研发成本管理精选(九篇)
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第1篇：研发成本管理范文
（德州大陆架石油工程技术有限公司，山东 德州 253005）
摘 要：科学技术是第一生产力，技术创新对研发型生产企业而言更是经济利润的重要源泉，研究开发是科学技术创新与进步的基本途径和根本手段。高科技必然导致高成本，研发型生产企业的成本控制管理对企业经济效益产生重要影响。本文以研发型生产企业为对象，探讨该类企业如何加强成本控制与管理。
关键词 ：研发型生产企业；成本；控制；管理
中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者简介：丁杰（1973-），女，山东陵县人，德州大陆架石油工程技术有限公司计划财务部主任。主要研究方向为企业财务管理、企业投资管理、公司内部控制建设。
一、引言
科学技术创新是研发型生产企业的经济支柱，是企业可持续发展的决定性因素。区别于一般的生产型企业，研发型生产企业的研制生产周期长，产品技术含量高，品种多，批量小。研发型生产企业的产品一般都必须经历研究、开发、生产、销售四个基本环节，每个环节都需要投入大量的人力、财力、物力。因此，研发型生产企业需要投入大量的资金进行产品研发，产品研发的过程中面临多种不确定性因素，其次，在研究开发的过程中需要进行零散、大量的物资采购满足研究开发的需求，研发型生产企业的成本费用控制显得尤为重要。只有加强成本费用管理控制，研发型生产企业才能降低研发的不确定风险，提高研发生产的经济效益。
二、研发型生产企业成本控制与管理存在的问题分析
（一）物资采购管理环节的成本费用管理控制不完善
根据相关数据统计显示，研发型生产企业的物资采购管理成本约占其研发生产经营成本的一半，因此加强物资采购管理成本管理与控制对促进研发型生产企业的成本费用管理发挥举足轻重的作用。但是，目前我国大部分研发型生产企业在物资采购管理环节的成本费用控制仍然存在一定问题，常常出现物资库存多却无法满足研究开发的需要，导致企业内部物资供需矛盾，或者物资采购价格偏高，库存管理成本大等问题，物资采购管理成本管理控制效果不如人意，提高企业整体的成本费用负担水平。物资采购管理的成本管理控制存在的问题很大程度受研发型生产企业物资的采购与需求特点的影响。
研发型生产企业的生产产品一般都是采用按订单生产即零库存的生产方式，或者一旦研发成功就需要大量的物资或原材料准备大规模生产，或者一旦研究开发失败则相应的物资需求急速下降为零。而且每个项目的研究开发所需要的物资、原材料、设备都具有一定的独立性，每个项目之间的物资缺乏一定的关联性。对于按订单生产的企业而言，大部分的产品批量有限，企业很难大规模订购相关的物资，由于生产产品的技术难度大，可预测性比较弱，加上理性的市场环境很难男足研究开发的各种物资需求，很多研发型生产企业只能提前向供应商提出订单或提供相应的模板要求供应商根据用户需求制定特定的物资。对原材料性能、材料、特性等的具体要求及需求的及时性往往加大了企业的采购成本。另外，大部分研究性生产企业的研发部门与物资供应部门缺乏有效的衔接和沟通，无形中削弱了成本费用管理控制的有效性。研究开发过程中，设计师们在选用原始材料，器具配件时考虑更多的是技术指标和性能指标，设计师们更追求的是产品的性能优势、外观优势、科技优势等，力求制造最完美的产品，而常常忽略了物资的采购价格，原材料的供货周期、供货渠道等具体问题，物资供应部门很难准确地预测研究开发部门的需求状况，加上部分物资生命周期短，更新换代快，企业产品生产计划变化快且难预测，小规模的采购特点更是加大了研发型生产企业物资采购的成本费用。我国大部分研发型生产企业尚未充分意识到物资采购管理对成本费用管理控制的重要性，因此物资采购管理环节的成本费用管理控制工作没有得到应有的重视和加强，影响了企业整体的成本费用管理控制水平。
（二）成本费用管理与控制存在局限性
研发型生产企业往往只关注投资决策阶段和项目结束后的成本收益分心阶段，忽略了研究开发并生产过程中的成本费用管理控制问题。研发型生产企业的投资项目金额大，回报周期长，不确定性大等特点，投资决策的分析是为了确保企业资金投放的方向可行、有效，是研究开发生产的基本前提。项目结束后的财务分析是为了评价项目的经济效益，同时为日后的项目投资提供借鉴。但是研发型生产企业在研究开发过程中面临大量的资金投入，包括物资采购等具体项目，每个环节的费用支出如果没有得到很好的控制，将会大大降低成本费用控制的作用。我国大部分研发型生产企业往往忽略了研究开发过程中的成本费用控制，例如企业没有合理制定符合实际需要的预算方案，没有切实地执行预算方案，无法实时跟踪预算方案执行状况，没有真正地把握资金投放量与产品研究开发进度的关系。在研究开发过程中资金使用太过随意，常常以产品的研究开发为理由，随意、没有节制的使用资金，导致资金的使用率下降。同时，研发型生产企业在生产过程中没有实时地分析评价项目开发的经济效益，以防止失效项目的过度投放，避免研究开发过程中不必要的浪费，从而达到将成本费用管理控制贯穿到企业整个研究开发生产环节中，从每个细节控制成本，追求最大的经济效益。
（三）人才成本费用管理控制存在的片面性
人才是研发型生产企业的核心竞争力，但是目前很多研发型生产企业对人才成本管理存在片面的认识，往往出现在形式上降低人才成本费用，而实质上却加大企业的整体费用负担水平。部分企业为了增强在同行业的竞争力，盲目地以高薪酬、高福利引进各种人才，没有考虑企业实际的生产需要和未来的发展方向及战略目标。企业架构复杂庞大，人浮于事的现象普遍存在；同时部分企业为了降低员工成本，尽量压缩包括设计师，研究人员，生产人员等员工的薪酬福利，无形中加大了企业员工的流动性，为了及时提供合适的人才，企业不得不花费大量的成本对员工进行入职前培训及定期或不定期的培训，提高新人的岗位适应能力及应对日新月异的竞争环境的创新能力，为企业提供熟练人才，具备充分胜任能力的人才。员工的培训费，新人岗位适应期带来的成本上升，员工流动带来的人才招聘等成本的上升不仅抵消了企业对员工工资的下降额度，同时还提高了企业的整体成本，导致企业成本费用控制的效果事与愿违，难以达到预测的结果。
三、研发型生产企业加强成本控制与管理的相关建议
（一）加强物资采购管理成本控制与管理
研发型生产企业物资采购一般呈现批量小，种类多，品种更换频繁，需求预测性难等特点，加强物资采购管理环节的成本控制与管理对加强研发型生产企业的成本控制与管理发挥不可忽略的重要作用。首先，研发型生产企业应该建立设计研发生产部门与物资供应部门有效的沟通机制，保证各个部门之间信息交流通畅，确保供应部门及时了解研发生产的现状及需求特点，同时也使得研发生产部门及时掌握相关物资的市场状况，使其能够更贴合成本收益原则来选择物资品种及类型。通过强化各个部门之间的沟通协商，一方面可以让研发生产部门及物资供应部门都在信息相对更充分的情况下做出各种决策，物资供应部门可以随时掌握需求状态，转化被动角色，以更主动的角色购买管理物资，另一方面，物资供应部门具备足够的时间寻找更优惠、更具有长远合作潜能的供应商，以最实惠的价格购买质量有保障且符合实际生产需求的物资。另外，信息的可得性及可靠性有利于物资供应部门通过长期的数据积累及丰富的统计经验，对企业未来物资需求状况进行定性甚至量化模拟，以更高的准确度预测的企业未来的物资需求，合理控制库存，在满足日常需求的同时，使其达到库存管理成本最小化。
其次，企业应该适当控制物资领用审批流程，研发型生产企业的物资领用很用可能并没有带来直接的经济效益，但是只有不断的创新，不断地尝试，企业才有可能生产出具备核心竞争力的高科技含量产品或新产品。因此企业应当合理把握创新与成本控制之间的关系，合理控制物资领用审批流程，一方面可以限制研究开发人员以研究开发的名义随意挪用物资，另一方面也要为生产研发人员的工作提供便利，提高研发创新的效率，避免部分物资管理人员利用自己的职责权限妨碍其他人员的工作的正常开展。
（二）建立全方位、实时的成本控制管理体系
研发型生产企业比普通企业面临的风险因素更加复杂，更加多样化，因此建立全方位、实时的成本控制管理体系显得尤为重要。首先，企业必须强化事前的成本预测及预算编制，为事中的成本控制管理提供方向。除了对项目在财务方面做可行性分析之外，每个项目立项之前都应该详细地分析项目持续期间，内部收益率、投入产出效益分析和投资回报率等具体分析，同时应当深入了解市场等不确定性因素，及时把握产品研发过程中影响成本的一切不确定性因素。其次，研发型生产企业应当仔细编制预算方案，从项目、成本费用、时间三个维度进行合理预算。由于不同项目之间的持续期间不同，为了能够及时控制成本支出，企业还应当制定一定时间范围内的资金总预算，实时地控制成本费用的支出状况，一旦发现不合理或不适当的支出及时调整。除此之外，企业应当结合成本支出不确定性强的特点，合理进行预算管理，运用弹性预算和滚动预算方法，及时根据实际需要动态调整预算方案，充分发挥预算的引导功能，提高成本控制管理水平。
其次，企业应当加强事中的成本控制管理。对于企业的各项费用，一定要在预算规定的范围内使用，对于超预算的成本费用，应当进行可行性分析。同时企业应当定期归集研发费用支出情况，比如通过员工费用、物资领用费、物资管理费、产品调试（试验）费等指标控制产品研发生产并投入使用过程中发生的各项费用，确保每一笔费用都达到效益最大化。最后，研发型企业可以通过对项目完成后的成本控制管理进行分析评价，从而及时了解企业的投入产出效率，及时调整成本控制管理过程中出现的偏差。比如企业可以通过研发回报率、研发销售百分比、总投入回报率等指标评价项目的收入支出效率，避免过高的成本和较低收益的不匹配现象，提高资金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以确保员工的流动性，一方面可以激发员工的工作热情，使之为企业做出做大的贡献。研发型生产企业可以将项目相关工作人员的薪酬福利与创新成果、提供的创新方法等指标挂钩，充分调动员工积极性，同时防止员工为了私人利益故意损害企业集体利益的行为。另外，必须保证薪酬福利的相对弹性及相对稳定性，使得研发型生产企业能够以最具竞争力的薪酬吸引人才的同时，精简机构部门，避免人浮于事。
四、结论
面对日益竞争的全球竞争环境，如何突破新技术、新技能的发展瓶颈，研究开发出企业核心竞争力，使得该企业的产品在科学技术含量、性能上不断创新已经是研发型生产企业在同业竞争中立于不败之地的决定性因素。创新与研发带来的高成本对研发型生产企业的成本控制与管理提出更高的要求。企业只有充分认识到成本控制管理过程中存在的不足，才能更有针对性的采取措施，强化成本控制管理，提高企业经济效益。
参考文献：
[1] 席丽君.制造业加强成本控制与管理研究.[J].经济导刊.2013（6）.
第2篇：研发成本管理范文
关键词：建筑成本；管理；措施
中图分类号：F275文献标识码： A
随着我国经济水平的不断提升，在一定程度上带动了建筑业的发展，建筑企业之间的竞争也越来越激烈。而建筑工程的成本控制对提高企业的经济效益有着重要影响，是企业获取利润的核心要素之一。在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，实现企业经济效益的最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。就目前建筑企业成本管理的现状来看，部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，使得工程项目的成本居高不下，企业利润低下，无法实现企业利润最大化。
1、概述
1.1、建筑工程成本管理应遵循的原则
1.1.1、全面成本控制原则
全面成本管理是企业、全员和全过程的管理。建立项目经理部、各部门、各岗位的成本责任体系，使施}_项目成本始终处于受控状态
1.1.2、目标管理原则
目标管理原则包括:目标的设定和分解、目标的执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理PDCA循环。
1.1.3、责、权、利相结合的原则
在项目实施中，实行绩效考核，只有正真做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果
1.2、建筑工程成本控制与管理的意义
建筑工程成本控制与管理是一个比较复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，以此来提高建筑施工企业的整体经济效益。但就目前的发张现状来看，部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者在已经意识到成本控制的必要性的时候，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，所以导致施工过程中的管理弱化，无可避免在施工中造成很多浪费现象，从而阻碍了企业的长远发展。
2、建筑工程成本控制管理存在的问题
2.1、投标阶段
制定投标战略定位不准，不能准确把握成本的合理性，恶性竞标最终在激烈的竞争不能中标；或为了中标而一味地压低报价，致使施工企业低于成本价中标，造成严重亏损。
2.2、合同签订中
对合同价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证及材料价格的签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能出现的风险分析不足，不能事先提出解决的措施，合理规避风险。
2.3、项目实施中
在项目实施中不能对工程项目成本进行事前预测，实现被动控制为主动控制；不注意成本的动态管理，抓不住成本控制的关键，造成企业入不敷出，使经营管理面临困境。
2.4、认识不足
建筑企业内部对于成本管理的认识存在偏差。一些建筑企业中大部分的工作人员都认为，建筑企业实施成本管理仅仅需要财务部分与项目部门的配合，与建筑企业中其他部门之间没有太大的联系。其次，建筑企业内部未制定与成本管理有关的规章制度。虽然一些建筑企业也实施了成本管理，但是由于缺乏足够的重视。
3、建筑工程成本控制管理的影响因素
3.1、项目范围
主要指的是项目中的各个工作内容，在完成所有这些工作的同时需要耗费掉一些项目资源，所以，项目范围的定义决定着项目成本的主要范围。一般情况下，项目成本会随着项目范围的扩大而增加；同理，项目成本也会随着项目范围的缩小而降低；另外，项目成本也会随着项目任务的复杂度而变化，项目任务越复杂，其费用就越高；而项目任务越简单，其费用就越低。
3.2、项目质量
项目质量与项目成本存在着统一的辩证关系。一般情况下，项目成本的高低由项目质量来决定。项目质量的变化随着项目成本的变化而变化，项目质量高的话会造成成本上升。项目质量的低下可能会导致项目无法正常投产，需要经常维修来使得工作得以继续进行，则总的成本反而上升。
3.3、项目的工期
项目的工期是整个项目或项目某个阶段或某项具体活动所需要或实际花费的工作时间周期。工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。但是，工期越紧张，反而增加赶工措施费用，这时候也会使得成本上升。
3.4、价格
价格是一个相对不可控的外部要素，主要由外部市场条件决定的。在确定项目的范围后，项目资源的价格也会相应的提高，从而导致项目成本的整体都产生了提高。因此，项目的成本在国家通货膨胀的时期会有一定的提高。
4、强化建筑工程成本控制管理的措施
4.1、加强项目管理人员的成本控制意识
提高项目成本控制人员的综合业务素质是加强建筑工程项目成本控制的有效方法之一。首先要最大限度调动项目管理人员的积极性，使其意识到项目成本控制在建筑工程管理中的重要性，不仅要抓工程质量和进度，而且要抓项目成本核算。另一方面，可采取多种形式提高施工项目成本控制人员的专业知识能力以及自身综合素质，比如，在具体的施工中通过培训等方式或者利用现代多媒体技术，有效对项目成本控制人员的积极性进行调动，最大程度发挥出成本控制的责任感，以此保证建筑工程成本控制工作的有效开展。
4.2、降低建筑材料的成本
在建筑工程中，材料的成本费用是占有很大比重的。所以施工作业队应该对项目部采购的材料数量进行统计确认并做好登记。首先应由收料员来清点材料的数目，并做好记录。然后再由材料部门的收料员进行清点、验收。最后是施工作业队来清点。双方对材料数量达成一致后，实行奖罚政策。如果施工作业队能够节省下材料，那么就要给予一定的奖励，若是超出给定的材料用量，则要由施工作业队来承担相应的费用，他们就不会浪费材料。这样一来就可以达到降低材料成本的费用。
4.3、提高劳动生产效率
首先要调动职员的积极性，对重要施工环节的人员采取奖励的策略，对工作中认真负责，积极能动的人员要进行表扬和嘉奖。还要根据施工中机械的装配情况来合理的分配施工人员，防止因分配不合理而浪费人力。施工时要将施工工具、材料进行二次搬运，浪费人力。在具体工作中要对相关的施工人员进行教育和技术培训工作，以使他们提高施工操作的熟练程度和技术水平。做好各个工种之间的施工工序的协调工作，提高施工效率。
4.4、加强成本控制相关部门间的合作
在工作中对项目成本核算制进行科学地改进。项目成本管理能够改善经营管理、降低成本，提升企业整体竞争力。这就要求需要多个部门的通融合作，在确保施工各环节都没有纰漏的前提下，最大程度上避免项目成本的损失，同时，随着建筑企业的国际化，为适应形势，我国建筑企业应积极研讨相关的规则，建立健全同市场发展相一致的成本核算制度，并且确保成本核算过程同施工过程同步进行，实现项目成本核算一致性和准确性，不断地加强成本核算管理体系运行质量，真正做好建筑工程施工项目成本控制。
综上所述，建筑工程的成本控制对于企业是否能实现其经济价值是一个非常关键的评测指标，其意义重大。成本控制不仅需要对人员、财务的统筹协调，还需要在正式的工作过程当中进行全方位的监督管理。当然，这一过程是需要全体职上进行参与的。只有不断采用先进的现代科学技术对成本的控制，企业才能顺利实现利润的最大化。
参考文献
[1]陈开天.建筑工程成本控制的探讨[J].科技创业家,2014,04:37.
第3篇：研发成本管理范文
关键词： 会计成本;作业成本法;成本动因
在新的制造环境下迫切需要新的成本核算方法来对原有方法进行根本性改造。随着对作业成本法不断深入的研究,必将对我国制造企业的会计成本核算方式产生本质上的改变。
一、作业成本法基本原理
作业成本法(Activity-Based Costing,缩写ABC),是基于作业的成本计算法,它是指以作业为间接费用归集对象,通过资源动因的确认、计量,归集资源费用到作业上,再通过作业动因的确认、计量,归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法为作业、经营过程、产品、服务、客户等提供了一个更精确的分配间接成本和辅助资源的分配方法,它认为组织的资源不只在产品的物质生产中消耗,在许多辅助作业中同样被消耗,为不同顾客提供不同的产品需要消耗不同的辅助作业。
作业成本法的目标是把所有为不同顾客和产品提供作业(包括上述辅助作业)所耗费的资源价值测量和计算出来,并恰当地把它们分配给各位顾客和产品。作业成本计算系统主要有以下重要概念:资源、作业、作业链及价值链、成本要素、成本动因、作业成本库、分配率、成本性态。本文以X公司为例进行分析。
二、X公司实施作业成本法分析
(一)X公司概况介绍
X公司是迄今为止唯一获得中国饲料驰名商标的农业产业化国家重点龙头企业和全国饲料行业第一家上市公司,被誉为“中国饲料第一股”,公司是国内著名的饲料生产企业,市场占有率接近10%,是受益三农政策的正宗农业概念股,被认定为农业产业化国家重点龙头企业、全国加工业示范企业。“X牌”饲料是中国饲料行业十大名牌产品之一。公司在华南、华东、华中、东北等16个省市设有33家全资、控股、参股企业,共有42条微机控制生产线,能生产X牌猪、鸡、鸭、鱼四大系列、六大品牌100多个品种的饲料产品。公司拟投资5 000万元兴建一条年产40万吨现代化饲料生产线,将有效提高经营能力。
(二)X公司应用作业成本法所具备的条件和可行性
从作业成本法产生的根据、背景和应用条件可以看出,由于X公司是一家国内大型企业,拥有自动化生产设备、流水线,有先进的管理理念和管理技术,同时配置了国外的ERP系统。因此,作业成本法这种成本管理的新思维、新理念在X公司就有了实施的可能。具体表现为:
第一,从生产的组织管理上讲,虽然目前零存货制度等在X公司里还很难完全实行,但是,由于有全球先进的自动化生产线和ERP管理系统,X公司完全有能力通过积极降低原材料和成品的库存量、缩短生产周期、提高产品质量、提高员工综合素质等途径来努力降低与生产相关的各项成本。
第二,从市场需求上讲,由于2006年~2007年猪瘟的流行,造成了生猪的大批死亡,猪肉价格急剧上涨,这大大激发了农户饲养生猪的积极性。为此,饲料市场迫切需要能缩短生猪的生长周期、增加出栏率,提高猪肉质量的饲料。相应地,市场需求就会使X公司传统的原材料采购与产品制造过程发生较大的变化,原来为采购、制造和企业决策服务的产品成本计量方法与控制手段、业绩评价方法等也将发生相应的改进,这就使作业成本法这样灵活多变而又科学准确的成本核算和经营管理方法具备了存在的基础。
第三,从成本结构上讲,X公司在先进的制造环境下,许多人工已被机器取代,因此直接人工成本大大下降,机器、设备等固定成本比例大大上升。产品成本结构的重大变化,使得传统的制造成本法不能正确反映产品成本信息,从而不能正确核算企业自动化的效益,不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息,甚至导致企业总体获利水平下降。这种形式既为作业成本法在X公司应用提供了必要性,也为作业成本法提供了生存的土壤。
第四,作为自动化程度比较高的先进制造企业,X公司拥有素质较高的技术、管理人才,并且有海外专家的培训和指导,这为作业成本法的应用提供了人才和技术基础。
由此可见,X公司作为一个自动化程度较高的先进饲料生产企业,为作业成本法在该公司的实施提供了良好的条件。
三、X公司实施作业成本法设计
第4篇：研发成本管理范文
关键词：作业成本法;战略成本管理
在21世纪，随着全球经济一体化及互联网高速的发展，现代企业所面临的外部竞争环境也不断发生变化，传统经济和传统商业格局迅速发生改变，引发了企业在各个层面进行技术创新、生态优化、结构调整和组织转型。同时，以大数据、云计算等为代表的新一代移动互联网技术持续发力。高新技术日新月异，计算机信息系统在企业普及应用、顾客需求多样化、资源短缺等，企业生产经营过程中产品的成本结构也日趋复杂。人们个性化需求促使企业的生产方式从单品种、大批量逐渐向多品种、小批量转化。一方面给企业带来了新的机遇，另一方面企业也面临着巨大的挑战。
战略成本管理应运而生，它为企业的生存和发展提供了一种更有效的管理方法。战略成本管理的是将成本会计和企业的战略管理相结合，实现战略意义上的功能扩展。战略成本管理的中心思想，即分析综合竞争力与成本变化之间的关系，力求达到既能提升企业竞争力，又能降低成本的均衡发展态势。战略成本管理的实施是企业战略管理的一个着力点，强调成本管理与企业战略的完美结合。在企业重营销、高研发，制造费用占产品成本比重增大的现实面前，传统的成本核算所提供的片面的成本信息己经不能满足战略成本管理中成本核算的需要。而恰好，作业成本法在这方面做出了很好的改进，它以作业为中心，通过分析、确认和计量作业成本从而核算出更为精确的产品成本信息来指导战略决策。作业成本法通过对成本动因的剖析，提出了成本产生的直接因素，揭开常规成本分摊方法难以体现的“谜团”――即作业箱，在核算产生成本时，并不是直接将资源导入生产，而是找出相应的作业和作业链，理顺资源、作业、产出之间的关系，从而合理地进行成本分摊。
然而，作业成本法操作对象是对微观层面的各种细节，缺乏与整个战略层面的连接，因此需要把作业成本法和战略成本进行结合。作业成本法充分体现了先进的战略成本管理思想，打破常规及思想的局限性，有效地提升和完善企业的战略决策。作业成本法最大限度消除不增值作业，提升作业链，是战略成本管理向作业层次的深入导入，而战略成本管理是将成本管理延伸至一个全新战略层次的应用，不只是一味注重成本的降低，更加注意成本和战略的一致性。两者相互促进、相辅相成：第一，战略决策影响着作业。成功的企业总会将有限的资源投到最大战略利益的作业。第二，作业成本法可以单独来测算每项作业对企业价值增值的作用大小，支持企业更好的运用竞争战略。作业成本法与战略成本管理的有机组合可以形成企业的长期竞争优势。
作业成本法帮助企业管理者重新审视生产过程，通过不断优化价值链，针对与企业竞争战略密切相关的作业，为管理者提供一种战略性的参考。战略成本管理以创造核心竞争力和获得持续竞争优势为核心目标，以企业全面的动态业务过程为分析目标。从而，最好将战略成本管理的大框架与具体核算方法有机的结合起来，做一个合理的嫁接，从新的战略视角对作业成本法进行审视，核算和评价，因此建立一个具体、完善的企业战略成本管理流程体系。作业成本法是结合企业内部价值链的分析，总结出精准的成本信息，而企业保持竞争优势必须要结合到与战略成本管理的需求。如果将战略和作业成本综合成一种思维模式，即基于作业成本法的战略成本管理。将基础的作业层次的成本通过合理地测算，科学地分配到对应的制造费用，同时还可以促进不断改进作业方式，科学进行资源配置，这不仅适应了战略成本管理的要求，有助于实现战略成本的目标，而且能够有效地支持和控制战略。
基于作业成本法的战略成本管理的是一套优良的信息控制系统，它的理念应该是：在科学的市场调查、准备的客户需求分析的基础上，根据工作流的每个过程，逐一拆分作业单元。将影响产品成本的每个环节，从项目调研、产品设计、材料采购、生产制造、产品销售、运输直至售后服务等活动，依次进行作业成本分析。通过战略决策中的中长期预算，把相关的指标层层分解落实到作业层。然后通过战略成本动因分析，找出产生差异的原因，通过科学的作业成本计算，在此基础上改进非增值作业活动。反过来，作业成本法通过识别和分析关键作业、过程、成本动因及改进方法，帮助发现价值增加的机会支持企业更好的运用竞争战略。将作业成本核算的成本信息与企业实际成本信息做对比，进而做出修正，然后进一步提升战略规划的准确度，这样作业成本法就纳入了战略成本管理的闭环系统。在这个系统中，作业成本法是基础，以战略成本管理的目标为引向，并与战略定位分析、价值链分析、成本动因分析等一系列方法结合使用，从而将宏观的战略层和微观的战术层进行有机结合。战略成本管理中的执行性成本动因，包含作业动因和资源动因，这两项属于作业分析的构成部分，因此，战略成本管理思想框架下包含了作业成本法的思想，从战略成本管理与作业成本法在成本管理中的位差上看，也可以说实施作业成本法为战略成本管理在企业的顺利运用和执行奠定了基础，基于作业的战略成本，将具体之法与道进行了较好的结合，两者的综合运用也简化了成本分析步骤，使成本管理的效率大大提高。（作者单位：西南科技大学）
参考文献：
[1] David Ben.Arieh，Activity-Based Costing Management for Design and Development [J].Making Economic.September 2005（2）：15-25.
[2] Yanfang WU.Research on Cost Strategies in Railway Construction Business Based on Value Chain Analysis [J].Management Science and Engineering，2012，63：13-20.
[3] Jianxi Fu，Yuanlue Fu.Analyzing the Effect of Collaborative Cost Management in Supply Chain by Case-Based Reasoning [J].Journal of Software，2013，82：16-35.
[4] 王满.基于竞争力的财务战略管理研究[D].东北财经大学，2006.
第5篇：研发成本管理范文
[关键词]建筑材料；采购；工程成本；管理
[中图分类号]F323.2 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)45-0071-02
我国的建筑业目前发展很快，建筑材料成本管理与控制已成为建筑企业成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目管理成本，必须抓住“材料成本”这个关键环节，在实施过程中要具体落实到项目经理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下工夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。
施工项目材料成本管理应主要从“量”上做文章。只有在切实抓好准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证和如实的“假退料”，才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。
在施工项目中，材料从采购管理到使用保管过程整体都是一个细微的执行能力的过程，这就要求我们的材料采购员与预算员、施工员密切配合，从细微处做起，不能忽略任何一个环节，相互配合，层层递进，使我们的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采购成本管理与控制是其成本控制的关键环节，下面就谈谈材料采购成本的管理方法。
做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。材料员在采购材料时，一般来讲材料采购业务的整个流程是：材料采购的起点从采购需求开始，营销部门与需求单位签订产品销售合同后，工艺部门按设计部门设计的图纸编制材料清单及材料消耗定额，计划管理部门按汇总之后的清单向采购部门发出采购命令单，采购部门按程序进行招投标采购，通过对至少三家以上供应商比价、议价方式确定材料供货渠道，签订采购合同，对所需材料的材质、数量、单价以及付款方式、运输方式等条款一一加以约定。然后材料到厂进行质量检验，最后入库办理库房登记，以及到财务办理付款结算手续。采购环节的内部控制是为了经济合理地进行各种采购业务，保证采购的物资及时、足额入库，保证采购物资的安全完整，同时及时支付各项货款，确保企业生产经营的正常运营。
企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分各项目部，明确各项目部应承担的经济责任、应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个工地、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。
建筑施工企业的材料采购，应做好以下四个方面的工作：
(1)做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。
(2)制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围 内。
(3)采取议标订货。所谓议标订货就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。中标条件：供方能满足需方在价格、数量、供货时间等方面的要求；投标文件符合招标文件的要求，投标价格合理并对需方有利；具有执行合同的能力，能够提供最佳服务及优惠条件等。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。
(4)确保供应主渠道畅通。拖欠货款越多，企业的信用度就越低，供货单位基于货款占用周期长而不得不抬高货价，有可能造成企业材料采购价格上升，就会造成材料采购成本上升比企业拖欠货款产生的利息高得多。在买方市场中，供货单位迫于形势不得已而供之，而一旦市场供求关系发生变化，供方就会对需方采取清欠货款和限制发货制裁。所以企业应采取稳定主渠道、及时付款的供应策略，建立起与主渠道供应商协同发展的长久合作的良好关系。
通过以上措施，建筑材料的采购成本就得到控制，就从根本上制约了施工项目成本的增大。
企业是以盈利为目的的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段，在建筑企业中，材料成本的控制是企业获得利润的关键因素，而材料采购过程的成本控制尤为重要。实践证明，材料的管理与控制，是企业全员、全过程的管理内容，对施工企业的生存和发展都具有重要意义，这项工作做好了，就能大大提高企业的经济效益。
参考文献：
第6篇：研发成本管理范文
关键词: 商品房，目标成本，控制，研究
Abstract: in this paper, in view of China's commercial housing market regulation and control, the whole process of cost management of the goal of the paper explain profound theories in simple language, and puts forward the goal, design, the concept of cost management based on the contract.
Keywords: commercial housing, target cost, control, research
F275.3
近两年（国11条）、国发10号文件、1号、各地限购政策使得商品房市场的竞争日趋激烈，业界“三大猜想”：预售制取消、房产税扩围、住房保障立法，后调控时代给原本房产市场的冬天再雪上加霜。
商品房企业属于资金密集型企业、风险大、资产负债率高。据了解目前大部分商品房企业的资产负债率都在70％左右，有的甚至高达90％。市场的一点风吹草动，都会对企业的的生存、发展带来重大的影响。
商品房企业管理上存在的问题：设计变更现场签证难以有效控制,超合同付款时有发生,无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本,难以实时了解大量工程合同的执行进度,难以精确制定资金计划,缺乏对成本历史数据的积累和分析,难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况,缺乏对合作厂商的全面跟踪管理,成本管理阶段滞后。
商品房企业面对如此严峻的市场条件，为了生存和发展下去，提出的第一个问题毋庸置疑：成本。什么样的管理才能改变商品房企业管理上的问题呢？笔者经过近五年三个项目实际操作，总结出以下两点，基于目标成本、设计、合同的成本管理。
商品房企业目标成本管理研究：
目标成本的制定：目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。首先要预测项目的目标收入，销售人员在对建筑产品市场进行充分调研和考察的基础上，结合建设产品本身的特点和卖点，对各种不同类型的建筑产品的均价进行预测，再结合各类建筑产品可售面积的资料测算出建筑项目的目标收入。其次，制定目标利润，项目财务人员结合公司中长期目标与利润计划，对建设项目目标利润进行确定．在制定目标利润的时候不仅要考虑项目的利润情况，而且要充分考虑项目的销售、投资报酬与现金流量等因素。最后，编制目标成本。
目标成本的分解与优化：为了有利于目标成本和合同的管理控制，目标成本分为三级，一级成本科目为总开发成本，二级开发成本科目由土地获得价、开发前期准备费用、建安工程费、室外管网工程费、市政绿化工程费、配套设施费和开发间接费七项目组成，二级开发成本科目下分解成三级开发成本科目，将三级开发成本科目直接对应到可执行的合同。根据定位确定每个合同额度，再根据市场实际情况优化修改合同额度，根据确定后的合同额度修改相关目标成本。三级开发成本科目对应到可执行合同的实现，结合项目开发进度计划表，可以精确制定项目现金流，为财务资金（融资）进度和额度提供了可靠的数据。
目标成本的执行：就是合同的执行，每签订一个合同前后和一项三级开发目标成本进行对比，找出差异所在，分析差异的原因，确定是否按目标合同执行，还是按实际合同执行。
首先，合同签订过程中必须建立：供方考察备案、供方选择过程资料、合同会签、合同执行（质量、工期、投资、变更等）过程跟踪、合同结算、合同执行评价六项内容。
其次，基于设计的成本管理：成本管理员早期介入设计管理，加强运用价值功能比的分析，重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位，各项建材、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。商品房开发项目初步设计阶段，影响工程成本的程度为75％，施工图设计(技术设计)阶段，影响工程成本的程度为25％~35％，施工开始，通过技术措施节约工程成本的可能性仅为5％~10％，所以开发项目的成本管理的最佳时机是在设计阶段，即在事前。对于设计要严格做到限额设计制度，在正式施工图前，进行工程量清单编制，提出各项指标的实际值，并把实际值与控制指标进行比较，分析原因，超指标的责成设计单位进行设计核实或修改。
加强合同执行管理：利用OFFICE EXCLE软件建立目标（合同）执行情况明细表，将目标与合同一一对应，对每个合同的供方详细信息、合同价、变更额、支付节点、已付款、未付款、保修款、结算价等情况作为合同执行每日必做工作。解决了超合同付款，无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本，难以实时了解大量工程合同的执行进度三大问题。
加强合同风险管理：商品房开发项目面临许多风险：如工程进度、质量、安全、文明施工、价格风险等。在合同签订和实施过程中建立互相信任，成本控制有理有据，积极协调各方关系，签证确保合理的成本利润，奖励激励机制保证承包人尽职尽责。成本管理员熟悉施工工艺流程、了解现场等是解决设计变更现场签证有效控制。加强合同预结算审批制度，运用数据分析对项目各项指标进行计算、比较、分析，建立成本历史数据的积累和分析制度。
加强的合同的执行情况反馈，建立合格供方库的管理，及时完成供方合作情况反馈表。及时做好信息价的收集对比管理工作，走出去对各有特色的项目做考察，对新出现的材料进行技术经济分析，解决材料价格变动、应用状况和对合作厂商的全面跟踪管理；
目标成本的分析与考核：对目标成本结果进行考核，主要包括成本节超额和节超比例、7类成本科目目标成本变动率。不同的企业可以根据自身的情况量身定做适合自己的考核指标体系。
杭州九堡某项目目标成本控制介绍：2007年2月通过公开挂拍竞得，总用地面积48084平方米，容积率为2.2，总建筑面积14.1218万平方米。方案估算成本、目标成本、实际成本差异分析如下
第7篇：研发成本管理范文
一、实行成本与产量联动考核的必要性
为降低成本，提高效益，大部分煤炭企业对生产矿井实行了目标成本管理和经济责任考核。考核中采取的办法一般是。在上年末，根据矿井的产量计划、各成本项目支出计划等指标，测算出矿井原煤成本计划，作为对矿井全年的成本考核指标．依此进行考核奖惩。这种以静态的成本指标进行考核的方式存在着一些不合理的问题：一方面．不利于调动矿井集约经营的积极性。由于煤矿增产具有自然拉动原煤成本下降的作用，以实际成本与不变的计划成本相比，其考核结果就会掩盖了管理方面的不足．就不能客观地反映出各生产矿井在加强管理、推进技术进步等方面降低成本的努力程度和真实水平，反而会造成矿井只注重增加产量．导致粗放管理：另一方面，不利于公平、公正地考核，容易产生苦乐不均现象。煤矿生产受自然条件影响较大．由于煤炭资源赋存状况的不同．以及生产方式的不同．会导致各矿超产幅度差别较大．各生产矿井完成计划成本的难易程度不同．条件差的矿井即使在管理等方面做得较好．也不如条件好的矿井易于完成成本计划．从而形成苦乐不均、鞭打快牛的现象．不利于公平、公正地进行考核。
因此，在实行目标成本管理和考核中．应充分考虑到产量变化对原煤成本的影响。在确定成本考核指标时，应尽可能剔除增产因素自然拉动成本下降的成份，成本考核指标不应是静态、不变的。而应做到成本考核指标随产量的增加而相应改变。这样才能使各生产矿井站在同一起跑线上．客观、公正地反映各生产矿井在成本管理上下的真功夫．促进各矿真正通过加强管理和推进技术进步．实现降低成本、提高效益的目的。
二、联动成本与计划成本的区别
煤炭生产矿井的成本由固定成本和变动成本两部分构成，固定成本总额不随产量变化而变化．而单位固定成本则随产量的变化而变化。当产量增加时就会拉动单位固定成本下降．如折旧等：变动成本则相反．变动成本总额随产量变化而变化，但单位变动成本却保持不变，如计件工资、材料费等。
为使成本考核指标与产量变化相适应．减少、杜绝静态的成本计划指标带来的一系列不合理问题．应当采取成本指标与产量指标联动的考核方式，即当生产矿井的实际产量增加时，要按照矿井实际产量计算出与之相对应的成本考核指标．即联动成本指标．以联动成本指标与实际成本水平进行对比、考核；当实际产量与计划持平或减少时．则应按照年初的计划成本指标进行考核，以促使矿井完成生产计划，维护生产计划的严肃性。联动成本指标的计算公式为：吨煤联动成本考核指标=吨煤计划成本X固定成本比重×计划产量+吨煤计划成本X(1一固定成本比重)X实际产量实际产量。
联动成本指标是根据固定成本与变动成本的内在关系．用实际产量而不是计划产量计算出的一种动态成本指标。假设某矿的计划产量为100万吨，吨煤计划成本为100元，其中吨煤变动成本是40元．当该矿的实际产量增加到120万吨时．通过计算得出联动成本指标相应要降到90元。因此，我们就应该用90元而不是l00元去考核生产矿井的成本完成情况．否则就不能真实反映出增产后矿井应达到的成本水平。
三、联动成本考核的实施
生产矿井实行成本与产量联动的考核方式．首先应划分出矿井成本构成中．哪些是固定成本，哪些是变动成本；第二步，应测定固定成本和变动成本水平，在下达矿井年度计划成本时，将计划成本指标分解为固定成本和单位变动成本．以利于考核时按照公式计算出与实际产量相对应的动态成本考核指标：第三步．根据联动成本考核政策实施对矿井的El常考核工作。
1．划分固定成本和变动成本的构成在加工制造业中．
固定成本和变动成本的划分标准比较好掌握．原材料、能源和人工工资多为变动成本。但煤炭企业与之相比则有很大不同：一是煤矿使用的原材料投入并不像加工制造业那样构成产品本身，而仅是一种生产手段．不完全是直接与产量挂钩的变动成本；二是在采、掘、机、运、通等生产系统中，只有采煤人员是直接从事煤炭生产的，其它几个系统的人员都是从事生产辅助工作，其劳动力成本也不能全部划入变动成本范围。因此，原煤成本中固定成本与变动成本的划分就需要依据煤炭生产的特点．对成本构成项目进行逐项细分。通过分析．在实行联动成本考核中。可以按照以下办法进行固定成本和变动成本的划分：在材料成本项目中，把大型材料、专用工具等7小项划为固定成本．把支护材料、火工品等5小项划为变动成本：在工资成本项目中．把生产人员的计件工资定为变动成本．计时工资、综合奖以及管技人员工资定为固定成本：煤矿特有的井巷、维简和塌陷费等基本按吨煤计提．列入变动成本范围。
2．测定固定成本在总成本中的比重．计算联动成本
在加工制造业中，通常是测定出固定成本总额和产品的单位变动成本。但由于采掘业的生产特点，除折旧、管技人员工资等个别成本项目可以定性为固定成本并确定其成本总额外．其它大部分成本项目都兼有固定和变动两种性质，属混合成本，而且各个矿生产规模、地质条件不同，要准确地测算出各矿的固定成本总额和单位变动成本比较困难。
为此，可以根据固定资产价值、职工人数等要素．把生产矿井区分成不同的类型。在对成本构成项目进行科学划分与测算的基础上，化繁为简，采取通过测定各矿固定成本比重来计算联动成本的办法，就能够较好地解决固定成本与变动成本划分的难题。按照以上方法．以某矿为例．进行具体测算、比较。
按成本构成项目的划分标准．根据某矿有关资料．对全部成本支出作适当调整后测算出，固定成本为7966万元，约占总成本的42％，变动成本为11003万元．约占总成本的58％，单位变动成本为55元／吨。
根据计算公式，以某矿某年的计划产量160万吨．计划成本97．7元／吨为基础，按固定成本占42％，变动成本占58％，可以计算出与不同产量水平相对应的联动成本指标如表3。
从表3可以看出．成本是随着产量的增加而下降的。某矿在现有生产条件下，产量与成本的联动关系表现为，产量每增加10％，拉动成本相应要下降4％左右。在超产24．8％的情况下．如果仍以年初的计划成本作为考核指标，是比较容易完成的，而若以计算出的联动成本指标进行考核．则该矿的实际成本要超出5．5元／吨。
由于各矿条件不同，产量与成本的联动关系也有差别，应该根据各矿的实际情况具体测算。如果指标测算不准确．则考核结果相差就会很大。仍以某矿某年的资料为例．如果按65％的固定成本和35％的变动成本水平测算，则199．7万吨的产量所对应的成本指标应为85元／吨．与上述的测算结果相差4．5元／吨
3．制定以联动成本为核心的工效挂钩考核办法
在考核中．应把各生产矿井完成联动成本指标的情况与其工资总额挂钩，完成联动成本指标的，按实际成本节约额的一定比例提取效益工资；未完成联动成本指标的．按实际成本超支额的一定比例扣减工资总额。考虑到如果实际产量低于计划产量．其联动成本指标将低于计划成本，不利于调动矿井的生产和管理积极性，因此，对未完成计划产量的．仍应按计划成本指标考核。
第8篇：研发成本管理范文
(一)政治环境分析 能源是经济社会发展的基本保障，石油已不是一种简单的经济商品，而是政治商品，是战略物资。随着我国石油消费日益扩大化，国际产生了基于能源消耗的“中国”。在“十一五”规划当中，我国政府也意识到能源是将来发展的制约瓶颈，强调加强节约，倡导建立资源节约型社会。为此，国家能源安全战略也提上历史日程，其中，石油资源的安全更是重中之重。
(二)经济环境分析 首先是国际竞争的加剧。石油价格呈刚性特征，我国采油厂的低成本优势，主要来源于低人力成本和油田早期开发的高产量。而随着知识经济时代的到来，低人力成本显然不能持续。要从技术成本、作业成本入手，维持低成本优势。其次是我国经济增长速度逐渐加快，随着经济的增长，对资源需求包括石油资源的需求正逐步加大，在相当长一段时间我国都会面临油气短缺问题。如何更有效地开采和利用石油资源，以适应经济增长的需要，是石油开采企业面临的重要课题。
(三)社会环境分析 目前我国社会价值观正在从集体主义转向个人主义，由于转型期价值多元化、混乱化和无序化的影响，造成了社会责任观的失落，生态消费观尚未形成。人们追求高耗能的单纯经济增长，单位能耗逐年增长。在这种环境下，一方面影响了采油厂的经营方式，目前大多石油开采企业仍追求片面的高产量高耗能的粗放型生产方式。另一方面，也给采油厂提高采油量提出了更高的要求。
(四)技术环境分析 石油开采企业是一个技术密集型的企业。从20世纪90年代以来，石油勘探与开采进入了第三次技术革命。经过50多年的发展，尽管我国石油开采技术已经取得很大进步，但同西方先进国家相比，还有5到10年的差距。这主要是因为：第一，科研资金投入相对不足。国外大型石油公司的科研投入占销售收入的比例一般是2％～3％。而我国近几年石油工业企业在技术研发的资金投入总量虽然呈上升趋势，但是科技投入在整个销售收入中的比重却不断下降，不到销售收入的1％，科研投入强度逐年下降。第二，自主开发和成果转化能力也比较差。我国石油开采企业的技术大多是从国外引进的，即使一部分具有中国知识产权的国际先进技术，如聚合物驱、化学复合驱技术等，主要也是模仿学习国外理论和技术。同时我国吸收转化国外技术成果的能力低，科技成果转化率不高。即使是国内技术力量领先的胜利油田的科技成果转化率也仅为45％左右。第三，人才匮乏最突出，不仅是技术人才，管理人才也同样缺乏。没有相应的科研投入，没有良好的激励机制，目前石油开采企业技术人才、管理人才相当匮乏。
二、采油厂成本管理现状分析
(一)成本控制理念淡化 由于全球油价持续上升和石油的供不应求，很多采油厂不重视成本控制，只重产量，不重视产能，不重视生产经营效率的提高。对于成本，只重视核算、不重视控制，对于成本控制，也主要是考核等事后的控制，且这种事后成本考核由于没有实现责权利相统一，也没有发挥其应有的作用。
(二)成本管理方法落后 我国采油厂目前仍然采用传统的分要素的成本控制方式，对每项费用都追求最低化方式，这种方式阻碍了不同费用之间的有效转换，也影响了成本的科学有效管理。在粗放型经营管理模式的影响下，在稠油油田开发初期，仍能保持一定的低成本优势，但随着稠油进入后期开采，成本不断攀升，不利于进一步的成本控制，有必要改变分要素成本控制模式，以区块作为成本控制单位，形成为分区块的成本控制方式。
(三)成本管理技术落后 目前大多数采油厂没有实现成本管理现代化、信息化。采油厂的成本管理既没有现代化的信息平台为保障，实现成本管理的信息集成，也没有建立现代化的物资供应系统确保物流资源的合理配置和成本的最低化。
(四)成本管理人员素质不高 现代化信息化的成本管理对成本管理人员提出了更高的要求。然而，现有的采油厂成本管理人员文化水平及专业理论知识水平不高，能力有限，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，有的成本管理人员无法适应新时展的需要，不能实现知识的及时更新。
三、基于可持续发展的采油厂成本管理模式总体框架
(一)采油厂成本管理的目标――可持续发展油气资源的稀缺性，决定了采油行业的高投入、高风险、高回报。大多数采油厂采用粗放型生产经营方式，往往忽视地下客观资源条件的限制，片面追求产量最大化。然而，石油作为一种不可再生资源，其总储量是一定的，随着经济增长资源消耗量的增大，石油生产必然呈现储自然递减的规律。由于产量的持续下降趋势不可避免，以产量最大化为目标的粗放型经营必然难以为继，导致整体经济效益低下。为此，有必要以可持续发展作为成本管理的目标。
可持续发展战略要求采油企业放弃传统的高消耗的粗放型生产方式，尽可能地少投入、多产出，少排放多利用，即利用更有效的成本管理方法，尽可能地减少能源和其它自然资源的消耗，要求资源利用率的提高，高效能生产。
(二)采油厂成本管理的基本流程 为了更好地实现可持续发展目标，必须进行目标明确化，使可持续发展的最终目标与采油厂生产运行和成本管理的实际相结合，形成特有的成本管理模式。具体设计思路如下：(1)确立区块为成本责任中心。可持续发展目标必须层层分解才能实现。在油田的不同区块，其地质、工艺、流程、开发阶段都不相同，因此不同区块的成本是不同的。为了解剖成本居高不下的原因，揭示投入产出规律，制定降低成本的措施，挖掘降本增效的潜力，必须确立一个成本责任中心。而以区块作为成本分析和成本责任承担的切入点，应是比较恰当的。(2)建立成本模型和数据库。确立了成本责任中心以后，就需要根据不同区块的特点建立相应的成本模型和基础数据库。在其建立成本模型时，需要寻找成本动因以及区块成本形成过程中各个因素之间的相互关系及其与外部因素之间的相互关系，归结出适合采油厂现有情况的成本模型，并建立相应的基础数据库以确保成本模型的顺利进行。(3)建立有效的预算引导机制。根据区块成本模型，制定出区块成本的自上而下纵向预算目标和自供应到销售横向作业目标。(4)建立有效的过程控制机制。确保成本模型的责任预算指标和作业预算指标的执行，并对执行过程进行管理和控制。在经营过程中，预算提供了可供参考的框架，指导作业活动的运行，同时通过对责任预算和作业预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理预算的执行，并进行有效的控制。(5)对成本预算和控制进行评价，考核责任部门及员工的业绩。区块成本的考核，可以通过预算与实际执行的差异、本期与上期的差异的纵向比较来进行，也可以通过不同区块之间的横向比较来进行。通过考核评价责任部门及其人员的业绩，进行奖惩。(6)建立有效的反馈机制，寻找进一步改善成本管理的
对策。根据区块成本的分析结果，提出下一步成本投入、生产与管理的建议，并对不同的区块特征提出区块成本创新管理的方法。
(三)采油厂成本管理模式――双链条成本管理模式 采油厂的成本管理应该是基于责任链和作业链建立纵横相结合的双链条的成本管理模式。就纵向角度，成本管理从来就是由人来完成的，要想顺利实现有效的成本管理，必须自上而下建立有效的责任链，通过责任链把成本管理的目标逐级分级、逐级控制、逐级实现。责任链的建立有助于成本管理的权利、责任和能力的统一。目标控制的实现，需要让目标成本分摊到一些应该承担责任的单位和部门，让责任与成本相匹配，按照分级归口的原则形成责任链，使成本管理的责权利相统一。
此外，成本的形成和实现是通过一定的作业活动展开的。如果仅仅依靠“原油产量”这一最终成果来控制成本显然是不够的，需要进行成本控制空间的横向拓展。成本形成过程的微观空间结构就是作业。作业成本管理代表了成本控制空间在微观空间层次的横向拓展，是成本控制空间的进一步细化。作业成本链的形成不仅有利于成本对象从原有的生产为中心，转向生产和经营的密切结合，实现各专业的协同运作；也有利于成本管理主体沿着作业链从原有的财务部门向整个业务部门的全体人员的延伸。
可见，只有建立在基于作业链和责任链的纵横向扩展的成本控制空间，并在此基础上进行成本的追踪管理，才能实现现代化的采油厂的成本管理。
四、可持续发展战略下采油厂成本管理策略
(一)强化成本意识，培养关键成本管理岗位员工 无论是作业成本链还是责任成本链的形成，都需要处在链中的员工的配合。而双链式成本管理模式是对成本控制横向和纵向的双重扩展，从横向和纵向角度将企业所有员工都置于成本管理的链条中。因此，双链式成本管理模式要求在全体员工中形成强烈的成本意识，突出成本控制的地位，在各个作业、各个责任单位探讨研究如何进行有效的全方位的成本控制意识，做到全员全过程全方位的成本管理。此外，需要加强对关键成本管理员工的培养制度、激励制度，形成强有力的成本控制执行文化。
(二)引入油藏经营管理理念 油藏经营管理最早是由美国的Abdus Satter和Ganesh Thakur首先提出并积极倡导的，是从油藏发现、开发生产、退出全过程的经营管理。油藏经营管理基本思想是：采用集成理念，对各种资源要素进行集成，实现优势互补、在最大限度地减少投资和生产成本的同时，优化资源配置，达到经济效益最大化。引入油藏经营管理理念，有利于实现成本管理的集成化，有利于成本管理的上下协调优化，有利于横向人员部门的协作优化。按照油藏经营管理理念，建立油藏模型，对油藏进行描述和开发，实现事前油藏设计成本控制。
(三)推行责任成本管理，建立有效的激励机制 为了有效地实现成本管理的责权利相统一，必须推行责任成本管理，在公司内部进行分权，按照分公司――采油厂――油藏经营管理区为主线，划小核算单位，推行目标成本责任制，让更多的下级单位有自主经营权。分权、自上而下细分核算单位有利于调动夏季的积极性和主动性，从而带来降低成本的效果。值得注意的是，责任单位的划分、责任链的形成应该以责权利相统一为原则，以激励约束为导向。在激励机制建立方面，应坚持物质激励为基础、参与激励为主、责任激励为保障的激励机制，并坚持责权利对等原则，层层设立激励点；重点作业、重点项目坚持事前、事中、事后激励相结合。
(四)推行作业成本管理，建立有效的日常作业分析和追踪机制 随着油田开发进入中后期，动态分析的周期越来越短；此外油田开采工艺复杂，不确定因素增多，为此需要加强环节管理，在过程中控制成本，加强作业的现场跟踪和现场控制，把好作业劳务结算关。为了最大限度地降低作业费用，必须从作业的第一个环节的设计人手，优化作业程序，确保增值作业流程合理、简洁，符合技术规范，最大限度地减少不增值作业，减少作业指出，缩短作业周期，提高作业经济效益。此外，作业效率的提高，需要建立有效的日常作业分析和追踪机制，加强对作业的动态管理，对作业进行现场的监督和落实。
第9篇：研发成本管理范文
随着我国旅游业的蓬勃发展，迫切需要大量高水平的专业人才，这对本科旅游管理专业的人才培养提出了较高的要求。就大学来说，如何能让培养的学生不但具备扎实的理论基础，并且具有流利的语言表达能力和分析解决问题的能力，毕业以后能很快成为旅游业各个部门的中坚力量，是摆在面前的无法回避的时代重任1。因此，从人才培养目标的大局出发，对旅游管理本科的课程教学方法进行创新具有重要的意义。研究者们在探索如何将教学的效果发挥得更好的过程中提出了生态化课程观，即课程生态观。从生态学角度思考课程问题，为我们研究课程教学方法创新提供了新视野。
一、课程生态观的内涵
美国哥伦比亚师范学院院长Lawrence Cremin于1976在《公共教育》一书中提出教育生态学这一概念2。它依据生态学的原理，研究各种教育现象及其成因，探寻实现最佳教育生态结构的途径和方法。20世纪80年代末，国外教育界开始运用生态的整体观理论研究教育问题，并提出了课程生态观的概念。课程生态观是从生态学角度思考课程问题，有利于促进课程理论自身的发展和完善及学生持续和全面的发展，它充分考虑了人与课程的关系。课程生态观从本质上说就是强调自然、社会和人在课程体系中的有机统一与和谐发展，它既是一种课程理念，也是一种课程实施策略3。
基于课程生态观的理论，传统的教师和学生的角色已不适应社会的发展，不符合生态化课程的理念，需要改变传统教师“一言堂”的教学方法，培养学生积极主动的而学习态度和独立自主的学习能力，更有利于学生全面的发展和进步4。
二、生态观视角下教师和学生角色的转换
课程生态观的确立，是课程改革的必然发展。教师作为课程的实施者必然要转变观念，更新角色。在生态化课程环境下，教师的角色应发生根本性改变。教师从知识的权威到平等参与学生的研究，从知识的传递者到成为学生学习的促进者、组织者和指导者，以及学生心灵的影响者、激励者和鼓舞者5。生态化课程也要求改变传统的教学方式方法，创建适合发挥学生主观能动性、自主性的学习环境，建立以学生为主的学习方法，培养学生自主学习的能力，改变传统的学生角色。
（一）建立平等、民主、和谐的师生关系。
基于课程生态观，课程改革中最重要的角色转变是教师角色的转变，教师应该从过去课堂的主宰，变成学生学习的引领者、帮助者和共同参与者。教师不只是过去的知识传授者、教材的控制者、成绩的评判者。而是知识的引导者、参与者、激励者、合作者。学习新知识已成为教师和学生共同探求新知识的过程，双方都是课程的探索者、开发者和主体。作为教师必须树立起人本意识，教学上要努力激发学生的学习和道德情感，要对学生高度信任，适度宽容，建立起新型师生关系6。同时，学生也不再是被动的知识接受者，被动学习、记笔记、完成作业，而是积极地参与到课堂活动中，通过师生间的信息交流，实现师生互动、达到共同提高的目的，显示了师生平等的民主性。
（二）培养独立自主的学习能力。
从学生的角度讲，学生应该培养自己独立自主的学习能力。
首先，学生应由聆听者转变为思考者。在传统教育模式中，教师处于主动和支配地位。在教学活动中，学生都是聆听的对象，教师把学生当成承载知识的容器，而不是知识的积极获得者。学生在整个教与学的过程中，始终处于从属的地位，缺乏主动意识。这种传统的教学方式导致了学生经常放弃自己的见解而追随教师的观点。信息社会的到来，尤其是信息资源传递与共享机制的形成，为教育提供了一个强大的信息资源库。学生可以利用公共信息库来建构自己的知识体系，学生获取知识和信息的渠道更为简洁。这种变化从根本上改变了传统的师生关系，学生的地位发生了本质的转变，学生开始被关注、被尊重，这也为学生提供了充足的思考空间。
其次，学生由被动接受者转变为主动的获取者。传统教育中，大多数学生学习缺乏动机和兴趣，学习目的不明确，不积极主动参与学习活动，不认真、不深入思考学习内容，在师生的角色定位上形成了教师是知识的唯一拥有者，学生是等待被灌输。在这样的学习方式下，学生得到的知识无论从质上还是量上都有很大的局限性，学生完全处于被动状态，放弃了作为一个主体者的思考、探索的权利。特别是随着信息技术的发展，计算机和网络的普及，教师已不再是唯一的知识来源。除了老师的教学，学生可以通过各种媒体来获得知识，学生主体性得到了发挥，学生可以与教师平等交流7。所以，教师要调动学生的积极性、主动性和创造性，使学生积极主动地投身到教学过程中来，引导学生参与教学的各个环节，鼓励他们大胆质疑，促进学生思维、情感等方面发展，使他们在参与教学中确立创新精神。网络的开放性，使人们获取信息更加便捷，学生在充分掌握信息技术的前提下，可以自己收集资料，发现问题，掌握知识，进而解决问题，在这种探究与发现的过程中，提升了自己发现问题、思考问题、解决问题的能力，为他们终身学习奠定了坚实的基础。这也是生态观的体现，要放眼未来。
（三）传统课程与生态化课程的区别
在师生关系上，原来是以教师为中心，现在是以学生为中心，开展自主学习；在学生的学习方式上，过去是学生个人学习，而今提倡合作学习；在学生的学习状态上，过去是学生接受学习，而现在是探究式学习。面对学生学习方式的明显改变而重新建立自己的教学方式，形成自己新的教学行为。这需要教师积极探索、主动适应变化的情况，创造出新经验，取得新成绩。在现阶段旅游教学中，发挥学习者积极性和主动性成为了主要任务。教师的教学应该服务于学生的学习，促进学生的学习。
三、建立“以学生为中心”的新型教学模式
教学方法创新的根本目的是形成以学生为中心，不断提高学生学习的主动性和积极性，培养学生的创新思维品质和能力。因此，旅游管理本科教育应努力加强对教学方法的探索和研究，逐渐转变“以教师为中心”的传统教学模式，建立起“以学生为中心”的新型教学模式，从而有效的提高教学效果。
本科教学实践中可以发现，许多旅游管理专业的学生自中小学阶段就受到传统教学模式的影响，致使在课程学习当中，对于教师采用以讲授为主的教学手段并没有太大的意见8。即使很多学生希望教师在教学手段和方法上有所创新，但创新的切入点在哪，创新的程度有多大，学生也无法把握。笔者曾连续在几届旅游管理专业学生中做过问卷调查，对于教学手段和方式、内容高于教材的做法，90%以上学生明确表示欢迎。当实际根据问卷所设计的思路和方式，在教学实践中加以实施的时候，却有高达80%左右的学生表示无法理解、不感兴趣。这种矛盾现象的出现，单纯用教师的创新不足明显是无法解释的。这就要求教师在教学过程中，以现有的教材为基础，努力创建多元化的教学手段，吸引和指导学生参与和配合9。多元化的教学手段具体包括以下几类：
（一）案例带动法。在教学过程中，当某部分理论知识学习结束后，可以随堂安排若干有针对性的旅游业实际经营案例，安排学生参与进来进行学习和讨论。学生可以分成若干组，根据案例的具体情况依次发表意见或者进行对抗性辩论，通过互相学习和辩论，加强学生对旅游业实际状况的认识和理解，也有利于活跃课堂气氛，提升教学效果。
（二）任务带动法。在教学过程中，根据实际情况给学生布置若干课后任务，并要求在规定期限内完成。任务可以是旅行社市场调查、旅行社产品开发、饭店营销活动等具体内部运行情况，也可以是宏观的分析旅游业发展的外部环境等问题。当学生按照分组情况完成任务后，每个人都提交一份任务报告，以促使每个学生都能真正参与进来。随后，抽出专门的时间，各小组互相阐述和交流、讨论，教师最后进行总结。
（三）情境带动法。由于旅游业的服务业性质，人与人之间之间面对面交流的机会和场合随处可见。因此，在旅游管理专业的课程教学过程中，教师可以根据具体的章节情况，提前指定或随机挑选学生来模拟一定的业务操作场景，可以是门市接待，可以是外联推销，也可以是旅游投诉处理。总之，通过情景的模拟，调动参与者和旁观者的学习积极性。在此过程中，使其体会到旅游业各部门的具体业务流程及特点，提高实际操作能力。
