供应链管理的核心思想精选(九篇)
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第1篇：供应链管理的核心思想范文
关键词：企业 供应链物流管理 核心竞争力 共赢
一、我国企业供应链物流管理中存在的问题
1.供应链成员企业缺乏信任与长期合作
供应链是网络结构，涉及企业众多，因此，链上企业的合作对供应链管理效果影响重大。受传统买卖关系，商业模式的影响，目前，中国诸多商业企业依然无法领会供应链管理的核心思想，供应链成员企业间缺乏信任，将责任、风险等转移至上游或下游企业，导致短期合作，是我国企业在进行供应链管理时普遍存在的问题，也是耗费成本并制约我国供应链管理发展的重要因素。
2.供应链管理信息系统与企业发展不协调
信息网络化，是全球经济竞争的必要手段。为了存活与竞争，中国大多企业都改变了传统的管理手段，采取信息系统来进行辅助管理，但大部分企业虽然能够引进信息管理系统，利用率和效果却差强人意。有些信息系统不适合企业的业务流程，严重影响了制造企业供应链管理的效果；有些企业完全依赖于信息系统，而忽略了数据维护等持续发展，耗费成本却得不偿失。我国供应链管理信息系统与企业发展不协调，是我国供应链管理发展需解决的又一个问题。
3.我国企业缺乏基于供应链的竞争战略，效率低下
对于供应链成员间企业的战略联盟关系，很多企业缺乏正确的认识。供应链的上下游企业节节相连、环环相扣。上游企业都是供给者而下游企业都是客户，企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都能够影响到整条供应链系统。上下游企业间的关系是合作大于竞争，这是与传统的企业战略关系最大的不同。
4.企业内部组织结构不适应供应链管理需要
虽然企业竞争理念已从“纵向一体化”转向为“横向一体化”，但企业内部组织结构大多依然采取传统的“金字塔”型。这种结构下，企业各部门只注重自身利益，缺乏交流，信息沟通容易出现停滞或者误差，这种对市场变化的不敏感大大影响供应链管理的效果。
做好供应链企业间战略关系的管理，不仅需要做好企业内部的供应链管理，还要对合作企业间的供应链管理的进行协调。很多企业实行业务流程重组这些变革措施，仅仅局限在本企业内部，而没有站在一定的高度对供应链的整体组织结构、合作方式等实施变革，这样局部的举措难以实现整个供应链的优化。
二、提高我国企业供应链物流管理的对策研究
1.精诚合作，加强互信，形成长期合作关系
建立供应链管理网络时，应对合作伙伴进行全面深入的了解，不仅对产品等硬件方面进行考察，更要对双方的经营理念，企业价值观，合作范围、服务支持等进行全面考量。这个过程也要耗费大量的人力、物力和财力，因此，选择合适的企业作为供应链网络中的合作伙伴，是一项最为基础的工作，为以后企业间更好地合作做好铺垫，一定要慎重选择。
确定合作企业后，要建立互信机制，激励供应链成员间的合作。供应链网络错综复杂，链上的企业依然是独立的企业法人，虽有合同的约束，合作与竞争并存的关系使企业必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。信任是合作的根本，为供应链的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。
2.建立健全先进的供应链管理信息系统
现在经济的发展已经离不开信息技术，信息技术使企业更快的获得新的商机、获取优惠的价格，供应链网络上的企业合作，更加需要信息技术的支持。通过网络系统和电子技术这些载体内网与外网的建立，企业更加便捷的获取供应链网络上企业的资源信息。利用MRPII，ERP，JIT管理等软件，不仅使企业内部管理明细，而且可以建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。在引进信息管理软件时，一定要选择适合于本企业的供应链软件。一个独立的软件很难能够适合于任何一个企业，或是整个业务。因此缺乏系统的协调性，我们需要一个整体战略管理者如核心企业来协调解决信息化的问题，为整个供应链网络获取利益。
3.建立基于供应链管理的竞争战略
供应链网络上的企业形成的是竞争协作的战略联盟，通过链中的上游供应商、制造商、分销商、物流服务商等各自发挥特长，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展。通过业务外包合作模式，企业可以充分利用链上合作企业的资源，致力于本企业的核心业务、分散风险，从而获得更大的竞争优势。随着信息科技的高速发展，商品升级换代及客户多样化的需求日益明显，竞争的资源从有形至无形，信息、知识和创新能力等都成为竞争对象，因此，建立基于供应链管理的竞争战略至关重要。
4.重组企业组织结构进行业务流程再造
第2篇：供应链管理的核心思想范文
[关键词] 供应链；信息共享；企业核心竞争力
现阶段经济发展趋势十分明显，竞争己从企业层面转为供应链与供应链之间的竞争。作为市场个体出现的企业，必须从供应链管理的视角思考自己的竞争优势、核心竞争力，主动与其他优势互补企业密切合作，一同参与市场竞争。
一、供应链管理的一般内涵
(一)供应链与供应链管理
供应链管理思想近年来受到全球理论界的关注，被认为是21世纪的先进管理思想。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、生产商、批发商、零售商直到最终用户连成一个整体的链式系统。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链。因为各种物料在供应链上移动是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。在这个系统上，供应链企业通过紧密合作来增加产品价值，达到双赢乃至多赢的目的。
供应链管理是企业在变化的市场环境中能够利用外部资源提高竞争优势的重要管理策略之一，是集生产商、供应商、分销商、零售商以及其他物流服务商为一体的管理。其目的是使整个供应链用最优的商品供应体系，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平和竞争力。供应链管理不同于传统的企业管理，它更强调供应链整体的集成与协调，要求各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及业务流进行信息共享与经营协调，实现柔性与稳定的供需关系。供应链管理的概念把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。
(二)供应链合作伙伴的信息共享
供应链管理强调链上各企业之间的战略合作，以使每个企业发挥各自的特长和整合优势，这种战略合作关系的基础是信息的共享。供应链合作伙伴的信息共享是指在供应链环境下，合作企业间关于供应链运行的各种信息，例如客户订单、销售数据、库存报告、产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等，能够从一个企业，开放地、有效地、自动地流向另一个企业，即整个供应链上的企业可以分享信息资源。信息资源不是物质财富，它并不因为产权的转移而丧失对信息的使用权，它不遵循收益递减法则，具有收益递增的特性，使得信息使用得越多，产生的收益越大。因此，供应链合作伙伴之间加强信息的共享，可以降低企业中成员获取信息的成本，提高信息运用的效率，进而提高整个供应链企业对市场的响应速度与质量。
二、企业一般竞争力与核心竞争力
今天的市场竞争已不只是简单的成本竞争，企业只有以更高的服务水平，更快地对市场需求做出反应，将产品以更低的成本、更优的质量及时地送到消费者手中，才能在激烈的市场竞争中占有优势。而企业要获得长久的竞争优势，就必须不断提升自身的竞争力。
企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力、人员竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常是企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性较大，如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就消失了。
企业拥有的资源是有限的，决定企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力，必须把有限资源集中在核心业务上。应该说核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素，它的表现形式多种多样，可以是设计及制造能力、分销运输能力，可以是品牌或商誉。企业核心竞争力处于企业核心地位，它在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。供应链管理注重的就是企业核心竞争力。
三、实现供应链信息共享，提高企业核心竞争力
随着经济全球化以及信息技术的高速发展，世界已经步入了信息经济时代，信息成为企业生存和发展的重要资源。供应链的协调运作就是建立在各个节点企业快速高效的信息传递与共享的基础上。信息是供应链管理的核心要素，也是提高企业核心竞争力的基础。企业能否准确及时地获取信息，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，并立即做出反应，是决定一个企业竞争力的核心问题。
(一)实施供应链信息共享的作用
供应链实施信息共享后，使供应链企业在提高柔性、响应能力等方面会取得预期效果。首先，在柔性方面，信息共享型供应链中各企业能够实时接收到市场信息，减少了信息传递时间，降低了信息发生错误的概率，能够及时适应市场的变化，使得供应链上的成员更好地安排生产作业及库存配送计划，在降低成本的同时提高最终用户的满意度，使供应链的柔性得以提高。其次，在响应能力方面，响应能力指供应链对定制订单完成的快慢程度。实时信息由信息平台传给相关企业，缩短了供应链响应时间，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求做出敏捷的反应，提高供应链对订单的响应能力。
(二)供应链信息共享的主要障碍
供应链信息共享的主要障碍体现在以下几个方面：(1)信息共享提高了企业的成本，因为投资于管理信息系统的硬件设施需要大量直接的投入，随之而来的管理上的变更，如人员的培训，组织机构及业务流程的调整等也意味着相当高的转换成本。(2)信息共享有可能使企业泄露商业机密，企业之间的信息共享意味着部分内部信息的公开，如生产技术和财务状况等，这些都将增加企业的经营风险。(3)观念问题。传统上人们通常认为信息就是权力，掌握更多信息的企业在与其他企业合作时能够拥有更多的控制力，企业通常故意曲解信息来掩盖他们的意图，因此不论是核心企业还是其他企业都不愿意将自己的信息披露给别的企业，最终结果是双方收益都受影响。供应链的核心思想就是合作伙伴关系。企业应该认识到只有各方将自己的信息共享，才能够实现更大的收益。
(三)提升供应链企业核心竞争力的手段
1．运用信息技术优化供应链的运作
一方面，信息技术的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单。另一方面，“时空放大”效应将使企业之间的联合和竞争可通过数字信息来实施，这既为企业提供了新的竞争方式，又为企业提供了新的竞争空间。企业信
息化并不只是自动化系统的引进，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进。从这一意义上讲，企业信息化的过程本身就是一场深刻的改革，必须对组织机构、管理制度进行合理的、有计划的调整。只有在优化经营过程、强化管理的基础上进行信息化建设，才能充分发挥其综合的经济效益，提高核心竞争力。
2．选择适当的合作伙伴，充分合作
选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理，实现信息共享的一个重要基础。合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争力，拥有相同的企业价值。企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息资源在供应链各方得到充分共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。
3．对供应链信息进行有效的管理
在供应链的信息共享系统建立起来以后，如何对信息进行有效的管理，促进企业间信息共享的顺利开展，才是关键的部分。企业首先可以通过对供应商实行价格激励来实现信息共享。在信息共享的初期，制造商为了获得稳定的材料供应源，可以采取价格激励，促使供应商加入到信息共享系统中。同时，信息共享使制造商的材料搜索成本、库存费用、交易费用降低，使制造商维持甚至超出原有的利润。当供应商与制造商的信息共享程度达到一定水平时，供应链中的许多不确定因素就得到了消除，实现供应链效益的最大化。
其次，通过减少零售商前置时间来实现信息共享。对于与零售商的信息共享，除了采用价格折扣等优惠策略外，还可采用减少零售商前置时间的措施。虽然零售商前置时间的减少会导致零售商库存水平的下降，会影响制造商的库存费用和缺货损失费用，但就整个供应链来讲，零售商前置时间的减少使制造商和零售商的平均库存水平都得到了减少，同时使零售商订货模型更加稳定，也会给制造商的生产决策带来更大的好处，能够保证制造商和零售商的双赢。
最后，通过风险防范措施来实现信息共享。对于参与信息共享的各企业，可以采用博弈论来防止企业间的不合作行为。对参与信息共享的企业，首先选择“信息共享”，如果对方也选择了共享，自己就继续合作，如果对方一旦选择不共享，自己就永远选择不共享，除非对方重新开始合作，自己才开始重新合作。这种策略成功的前提是双方要通过多次交易来熟悉和了解对方。
通过信息技术的应用，选择适当的合作伙伴充分合作，以及实施供应链管理，共享信息资源，可以使供应链的整体优势得以发挥，提升整个供应链的核心竞争力。
第3篇：供应链管理的核心思想范文
关键词：产业集群；供应链管理；竞争合作
一、引言
经济全球化给企业带来了机遇也带来了挑战，企业难以靠个体的力量在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。一群公司或企业以地理接近性为必要条件，依赖互动的关系来增进各自的生产效率或竞争力[1]，从而形成了产业集群。产业集群是建立在专业化基础上、具有网络化特征的一种空间产业组织。从20世纪90年代开始，产业集群已发展成为世界经济中不可或缺的经济组织形式之一，产业集群理论也成为学者研究的热点。
笔者从产业集群研究的发展趋势发现了其新的研究视角－供应链管理，分析了供应链与产业集群在几个方面的互补性，指出实施供应链管理对产业集群具有促进作用，最后提出了在进行产业集群的供应链管理研究时应注意的几个问题。
二、供应链管理是产业集群研究的必然趋势
无论在发达国家还是发展中国家，产业集群的研究都倍受学者们的关注。近年来，产业集群研究主要显现出以下几方面的趋势：
（一）强调“合作中的竞争”
随着产业集群理论的深入研究，许多国家和地区都尝试通过培育产业集群的合作网络来提高他们的综合竞争力。由于资源有限和产品的较高同质性，产业集群内企业间的竞争是必然的，甚至相当激烈的，但他们又必须加强合作关系，才能有更多的机会去共享资源以及提高整体竞争优势。Spinosa和Quandt强调了合作的作用，认为创新群和合作网络是促进区域发展、提升创新能力和区域竞争优势，缩小空间和社会不均衡的主要工具[2]。英国卡迪夫大学的库克（Cooke P N，2002）教授提出的区域创新系统中包含了许多合作的思想，他指出，许多企业通过相互分包或加强和大型企业的联系等方式，建立密切的生产网络，并将其作为主要的竞争战略[3]。Stamer提出，应通过企业合作来营造创新环境，从而提高产业集群的创新能力和竞争优势[4]。从“合作中的竞争”角度来研究产业集群，在竞争中寻求合作的思路和方法，已逐渐成为产业集群理论的一个研究热点。
（二）产业集群的动态研究
产业集群是一个开放的系统，产业集群网络内的各个行为主体之间随时存在生产要素的流动、信息的交换以及关系的变化。此外，也会不断有新的产业加入产业集群，以及产业集群中的企业退出或者消亡，表现为网络节点不断变更的动态性。
（三）从网络的角度研究产业集群
一个组织想要在竞争中保持发展优势，就必须与周围的组织互相联系，以争取更多的信息和控制优势。产业集群内的企业通过纵向联系、横向联系和社会联系组成互相依存和促进的网络关系。近年来，许多学者将产业集群看作一种网络组织，用网络分析方法进行分析和研究。Gordon和McCann从社会网络的角度来考虑产业集群的竞争优势的获取[5]。
合作、动态与网络性都是供应链管理的重要特征，因此产业集群的研究趋势必然需要供应链管理的思想。
三、供应链与产业集群的互补性
用供应链管理的思想来研究产业集群的理论根据之一是两者之间密切联系，具有种种互补性。
（一）横向和纵向特征的互补
随着信息成本与交易成本的降低，生产沿着技术环节的结点不断的外部化，企业群在垂直与水平两个方向上分解，关联产业在空间上聚集，引起中小企业的“扎堆”，从而形成产业集群。因此，产业集群相当于企业群垂直分解的空间结果，具有以横向规模化的特征。供应链具有和产业集群类似的空间网络结构，但它也可以有单链式供应链的简单形式，它主要强调的是上下游节点企业之间的关系，具有纵向整合的特征。产业集群和供应链的横向和纵向特征互补，正好能从纵横两个方面为提高区域竞争力提供了全面的分析。
（二）地域集中带来的廉价交流和信息技术提供的快速交流之间的互补
产业集群是一种具有地域集中性的本地网络，企业之间的沟通和联系由于地理上的接近而降低成本。供应链网络则通常是跨地域的、分散的，主要通过EDI技术和互联网等途径来实现快速信息传递。前者的低成本沟通和后者的快速响应形成有利的互补，两者的结合能更好的实现信息共享的目的。
（三）生产灵活性与反应灵活性的互补
Piore和Sabel认为产业集群是以生产灵活和专业化为特征的“弹性专精”的区域[6]。产业集群中生产常常采取“量体裁衣”、“量身定做”的方式，弹性生产和小批量生产代替了刚性生产和大批量的生产方式，使得企业面对市场变化能够实现产品的快速转换，并在短时间内调节产量。而供应链管理借助物流标准化和电子数据交换（EDI）技术将弹性反应引入生产系统，使得不同生产环节之间实现了无缝连接。这种反应灵活性恰是产业集群生产灵活性的互补。
（四）竞争与合作的互补
产业集群中，企业多从事相同或相近的产业，生产较高同质化的产品。因此，质量、技术、人才的竞争均较外部竞争更激烈，并且越具活力的产业集群其内部竞争越激烈，因为这些竞争更加有利于企业的创新潜能的发挥。而供应链网络上同一条单链供应链的主体为网络上分工明确的技术节点，链内竞争压力较小，其内部则以合作为主，企业主要受到来自链外的竞争压力，主要体现为链间竞争。于是，产业集群的竞争主导性和供应链的合作主导性形成了有利的互补，使竞争和合作共同存在、互相转换、协调发展，增强企业的活力。
四、供应链管理对产业集群的促进作用
供应链与产业集群具有互补的作用，因而进行供应链管理可以促进产业集群的发展和提高其竞争优势，具体表现在以下几个方面：
（一）缓解产业集群内的恶性竞争
由于产业集群具有明显的横向联系特征，内部信息传递成本低，产品相似度高，企业竞争十分激烈，如果不进行供应链管理，产业集群内的企业容易产生产品同质化、无差异的倾向，从而导致恶性竞争的发生。供应链管理的纵向整合特征恰好弥补了产业集群的这一缺点，促使产业集群的节点企业专注于其核心领域竞争力，实行技术创新，提升产品质量，并以供应链网络的整体利益为出发点来获取更大的规模效应。
（二）推动产业集群的发展进程
供应链管理强调企业的专业分工，促进产业集群企业产品的异质化，使分工进一步深化，并且对合作伙伴的筛选十分严格，极大地推动了产业集群的合作竞争意识和创新的步伐。因此，供应链管理带动着产业集群由小到大、由低级向高级的演化。
（三）提高产业集群竞争力
供应链管理为产业集群引入了基于信息共享的敏捷反应机制，使得生产和流通中的风险和库存大大减少，降低了产业集群运作中的不确定性，使产业集群能在更短的时间内，用更少的成本，提供更好的产品和服务。而且，在供应链全局协调下，产业集群内部各企业明确，整合内外部资源，增强了整个产业集群网络的核心竞争力，使产业集群在本区域乃至全球市场中的地位得以提升。
五、供应链管理提升产业集群竞争力应注意的几个问题
鉴于以上分析，产业集群迫切需要用供应链管理的思想进行分析和研究，以形成更强的竞争优势。在这个过程中应注意以下几个问题：
（一）协调竞争与合作关系，解决搭便车思想和效率低下问题
供应链管理注重合作， 通过上下游企业之间的协调来达到降低交易费用、减少库存、提升竞争力、获得最大经济效益的目的。这种特点容易导致非核心企业产生 “搭便车”的思想，降低了供应链的创新活力。产业集群强调竞争多于合作的， 容易导致集群内部企业恶性竞争和信息不对称导致的效率低下。因此，首要的是解决竞争与合作的协调问题。
（二）发挥政府的指引作用
政府部门往往在产业集群和供应链的管理中起着重要的作用。产业集群处于世界范围的经济系统之中，当地政府需要破除封闭思想的禁锢，为产业集群的供应链管理提供有利的平台和良好的创新环境。首先，在制度上，应制定并贯彻实施有利的法律法规，规范企业的行为，鼓励在一定程度上的竞争，引导企业间的合作。其次，应积极建设产业集群供应链内所需的公共基础设施和配套服务设施。再次，建立良好的创新平台，鼓励产业集群供应链与相关大学和研究机构的合作，引导创新研究项目的顺利开展。
（三）加强信息化建设
应全面推进信息化建设，通过运用现代信息技术，以协同和双赢的商业运作模式，达到对产业集群的供应链上信息流、物流、资金流和商流的有效规划和控制，使供应商、制造商、销售商等合作伙伴组成的网络链形成一个极具竞争力的整体。
（四）坚持系统思想的指导
系统性是供应链管理的主要特征之一，产业集群也具有不同成员之间相互冲突的目标的平衡，信息共享，战略合作伙伴关系等问题，这就需要采用系统思想的指导和系统方法的综合运用。系统论的核心思想是把事物看成一个整体，把系统的组成部分看成是这个整体的有机组合的要素，重视发挥系统的整体功能和整体效益。也就是说，需要把产业集群的各企业看作一个有机的整体，从集体利益的最大化出发，来寻求成员利益的最大化。
参考文献
[1] Anderson G. Industry clustering for economic development[J]. Economic Development Review，1994，12(2): 26-32.
[2] Spinosa L M， Quandt C. An IT-based framework for knowledge management in networked organizations[J].E-Business and Virtual Enterprises，2000:371-380
[3] Cooke P N. Regional innovation systems: general findings and some new evidence from biotechnology clusters[J]. Journal of Technology Transfer，2002，27:133-145
[4] Stamer M J. Clustering and the creation of an innovation-oriented environment for industrial competitiveness: beware of overly optimistic expectations[A]. Revised draft paper，2002
[5] Gordon I R， McCann P. Industrial clusters: complexes， agglomeration and/or social networks? [J]. Urban Studies，2000，37:513-532
[6] Piore M， Sabel C. The second industrial pide: possibilities for prosperity[M]. New York: Basic Books，1984
第4篇：供应链管理的核心思想范文
关键词:旅游服务系统供应链管理
对于供应链管理的研究兴起于20世纪80年代的美国,并在西方发达国家得到了成功的应用实施。应链管理的思想最初起源于制造业,高品质、低成本,即时响应顾客的需求是供应链的核心思想。在制造业,自从有了企业那天起,质量、成本和时间就一直是企业的三个核心要素。围绕这三个方面,企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法,旨在降低成本,提高质量,缩短生产周期的生产产品的方法(即生产方式)在不同时期有不同的发展和变化。
上个世纪80年代,在生产制造业中出现了大量新的制造技术、管理战略(理念)与手段,使得厂商有机会通过降低成本提高其市场竞争力,如精益制造(LP)、全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)、看板(Kanban)等,在企业界与管理学界非常流行。为实施与完善这些战略,企业投入了大量的资源。
然而,进入上世纪90年代以后,人们发现在降低成本、提高竞争力方面,这些管理理念似乎都走到了尽头。因为单纯考虑企业内部资源优化是不能适应基于时间竞争的需要,企业必须充分利用外部资源,与合作伙伴协同动作,才能真正从整个供应链降低响应的时间。越来越多的企业意识到有效的供应链管理是他们增加利润、提高市场占有率的下一步措施。与此同时,以因特网为代表的信息技术的迅猛发展、ERP在企业中的广泛采用都为供应链管理提供了前所未有的机遇。如1997年,美国的制造企业投入在与供应链管理相关的活动中的费用达到8620亿美元(占全美当年GNP的10%)。一些著名的跨国集团,如DELL、P&G、HP、WAL-MART作为供应链管理成功案例在企业界广为传诵,也引起人们对供应链管理的极大热情。
旅游服务供应链的含义
但对于什么是供应链,目前还没有形成一个公认的定义。许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
比较常用的提法有,“供应链是由在满足一个顾客需求(直接或间接的)的过程中所有参与的企业所组成的一个网状系统”,“一个供应链不仅包括供应商和制造商,也包括承运商、仓库、批发商(分销商)、零售商以及顾客本身。而在每一个企业(如制造商)内部,供应链包括其所有的活动,如,新产品的研发、市场营销、生产、分销、资金与顾客服务”。
LeeandBillington(1992)给出了一个更直观的描述,“一个供应链是由若干设施组成的一个系统,分别完成对物料的采购、零件或产品的加工、直到将产品提供给最终消费者。”
尽管目前为止对于供应链的定义还没有一个完整而统一的,但供应链管理有一个统一的核心思想即强调各个企业专注自己最擅长的核心业务,将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴,通过供应链的组织和协调,形成更强的竞争力。采用供应链管理模式,可使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。供应链管理模式面对的是全球化激烈竞争的买方市场,它以多品种、变批量生产代替大批量生产。
随着经济的不断发展,以及人们生活水平的日益提高,外出旅游成为人们生活中必不可少的组成部分。旅游者为满足在旅行生活中的食、住、行、娱、购、游方面的需求而引发了对旅游产品的消费。旅游产品的质量取决于旅游者对组合产品的整体期望与感知之间的差别,由此决定旅游者的满意度,也决定了旅游服务的成功与否。
在传统的运作模式下,旅行社在旅游业内各企业之间担负着大量的组织协调工作,起到了联系各组成部分的纽带作用。通常,旅行社通过采购相关的服务项目形成满足旅游者多方需求的整体性组合服务产品,再把组合产品销售给顾客。提供给旅行者的服务组合产品的整体性、协调性依赖于旅行社的组织协调能力。
旅游业内这种相关企业以旅行社为核心,联结成一个服务于旅行者的服务系统。这种对旅行者的、以旅行社安排的旅游活动顺序为依据的旅游服务系统,实际上就是一条服务于旅行者的服务供应链。虽然旅游服务供应链是客观存在的,但目前的学术界并没有对其运作机理和管理模式进行过深入研究。
旅游服务业如何提供优质的、特色化的、全程的旅游服务,跟上国内其他成熟的服务产业的发展步伐,接轨世界现代化旅游服务业的进程,是值得日后旅游服务供应链密切关注和深入研究的重要课题。
建立旅游服务供应链管理模式的重要性
有利于提升我国旅游企业核心竞争力
加入WTO后,外资旅行社可以在我国成立独资公司,并可直接与交通和饭店经营者交易。我国旅游经营企业无论在规模、经验和管理理念方面同国际旅游企业还有很大的差距。因此,必须建立和完善旅游服务供应链的体系,形成旅游批发商和旅游零售商的垂直分工体系,优化资源配置,实现规模经济和范围经济,才能增强企业核心竞争力。
能更好的满足游客多样化需求
伴随着世界经济的发展和信息技术的应用,顾客的知识水平不断提高,其获取信息也越来越便捷,在激烈的竞争市场上产品越来越多、越来越好,所以顾客的期望和要求也越来越高。在这种以消费者为主导的时代,传统的纵向一体化方式已不能适应市场的需求。如何去应对市场环境的急剧变化,及时掌握旅游者的需求,对旅游服务系统的管理进行创新,提供让游客满意的服务,成为旅游经营企业的主要职责。我国旅游企业目前总体来说,数量多但规模偏小、且分属于不同的部门,单靠企业自身的实力很难满足顾客的多样需求,旅游企业只有通过相互合作运用供应链管理的运作模式才可能满足当今顾客易变、多样性的需求。
能使旅游企业之间进行分工合作促进经济增长
旅游产业的综合性及社会联系的广泛性特征决定了旅游业发展对国民经济其他部门具有广泛的带动功能,已成为经济增长的重要支柱。二十多年来,我国旅游服务业经历了快速发展的过程。如今旅游服务业已经成为增加国家外汇收入、刺激公民消费、加速经济发展的新的经济增长点。我国自从加入世贸组织后,承诺逐步放开旅游服务业,使我国旅游经营企业既面临机遇,同时又面临巨大挑战。我国旅游业运行几十年的经验表明,强化跨部门、跨地区协调管理的力度,是实现旅游业顺利运营和健康发展的基本保证。然而,目前我国旅游行业的协调能力十分有限,相关协调政策不能适应旅游业快速发展的需要,关系不顺,政策不明,各利益主体之间的磨擦碰撞现象仍很多,因此需要一种全新的经营管理模式来协调旅游经营企业之间的关系。
综上所述,可见旅游服务供应链管理运作模式的应用前景是十分广阔的。
因此,系统深入地研究旅游服务供应链管理的运作机理已显得十分必要和紧迫,它对旅游企业的经营理念和方式的转变也具有重要指导意义。旅游服务供应链管理运作模式适应于旅游业各企业,特别是对一些革命老区和西部地区旅游企业显得尤其重要。像2006年国家旅游总局提出了“红色”旅游的概念,目的就是要帮助革命老区进行旅游资源开发,促进当地的经济发展,但如果没有一种先进的管理运作模式作指导,则可能会破坏当地的旅游资源并造成事与愿违的后果。
旅游服务供应链管理研究现状
国外研究现状
西方发达国家经济水平较高,旅游业起步较早,目前已建立了较完善的市场发展体系。目前西方发达国家关于旅游服务的研究主要集中在四个方面:旅游服务基础研究,从不同的行业和不同的部门来研究旅游服务的特点和作用;旅游服务感知研究,主要是从消费者的角度出发来分析他们对旅游服务的期望、满意程度等,并研究影响旅游服务的感知因素;旅游服务质量研究,主要是研究如何去衡量和提高旅游服务的质量;电子旅游服务研究和旅游电子商务,主要的研究是如何运用电子商务促进旅游业的未来发展方向。上述这些研究的视角多集中于在游客的感知和满意度方面,研究方法也多从心理学和社会学及地理学的角度而进行的。这些内容大多是从服务的角度谈服务的存在问题,其宏观性不足,较少地从服务的角度系统诊断旅游服务系统或旅游业的缺陷问题。而国外关于旅游服务供应链的理论研究也是比较罕见的。
但西方发达国家的旅游服务的一些实际做法却与供应链管理的理念相符合。欧美国家随着旅游市场的发展,旅行社业内部进行了批发经营商和零售商的垂直分工,而批发经营商和零售商又根据市场状况和企业实力在各自的领域中进行了水平分工,实现了专业化的经营。在澳大利亚,各种旅游产品先通过众多的零售商销售给客户,再集中起来批发给旅行社,这种先分散经营后集中的方式可充分满足游客的个性化需求。西方发达国家都充分利用信息技术,方便游客对各种旅游产品的选择。这些做法都是与供应链管理的理念一致的。
国内研究现状
旅游业在我国发展起步较晚,可以说到改革开放以后我国才有真正意义上的旅游业。所以在对于如何提高旅游服务质量,更好的满足顾客的需求方面,认识还不够深入。国内关于旅游服务的研究大多集中于旅游企业服务人员对游客的心理、态度和技巧等方面。
在我国关于旅游服务系统方面的研究文献较少且缺乏系统性。其中邹慧萍等(1996)探讨了建立灵活快速反应的旅游服务系统ATSS的必要性、可行性和构想;赵洁(2002)构建了基于Browser/Server的旅游服务系统TSS,并分析了该系统的功能、特点、网络结构、软件结构和关键技术;张文建(2001)则分别从旅游和服务两个角度提出了旅游服务系统模式以及旅游服务传递系统等;杜文才(2003)分析了旅游业的信息特征、信息技术、互联网技术引起的旅游业经营环境变化,提出了旅游服务供应链管理的概念并提出利用信息技术对旅游企业过程重组;张英姿(2005)提出构建旅游服务供应链的意义,但并未对其运作机理进行深入分析和研究。
旅游服务供应链管理研究的可行性分析
通过对供应链管理起源的分析,可以发现其主要是用于制造业,而旅游业是属于服务业。那么能否把这种先进的管理模式用于旅游业呢?下面本文就对其可行性进行系统分析。
首先,旅游(或称旅游活动)是一个过程,它贯穿于主体(旅游者)、中介体(以旅行社为核心的旅游经营企业)和客体(景区或景点)之间,表现为客流(旅游者出行路线及安排)、信息流(旅游开发规划、市场营销)与物流(物质的供应与流通)的统一。而客流和信息流可以作为特殊的物流,因此可将现代物流管理及供应链的理论与方法运用到旅游的开发管理中。
其次,在客体——中介体——主体这条旅游服务供应链中,质量、成本和时间同样是三个关键要素。质量要素决定旅游者的满意度,进一步决定旅游者的消费决策,从而影响到旅游企业的客源市场;成本要素则决定旅游业的获利能力,并最终影响企业的生存与发展;时间要素是决定响应旅游者需求的速度,与旅游者对产品质量的感知有关,也与旅游企业的效率有关,从而又影响到质量和成本。所以,为质量、成本、时间三要素提供基本保证的旅游服务运作模式及其管理在旅游业的地位不容忽视。
供应链管理不仅是一种适应目前环境的最为先进的运作模式,而且作为一种协调参与者的相关活动的全面整合系统观,着重强调强强联合、资源整合和整体运作,对客观上已经存在的旅游服务分工协作的系统以及旅游服务供应链的运作管理可以提供理念的启发、理论的指导和方法的参照。
借鉴供应链管理模式,旅游业就可以根据实际,围绕实现顾客需求的有效合作方法的研究,探索旅游服务供应链的具体运作模式。
旅游服务供应链进一步研究方向
根据旅游服务供应链的国内外研究现状以及其对旅游业的重要作用,要真正发挥旅游服务供应链的作用,就必须对其运作机理进行深入研究。今后的研究应主要探讨旅游者——旅游经营者——景区、景点三者之间应如何进行协调,才能实现旅游服务供应链的目标。本文简单介绍一下各部分研究的主要内容。
旅游服务供应链的主体:旅游者
旅游者是旅游服务供应链的主体部分,旅游服务供应链的目的就是要满足顾客的多样化需求,同时又使供应链各企业达到利润最大化。因此在这部分,应着重研究如何建立一个可信息共享的旅游信息系统。
旅游服务业是一种基于需求的行业,尤其是对信息的需求强度高,它们提供的是无形的服务而非有形产品,特别强调顾客服务与信息传递的关系。对服务业来说最重要的是将大量的专业与经验以信息流的方式对顾客进行传达或服务,从本质上与电子商务的精神是相通的。
电子商务的本质是效率、协同、敏捷、快速,不仅有助于服务业有效地提高效率,提高客户的满意度和忠诚度。服务业通过电子商务方式可以进行及时、丰富的信息交流与沟通,物流的瓶颈对服务业电子商务影响甚微,地域分散的资源非常适合通过互联网进行集聚和共享。因此如何构建一个可信息共享的旅游信息系统是旅游服务供应成败的关键。
旅游服务供应链的核心:旅游经营者
旅行社是旅游服务供应链的核心组成部分,起着协调相关旅游服务企业的作用。旅游服务供应链的稳定与否,关键在于协调和激励约束机制是否完善。这部分应着重研究如何解决旅游社、交通、餐饮、住宿相互之间的协调和集成问题。如旅行社与航空公司之间关于定票的协调机制研究,作为两个彼此独立的利益主体,航空公司希望旅行社在旅游淡季时多购票,而在旅游旺季时少购票,而作为旅行社的实际情况则正好是相反的,那应该如何来协调两者之间的关系,使它们形成一个稳定的利益共同体则是旅游服务供应链的研究重点。
供应链中的节点企业能协调一致、抱成一团迎接外来供应链的威胁与攻击,必须要有对供应链中的每个节点企业的激励约束机制。通过合理的激励约束机制,将有利地巩固旅游服务供应链上下游结点之间的忠诚度、保证了风险及利益的共享,业务集成,有力地减少了企业的无效率的重复运作。
关于旅游服务供应链的集成问题主要是应该研究在电子商务环境下如何通过网络技术进行信息的集成,以达到快速、高质量、低成本去响应客户多样化的需求,这其中也应该包括如何选择供应链合作伙伴以及如何对其绩效进行管理的问题。
旅游服务供应链的基础:旅游资源与环境
景区或景点是吸引游客旅游的主要吸引物。要发挥景区或景点吸引力,必须要做好景区或景点的旅游资源的开发和保护。这里的旅游资源是指客观存在于一定地域空间并因其所具有的审美和愉悦价值而使旅游者为之向往的自然存在、历史文化遗产或社会现象。旅游资源分为两种:有物质的、有形的,如山川、园林等;也有非物质的、无形的,如民俗文化、旅游服务等。
旅游资源与环境是旅游业赖以生存和发展的前提和基础,它不仅包括旅游资源本身的保护,使之不受破坏、特色不受削弱,而且还涉及到其周边自然生态与社会环境的保护问题。注重资源环境保护,防止破坏性开发,尤其要重视对自然保护区脆弱生态环境的保护。对于这部分主要是通过定量的方法进行研究,如系统动力学的方法和经济学分析的方法,研究如何开发景区或景点的旅游资源,以实现经济效益和生态效益的协调发展。而关于景区、景点与旅行社的协调问题,主要是研究多委托人和多人的情况下激励约束机制的相关问题。因为一家旅行社会同时开辟若干条旅游线路,而一个景区、景点也会同时与若干家旅行社进行合作,对于应该如何协调好彼此之间的关系,既不能破坏当地的旅游生态资源,同时又不能使旅行社能够取得较好的经济效益也是旅游服务供应链未来研究的一个重点。
参考文献:
1.马士华等著.供应链管理.机械工业出版社,2000
2.张英姿.初探旅游服务供应链管理.雁北师范学院学报,2005(2)
3.《中国旅行社业发展现状与发展对策研究》课题组.中国旅行社业发展现状与发展对策研究.旅游学刊,2002(1)
第5篇：供应链管理的核心思想范文
[关键词]供应链管理 转型
在当今国际贸易全球化，国内贸易纵深化的大背景下，贸易已经成为准入门槛低、竞争充分的行业。传统的贸易型企业至少面临来自议价能力受限、外部需求萎靡，国内竞争激烈等方面的威胁。从企业自身的可持续发展角度考虑，如何发挥已有优势，向上下游延伸，逐步转型至一站式的供应链管理运营商，是值得探讨的一个战略问题。
一、贸易企业转型的必要性
贸易通常指进出口贸易及国内贸易。为适应激烈的市场竞争，上游供应商往往通过收购兼并等方式实施扩张，寻求更大的市场话语权和垄断权。下游零售商和最终用户则千方百计谋求与上游供应商直接成交以缓解成本上升、利润缩水的压力。居于供应链中端的贸易公司的盈利空间遭受严重挤压，甚至被淘汰出局。以铁矿石为例：多年来，国际市场的铁矿石供应被必和必拓、力拓和淡水河谷等几家寡头垄断，他们任意破坏沿用已久的长协定价机制，联手主导现货价格和航运价格。贸易商既往的议价能力和稳定供货优势正在逐渐失去，在整个产业链中面临被边缘化的危险。因此，在市场环境及操作模式已经发生重大改变的环境下，为了能够保有竞争力，并且保持继续开拓，获取利润，传统贸易型企业必须转型，构建新的贸易模式，寻求新的发展路径。而构建并延伸价值链，转型成为供应链管理运营商，就成为当今具有规模、资金和销售渠道优势的贸易企业的必然选择。
二、供应链管理的本质
现代意义的供应链是以消费者为核心和起点，将供应商、制造商、经销商、零售商和最终用户连成一体的链式结构，各环节由商流、物流、信息流和资金流建立起紧密但形式各异的联系，体现高效与协调。围绕上述相关核心企业，以最低的成本和最好的服务水平实现供应链从采购开始到制成产成品再到满足最终顾客需求的有效运作。供应链管理的核心思想是“系统”思维观（system thinking）和“流”思维观（flow thinking），对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的运作管理必须像小河流水般顺畅。本质上，供应链管理整合了企业内部与企业之间的供应与需求管理[1]。其精髓在于，供应链的整合已经不再是原始的单个企业之间交易契约型关系，关键节点落在了战略联盟的高度协同。供应链管理运营商与产业链上的其它生产、销售、消费企业，形成伙伴型合作关系。这种运营模式，便是贸易企业转型后要达到的目标。
供应链管理的有效组织与传统买卖的最大区别在于，随着价值链的延伸，它的获利形式已发生很大变化，它不再局限于某一产品，而是某一行业整体或行业以外的东西，追求的不是每一节点的获利，而是整体的价值体现。2010年，我国社会物流总额约达125万亿元，每1个单位的GDP大约需要3.2个单位的物流量来支撑[2]，降低这一成本的潜力巨大。而供应链管理作为物流行业的高端服务，不仅显著降低了物流环节成本，还以多项增值服务来提升整条供应链的绩效，并从中分享了整体利润。
企业转型面临的主要问题
较大规模的贸易型企业一般都有基本的物流业务作为支撑，诸如运输、配送和仓储等。较大规模的传统贸易型企业在转型供应链管理运营商这个方向上，具有三大天然优势：一是具备规模化效应，有一定的客户资源基础，这就形成了市场基础；二是具备专业化的运营能力，对经营行业有较丰富的经验积累，具备较强的研判能力和风险规避水平；三是发展到一定阶段，管理能力和资金实力的提升，产生了业务扩张的需求。但既然求变，那么该类企业在转型的过程中，同样面临需要克服的困难。在整合供应链的过程中，主要会遇到几个需要解决的核心问题：
首先，局限于自身经营的贸易品种产业链条，难于吸引外部新客户。传统的贸易型企业在发展的过程中，积累了宝贵的客户资源，经过大浪淘沙的筛选，形成较为稳定的客户群，同时致力于扩大传统的主营贸易品种，但在发展的同时由于缺少开拓，在转型过程中，便难以迅速的形成新的客户资源，这成为转型的障碍。其次，既要扩大网络布局，又受限于资金实力，在轻资产运营和重资产运营之间难以协调。
再次，人才短板问题在整合过程中不可避免。企业的转型必然需要有新的思维模式运作，企业的发展与人才的贡献息息相关，在传统贸易模式下的公司人员组成，思想较为固化，企业的转型能否顺利的实现，人才的作用不可忽视，而这是传统贸易型企业所欠缺的。
建立供应链管理体系的有效途径
针对前文所提到的传统贸易型企业的发展障碍和瓶颈，均需要寻找相应的解决途径，而首要明确的是，不同于一般物流企业的转型，贸易型企业应当先从“深度”入手取得突破，再进行“广度”的扩张。也就是先从经营品种的上下游供应链整合开始建立体系，再逐步扩张到其它类型客户的供应链整合。具体到实际的转型过程，需内外结合，合理组织，打破发展瓶颈。
1.建立信息化平台，解决供应链企业间信息交互问题
以国内上市的供应链管理运营商怡亚通为例，其信息管理系统分为内联网与外联网两部分，内联网主要是联系集团内部各个事业部、子公司等，实现订单、信息的实时沟通，提高营运效率；外联网则实现公司与外部客户的联系，为上下游提供信息传递，简化订单在供应链上的传递时间[3]。通过平台的建立，能够及时应对变化的市场需求，缩短响应市场的时间，提高服务速度。信息化平台是解决供应链条节点多而散的关键所在，也是降低和控制交易成本的必要条件。基于这个平台，贸易型企业可以将已有的上下游客户信息融合，并据此迅速做出响应，取得1+1>2的效果。
2.转变价值导向，以客户需求为第一优先。
传统的贸易企业利润来源于贸易品种的买卖价差，因此在与上下游企业交易时常是以对手的身份进行议价。而要做供应链整合运营商，在这个价值导向上要作出转变，即将客户的价值置于企业价值之上。供应链一体化可以认为是服务于上下游产业链客户的整体技术体系，为客户群建立起供应链上的无缝连接，帮助客户实现产购销渠道无障碍，减少他们的业务管理成本。通过将供应链的价值转化为顾客价值，才能真正做到以市场为导向，以客户为中心，提高客户价值实现的效率和质量，促成更为频繁的交易，建立起更为长久的关系。
3.完善人才机制，突破扩张过程中的人力资源束缚
在绝大部分行业里，人才资源都是企业能否保持竞争力的一个关键因素，而供应链管理是现代物流服务的高级阶段，放到全球体系下看也仍属于新兴产业的一种，国内的发展更是处于起步阶段。因此在转型过程中，随着客户群体的增加、服务环节的增多，人才的配备是必须要考虑的问题。除了完善招聘、考核制度之外，还需要在培养人才梯队方面付出更多努力，稳定管理层队伍，重视中青年骨干的培养，以及在职业规划过程中提供适合的平台让骨干有更多专业进修机会，奠定理论基础，累积实际经验。
4.引入优质战略合作伙伴和投资者
如前所述，供应链最终是要实现企业间成为合作伙伴的共生互利关系，因此贸易型企业应通过转型契机，将合作的上下游企业从交易对手转变为战略合作伙伴关系。一般情况下的整合，一家运营商要面对多家供应商与下游客户，选择哪一家作为长期的战略合作伙伴则需要仔细考量。在日本的供应链整合运营商经营中，其做法是任何一种上游材料它只选择一家供应商，建立战略关系，帮助其提高管理水平，协助运作整体体系，当供应商的品质有问题的时候，共同解决问题，而不是放弃合作重新选择另一家。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并寻找降低成本的方法。换言之，这样的战略合作伙伴关系，供应链整合运营商不但对伙伴企业的经营情况深入了解，也取得了定价调价的一部分主动权，可以更加灵活的应对市场，二者的关系走向协同，形成供应链体系的良性循环。
网点的覆盖是供应链管理运营商需要培养的核心竞争力之一，但如同怡亚通那样布点全国4大营运中心和32个城市物流配送点的物流网络，不是一时一刻能达成的。贸易型企业从“深度”入手整合的初期可以采取跟随策略，根据经营品种的产销路线以轻资产的方式布点。而达到向“广度”转变的时候，可以考虑引入优质战略合作伙伴和具有较强资金实力的投资者，借助他人资金和已经成型的网络渠道以及先进的供应链管理经验为我所用，逐步将轻资产布点的方式转向重资产，从立足本市本省转向布点区域乃至全国，撬动更多的社会资源，形成广泛的营销网络，共享利润，提升企业核心竞争力。
5.融入供应链金融体系
在传统的贸易融资中，金融机构只针对单一企业进行信用风险评估并据此做出是否授信的决策，供应链金融是从整个供应链管理的角度出发，提供综合的财务金融服务，把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案[4]，将资金有效注入到供应链上的相关企业，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资创新解决方案。它涵盖了从原材料供应商到最终消费者的整个过程，能够对物流、信息流和资金流进行集成管理。供应链金融通过对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务，促进了供应链核心企业及上下游配套企业产供销链条的稳固和流转畅顺。贸易型企业一般都有长期与金融机构合作的渊源，应在整合供应链的过程中，充分利用金融机构的产品提升对资金流的运作能力。
总体而言，从行业发展趋势来看，供应链运营管理是更先进的服务业态。从客户需求出发，提出从原料采购到批发销售的全程解决方案，然后通过物流、商流、资金流完成组织实施，一体化程度高，盈利节点较多，客户稳定性高，而具备一定规模的贸易型企业具备转型的天然优势，是值得积极推进的一种可持续发展的运营模式。
参考文献：
[1]美国供应链管理协会，2004
[2]数据来源：中国物流与采购联合会
第6篇：供应链管理的核心思想范文
【关键词】供应链；生产计划；管理
1.问题的提出
激烈的市场竞争中，很多企业因为在供应链管理上的成功而获得持续竞争优势，越来越多的企业也开始重视对供应链的管理，并以市场为导向，根据客户需求、企业内外部环境的变化对供应链进行优化与变革。作为管理供应链的资源调配器，企业利用生产计划向供应商和分销商发出指令，对整个生产经营进行控制，在面向市场和客户的企业生产经营中，生产计划在整个供应链管理中起着非常关键的作用。
2.供应链环境下企业生产计划管理的特点
在市场环境充满不确定性的今天，传统计划管理以固定的约束变量处理充满变数的内外部环境，显然不足以支持企业立足于市场。供应链环境下的企业生产计划管理与传统计划管理相比，有着多诸多的特点。
（1）供应链管理的目的就是为了提高企业适应动态环境的能力。供应链管理环境下的生产计划由于面向不稳定的运行环境，因此需要其具有较高的管理柔性和敏捷性，比如生产周期的柔性、产品数量与批次的柔性等。在实践中，供应链管理环境下的企业生产计划主要应用于订单式生产，订单式生产对企业生产能力的弹性有着更高的要求。因此供应链管理环境下的企业生产计划能够有效提升企业应对市场变化的反应能力。
（2）与传统计划管理的封闭、纵向思维理念相比，供应链管理要求企业具有开放、纵向的管理理念。通过调整企业组织结构和职能职责、优化业务流程，让企业的生产经营更加灵活。而且在这种开放、纵向的管理架构下，企业各部门、环节能够实现对信息的共享，特别是计划与控制信息，提高整个供应链上企业运作的协调性。
（3）信息在现代市场竞争中起着越来越重要的作用。供应链管理推行网络化管理，企业生产经营的信息并不是像传统模式以权力层级为路径进行传递，而是以网络结构，即通过供应链的不同节点进行传递，能够有效的做到信息传递的快速化，实现整个供应链运作的同步。
（4）在生产进度上，供应链环境管理下，企业通过供应链上游合作伙伴的生产进度，对自身的计划进行调整，让整个供应链上的各个环节高效、紧密的结合在一起，避免各企业之间因进度不同而造成供需失衡和资源浪费。在生产能力上，供应链环境管理要求企业充分利用供应商的最优生产负荷，而不是最大生产负荷，做到供应与需求的最优化。
3.供应链管理对生产计划与控制的要求
供应链管理对企业的生产计划和控制有以下几个方面的要求，即生产协作性、生产同步化，以及资源共享要求。
（1）生产协作性要求。由于供应链管理模式下的生产是网络化的，多企业之间的协同生产。一方面，供应链上游的供应商需要通过信息共享机制来了解下游企业的资源需求，以做到及时的供应，而不是等到下游企业做好生产需求计划之后才开始着手准备。另一方面，在供应链联盟中，供应链中的各企业通过对其上下游和整个供应链的生产进度的分析，建立一套有效的协调机制，对各企业的生产计划进行调整、跟踪和反馈。
（2）生产同步化要求。现代市场是一个以客户需求为驱动的环境，企业需要具有处理动态需求和市场因素突然变化的能力。这对企业的制造环节、信息系统、采购等各个环节都提出了很高的要求，需要各个环节进行同步化运作。而要实现供应链的同步化计划，需要供应链中企业建立起合作机制，包括建立扁平化的网络组织和实现网络化管理。
（3）资源共享的要求。在传统的概念中，生产资源主要是指企业所能够达到的生产能力。在供应链环境下，生产资源的内涵得到了延伸，即企业的资源不仅包括自身所拥有的资源，也包括整个供应链上下游的合作伙伴。通过资源共享，供应链内的各企业能够以最小的成本最大化的利用资源。信息资源共享也是如今供应链系统内资源共享的重要组成部分，信息共享贯穿整个供应链的生产过程，也是供应链管理的核心思想与基础，只有在共享信息的前提和基础上，整个供应链才能够做到同步与协调运作。
4.供应链管理环境下的生产计划管理策略
作为供应链管理战略的关键，如何选择生产计划与控制的策略及组合是供应链联盟成功的重要影响因素。
（1）柔性策略。当客户要求更改订单、交货的数量或时间时，企业的柔性生产能力就是其应对这些变化的保障。从实践来看，让企业的生产能力在短时间内发生较大的变化或调整比较困难，但企业可以通过积极采取手段来增强其柔性生产能力，包括增加工作时间或充分运用闲暇时间；找到更多的合作伙伴；调整生产规模；加强供应链协调与合作等。企业通过实施柔性策略，在面对市场需求的变化时，能够做到快速响应，主动占领市场。但企业生产能力的柔性潜力也是具有限度的，如果过于强调柔性，可能会导致企业管理失控，运行发生混乱，生产成本大幅增加，不仅达不到预期效果，反而起到相反的作用。
（2）敏捷策略。敏捷策略强调对市场需求和变化做出比竞争对手更快的反应。要实现敏捷的供应链管理，企业可以采取延迟技术，即维持一定量的库存。延迟生产模式主要是基于寻求采取通用平台、部件或模块进行产品设计，在目标市场或客户需求已经比较明确之后再将产品推向市场。面向敏捷策略的延迟技术会提高生产计划与控制的准确性和效率。主要是因为由于延迟生产对通用件较为依赖，而对通用件的预测比最终产品的预测难度要小很多，也使得生产计划的安排更具准确性；通用件的大量使用也意味着用同样的模块、零部件等在最短的时间内组合出更丰富的产品；延迟技术能够将企业库存保持在一个较低的范围内，以利于企业对生产计划进行有效的控制。
（3）合作策略。供应链环境下的企业不仅相互独立，也因业务的高度关联而相互依存。在竞争——合作——协调的机制下，担任好企业在供应链内的角色，在基于供应链整体利益的基础之上实现合同，实现双赢。合作策略可以体现在多个方面，包括合作设计、供应商合作、物流合作和客户合作等。
（4）流程优化策略。流程优化策略包括生产计划与控制在企业内部和供应链内企业之间的流程优化。对流程进行优化是为了达到供应链整体合作和利益的需要，通过对企业内部和供应链内企业之间的流程进行优化，让各企业和整个供应链的运转更加顺畅，形成一个高效率的联盟，增强企业及所在供应链体系的竞争力。
5.总结
作为供应链管理的核心组成部分，生产计划管理是企业内部各生产环节以及各企业之间沟通与协作的指导。供应链环境管理下的生产计划管理有着诸多的优势，能够更有效的面对当今的市场环境。供应链环境下的企业生产计划管理有着更高的柔性和开放性，高度重视信息资源和合作，并对生产协作性、生产同步化，以及资源共享有着较为全面的要求。供应链环境下的企业只有通过合理的生产计划管理，才能够更加合理的对资源进行调整与配置，以最经济的方式创造最大的产出，并形成一个强大的供应链联盟，为企业的发展提供强有力的保障与支持。供应链环境下，企业的生产计划管理可以采用柔性策略、敏捷策略、合作策略和流程优化策略等。
参考文献：
[1]曾玲芳.供应链管理及其方法论透视[J].物流技术，2003（10）.
第7篇：供应链管理的核心思想范文
电子商务作为一种新的商业运作模式，它打破了原有的经济活动的生存方式、运作模式以及管理体制，以网络为基础，构建了全新的经济环境，它的发展使得现阶段的经济模式与结构更加稳定与安全。供应链管理作为21世纪企业间竞争的主要依据，也是企业适应全球竞争的一个重要途径，现阶段市场竞争再也不单单是企业之间的竞争，而是企业供应链和供应链之间的竞争，所以提高供应链的管理水平也显得极为重要。在电子商务的环境下实行供应链管理是未来的趋势所向，但是传统的供应链体系在电子商务的环境下或多或少显得不太适应。随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链体系必须进行相应的重组，才能适应未来电子商务环境下的企业竞争。
二、选题思路及研究方法
本文从电子商务及供应链管理的基本概念的剖析为起点，提出基于电子商务时代的供应链管理，讨论电子商务对供应链管理的影响，把供应链管理与电子商务紧密结合，突出分析供应链管理特别是电子商务供应链管理的本质特征，探讨电子商务环境下的供应链管理对现在企业的影响，但是传统的供应链结构在电子商务环境下或多或少显得不太适应，随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链结构必须进行相应的重组，才能适应当今电子商务环境下的企业竞争。如何实现在电子商务环境下的供应链重组？重组之后的供应链有什么优越性？本文正是从这些问题出发进行研究。目前对电子商务环境下的供应链管理的研究有少量人涉足，但是如何从供应链的整体角度进行重组的研究却几乎没有。本文是从对企业发展起到长远作用的供应链管理入手，基于电子商务环境下供应链管理重组的方法，围绕控制企业的运营成本及提升企业竞争力是本课题探索的主要目的。本文所运用到的研究方法主要有：文献分析法、定性访谈法和比较分析法。
三、电子商务环境下供应链重组
（一）生产计划与控制
1、实行敏捷化生产。电子商务环境下的供应链管理最明显的特点就是具有高度的敏捷性，由于电子商务实现了企业间信息资源的动态集成，这使得电子商务的供应链能够根据市场需求迅速开发出新产品来响应整个市场。
2、实行同步化生产。在电子商务的环境下，供应链上的企业之间由于密切的业务合作关系，导致企业与企业间生产计划必须同步化操作，只有各供应链企业之间保持生产计划的协调一致，才能实现整个供应链生产计划的同步。生产计划的同步化也克服了供应链运行中的各种约束，例如生产的约束、采购的约束、销售的约束等等，这些不同的约束会导致供应链生产计划的错乱，使得供应链不能良好的运作。
3、实行精益化生产。随着电子商务的发展，企业与企业间的竞争日趋激烈，客户的需求也变得越来越复杂，企业如何制定生产计划来满足客户的需求显得尤为重要，于是提出了制定精益化的生产计划的要求。精益化生产特色是多品种、小批量的生产方式，其核心思想是以较少的人力、较少的设备、较少的资金在较短的时间内生产制造出尽可能多的、高质量的产品，及时为客户提供准确的商品及服务。
4、实行生产进度信息控制。企业生产进度信息的严格控制是企业生产计划顺利执行的前提与保障，在电子商务的环境下，许多企业的产品是通过与其他企业合作完成或者直接进行产品外包，这大大提高了生产进度信息控制的难度，所以必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈，通过电子网络技术，对生产进度信息进行集成，使得企业间生产进度信息的共享成为可能。同时，生产进度信息共享也是电子商务环境下供应链发展的必要条件，因此必须研究建立供应链企业之间的信息跟踪机制，使得生产进度信息得到共享。
（二）采购
传统的采购流程由于其供应商、采购部门、制造部门间信息得不到共享，无法及时生成采购计划，采购效率偏低，无法适应电子商务高效性、动态性的特点，所以需要对其进行重组。电子化采购有着如下优点：
1、采购形式的转变。传统的采购形式是采购商通过投标、谈判等活动方式向供应商进行采购，这种采购形式是以供应商为主，采购商之间存在极大的竞争，使得采购商极度缺乏主动性。而且投标、谈判等方式过程繁杂，也会消耗过多的时间，影响采购的及时性，容易影响到制造部门生产计划的执行。而电子化的采购形式，使得采购商可以在网上执行投标、谈判等一系列活动，采购商更具备采购的主动权。
2、采购模式的转变。在电子商务的环境下，供应链上的采购商与供应商之间可以充分共享各种产品的信息，及时进行信息交流和反馈，这体现了电子商务环境下供应链管理的协调性、同步性、集成性的特点，这使得采购商与供应商之间合作关系更加柔性化、对市场需求的响应能力更加敏捷化。
3、采购的途径更广泛。在电子商务的环境下，供应商可选择的采购途径更加广泛，除了通过传统的采购途径进行采购外，还可以通过网络进行采购。网上采购的方式有很多，常用的方式有网上招标、网上竞价、网上拍卖等等，通过网络进行全球性的产品采购，产品的品种相对较多，选择余地也更大，因此这种电子化的采购模式报价既迅速，成本又低廉，最重要的是这种竞价的市场透明度高，采购商可以对不同产品的价格进行比较，这是传统的采购模式所无法比拟的。
4、供需关系的转变。在传统的采购模式中，采购商与供应商之间仅仅只是简单的买卖关系，而电子商务环境下的采购模式，是建立起两者间的战略合作伙伴关系，这一关系的建立解决了许多供应链的问题，这些问题包括：风险问题、成本问题、库存问题等等。
（三）库存管理
在传统供应链中，供应链上各个节点企业的库存管理模式是相互独立的，这使得供应链上节点企业之间库存信息不能得到共享，上下游企业间很难对库存有准确的预测，容易产生库存信息扭曲，形成需求异常放大的现象。笔者认为，在电子商务的环境下，可以考虑采取集成式的库存管理方法，通过集成各个供应链上企业间的库存信息，来建立起一个库存预测的管理系统，这不仅能防止信息在传递过程中发生扭曲，大大减少了需求异常放大的现象，同时由于信息的共享，也降低了供应链上节点企业的库存量，使得企业的供货与生产更加稳定与准时。笔者设计出了一个电子商务环境下基于合作预测的供应链库存控制模型。
四、供应链重组的整体方案
（一）观念重组
观念重组即意味着对于供应链管理的某些观念进行重新定义，通过电子商务与供应链管理观念的对比分析，改变那些与电子商务不相符的观念，重新设计新的供应链管理方案。同时，还要注重人们对于供应链管理观念的认识，因为供应链需要人来进行操作，如果人们对新的供应链管理观念认识不足，或者观念与之相违背，那么在实际的操作过程中就不能发挥供应链的最大效益，严重时会导致整个供应链无法正常运作，当然重新设计新的供应链管理方案也就没有任何意义了。
要想在电子商务环境下进行供应链管理，首先就要对不相符的思想观念进行改造，让企业的员工对新的思想观念有所认识。只有让员工的思想统一起来，才能保证员工行动的协调一致，使得行动的效率大幅度提高。为此，笔者提出了以下几种方法来统一员工的思想。
1、对员工进行教育培训。要统一员工的思想，对员工进行教育培训是首要的方法。通过教育培训，员工不仅可以改变原先的思想观念，对新的观念有一个足够的认识，同时也可以让员工了解电子商务环境下供应链管理的要求，使得员工更加容易适应这样一个新的环境。教育培训的主要内容有：企业的核心竞争力、企业的战略目标、供应链管理的重要性和方法、电子商务下供应链管理的新特点等等。教育培训的方式可以通过专家授课的形式，目的在于让员工对于电子商务下供应链管理的思想观念有一个全新认识，突出该种思想观念的重要性。
2、员工参与供应链方案的设计。在设计供应链方案的同时，除了要请专业的专家进行供应链方案的设计外，还可以让企业的员工参与供应链方案的设计。这样做有两个好处，一来可以让员工对于供应链的方案有更深入的了解，以便将来可以更熟练的运作供应链，二来员工可以为供应链的设计提出自己的想法与创意，而不是照搬过去的供应链设计方案，这些都有利于供应链方案的设计与运作。
3、员工职务重新分配。电子商务环境下的供应链管理更注重网络技术的运用，所以运作的企业员工在网络技术方面一定要有相应的能力，要对员工原先的职务进行重新分配。例如，将年轻的有网络技术知识的员工调配到进行供应链运作的岗位，而其他一些相对没这方面能力的员工可以考虑调离到其他岗位，当然企业员工调离的问题需要与企业的整体发展战略联系起来考虑，最终做出合理的职务分配。
（二）组织重构
电子商务的特点是高效、对客户的需求有快速的响应力，同样它对供应链的组织结构提出了相应的要求，要求供应链对客户的需求具有更快速的反应能力，所以，在重新设计供应链组织结构的过程中，要充分考虑这一特点。笔者认为，供应链组织重构应从以下三个方面进行：
1、职能机构向横向化、网络化发展。传统的供应链组织结构是纵向的结构，从整个结构的分布来看，从上到下依次为企业的决策层、职能层和执行层，这使得信息的传递是逐级单向进行的，指令信息从上而下进行传递，原始信息从下而上进行传递。这种组织结构有两大弊端，一是信息传递缓慢，上层的决策信息传递到下层需要很长时间。二是传递过程中，信息容易发生扭曲，出现失真现象。这两大弊端使得供应链的反映灵敏度大大降低，无法适应电子商务快速响应的要求，所以要用横向化、网络化的组织结构来替代这种纵向的组织结构。
横向化的组织结构与纵向组织结构最大的不同在于要求结构的精简，通过减少多余的管理层结构，在各结构之间建立起双向互动的结构关系，并通过网络将信息在整个组织结构中进行传递，这样信息就可以同时向各个部门发散，而不易出现信息延迟和失真的现象。现阶段运用最多的横向化组织结构是矩阵结构，这种结构大大减少了信息的偏差，且具备很大的柔性，提升了供应链反映的灵敏度，同时它与电子商务快速响应需求这一特点相吻合。
2、成立学习型组织，不断创新。电子商务是网络科技创新的产物，是知识经济的体现，供应链上的企业为了跟上电子商务时代的变化，就需要不断学习、不断自我更新，所以必须成立学习型组织，学习型组织有利于企业员工自我创新、发挥自身的潜在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三种特点：
（1）注重知识的积累。学习型组织通常会建立各种机制来进行知识的累积，常用的方法有开设研讨讲座、专题讨论报告、研究活动等等。
（2）鼓励不断创新。成立学习型组织的目的就是在原有的知识理论基础上有新的突破，不断创新。创新是学习型组织的灵魂。
（3）思维的突破。学习型组织是一种开放性的组织，通过不断的接收外界的新鲜事物、新鲜信息，打破思维的局限性，对外界变化形成极高的敏锐度。
3、集权向分权转化
在传统的纵向供应链管理结构中，企业大多数的决策权主要掌控在高层管理者手中，集权制度使得企业整个供应链的决策速度缓慢，供应链的反应能力较弱。而分权则意味着将部分决策权力分给低级的管理人员，也可以说让更多的员工拥有决策权来参与决策，这种方式一来可以获取更多的决策建议，二来还可以最大限度的发挥员工的积极性和内在潜能，这有助于提高供应链的灵敏性和快速响应的能力。尤其在电子商务环境下，顾客的需求以及市场的环境是处于不断变化的状态，这种变化更加要求供应链有着足够的灵敏性和快速响应的能力，只有这样才能保持供应链的竞争力。
在分权的过程中，要注重分权的程度，通常分权的程度取决于两个方面，一是组织分权偏好，二是员工分权的接收程度与能力。通常分权程度的高低都与这两个方面有关，组织分权偏好越高，分权程度就较高，员工分权的接收程度与能力越高，分权程度也同样较高，反之也是如此。但是在电子商务环境下，由于环境的因素，组织分权偏好的方法一般不予采用，组织的分权程度的高低往往都是由员工分权的接收程度与能力来决定，所以得采用能力强、愿意承担责任的员工来进行权力掌控。
（三）流程重组
流程重组即指企业的业务流程重组，该理论最早由美国麻省理工学院著名的管理学教授Micheal Halnlner提出，之所以要进行业务流程重组，是因为传统的企业业务流程过于繁杂，有很多无效的活动，如果只是直接将以前的业务流程照搬到电子商务的环境下，并不能达到提升企业效益的作用。因此，要想获得成效，首先必须要分析企业的业务流程，对原有的流程进行整改，剔除无效的业务流程，并进行流程的重新设计。电子商务环境下供应链流程重组的方法主要有以下几种：
1、减少多余的流程环节。在整个供应链流程重组的过程中，首先要对各个流程环节进行周密的分析，挑选出合理的流程环节，将多余的流程环节进行剔除。然后通过对各个流程环节进行协调，流程路线进行重新设计，减少流程中的运输转移、检测、库存等活动。例如，JIT的生产模式，这种生产模式的流程设计就完全遵循这一策略，大幅度减少了不必要的生产活动（魏大鹏&李晓宇，2002）。
2、工作整合。在流程中有些细微的工作没有办法进行剔除，但是单独安排一个人来执行又显得多余，所以可以考虑将这些细微的工作合二为一，对这些工作进行整合。工作的整合，可以减少交接手续，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有两种：一种是几项工作归一人来完成，另一种是将员工分成小组或团队的方式来完成工作。
3、流程同步化。传统的供应链流程运作形式主要有两种，一种是连续式的流程，另一种是平行式的流程。连续式流程是指所有的工序都要按照先后顺序来进行，这一流程的缺点是流程周期太长，整个流程的运作时间太长，效率偏低（周艳军，2004）。平行式流程中所有的工序都是独立完成，最后各个工序的部件进行汇总组装，它相比连续式流程在一定程度上缩短了流程周期，但是由于各个工序之间都是独立的，各个环节之间缺乏沟通，导致许多问题只有最终汇总组装时才能发现，这些问题由于发现的较晚，一来纠正要花费很多时间，二来有些问题由于发现太晚已经无法挽救，这严重影响了运作效率，推迟了交货时间（郑国华，2009）。所以解决以上两种流程形式的唯一方法就是进行流程同步化，同步式流程是指各个工序在互动的情况下同时进行，这样不仅缩短了流程周期，同时各个工序环节也有所交流，互相调整，及早的对问题进行处理，从而提高了整个流程的运作效率，节省了时间。
（四）资源重组
企业的资源分很多类别，例如财产资源、人力资源、技术资源、市场资源等等，但是无论什么资源都是有限的，如何对资源进行合理的搭配或重新组合，使其能发挥最大的优势就显得极为重要。尤其在电子商务的环境下，更要注重供应链的资源重组问题。
随着企业的发展，企业的经营模式有着很大的变化，从原先的“以产品为中心”的经营模式向“以满足客户需求为中心”的经营模式而转变。这种转变使得企业的资源也发生了变化，除了传统的人力、资金、技术、信息等资源外，企业的供应商和客户也成为了企业非常重要的两种资源（王庆喜，2005）。所以，为了使企业资源利用最优化，必须对企业的资源进行重组，且重组时必须充分考虑供应商和客户这两种新的资源。
资源重组的第一步首先就是要对客户和供应商这两种新资源的重组，通过网络，对供应商的人力、资本、技术等方面进行全面分析，对供应商的综合能力进行评估，从而挑选出优秀的供应商来形成供应链的上游部分。除了对供应商的严格分析外，我们还需对客户的需求进行分析，确定企业的目标客户群，选择合适的客户群来形成供应链的下游部分。由于电子商务动态性的特点使得资源也处于动态的变化中，所以资源的重组需要不断的进行整改。
接着要做的就是对资源的整合，将这两种新资源与传统的人力、资本、技术、信息等资源进行整合（魏文川，2008）。通过资源的整合，充分发挥资源的优势，形成优势互补、取长补短的资源效应。同时要针对项目进行资源投入，把资源从那些弱势的项目中退出，将资源投入到其他优良的项目中，形成核心竞争力。
另外，高效率作为电子商务的特点与竞争基础之一，对于电子商务的影响也越来越大，所以，在电子商务环境下的供应链重组也必须将高效率这一特点融入其中，资源的重组也得遵循这一特点，资源的集成都要提高供应链的反应速度和柔性。
五、研究结论
笔者在掌握对电子商务、供应链管理系统知识的基础上，通过对供应链运作状况、特点进行深入分析，并针对电子商务环境下传统供应链管理存在的缺陷，提出了基于电子商务的供应链重组策略。主要从以下方面提出了一些见解：从重组的内容来讲，主要是针对计划与控制、采购、库存管理，这三个方面来探讨供应链重组的问题；从具体的供应链重组方案来讲，主要提出了组织重构、流程重组、资源重组以及观念重组这四个方面来阐述供应链重组的问题。
电子商务的出现改变了传统的供应链模式，从形式上讲，电子商务环境下的供应链管理从原先的“推式”运作方式逐渐向“拉式”运作方式转变；从业务流程的角度讲，电子商务环境下的供应链正在逐渐从“纵向一体化”向“横向一体化、网络化”的形式转变；从信息传递的角度讲，电子商务使得供应链间信息的传递基本达到了同步化，大大减少了信息传递过程中失真的现象；从生产计划与控制方面讲，电子商务环境下的供应链更具柔性化与敏捷性的特点，对于多变的市场环境能够更迅速的做出反应；总的来说，在电子商务环境下对供应链进行重组确实为整个供应链带来极大的变化，使得整个供应链的效率提升了不少，但是，供应链的实施还得依靠人来完成，所以重视人员的培训与观念的转变是必不可少的，只有注重人才、观念的培养，才能提出创新性的理论进行实践研究。
随着网络科技的迅速发展，未来的电子商务将变得更加成熟。笔者对此深有感受，近几年来电子商务的发展确实极大的改变了人们的生活、工作等方式，越来越多的活动也趋向于电商化，我相信在电子商务的影响下，未来的供应链也将变得更加复杂与广泛，形成供应链网络，到时供应链上企业的竞争会变得更加激烈，所以如何对供应链进行设计、重组是我们一直要研究的问题。我坚信无论企业规模的大小，只要有合理的供应链战略做指导，必然能在市场竞争中获得一定的优势。发展供应链已经成为未来的一个趋势，反之，无论企业实力的强弱，必然会被这一趋势所淘汰。
第8篇：供应链管理的核心思想范文
[关键词] 福利经济学 绿色供应链管理
一、引言
新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产环境保护能够共同协调发展。福利经济学作为“研究增进世界的或某一国家的经济福利的主要影响”的一门学科，可以很好的对供应链中的新型产物――绿色供应链进行分析和研究。
二、绿色供应链管理的外部成本分析
1.环境问题
从福利经济学的角度来看，环境问题是典型的福利经济学的外部性问题。环境成本对生产经营者而言，是一种社会成本和外部成本。现代社会中的企业，基于企业内部收益计算，把最大限度地获取收益作为自己的活动目标，因此，如果没有外部的强制性措施，企业无偿使用及破坏自然环境资源、随意排放废弃物的行为，就造成福利经济学所称的外部不经济。
2.庇古税的产生
伴随外部性影响的揭示，企业行为外部不经济性的治理由英国福利经济学家庇古首先提出：“污染者付费原则”，即企业必须承担起相应的环境责任。庇古早在1932年就提出了“外部成本内在化”的经济理论，他认为：工厂的污染成本没有构成生产成本，而是社会成本。企业为了追求利润最大化，必然会按照边际收益和不包含社会成本的边际生产成本的交点来决定产量，这样的产量必然大于考虑了社会成本时的产量，导致了排污量的增大。由于市场机制本身的缺陷，只有政府干预才能将社会成本加入到生产成本中去，迫使企业考虑到污染对社会的危害。由代表政府的权威机构给外部不经济性确定一个合理的负价格，并据此征收税或费，这就是“庇古税”。
3.科斯定理的运用
科斯定理是指通过产权制度的调整，即将造成负外部性的企业与受害企业合并成一个企业，以使负外部性内部化，从而解决负外部性问题。科斯定理主要是使污染者在“停止污染”与“继续污染向受污染者购买污染权”之间进行选择。较多的依靠政府干预的庇古手段，容易导致“政府失灵”，而按科斯定理来看政府仅是市场秩序的维护者，不必直接介入市场。因此，从效果的可靠性、公平性、持续性和经济手段的调节灵活性来看，采用科斯定理的产权协商具有明显的优势，因此我国现阶段实施排污权交易制度具有非常重要的现实性与实用性。通过分析可知，在绿色供应链管理中，通过每个处于供应链的上中下游的企业自觉地行使职责，极大地减少了排污交易成本，最终达到了福利效用最大化。
三、绿色供应链各环节的福利效用分析
绿色供应链管理已逐渐成为企业通过降低环境风险和提高生态效率以取得利润和市场份额的双赢管理模式。企业通过实施绿色供应链管理，可以与供应商、销售商等上下游企业进行整合，优势互补，在满足社会要求和环境法律等前提下，通过提高个体的福利程度来为整个供应链中的企业带来效益。
1.绿色采购
从企业绿色持续创新角度来看,它属于企业绿色原材料创新。从福利经济学的角度上来看，采用绿色环保的原材料提高了企业的福利效用。拥有了绿色环保的材料，今后在销售中就拥有了长久的市场竞争力，生产企业的员工也可在一个绿色环保的环境下进行生产运作，提高身体健康水平和保持愉悦的心情进行工作，这也就是福利经济学中的个人福利的增加，即精神福利的增加。
2.绿色设计
绿色设计是指在产品设计过程中，在充分考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时，提倡废物利用、可回收设计技术，将3R(Reduce,Reuse,Recyling)直接引入产品研发阶段。绿色设计的核心思想在于彻底抛弃传统的“先污染后治理”的环境治理方式，代之以“预防为主，治理为辅”的环境保护策略。设计中的绿色是必不可少的，获得了顾客的长期信任，就可进行企业的长期可持续发展，员工和企业的福利水平自然有所提高。
3.绿色物流
在运输过程中伴随着能源的消耗和废气的产生，以及有可能产生的物料和产品的泄露，这些都对环境产生影响。成功的绿色供应链管理都要求有绿色的物流，使物料和产品在物流过程中减少对环境造成的危害，并使物流资源得到充分利用。物流是一个很关键的环节，好的物流可以带来经济效益的提高，节省原料的耗用和降低成本，达到福利效用的最优。
4.绿色营销
绿色营销的着眼点在于绿色资源的开发、寻找节省能源的途径和生产工艺、对废弃物的回收和综合利用、绿色营销知识的训练和吸收等方面。企业要在现有的基础上利用新科技、开发新能源、取得绿色标志、树立良好的绿色形象和扩大知名度。绿色营销也涉及了整个社会福利和企业福利，对废弃物的回收大大减少了环境的污染，不仅给当代的人们带来了可生存的环境，而且也给子孙后代造福，使得社会、企业效益有了大幅度增加，真正实现了双赢。
四、结束语
综上所述，实施绿色供应链管理,可以使供应链中的企业持续不断地获得经济效益的增长，从而获得供应链整体效益的提高，增加企业和社会的福利效用。因此，绿色供应链管理的有效实施，需要企业拥有绿色创新意识和精神，以及政府的相关制度的支持和保证，在绿色供应链各环节企业地一起努力下,实现企业、社会和生态环境的协调可持续发展。
参考文献：
第9篇：供应链管理的核心思想范文
关键词：平衡计分卡；供应商评价；关键绩效指标
中图分类号：C935 文献标识码：A
一、引言
随着市场竞争的加剧，竞争逐渐由企业间的竞争转变为供应链间的竞争。为了增强供应链的竞争力，处于同一供应链上的企业越来越倾向于合作，以减少供应链上不必要的成本，从而使整条供应链上的最终产品在质量与价格上更加具有竞争力。选择最佳供应商进入供应链，建立战略采购与供应关系，并持续评价供应商各方面能力，已经成为供应链战略发展中首要考虑的问题。
传统供应商的评价方法主要从财务目标进行评价，存在以下不足：①停留在传统的供应－购买关系上，没有与长期供应商建立供应链战略目标；②供应商评价主体不明确，评价体系不完善，评价指标不科学。
平衡计分卡是企业战略实施的有效工具，其超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，综合考虑企业发展的各个方面，具有较强的全局观。卓剑等将平衡计分卡引入到供应商评价管理中，论证了平衡评分卡在供应商评价中的适用性，并从服务、质量、流程管理、创新与学习的角度对供应商绩效进行评价，构建评价指标体系。李永祥针对基于财务分析的绩效评价方法难以系统、动态、实时地对供应链节点企业所取得的实际绩效给予科学、客观的评价这一问题，提出了基于平衡计分卡的新的评价指标。但是，以上研究对供应商评价主体没有深入研究。
为此，本文在平衡计分卡理论的基础上，从财务、流程、协作、成长等四个方面对供应商进行评价，并提出了基于供应链联盟为评价主体的评价方式，以期为供应商评价提供指导。
二、以供应链联盟为主体的评价模型分析
当前，供应链上几乎每个企业都建立了自己的供应商评价方法，以自己作为主体对其供应商进行评价，而整条供应链最终产品就是在这层层评价下而制造出来的产物。在每个企业的评价指标下，供应商迎合单个企业的评价指标，忽视或者无法掌握供应链整体评价指标，在这种情况下，导致供应链上每个企业评价指标与供应链整体评价指标发生偏差，局部效率的优化导致整体效率缺失。
目前从供应链整体角度对供应商评价主要是指基于供应链的核心企业评价，即由供应链上起到主体地位的企业，如控制了销售环节、控制了生产环节等的企业，在供应链上有话语权的企业进行供应商的评价与管理，但主体企业虽然具备了供应链的一定的控制能力，其精力与控制力仍然不可能将供应链每个环节都有效管理起来，因此当前这一方式下，主体企业主要仍然是评价其上游供应商，使供应商评价的效果大大降低，无法提高供应链整体竞争力。
战略联盟的思想已经深入企业发展思维中，当前在供应链竞争加剧的情况下，为了有效提高供应商评价，建立供应链联盟作为供应商评价主体是有效的供应商评价方式。供应链联盟由供应链上最具有控制力的企业承担组织者角色，组织整个链条上所有供应商参与到供应商评价中来，共同制定供应链战略发展的方向，探讨供应商评价的指标体系，以整体优化为目标，避免浪费，共享信息。如图1，供应链上企业6对整条供应链控制力较强，它将供应链上其他企业组成供应链管理联盟，在与其他企业共同协商的基础上，确定联盟整体愿景与发展目标，并对如何实现目标进行阐述，从而使供应链上每个企业都知道怎么做才能提高整条供应链的竞争力，而不是盲目确定目标，并以此为依据来评价供应商。（图1）
三、基于平衡计分卡理论的供应商评价
当前对供应商的评价管理，评价指标主要有：产品质量、技术服务能力、交货速度、快速反应、信誉、价格、付款、关系，等等。通过打分，对各指标赋权重的方式进行供应商评价。首先，这一方式没有从企业进行供应链管理的战略高度出发来进行指标的设置；其次，这一评价方式明显侧重于供应商的使用，而忽视对供应商的开发；再次，重视财务目标忽视其他方面，重视短期目标，较少考虑长远目标。平衡计分卡的引入能够有效弥补以上评价方式的缺陷，其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系来表达企业的战略目标，它把绩效评价的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现，从供应链竞争的战略高度来进行关键绩效指标的确定。
但是，供应链上各个企业即使是在组成供应链管理联盟的情况下，也是一种松散型组织，无法达到单个企业各部门间的协作程度，因此平衡计分卡在供应链评价中具有一定局限性。针对供应链组织结构松散的特点，从财务、流程对接、信息共享、成长四个方面对供应商进行评价管理，强调供应链企业的协作、利益共享、风险共担，以此作为供应链战略发展目标。
财务方面：虽然我们强调引入平衡计分卡的目的是让供应商评价更加全面，方向性更强，但是财务目标仍然是供应商评价的最重要的方面和长远目的。从供应链角度来讲，单个企业的财务状况良好，可能意味着这一企业占取了整条供应链利润的较大部分，而留给其他厂商的利润空间较小，并不利于整条供应链的发展。因此，应该通过更加根本的评价指标进行财务方面的评价，如管理规范化程度、对上下游企业的价格支持、每年成本降低比例，等等。
流程对接方面：强调供应链各企业的协作紧密程度，主要是评价与上下游企业在物流与商流方面的对接能力，如订单处理能力、库存周转能力、配送能力、货款支付能力、货物收发处理能力等方面。
信息共享方面：主要是在供应链联盟的主导下，使供应链上各个企业增进了解，了解其工作对上下游企业工作流程的影响，从而有针对性地改进，促进供应链各企业之间的信任。主要评价指标有：是否向上下游企业提供有利于改进供应链整体绩效的信息、对供应链产品结构的认识、产品与服务的改进是否达到改进供应链整体的目的，等等。
成长方面：主要评价各企业作为供应链上的一个环节，是否通过与上下游企业在更加深入的层面进行合作，从而创新供应链产品与服务，增强整条供应链的创新与发展能力。
四、供应商评价指标体系分析
通过以上分析，建立供应商评价指标体系，如表1所示。（表1）
五、结论
基于平衡计分卡理论建立起来的关键绩效指标能够综合考虑供应商的各个方面，但平衡计分卡指标体系也有一定缺点，只有量化的指标才是可以评价的，因此必须将要评价的指标进行量化，这在供应商个别指标的评价上有难度。因此，如何对评价指标进行筛选、量化，使其更加具有可操作性是进一步的研究方向。
（作者单位：莱芜职业技术学院）
主要参考文献：
[1]卓剑，滕春贤.基于平衡计分卡思想的供应商绩效评价指标体系研究[J].哈尔滨理工大学学报，2005.6.
