于整个生产过程及后期的后道、及出厂之前的仓储管理之中。成品仓储。制作好的服装成衣按规定的要求打包装箱，根据销售计划运往地点或返回总公司物流中心等待分配。

四、管理特色

在缝制车间会有品质部的巡检，对于出现的问题及时修正，在小后道车间则是成衣的检验，配以流动检查和总检，在整烫，打包。装箱之后，仍会有质检部进行抽检，在出仓发货之前保证服装质量。

五、调研建议

（一）展望未来成衣发展趋势

1.市场全球化。当今全球化的发展趋势也给服装企业带来新的机遇，与此同时，很多国外服装企业必定计划在亚洲开展业务，很多外国企业必定在东南亚建立服装制造工厂，对我国服装业也带来挑战。2.全面质量管理(TQM)。许多服装企业正在将全面质量管理方法应用到服装生产、经营中。按照这一方法，整个组织从最高管理者到一般员工都要参与，不断探求提高产品和服务质量的方法，以能够有效的缩短运转周期、降低成本和提高生产效率等。3.新技术应用与创新。技术进步促进大量新产品和新工艺的出现。无疑计算机已经并将继续对企业组织产生最大的影响。在新材料、新方法和新设备方面的技术进步也极大地影响着运作。产品工艺上的技术变化将直接影响到企业组织的产品质量及竞争力。4.流程再造。流程再造是指一切重来，对企业现有流程进行分析，找出问题所在，从而设计出新的企业流程。流程再造的核心是使现有企业流程得到重大改善。5.ERP与供应链管理。ERP的核心管理思想就是实现对供应链的有效控制。所谓供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的一个供需网络。供应链管理从一个全新的高度对物流、资金流、信息流进行有效管理，是一种对原材料供应商、生产制造企业、批发商、零售商以及最终消费者等组成的系统进行的管理。这也是目前许多企业正在积极努力的目标。6.准时化生产(JIT)与精益生产(LP)。准时化生产方式是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其含义是在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。准时化生产是精益生产方式的核心。

（二）建议

第9篇：供应链管理的主要任务范文

    [论文摘 要]对物资资源管理和现代物流的基本概念和理论做了概述;分析了我国施工企业在物资管理中存在的主要问题,由此得出了在施工企业中应用现代物流思想的重要性和迫切性;阐述了现代物流思想在施工企业中应用的可行性;在前述分析的基础上,从宏观战略和微观战术两个层面,论述了现代物流思想在施工企业中具体应用的途径和方法。

    在工程项目成本构成中,物资成本占工程成本的60%以上,加上运杂费可能会高于70%,因此,物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益,起着举足轻重的作用。从这个意义上讲,作为企业行为的物资管理工作,不仅是企业物资部门的专业管理,更应是企业决策层和高管关注的事项,同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理,只有全员的参与,才能有效构筑企业物资管理现代化的完整体系。随着建筑大军数量的不断膨胀,国家定期不定期为抑制通货膨胀而采取宏观经济调控措施等,施工企业为了生存不惜低价承揽任务,即使是优秀的施工企业效益仍然不尽理想。因此,施工企业加强物资管理的现代化进程,挖掘其管理潜在效益是迫切而必须的。

    一、现代物流思想概述

    (一)物质资源管理

    建筑施工企业中的物资管理,是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。物资管理工作的主要任务有以下几个方面:按品种、按质量、按期限齐备地供应生产经营活动所需的各种物资;合理地组织物资的订货、采购、运输、储存、收发等工作,加速物资的流转,减少物资的损耗;监督和促进生产部门合理地、节约地使用物资;合理地回收和处理包装物及生产废弃物,避免污染环境。

    从生产的需要和企业的具体条件出发,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。首先,物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大;其次,搞好物资管理工作,能够改善企业的各项技术经济指标,取得较好的经济效益;第三,加强物资信息管理,有利于企业的敏捷化生产,提高产品的市场竞争力。

    (二)现代物流的基本概念和理论

    现在流行的物流一词英语为Logistics,也就是后勤的意思。物流概念最早始于美国,当时的概念是指实物配送,使用Physical Distribution (PD)一词,是企业、销售商自身的运输、仓储、包装等活动。在第二次世界大战中,美军的后勤组织成功地将战略物资源源不断地运送到全球各地,使得美军能够实施全球化战略。战后,随着美国企业经营全球化的发展,传统的实物配送(PD)物流理论已不能满足实践需要。由于Logistics被美军成功地用于全球化后勤保障,于是这种面向全球化的新的物流理论、观念被引入企业中。20世纪80年代美国及欧洲各国广泛采用Logistics理论,90年代日本也开始运用Logistics理论。随着经济全球化的发展,现在许多知名的跨国企业已在我国上海、北京、广州等地组建了物流中心。

    1980年,美国后勤管理协会将物流的概念定义为:“有计划地对原材料、半成品及成品由生产地到消费地的高效流通活动,这种流通活动的内容包括为用户服务、需求预测、情报信息联络、物料搬运、定单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废弃物处理及仓库管理”。1997年,北京“亚太国际物流会议”许多物流专家对物流概念提出了新看法,共同认为物流已不仅仅是从产品出厂开始,而是包括从原材料采购、加工生产到产品销售、售后服务,直到废旧物品回收、处理等的整个物品物理性流动过程,包括为实现这一过程而采取的一系列技术、经济、组织和管理活动。1998年,美国物流协会对物流定义为:“物流是供应链的一部分,是为了满足顾客需要而对商品、服务及相关信息从生产地到消费地的高效率、低成本流动和储存进行计划、实施和控制的过程”。

    供应链(Supply Chain)是一个由原材料供应商、营运商、仓储商、生产企业、销售商、零售商、顾客组成的链式结构,包括物流和信息流。供应链管理理论采用系统论的观念和方法,整合整个供应链的各个部分对物流进行系统管理,提高物流流动效率降低流动成本。

    二、施工企业物资管理存在的问题

    (一)从思想观念上看,落后于现代化管理的理念

    随着物流的快速发展,一般生产企业的物资管理尚未能与物流市场有效接轨,企业领导、管理人员普遍存在“肥水不流外人田”的思想,对第三方物流有抗拒心理。

    (二)从物资管理的基础上看,配套设施薄弱

    由于对物资管理重视不够,资金投入不足,计算机管理系统应用受到制约,多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上,造成了当前物资管理基础工作相对薄弱,是典型流程式、“标准化”的管理,而不是追求效益、主动进取的管理模式。

    (三)从操作实践上看,重供应、轻管理的现象严重

    企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资,一旦延误生产,物资部门要负一切责任。因此,施工物资管理人员唯能做的就是加强计

    (四)从人力资源的角度上看,物资人才缺乏

    主要表现在三个方面:一是由于物资人员划预算,按品种、按质量、按期限齐备地供应施工生产所需的各种物资,宁愿物资管理水平停留于传统水平,也不愿承担因改革创新带来的风险和责任。作为生产辅助人员,在企业的地位居于次要,无法吸引人才,增强活力,使得既懂信息技术又懂物资管理,既懂经济金融又懂法律的人才严重缺乏;二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训,在管理中往往凭借的是经验判断而不是科学理念;三是普遍存在人才知识结构老化,难以接纳现代化管理理念与手段的问题。

    三、现代物流思想在施工企业中应用的可行性分析

    现代企业竞争的手段,除了技术的先进性,最有效的就是内部管理的有效性和对市场的快速反应能力。随着内部管理水平的提高,企业节约物化劳动和活劳动的潜力已经十分有限,只有物流领域才是尚待挖掘的第三利润源。同时,为了提高市场反应能力,企业必须具备快速高效的销售渠道和采购方式,而现代物流与传统运输、仓储业的不同之处正在于其特有的集成性和敏捷性,物流是企业经营敏捷性的重要物质保障,对改善企业经营状况、提高企业竞争力具有不可替代的作用。

    近些年来,作为国民经济发展支柱产业之一的建筑行业,在房地产市场持续高涨的有利条件下,规模得到了较大的扩张,取得了一定的效益。但是也应该看到,由于建筑行业自身的点多、面广、工期长、队伍杂等特点,决定了其在迅速扩大规模的同时成本不断上升,材料费居高不下,资金周转越来越慢,部分企业效益开始下滑。其中重要原因之一就是企业物资资源管理落后,阻碍了生产过程的正常进行,降低了企业的经济效益。

    鉴于对物流理论的认识和理解,认为建筑施工企业是非常适合于运用现代物流技术进行物资资源管理的,具体分析如下:

    (一)相对于应用广泛的商业零售领域,建筑施工业的物资流动确定性很强,更加容易确定项目物资需求。建筑设计完成后,物资数量种类就基本确定了,施工组织设计完成后,时间也基本确定了。

    (二)相对于应用广泛的商业零售领域,建筑产品的需求物资类型较少,品种相对简单,使用物流管理技术更加方便。

    (三)建筑安装工程用的三大材料钢材、木材、水泥以及使用量较大的一些大宗原材料比较容易和供应商形成长期的稳定的供应链。

    (四)建筑施工企业所需的物资数量大,质量多,运输成本高,库存占用资金多,合理运用物流管理技术,更加易于降低运输成本和加速材料资金周转。

    (五)建筑施工企业流动性大,合理运用当地第三方物流提供的专业服务,有利于降低工程的间接费用。