海外企业的并购与风险精选(九篇)

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第1篇：海外企业的并购与风险范文

关键词：海外并购 文化整合 风险 结构 防范

引言

全球四大会计所之一的普华永道公布报告显示，2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量为207宗，金额达429亿美元。在中国企业海外并购不断增加的背景下，如何实现海外并购后经营的稳定性和盈利性，提高并购质量是中国海外投资企业面临的一个重要问题。据麦肯锡的研究，在过去20年，全球大型企业兼并案中，取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，有67%的海外收购不成功。其海外收购的目的，比如获得先进的技术，大多都没能实现。根据统计资料显示，中国企业海外并购失败的原因30%来自于并购战略失误及对目标企业情报调查的疏忽，17%属于并购具体策略不当，而53%则来自整合风险。Coopers和Lybrand发现在推动并购成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并购失败的因素中，文化的不兼容则是首要原因。

中国企业海外并购文化整合风险的成因

（一）对文化整合风险的无知

文化对于大多数中国企业来说并不是一个新鲜事物，但部分企业对企业文化的认识还停留在企业标识、企业形象等物质层面，认为文化是装饰和做秀，把文化仅仅看成宣传工具。对跨文化交际也仅仅局限于礼仪、禁忌等基本层面上。企业在跨国并购中更多地考虑显性的财务风险、市场风险、政治风险，而对隐性状态的文化整合风险却缺乏充分的意识。

（二）对文化整合风险的漠视

中国经济自改革开放以来获得了高速的发展，中国企业伴随着经济发展也获得了高速的增长，这种高速的增长很容易给企业决策者造成自我膨胀的意识。能够进行海外并购的中国企业一般都是国内行业的领先企业，在国内竞争环境中养成了比较强的心理优越感。另外，中国传统意识中“成者王侯败者寇”的零和博弈思想让企业在海外并购中对被并购企业在心理上产生歧视思想。在上述因素的影响下，部分中国企业把自己的文化高高凌驾于被并购方的文化之上，形成文化强权意识，漠视文化整合所可能产生的风险。

（三）文化整合力普遍不强

文化整合力是企业在宏观发展战略的指导下，对企业内部各种文化取向、价值观等多元文化因素进行梳理、引导、整合，形成基于企业竞争力的最大文化合力的能力。在跨国并购过程中，中国大部分企业都能意识到文化整合的风险，但是由于经验、人才、能力的短板而无法在并购后进行有效的文化整合，从而导致文化冲突泛滥，进而极大地影响企业并购的经济绩效。中国跨国并购的先行企业TCL集团在并购阿尔卡特之后因为文化整合力的欠缺导致骨干员工的大量离职，对企业经营产生了严重消极影响。

企业海外并购文化整合风险的结构

相对于国内并购而言，企业跨国并购的文化整合风险具有更加复杂的结构。总体而言，结合近年来中国企业海外并购的情况，中国企业海外并购的文化整合风险主要由以下几种力量综合形成：

（一）不同的国别文化价值观的冲突风险

世界各国的文化千差万别，产生差异的根本原因在于文化价值观的差异。荷兰心理学家和管理学家霍夫施泰德通过对IBM公司全球70多个国家的10万职员进行问卷调查发现，国家之间的文化差异主要体现在四个方面：强调自我的个人主义指数；强调权利的权利距离指数；强调风险的不确定性回避指数；强调自信和成就的男性化与女性化指数。近年来，中国企业海外并购的区域从传统的亚洲地区转向欧美和非洲、南美等非东方文化区域，从文化的差异性来看，中国企业的海外并购所面临的国别文化价值观差异带来的风险将日趋增加。

（二）不同的语言、风俗习惯、商业禁忌等商业文化差异带来的交际风险

海外并购涉及到完全不同的国家或地区，区域间的风俗习惯、商业禁忌将会有显著的差别。并购之后，并购双方职员将会进行各种形式的沟通和交流，无论是面对面交流还是网络交流都会存在着语言、风俗习惯和商业禁忌等方面的交际风险，如果处理不当会造成职员之间的隔阂与冲突，影响公司业务运营的效率。

（三）不同的企业文化导致的整合风险

企业文化是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业文化是企业长期经营活动的结果，其内生于企业的各项经营活动中，企业文化的形成也受企业经营的外部环境的影响，因此处于不同地域和文化背景的企业在企业文化上存在着巨大的差异性。并购活动中的两个或多个企业在长期经营活动中已经形成了比较成熟的企业文化，当并购发生后，无论是并购方还是被并购方都希望在原有的企业文化环境下运作，这样就不可避免造成经营运作上的冲突。

中国企业海外并购的文化整合策略

（一）企业跨国并购文化整合模式选择的决定因素

文化整合实际上就是并购方与被并购方的文化互动和交流的过程。J.W.Berry将企业文化整合定义为“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。企业并购的战略目的和类型、并购双方的文化的特点、包容性都是影响并购后文化整合的重要因素。西方学者将企业并购后的文化整合方式划分为三种：吸纳式、渗透式、分离式（见表1）。跨国并购的文化整合模式并没有绝对的优劣之分，整合模式的选择不仅取决于并购企业决策者的主观意愿，更取决于众多客观因素和条件。

首先，并购企业自身文化的特点是文化整合模式选择的重要因素。如果并购企业自身的文化比较强势，同时也比较优秀的话，那么在并购过程中往往会采取控制度比较高的文化融合模式，如吸纳式或渗透式。反之，如果并购企业自身的文化并不强势，也不具有优势特点时，并购企业往往会采取控制度低的文化整合模式，如分离式。另外，如果并购企业自身对组织多元文化的容忍度比较高时，渗透式或分离式文化整合模式将被较多采用。

其次，被并购企业的文化特点是文化整合模式选择的重要因素。文化整合毕竟是涉及并购双方文化的行为，因此被并购企业的文化特点也将对文化整合模式产生影响。当被并购企业的文化比较强势时，采用渗透式或分离式的可能性更大，当被并购企业的文化比较弱势时，则吸纳式的可能性更大。

再次，并购企业的战略是影响企业并购文化整合模式的关键。并购战略根据并购企业与被并购企业的业务关联可以分为垂直并购、水平并购和混合并购。垂直并购中的被并购企业将被直接纳入到企业的价值链中，并购企业为了创造高质量的产品或服务，就会对上下游企业进行比较严格的控制，从而在文化整合中将更多采用吸纳式文化整合模式。水平并购的对象往往是同业竞争对手，分离式文化整合模式可以丰富企业整体的竞争战略格局，使企业在市场竞争中拥有更多的竞争手段。渗透式文化整合模式可以创造出更好的文化，从而为企业的市场竞争提供更好的保障。

最后，被并购企业的经营状况是选择并购文化整合模式的前提。企业并购的最终目的是通过并购实现企业综合业绩的提升，实现协同效应。当被并购企业的经营状况比较好而且被并购企业的经营与并购企业的总体战略发展并无冲突时，并购企业往往会采取分离式文化整合模式来实现并购成本的最低化。当被并购企业的经营状况不好或者被并购企业的运营模式与企业总体发展战略有冲突时，吸纳式或渗透式的文化整合模式将是并购企业对被并购企业进行改造的主要方法。

（二）中国企业海外并购文化整合的挑战

中国企业大规模海外并购的历史不到20年，海外并购的经验并不丰富，海外并购的成功率不高。对于中国企业来说，海外并购的文化整合模式的选择必须立足于自身的条件和资源，以提高企业竞争力和绩效作为文化整合的总体目标。中国企业在海外并购中除了要考虑上述一般企业并购中的影响因素外，还必须考虑以下几个方面的挑战：

首先，中国文化与西方文化具有显著的差异。中国企业目前的海外并购主要集中在欧美，欧美是西方文化的核心区域。东西方文化的差异是全方位的，从衣食住行到价值观念都存在着显著的差异，很多差异在根本上处于矛盾的对立状况，如中国文化强调对集体、对工作的绝对服从，而西方文化重视个人成功和家庭幸福。中国文化强调勤奋劳动，而鄙视享乐，西方文化则认为享乐才是工作的目的之一。西方国家经过几百年的工业化发展，已经在工业文明的基础上形成了丰富的现代文化体系，而中国工业化只有短短的几十年历史，目前还处于工业化的中级阶段，正处于从农业文明向工业文明转化的过渡期。这种社会文明发展阶段的差异造成了东西方现代文化的差异。

其次，被并购的企业对中国和中国企业的认同度不高。近代以来的长期闭关锁国造成了中国与世界的隔离，西方社会从底层民众到精英阶层对中国的认识都比较肤浅，长期贫穷落后的社会状况形成的负面形象还没有得到根本的扭转。而对于中国企业，西方社会更是缺乏深入的了解和认识，毕竟中国企业还没有形成真正世界级的知名品牌，而对中国商品价低质次的整体印象也严重影响了西方对中国企业的认同度。在这种怀疑和严重信息不对称的氛围里，被并购企业的员工心理契约的基础就会发生改变，就会导致违背道德的事件发生。

最后，西方国家企业的企业文化普遍比较强势，而中国企业的企业文化普遍还不够成熟。西方被并购企业往往经过了几十年甚至上百年的发展历程，形成了比较成熟的企业文化，这种企业文化更多是在比较完善的市场经济环境中发育而成，企业文化的市场适应度和开放性更高。中国企业的发展大多经历了从计划经济到市场经济宏观外部环境转变，企业运行的宏观市场经济环境不及西方成熟，企业文化的发展也只是近年以来才被企业所认识和接受，企业文化的市场适应性和开放性不高。

（三）中国企业海外并购文化整合的自身优势

上述挑战将无疑增加中国海外并购的文化整合难度，但并不意味着中国企业海外并购的文化整合将无法实施，从长期来看，中国企业海外并购在文化整合方面依然存在一些有利机会：

首先，中国传统文化中的很多哲学思想已经慢慢被西方社会所认识和接受。例如工业文明的发展给人类社会创造了前所未有的物质财富，但是工业文明的发展是建立在大量消耗资源、能源和环境污染的基础之上，是一种不可持续的发展模式。现代西方社会已经开始了从工业文明向生态文明的转变，而中国传统文化中的天人合一思想就是生态文明的基石，西方社会对近代工业文明的反思给中国文化在西方的传播提供了历史机遇，也让西方社会对中国的了解更加全面。

其次，中国社会经济长期发展的成果为西方了解和认可中国与中国企业提供了基础。大部分西方民众和企业对中国的认同度不高是因为对中国现展的状况不了解造成的，如果给他们提供亲自了解中国社会和中国企业的机会，则非常有可能改变他们心目中中国和中国企业的形象。

最后，中国企业大规模的海外并购会形成强有力的集群效应，有利于长期的文化整合。近年来中国企业海外并购的发展趋势非常迅猛，当大量中国企业出现在海外并购交易中时，整体的示范效应会降低文化整合的难度。同时大量中国企业海外并购的案例无疑会增加中国企业海外并购的知识和经验积累，在知识扩散和学习机制的作用下，企业的文化整合能力将得到整体提高。

鉴于上述挑战和机会，中国企业在海外并购中的文化整合模式的选择上需要采取理性和务实的态度。从短期来看，中国企业的海外并购采取吸纳式的文化整合将面临着比较大的困难，尤其是当被并购企业规模大，而且企业文化底蕴深厚、员工自我文化认同度高的情况更是如此。渗透式的文化整合只适用于少数国际并购经验丰富、企业文化强势、整体实力强大的中国企业，分离式是短期中国企业跨国并购文化整合的权宜之计，而对于大部分中国企业来说，尤其要避免出现消亡式的文化整合结果。从长期来看，根据企业战略的需求和企业文化整合力的上升，可以逐步推行渗透式和吸纳式的文化整合模式。

中国企业海外并购的文化整合风险防范

（一）建立跨国并购文化，成立文化整合管理团队

文化整合是一项比较复杂和微妙的业务，因此有必要成立专门的文化整合管理团队来负责实施。文化整合管理团队的成员应既包括并购方的成员也包括被并购方的代表，管理团队的运作涵盖了并购前的调研、论证、并购中的谈判、并购后的文化整合实施的整合全过程。文化整合团队要对两家企业的文化有比较深入的了解，通过对双方企业文化的审慎调查，主要对双方企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的领导风格等进行调查。管理团队还要比较两家企业的文化目标之间的差异和文化整合的主要障碍。文化整合团队的成员需要对公司未来的发展的共同愿景达成共识，并能预见文化整合过程中可能出现的冲突，并能提出相应的冲突解决方案。

（二）加强企业文化的梳理和建设，打造强势优秀企业文化

在并购活动中，无论采取哪种文化整合模式，要取得好的整合效果必须具备的一个关键条件是并购企业自身拥有比较优秀的强势文化。能够走出国门实施跨国并购的企业都是具有自身的经营特点和优势的企业，在长期的经营过程中也形成了自身的企业文化，但是企业文化的特点不够鲜明。企业需要成立专门团队结合企业发展历史、未来发展蓝图和企业核心竞争优势，对本企业的企业文化进行全面的梳理和改造，在此基础之上形成系统的企业文化体系，并在企业的日常经营活动中显化和强化，形成强势的优秀企业文化。

（三）加强对被并购企业核心成员的教育活动，增进互信和了解

文化融合的前提是了解和认同，由于国外被并购公司和员工对中国的发展现状和并购公司的情况不了解，很容易导致被并购方的心理抵触情绪。中国知名电信跨国公司华为公司在组织国外客户来中国考察时，精心设计考察路线，先组织客户参观北京、上海、深圳，最后才带客户参观华为在深圳的总部，通过这样的安排使国外客户对中国和华为公司都有一个从陌生到熟悉，从拒绝到惊喜的心理体验。中国海外并购企业可以采用多种方式让被并购企业及其核心骨干成员了解中国和并购企业，再通过骨干核心成员向整个公司来宣传，可以起到比较好的公关效果。

（四）尊重和包容异国文化，加强员工跨文化技能的培训

在通常情况下，并购双方中被并购方在心理上会处于比较弱势的地位。在这种情况下，被并购方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并购过程中得不到应有的尊重就很可能导致被并购方的各种负面情绪的产生，从而影响并购和整合过程。中国海外并购企业需要加强对员工，尤其是参与购并工作和后续整合工作的员工培训工作，让他们树立平等和尊重的心态，从而也赢得被并购公司的尊重和支持。另外，对于国家维度的文化差异，并购企业必须通过系统的培训来提升员工在跨文化交际中的文化意识和技能，员工的国际化能力在一定程度上决定了企业国际化的进展。在培训过程中可以邀请被并购方员工一起参与，通过双方文化交融和培训，可以增进员工的跨文化意识和技能，而且也可以促进并购双方的了解和感情。

（五）立足企业现状，采取循序渐进的文化整合模式

文化整合是一个长期的过程，它贯穿企业并购的整个过程，而且将在并购后相当长的一段时间继续进行。中国企业的海外并购是一个长期的战略过程，而并购的文化整合也将在这个过程中逐步走向成熟。从企业整体的海外并购战略来看，在海外并购战略实施的初期为了避免过多的文化冲突，可以采取分离式的文化整合，在并购经营不断丰富、企业文化不断加强的情况下，则可以根据企业战略的需要和双方经营的状况比较灵活地选择整合模式。在并购初期，为了维持被并购企业的稳定发展可以采取相对保守的文化整合策略，随着双方的融合逐步深入，则可以采取比较全面的文化整合策略。

结论

文化整合的基础是相互理解和沟通，只有这样才能顺利实现并购双方的融合。无论采取什么样的文化整合模式，最后形成的企业文化已经不再是两种源文化之中的若干要素简单加和的结果，文化整合的过程一定是新的文化元素系统形成的过程。传统的文化整合理论更多地强调如何通过各种方法来促进文化之间的理解和宽容，而实际上挖掘新的文化元素或新的文化元素组成结构，促进双方员工对整合后的新文化的理解和认同同样重要。在并购实施的过程之中，文化整合管理团队需要对双方文化整合中的冲突、融合、对立等文化情势保持高度的敏感性，同时需要对文化整合中的新文化元素进行及时地记录和提炼，适度引导新的文化的发展方向，提高新的企业文化与企业总体发展战略的契合程度，从而构建新的企业文化体系。静态和机械的文化整合理念对并购双方的对立性强调过多，动态和创新的文化整合理念则更能反映跨文化并购中的实际情形，从而能更好地指导并购中的文化整合。在这个过程中，如何培养员工，尤其是被并购企业员工对整合创新后的企业文化的认同感也是企业并购文化管理团队必须应对的一个重要问题。

参考文献：

1.李志豹.文化冲突与整合风险海外并购路坎坷[N].中国企业报，2011-1-14

2.吴昊.TCL跨国并购中的文化融合[J].企业研究，2007（5）

3.金占明，段鸿.企业国际化战略[M].高等教育出版社，2011

4.黄伟东，琳敦.文化整合从并购前开始[J].中国企业家，2005（3）

第2篇：海外企业的并购与风险范文

【关键词】 中国企业;海外并购;困境;对策

一、我国企业海外并购的特点及动机分析

(一)中国企业海外并购的定义及模式

海外并购是相对于国内并购而言,通常是指大陆企业对国外企业以及港澳台地区企业的并购行为。主要有同属一个产业或行业的横向并购,延伸产业链的纵向并购以及为了分散风险而在没有关联的行业进行的混合并购。廖运凤(2006)总结出了中国企业海外并购的九种并购模式,即直接收购取得控制权、在中外合资企业中增资扩股、通过我国企业在海外的全资子公司进行并购、通过海外上市公司并购、在海外组建合资公司执行并购任务、与国外企业联合进行并购、收购跨国公司在华资产、通过相互持股形成经营权的部分控制、取得并购对象一定期限的经营权。随着时间推移,企业海外并购模式也不局限于此,几种模式兼而并举的情况也可能存在。

(二)海外并购的发展及特点

1.发展速度快。我国海外并购始于1979年,在规模和数量上都有显著提高,目标地也不断扩展。

2.国有和大型、超大型企业主导。

3.主要以横向并购为主。

(三)我国企业海外并购动因分析

1.顺应“走出去”战略。中国鼓励国内有实力的企业通过海外并购,来获取能促进中国长远发展的技术以及资源。制定此政策的愿景是期望一方面并购国外一些比较好的技术资源解决我国技术瓶颈难题;另一方面可以到海外市场购买更多的战略性资源产品。

2.次贷危机催化剂。2007年底美国次贷危机引起的全球金融风暴,为了避免经济下滑过快,中国企业想通过走出去战略释放泡沫,许多企业认为这场危机也给中国带来了机遇,让他们有机会抄底海外资本。

3.跨国并购浪潮的兴起。联合国《世界投资报告2007》披露,2005年全球并购交易额达到了7160亿美元,交易量为6134宗,2006 年交易额达到了9745 亿美元,跨国并购浪潮吸引了我国企业积极开展对外直接投资。

4.实现经营协同效应。“经营协同效应”指企业并购后经济效益随着资产经营规模的扩大而得到提高。理论上认为通过并购可以提高企业的生产能力,实现规模生产,降低企业的成本,以及扩大市场份额和实现长期盈利。

二、海外并购大多失败的原因分析

(一)海外资本市场的障碍

发达国家在法律法规,制度,文化,劳工等诸多层面和国内经济环境有很大区别。首先,其在法律法规的制定上很完善,在法律上设定了诸多限制条件,导致企业交易成本很高。其次,很多发达国家对于雇员福利有着严格的限制,这些劳工政策将严重增加海外并购的人力成本。再次,文化差异使产品得不到当地市场认同产生巨大的经营风险。最后,东道国政府的政治干预也会导致跨国并购的失败。

(二)地方政绩要求导致非理性并购

为了顺应“走出去”战略,在一些企业海外并购的背后,也可能存在地方政府的影子,某些地方政府为了某种目的搞炫耀型收购,政绩型收购,至于收购实质性目的等因素他们并不一定关心。

(三)非理性并购,决策缺谨慎

一般而言当一个企业想出售其某部分业务时,排除资金链断裂急需变卖优质资产来渡过财务危机这一情况之外,其释放的信号有可能是企业想剥离拖累其生产经营的部门或者业务,国内企业非理性进行购买行为,很可能导致并购后巨大的经营风险和财务风险等。上世纪80年代日本企业盲目海外并购却无法将并购资产整合入自身产业链而背上沉重的包袱,导致周转不灵将日本经济带入十年低迷,前车之鉴,当引以为戒。

(四)谈判技巧缺失,并购无策略

商场如战场,外国企业有着丰富的实战经验,面对信息不对称条件下的谈判,缺乏策略以及议价能力,将使企业付出高昂的经济成本,过于暴露我方意图,也将在谈判中处于劣势地位。相反,海外企业并购国内企业就相当讲求策略,在协议条款中附加很多限制性条件,以留有余地来应对将来可能出现的不利情况,实现自身利益最大化。

(五)政府管制可能贻误并购时机

我国对海外投资采取了“逐级审批、限额管理”的严格审批制度和外汇管制制度。海外投资超过一定规模的项目,都要上报国家商务部审查批准,涉及不同行业的还要进行会审会签,这在某种程度上有利于企业规避一定的并购风险,又可能导致因审批耗时过长贻误并购时机导致并购失败。

参考文献

第3篇：海外企业的并购与风险范文

推动民营企业境外并购意义重大

目前，全球金融危机引起的外部需求急剧萎缩，对我国一些外向型的民营企业产生了深远影响，使得我国经济所固有的“内需不足”和“产能过剩?问题变得更加突出。如何扭转这一被动局面?笔者认为，需要调整战略方向，挖掘国内市场潜力，拓展国际市场生存空间，加快实施境外企业并购也不失为一个可行的战略选择。

首先，我国民营企业进行境外并购，对于我国国民经济的健康、可持续发展有着重要的现实意义。我国民营企业走出国门，开辟新的产品需求市场，将有利于缓解目前我国“内需不足”的矛盾，为国内企业的过剩产能寻找新的出路。更重要的是，我国已经成为一个资本过剩的国家，鼓励企业进行海外投资、拓展业务，将有利于带动我国的产品出口、资本输出、劳务输出以及人民币国际化。

其次，民营企业海外并购，对于民营企业自身也有着重要的现实意义。民营企业对外投资，可以较快地学习掌握国外先进技术、占有境外自然资源。民营企业跨国投资可以充分利用两种资源，开拓两个市场，直接从国外取得低成本的自然资源供给和弥补国内母公司资源的不足。特别是采取合资经营方式，将有利于与东道国建立长期相互信任的合作关系，有助于风险共担和资源共享，确保长期稳定的海外资源供给，有利于分担和降低投资风险。

民营企业进行海外并购的条件

我国民营企业进行境外并购，从企业自身情况看，应具备以下基本条件：一是主营业务突出、具有品牌优势。拥有独特的专利和技术，或品牌与管理技能等，核心业务技术经济指标与国内外竞争对手相比，具有比较优势；二是管理团队具有国际化视野，拥有一支熟悉当地市场环境的专业人才队伍；三是企业的产权清晰，公司治理良好，激励机制完善，具有科学的决策机制；四是企业战略合理、成熟，投资的境外项目应是核心业务或纵向延伸业务，或可以获取国际营销网络，或可以弥补技，术开发能力不足，并具有将其内部化的优势；五是企业管理和财务制度规范，内控和风险管理机制健全。

从外部市场环境看，一是要了解东道国的政策法规。近年来，国际投资政策和法规不断完善，有利于国际直接投资，已为跨国并购创造了较宽松的国际环境。但也有一些国家的法律法规(比如反垄断法)对跨国并购进行严格的管制。通常，东道国投资环境越好，跨国公司就越倾向于选择独资或并购形式进入。因此，需要考虑东道国政府的透明度和当地社会对外资的态度，这些对外商直接投资(FDI)进入模式、进入后经营成本等都有影响。二是要充分了解东道国的行业发展状况。如果东道国市场竞争激烈、市场趋于饱和，若通过新建企业进入，将会扩大生产能力，增加竞争者数目，从而难以获得利润，此时最好应选择并购方式。

民营企业境外并购的“瓶颈”

我国民营企业境外并购的风险主要体现在：政治风险、法律风险、财务风险、整合风险、人才风险和客户流失风险等方面。此外，还存在以下几个方面的突出问题。

第一，并购方式和融资手段单一。目前，我国民营企业境外并购资金，主要是自有资金、国内银行贷款、国际银团贷款等，少数企业通过到国际金融市场发行债券来融资。从国外经验看，并购方式包括定向发股、换股合并、股票支付等多种方式，支付和融资手段单一加重了国内企业的债务负担。加之，境内企业完成跨国并购以后，还需要大量的后续资金投入，这极易抽空国内企业自有流动现金，放大企业的财务杠杆，增加企业的现金流压力。

第二，金融创新与金融支持不足。国内企业海外投资，必然面临汇率风险，目前我国金融机构为企业提供汇率风险管理的工具和服务品种有限。我国银行机构不能提供成熟的离岸金融业务，而且在国际上分支机构较少，对本国企业的海外投资和再融资难以提供有力的支持，加大了国内企业海外投资的资金约束，增加了企业境外投资的成本和风险。

第三，国内企业普遍缺乏国际化的人才和海外业务的整合与管理能力。并购中最大的风险是整合风险，国内企业普遍缺乏海外运营经验，尤其对并购交易成功后的整合难度缺乏充分准备，增加了跨国并购的成本和风险，导致多起并购失败。目前，中国企业在海外并购时，对交易成本和整合成本的估计不充分，企业不能在收购前对自身现金流能否支撑和消化成本作出精确测算，对并购后企业整合与运营的风险缺乏控制和应对能力。

如何推动我国民营企业境外并购

我国民营企业走出国门，需要从实际出发，制定出合理的投资战略，并注意防范境外投资风险。

第4篇：海外企业的并购与风险范文

关键词：海外并购；提案；建议；对策

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）07-0221-02

中国企业开始大规模地对海外各国在不同行业中的投资，使国际社会认为这是“中国崛起”的表现。随着经济的不断发展，总量的急速扩张，对资源以及技术需求的增大，中国企业“走出去”的战略方式已经从传统的商品出口发展为到海外直接上市或者建厂，然后进行大规模并购。中国企业海外投资的总资本数量越来越大，已经发展为除了美日欧之外最重要的部分。但是，尽管如此，中国企业的跨境收购与并购的成功率较低，驾驭风险的能力较弱，更遭到很多国家投资保护的阻碍。

一、战略匹配性差

海外并购是企业的重大决策行为，也是企业发展战略的重要组成部分，因此海外并购应当与企业的发展战略保持一致。中国的一些企业在“走出去”的时候，某些决策层对企业未来的发展没有一个明确的目标。使得并购本身不再是单纯地合并收购促进企业发展，而是出于偶然，盲目选择或者是跟风而上。尤其是金融危机以后，金融环境一片惨淡，此前部分难以企及的资产突然变得唾手可得，中国的很多投资者无法抵御其诱惑，为了获得这些资产，而宁愿放弃一些思虑良久的收购目标，这些不理性的、盲目的行为，都在一定程度上给企业带来危险。

二、对目标企业评估不当

并购目标企业本身不具有天然的信息优势，并购企业认知能力和经验的局限性，决定了并购企业难以对海外目标企业有充分的了解。尽职调查研究表明，如并购目标在其行业中的地位、并购目标的组织构架、其所在国的产业政策、并购目标的发展状况、资产权益状况等等。

三、无法充分认识非经济因素对并购的影响

跨国并购一直以来都不是一个单纯的经济问题，即便是在发达国家，企业之间的并购也经常存在被“非经济因素”干扰的情况。近几年，随着中国经济全球化、一体化的提高，许多海外企业开始以积极的目光看待中国的投资，但是由于意识形态、中西方文化等方面的不同而产生本能的排斥。同时也是出于对自身经济安全的考虑，某些国家就以所谓规则、法规、惯例等为借口对中国企业的海外并购进行一定程度上的约束。由于我国海外并购的主角是国企。西方民众一直对“国企”有所误读，他们也一直误认为国企是政府“借以操纵外国战略资源的工具”，所以比较抵触。多国政府最终出于对政治与经济安全方面的考虑，会运用政府的力量干预海外企业并购本国企业，同时还设置各种政治障碍。

四、企业并购后整合能力不足

贝恩管理咨询公司此前对全球企业并购失败做了一项调查，经研究表明：我们从全球企业并购失败的案例中可以得出如下结论，大约80%的失败案例都直接或间接地由企业并购之后的整合所引起。但是对于中国企业海外并购的整合能力的确也很令人担忧，调查显示只有大约39%的受访者表示自己具备整合并购企业能力。通过上述问题的分析，我们可以看到，中国企业海外并购失败的原因是相当复杂的，解决中国企业海外并购的问题，并非单纯依靠现有法律体系能够实现的，纵使在法律体系上进行完善，仍然无法真正保证中国企业海外并购的成功。如不加以适度的疏导，任由现状继续发展下去，将会造成严重的后果。本提案因此建议：国家应谨慎对待鼓励性政策的出台，同时注意努力营造良好环境，经论证建立适合中国国情的企业海外并购辅导制度，灵活性与指导性相结合，解决中国企业海外并购先天不足的问题。具体建议内容：

1.国家谨慎对待鼓励性政策的出台，努力营造良好环境。首先，企业的并购行为本应是市场行为，是个体行为。然而，此众多交易在企业生命周期中的哪一个阶段发生，每个企业都有其不同的战略构想和客观因素，因此并购更应成为一个公司谨慎抉择的市场行为。适合全行业的全面积的并购时间的说法，是不科学的，更不能出自政府之口。其次，无法否认的是，由于我国相对集中的国家权力结构形成的具有中国特色的政治经济生态环境，决定了我国政府政策的强大感召力。当前，国家倡导“走出去”战略，提倡“海外抄底”这一鼓励性政策，此举破坏了企业并购应当谨慎抉择的市场行为模式，造成众多企业不顾其生命周期的实际情况，贸然进行海外并购；必然导致越来越多的中国企业不计一切成本与代价实施该战略。再次，此举造成中国企业与海外企业，乃至中国与欧美国家的利益博弈，造成政治因素的介入，导致国家及企业的利益损失。因此，国家应当注意宏观层面的引领，引领企业思考并购的目的，而不是盲目地抄底，国家更要以积极的心态，谨慎出台对待海外并购的鼓励性政策。在特定情况下，国家甚至应当遏制盲目抄底的心态和行为。

2.中国企业海外并购建议及对策。①要树立危机意识，采取必要且有效的风险防范措施。联合国所辖的贸易发展组织在全球同步的《2011年世界投资报告》中指出，虽然2010年全球范围内的外国直接投资（FDI）流入量上升了5%，达到12400亿美元，但是这一数字仍然比金融危机前的均值低了15%左右，并且比2007年时的最高值减少了近37%。就在全球外国直接投资处于低迷的水平时，中国商务部在日前的本年度1～6月中国实际使用外资金额等数字表明，外资流入中国的速度也开始变缓。②制定科学合理的海外并购战略。从企业方面来看，海外并购是一个具有长期性与风险性并存的投资过程。科学合理的并购战略将有助于中国企业在海外并购的过程中能够对症下药，降低或避免风险。中国企业的海外并购行为刚刚起步，最好应该选取相关的、熟悉的企业作为其并购的目标。与此同时，中国企业在制定并购战略时，要更多地注重并购行为与企业自身的发展战略是否一致。③聘请有经验的中介机构，完善相关环节。这些中介机构包括律师事务所、会计师事务所、经纪人和资产评估事务，这样才能对信息进行进一步的证实并且扩大调查取证的范围，同时应该在中介机构和并购收益上建立一个利益桥梁，以期将中介机构纳入并购过程。可以减少信息不对称带来的各种麻烦，合理地评估海外并购的风险。与此同时，还需要制定并完善整合规划。并购整合最主要的问题是中外企业之间企业文化的融合。只有文化很好地融合了，才能使实施战略提升，进而留住优秀的合作团队，以确保并购整合的成功。

第5篇：海外企业的并购与风险范文

关键词：企业跨国并购；风险；对策

中图分类号：F121.24 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

前言

在当前全球经济共同发展的趋势下，我国如果单单依靠本国企业来创造市场竞争力，那么我国企业将难以在经济全球化的浪潮中得以长久性的生存和发展，这就需要我们贯彻落实改革开放提出的“走出去”和“引进来”的经济发展战略，企业跨国并购的经济发展手段由此衍生。但是，我们也应注意企业跨国并购过程中存在的实际风险，并及时采取规避措施，进而保证企业跨国并购的顺利进行。

一、企业跨国并购概述

跨国并购是指一家国内的企业，出于某种战略发展或资源整合的目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或最易行使经营控制权的股份收买下来[1]。跨国并购主要包括跨国兼并和跨国收购这两种主要手段，跨国兼并是指通过产业重新整合之后建立新的或合并成为一家现有企业的模式，跨国收购则主要是指国内企业收购国外企业的控股股权。企业跨国并购分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购三种并购方式，这是依据收购企业与被购企业所处的行业之间的关系来决定的。企业跨国并购能够为中国企业的发展提供新的发展理念和必要的技术支持，这对于我国企业发展具有重要的推动作用。

二、我国企业跨国并购存在的风险

根据调查显示，单就2016年来说，中国大陆企业的海外并购投资金额增幅高达246%，是2015年的3.5倍，在这其中，有51宗大额海外投资交易金额超过了10亿美元，这是2015年纪录的两倍[2]。这就说明当前我国国内企业对企业跨国并购越来越热衷，这其中包含的风险也就越来越大。

1.战略意识缺失的风险

目前，我的部分企业在进行跨国并购的经济计划时，往往缺乏一种必要的战略意识，对于企业并购的根本目的、自身企业的发展规划、被购企业的产业优势，以及并购之后的战略发展计划等重要内容没有进行深入的思考和规划，使得整个并购过程存在诸多漏洞，造成企业发展的潜在风险。这主要体现在许多企业最初的并购目的是顺应国际大环境的发展趋势，盲目地寻求企业规模的发展壮大，没有考虑所购企业是否对本企业发展有辅助作用，也忽略了本企业自身实际的发展需求。

2.主体地位渐失的风险

一般来说，经济的发展应主要通过市场来主导，政府在市场调节产生严重问题时才予以强制干预，在这种经济发展模式的指导下，在跨国并购的过程中，主体就应该是国内企业与国外企业。事实上，我国近几年约有近80%的跨国并购交易都是国有企业来进行的，民营企业的跨国并购劣势明显，政府逐渐在跨国并购中抢占了主置。然而，许多国外企业对于国有企业并购的目的存在很大程度上的质疑，他们认为这是政府主导的、带有政治性目的的并购行为，所以他们往往更容易拒绝国有属性企业的并购计划，这在一定程度上就浪费了许多跨国并购的机会，不利于我国企业向世界经济市场迈进。

3.缺乏立法保护的风险

我国的经济法律制度尚不完善，而对于企业跨国并购的相关法律也没有一套成形的系统文件，这就导致我国企业在进行跨国并购时缺乏基础性的法律保障，大大提升了企业跨国并购的风险。我国现行的关于国家对外投资项目的审批制度也比较僵硬，政府的决策效率偏低[3]。这使得企业在进行跨国并购时浪费了许多时间，在一定程度上影响了并购发展的效果。同时，对于跨国投资的保险制度也尚未确立，许多投资者将资金贸然投入后，企业发展不利，最后血本无归，这样的案例也屡见不鲜。

三、企业跨国并购规避风险的对策

1.企业自身

规避企业跨国并购的风险，首先应从企业自身出发，从并购开展的各个环节逐步改进。首先，企业应强化风险意识与战略决策意识，立足于企业本身，明确企业跨国并购的目的，选择合适的并购对象，并制定切实可行的并购战略计划。其次，在并购过程当中，要遵循科学的经济发展方式，选择合适的并购时机，运用灵活的支付手段，采用安全可靠的并购途径，实现跨国并购成果最大化。最后，企业也应注重并购后对于资源的整合利用，也要重视对于拥有国际眼光的管理人才的培养，避免并购成果的浪费。

2.政府干预

除了企业自身的规避措施之外，政府首先应改善国有企业抢占跨国并购主置的现象，将主导作用转变为辅助作用。政府应尽快出台相关的专项法律法规，推出并不断完善关于跨国并购的一系列政策，为企业跨国并购提供必要的法律保障和政策支持。与此同时，政府应从政治渠道上为跨国并购创造便利的条件，比如可以适当简化对外投资的审批过程，提高办事效率，为跨国并购创造时间优势。另外，政府应着力培养致力于跨国投资项目的中介机构，为企业跨国并购提供必要的服务与帮助。

四、结语

大力发展我国企业的跨国并购项目，为我国本土企业的发展提供了新的道路与方向，引入国外先进的生产技术也为提高我国的科技水平提供了新的思路，对于提升我国整体的经济发展水平具有重要意义。在寻求跨国并购发展机会的同时，我们也应看到实际存在的各种风险，积极发挥主观能动性，制定科学的战略计划，采用合理的手段来规避这些风险，继而实现跨国并购的飞跃性发展。

参考文献：

[1]于雪燕.我国企业跨国并购的现状、风险分析及应对策略[J].经济视角（上），2013，10（02）：50-52.

[2]杨洁.我国企业跨国并购的风险及防范[J].文史博览（理论），2012，02（08）：64-68.

[3]王鹏，王园园.对我国企业跨国并购风险及问题的再思考――由吉利收购沃尔沃引发的联想[J].商场现代化，2011，08（01）：71.

第6篇：海外企业的并购与风险范文

由于面临不同的政治、市场环境，使得海外并购整合风险识别与控制相比境内收购愈加复杂。有研究机构数据显示，2009年我国企业海外并购失败率高达12%，居全球首位；2010年仍为较高的11%，而美、英两国的失败率仅为2%和1%。海外并购交易的成败并不能仅仅以并购交易的完成作为衡量标准，而是以能否发挥并购整合后协同效应作为评价标准。绝大部分的跨境并购失败直接或间接源于并购交易实施后的整合措施失利，仅有20%左右的失败案例可归责于并购前期交易阶段。企业海外并购整合阶段对并购交易成败至关重要。

整合并非局限于并购交易完成之后，而是开始于并购交易谈判之初。我国企业海外并购整合绩效低下的重要原因在于在并购开始阶段就已经集聚过多失败因子，导致最终无法达到预期收购目标。海外并购风险具有动态传导性，跨境并购整合困难大多源于在并购准备阶段对风险处置不当，导致问题在整合阶段集中显现。只有将整合风险因素追溯到并购交易初始阶段、有预见地识别出各种风险要素，才能从根本上提高海外并购整合绩效。

整合风险识别是风险评价与管理的前提与基础，准确识别风险才可以对各种类型风险因素进行归纳分类，从而对其经济后果进行定性评估。本文从宏观和微观两个层面对海外并购整合风险要素进行识别、定性分析、归类，从而构建整合风险要素框架。关于如何防范企业海外并购风险的话题已是常谈，而如果以数学思维构建风险控制模型，也许可以得出一些更精准可靠的方法。

宏观防范

宏观层面风险主要体现为并购双方所处的地域、政治、经济以及社会文化环境的不同，从而给并购交易带来的不确定性影响，其体现了海外并购与境内收购的本质区别。宏观层面风险对于我国企业“出海”具有普遍影响，对于不同行业具有普适性，同时也是境外直接投资活动中最难预测的风险。宏观层面风险因素主要包括：

东道国政治风险。对于境外投资者收购，东道国政府常常以产业保护或国家安全为由进行严格审查；同时，西方国家鉴于我国政治体制背景，担忧我国企业“走出去”战略背后隐藏着国家意志和国家战略。由此，我国企业海外并购流产案例屡屡发生。政治体制差异以及政治偏见的存在是导致我国企业海外并购成功率低的主要原因之一；同时，东道国产业保护政策亦对并购交易完成具有显著负面影响。

政策法规风险。目前，各国纷纷通过立法和严格的审查制度对重要产业如能源、稀缺资源、重要基础建设等设置境外投资壁垒。政策法规的限制及审批标准含糊、难以量化大大阻碍了我国企业海外投资的积极性。 比如，2013年《加拿大投资法》重新界定了外资国企定义，并规定超过3.3亿加元的境外投资项目须经联邦政府审批，以确保交易给加拿大带来“净收益”；英国《贸易利益保护法》规定贸易部长对跨国投资项目享有一票否决权，一旦认定并购交易可能危害国家利益便可单独做出裁决；德国《公司法》规定，当跨国并购可能产生及影响市场控制地位时将禁止收购。政策法规风险还表现为东道国法律环境的变化、并购方不熟悉与收购谈判、协议和报价相关的法律，从而遭遇法律诉讼等。

社会人文风险。据2012年BBC世界服务一项民意调查显示，多数发达国家民众如美国、德国等认为中国经济实力提升对自身构成负面影响，由于文化思维、价值观、等方面差异，我国企业海外收购不可避免要遭受来源于当地社会公众与新闻媒体的质疑与批判。文化差异在并购初期增大了并购双方的信息不对称，提高了谈判难度。媒体和公众力量的阻碍也常常使得海外并购直接在交易谈判阶段即遭受失败。文化观念的不同以及管理模式的差异，使得海外并购所面临的挑战要比境内兼并收购更大。此外，社会人文风险在并购交易完成之后会衍生为企业文化与员工价值观层面等差异，这种差异会带来组织结构、管理模式、人力资源等方面整合的困难。并购双方的文化不兼容和文化积累是造成并购后整合困难的重要原因。

宏观经济风险。2008年的全球金融危机导致国外公司优质资产价格大幅下降，各国贸易壁垒放宽，为我国企业进行并购提供了一次重要机遇，国内企业纷纷“抄底”海外。然而，随着全球经济投资环境恶化和东道国通货膨胀、汇率和利率波动等造成海外投资风险逐步扩大。宏观经济风险增大了海外并购的不确定性，其诱因主要包括东道国经济长期衰退、国家经济前景黯淡、企业经营活动难以正常进行；国家风险导致国际信用级别下降，利率上升造成企业融资困难；行业市场环境恶化、产品更新换代频繁、并购战略融合出现重大失误等。此外，在人民币持续升值的压力下，由于海外企业生产经营大多以外币计价，而并购融资以国内人民币形式获得资金来源为主，使跨境并购的汇兑风险不断凸显。

微观把关

海外并购如果具体到某个特定项目，还需要对项目自身微观层面的风险因素进行识别。并购交易实施方案中面临的障碍如并购战略规划不明晰、并购目标选择的盲目性及并购对价策略失误均可能造成整合过程中的双方企业战略目标不匹配、整合资金链断裂等困境，从而导致并购整合效果与预期目标相差甚远。

战略方向风险。在政府主导的背景下，本土企业容易受非经济因素所驱动，加大海外并购步伐。然而，政策支持难免会激励企业的非市场行为，造成仅仅对并购项目本身的过度迫切性，对并购风险因素未能充分评估，造成后期主、被并双方企业摩擦不断。企业海外并购战略的制定需要管理层对公司发展战略拥有清晰的机构框架和清醒的认识，不应局限于对机遇的过度执着。同时，目前我国企业国际化程度普遍较低，国际化经营战略经验欠缺，缺乏熟知国内外资本市场运行规则的国际化人才。对目标企业的债务、税收、法律诉讼等基本情况缺乏了解，导致并购战略在酝酿初期即出现重大疏漏。

目标企业选择与评估风险。企业并购成功的关键之处在于选择合适的潜在目标企业进行可行性分析，评估是否符合原先制定的并购战略规划，以及双方在产品、业务等方面的匹配程度。主、被并双方在未来发展方向、企业组织结构、技术等方面的差异性程度构成了之后的一系列整合风险诱因。我国企业海外并购过程中信息不对称问题凸显，缺乏对目标企业的长期跟踪观察，市场信息难搜集，加之地域差异、市场结构、企业文化等区别，并购目标的选择与甄别愈加困难。另一方面，过分追求海外先进的技术专利、品牌价值、市场地位等隐性资产，由于评估体系本身偏差以及目标公司隐匿商业机密等，并购方决策层往往会陷入并购陷阱，做出错误的资产评估结果。

并购交易融资及财务风险。融资方式的选择不仅影响并购效率，而且对是否具备足够的资金源来整合目标企业以改善经营管理、提高生产经营效率至关重要。一般而言，海外并购对资金的便捷性要求较高，且所需数额较大，单靠企业自有资金难以满足并购需求。我国资本市场的有效性差，国内金融中介机构国际化程度低，使企业海外并购在融资环节受到一定限制，融资安排不当或前后不衔接都有可能导致后期财务风险，影响并购效果。现金对价会导致并购前期并购方融资压力过大，并购活动受到并购规模的限制，难以取得节水效应；亦可能导致整合阶段面临资金匮乏的财务风险以及债务重组风险。此外，现金收购如果直接支付给原股东，弱化了并购方对目标企业经营层的影响力，不便于对目标企业的整合与控制、财务协同效应的实现。

建立有效模型降低并购风险

模糊综合评价法（F-AHP）通过构造等级模糊子集对反映被评事物的模糊指标进行量化，采用层次分析法计算评价的权重集，然后利用模糊变换原理对指标综合评断，是一种定性与定量相结合的评价方法。模糊综合层次分析法目前已在工程技术、生态环境评估中得到广泛应用，海外并购整合风险因素具有随机性和模糊性，表明并购项目的风险状态处于不断变化之中，因此，可以基于模糊数学原理将其应用于并购项目的整合风险整体评估。通过建立海外并购整合风险模糊评价因素集、风险模糊评价集和评价风险因素的模糊矩阵，构建海外并购整合风险模糊层次（F-AHP）综合评价模型。

此模型的建立有三个要素：

一是建立海外并购整合风险模糊评价指标集、等级集。所谓因素集是指影响海外并购具体项目整体风险的各个风险因素的集合。可以将海外并购整合风险分为一级风险因素指标和二级风险因素指标，从而将各个风险指标归纳、整理得到模糊评级因素集合。等级集通常根据具体情况及整合风险管理目标的要求，用不同的等级或数字来表示风险程度，例如，将模糊评价风险级别分为“高、较高、一般、较低、低”。

二是运用层次分析法确定风险因素权重。不同的风险要素在具体海外并购案例中显现的重要程度有所差异，从而要为每个风险因素赋予相应的权重。根据对客观实际的模糊判断，就不同层次的相对重要性给出定量的标识，再利用判断矩阵求解特征向量的方法确定全部元素相对重要性次序的权系数。

三是对两级风险因素指标的模糊综合评价。通过对两级指标的数学评估，可以得出风险整合的隶属矩阵。此时，就可根据最大隶属原则，确定所评估的具体项目的海外并购整合风险等级，以此作为并购决策参考，以便做出谨慎的投资决策。

第7篇：海外企业的并购与风险范文

[关键词] 跨国并购　技巧　程序　风险

一、中国企业跨国并购的动因分析

从理论层面看，从海默的垄断优势理论到邓宁的国际生产折衷理论均以发达国家制造业厂商为对象构筑其理论体系，强调跨国经营的企业首先须在国内活动中获得具有独占性的技术优势。邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面，企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。相比之下，作为发展中国家的中国，企业对市场垄断、产品差异、高科技和大规模投资,以及高超的企业管理技术等方面的优势并不完全具备。结合刘易斯・威尔斯的小规模技术理论、拉奥的技术地方化理论和坎特威尔的技术创新产业升级理论对我国企业跨国并购的动因分析是一种比较现实的选择。它们一致强调发展中国家对现有生产技术的开发利用程度，指出第三世界国家和地区发展跨国公司所具有的竞争优势在于现有技术与当地市场供求关系、企业学习能力的有效结合，在于对技术的创新性吸收。我国企业在开发新技术方面还比较欠缺，应依靠对现有技术的吸收与创新，以技术差异化和本土化来实现跨国经营。

从市场的角度而言,国际市场对于中国企业具有越来越重要的意义。中国加入WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使你必须寻找你的合作者。因此，我们要主动寻找和全球合作的机会，不单单是赚钱的问题，还要把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品不是由一个国家，而是要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。中国企业正在主动或被动地寻找自己的份额，让自己融入全球化。中国企业的海外并购可以实现低成本快速扩张。最初,中国企业“走出去”战略几乎是清一色的绿地投资形式,这种形式可以使中国企业逐渐积累海外扩展的经验,降低海外扩张的风险,但建设的周期较长,扩张的速度过慢。对于制造业来说，并购可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的生产要素，有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。此外, 自然资源的短缺是“走出去”的又一动因，并购后，企业可以获取稳定的原料来源，开拓和争夺市场。国企到国外买油、买矿、买森林、买资源性产业，是中国并购大规模增多的主要原因。另外还有技术方面的动因，企业通过并购能完整地获得原有企业的经验，形成一种有力的竞争优势。跨国并购方式能迅速进入东道国市场并占有市场份额。

从宏观层面看,最主要的原因在于中国资源禀赋条件的逆转。经过20多年改革开放,庞大的国家外汇储备再加上国家开发银行等政策性银行的支持,中国财富增长很快,储蓄存款大量增长,企业积累的资金也高速增长,可以说中国已具备向国外大量投资的资源条件。中国一直保持大量地引进外资,始终是一个资本净输入国。贸易和资本“双顺差”,外汇储备越来越多,造成外汇供需不平衡,人民币升值的压力凸显。通过购买国外原材料、对外投资、跨国并购等方式将美元花出去是理性选择。

二、企业跨国并购的一般程序

企业并购种类繁多，动机错综复杂，其过程也变幻莫测。企业并购分为四个阶段：并购前阶段（Pre-acquisition），基础建设阶段（Foundation Building），快速整合阶段（Rapid Integration），融合阶段（Assimilation）。但是，按照并购所经历的过程来划分，并购一般要经历以下几个阶段：

1.并购决策

鉴于企业并购的复杂性,以及可能面对的失败风险，企业在实施并购策略前，须根据企业行业状况、发展阶段、资产负债情况、经营状况和发展战略等诸多方面进行并购需求分析、确定并购目标的框架特征、选择并购方向和方式、安排收购资金,以及对并购后企业的政冶、社会、经济、文化和生产经营做出客观的分析与评估。

此阶段需要对企业跨国并购的成本和收益进行分析。在企业并购过程中,并购成本主要来自三个方面:并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。准备成本和购买成本都比较好理解,在实际操作中也容易掌握。在实践中,有一种倾向就是绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低,认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上,购买成本只是并购成本的一部分,多数企业并购的准备成本、购买成本看起来很低,但实际上总成本却很高。在失败的诸多案例中,原因主要还是由于对并购后的整合成本准备不足。从收益角度看，企业并购作为一项重要的资本经营活动,其动机来源于追求资本最大增值和减少竞争的压力。横向并购有利于降低竞争成本,形成规模经济;纵向并购有利于降低交易成本,形成协同效益;而混合并购能有效降低进入新行业的障碍,获得竞争优势。

2.并购目标的确定

根据资产质量、规模和产品品牌、经营管理、技术水平、人力资源状况、经济区位等考核指标，结合本企业的综合状况对目标公司群进行定性和定量的综合比较分析，按照投入最小、收益最大的原则确定最适合自身发展的并购目标。大多数企业并购开始接触和谈判是秘密进行的,目的在于防止对公司雇员、客户、银行带来不利影响,避免公司股票在股市上波动,也有利于双方敞开谈判。

3.并购准备

确定并购目标后，须在聘请的财务顾问、律师事务所等中介机构的协助下，与目标公司、目标公司的主要股东、上级主管部门、当地政府等各个层面就交易转让的条件、价格、方式、程序、目的等进行沟通和谈判，并在达成初步共识的基础上，签署转让意向性的文件。并购协议一般由律师起草和制作。主要内容为:并购价格和支付方式;交易完成的条件(包括满足法律要求的有关方面意见)和时间;规定交易完成前的风险承担,保证交易顺利完成; 规定交易完成后的有关义务和责任。

4.并购实施

在结束商业谈判并支付一定的保证金后，并购须聘请资产评估机构、会计师事务所等中介机构协助对目标公司进行全面的尽职调查，以审查前期所获信息的真实程度，并尽可能寻找发现可能存在的潜在问题。随后，如无重大变化，即与目标企业或其相关主体签署正式的转让合同，在履行应负义务后，视需要派人进驻目标企业，并着手办理股权的过户事宜。

5.并购整合

对于企业而言，仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的，还需要对被购企业的治理结构、经营管理、资产负债、人力资源、企业文化等所有企业要素进行进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才是最重要的，才算真正实现了并购的目标。从资产、组织结构、企业文化到管理体制到业务流程、销售网络等按并购目标进行一体化整合。

三、企业跨国并购的技巧

1.制定清楚的规划和战略

企业规划是全面并购整合的基础，并且指导所有战术决策的制定。虽然这个过程会比较繁复，但没有战略而盲目地进行海外并购,或以错误的战略指导海外并购,以及战略意图实现的可行性过低,这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。一般情况下,巨型企业之间的并购,从追踪目标,到互相接触,最后议价谈判并购成功,至少需要半年以上的时间。

2.提早制定并购后整合计划

制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑，时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系，仅此一点已足以提醒我们中国的收购企业要重视整合的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。

3.限制风险

在并购后整合的过程中，一个项目一个项目地控制好并购所固有的风险，对于一个完美的并购来说是必要的。风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行而往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。如果收购过程中阻力过大，中国企业不妨先搞合资，然后待时机成熟再收购合资方的股份，达到最终的收购目的。相对于并购，合资无疑能减少一些东道国来自政治和舆论方面的压力，而且也能让被收购方有一个心理缓冲期。

4.加强联盟

中国企业开展跨国并购，一是要“先内后外”，企业在取得国内领先地位的基础上，逐步进入国际市场；二是要“由小及大”，企业在进行跨国并购时，先选择规模较小的国外企业，逐步积累谈判技巧和国外企业整合的经验后，再考虑并购规模较大的国外企业。中国企业做并购刚刚起步，在进行一次数十亿乃至上百亿美元竞购案的时候,如果单枪匹马,更像一个威胁。积极寻找竞购伙伴,形成策略联盟是改变这个局面的最佳方式。

5.换股

第8篇：海外企业的并购与风险范文

    1)存在内部人控制现象,中国企业作为大股东权利行使难以保障。中国资源企业类跨国并购项目后期运作中大多存在内部人控制现象,中国企业作为大股东的权利无法充分行使,造成这种现象的原因有以下方面:首先,中国企业在收购完成后,由于自身对企业的经营状况和当地的经营模式了解非常有限,并且自身缺乏适应当地管理制度和模式的国际化管理人才,大多数只能继续依靠被收购企业之前的经营管理团队来进行经营,而并不委派常驻董事、监事和管理人员参与企业的日常监督和管理,从而造成自己的意志无法被代表,权力无法行使。其次,很多国内企业在成功收购后往往放松警惕,在后期管理上相对放松,没有及时掌握更新境外企业的人员、财务情况及企业所属项目的生产规模、资金运作、经营效益等相关信息,导致境外企业的运作和项目的运营脱离了自己的掌控[5]。最后,很多境外企业的原有经营管理层在被中国企业收购后可能本身对身为大股东的中国企业抱有误解和不支持,再加上彼此治理和投资观念的不同,所以在平常工作中,经营管理层并不积极配合中国股东汇报其经营状况和工作情况以及执行其经营方针和投资计划,所以大股东的意愿很难实施,权利难以有效行使。

    2)欠缺有效的管理平台和制度平台,对境外项目的管控薄弱。中国的企业跨国并购后期管理中大多尚未搭建有效的管理平台和制度平台,管理制度不完善,存在对境外企业管控力度不足的现象[6],这种现象主要因为:首先,中国企业作为母企业本身治理结构和管理体系不完善,管理制度混乱,缺乏有效的管理平台和专业的管理人才,对境外子公司的管理往往力不从心,再加上收购之前并未对境外企业作详细的调研和长期的管理规划,在后期的运作管理中便很难做到游刃有余,有的放矢;其次,由于境内外文化、法律、政策、经营流程和操作模式等造成境外的经营环境和境内完全不一样[7],很多在中国国内不存在的问题和困难在境外则会出现,甚至是难以解决的,这就使得中国母企业在并购后期对境外子企业的经营和管理中本身已有的经营理念、管理模式难以适应,无法融入当地的环境和制度,无法构建起有效的适应当地的管理平台和制度平台。实际管控并没有按照收购前预先设定的战略构想和规划来运作,大量工作不能按预期进行,以至管理效率低下,对境外项目控制力不足。

    3)在管理中,中国企业获取信息严重不足,信息严重不对称。中国企业在跨国并购后期运作中,往往存在信息获取不足,信息严重不对称的问题,主要有以下原因:首先,中国企业由于人员等因素参与企业日常管理较少,在境外企业管理中掌控力度不足,限制了其对企业信息的直接获取;其次,中国企业软实力不强,对勘查国际惯例不了解,在并购后期参与境外企业管理的项目管理中掌控能力也不够,不能自信地在项目管理方面驾驭与外方的合作,独立进行融资谈判、合作谈判等方面经验不足,对于可能影响经济可行性的其他因素,包括土地、环境、社区的政治风险等都不熟悉,所以实际参与项目管理和实施较少,妨碍了项目中一手信息的大量和及时获取,导致了信息不对称;再次,在境外企业的经营管理中没有建立完善的信息报备制度,境外信息渠道沟通不及时通畅,再加上境外企业经营管理层本身对中国企业的不配合,就使得大量企业和项目的信息没有及时、准确地传递给中国企业,使得中国企业作为股东却对企业的经营业绩、财务状况、人员状况、项目具体状况等都没有详细的了解。

    资金问题

    中国企业跨国并购往往注重于收购时的资金大量投入,但在成功收购后的后期运营和治理过程中往往忽视了资金的持续供给,而很多境外项目的资金需求是一个动态的持续的过程,资金的不足会影响境外项目的正常运营甚至会导致整个项目的最终失败,前功尽弃。资源开发行业的一大明显的特征就是投入资金大、投资时间长、短期内见效不明显,这就导致在海外投资过程中需要大量资金。再加上各国环境不同,境外资源开发可能成本更高,光靠企业自身的资金积累是难以满足并购需求。后续资金持续供给不足的压力往往来源于两方面。首先,企业自身融资渠道狭窄,融资手段匮乏,目前大多数企业都是通过银行等金融机构进行融资,对于民间资本和政府支持的资金获取很少。其次是政策支持力度小,目前我国的金融服务体系不健全,金融体制也处在改革阶段,政府关于资源类企业海外投资的政策支持力度有限[8],另一方面很多企业忽视了对资源所在国当地政策支持的获取。国内的融资支持难以满足企业需求,企业自身通过境外筹资的能力又明显不足,所以中国企业跨国并购后期运作中资金压力较大,资金供给成为制约发展的主要障碍之一。

    退出问题

    中国企业在跨国并购项目后期运作中,可能会出现以下需要退出投资的情况:如果所并购子企业或者所在地出现各种变动,经营不能按预期进行,投资效果难以实现,中国母企业打算收回投资;中国母企业自身资金后续支持不足,难以继续投资;或者中国企业认为投资已达到预期效果,计划退出投资而投向更佳的投资机遇。而在遇到以上情况时,对于中国母企业而言却往往存在退出机制难以设置,成功退出难以实现的问题。造成此问题的原因有:首先,中国企业在并购前缺乏整体战略的规划,对海外市场评估不足,盲目投资,并购之前根本没有考虑退出问题,没有考虑收购后可能会遇到的各种状况,更没有因此而做好退出的各种途径设计;其次,收购前没有计划,在遇到需要退出的状况时,中国企业又缺乏相关的经验和人才储备,无法及时设置退出方案,而造成各种延误,从而失去退出的有利时机。

    对策研究

    重视人才储备,整合好国内外人才

    针对并购后期运作中国际化人才缺乏问题,中国企业在进行跨国并购时应制定一整套完整的国际化人才战略。首先,企业在并购战略制定阶段要有计划地引进一批有国际化管理背景的人才,同时在企业内部选拔一批熟悉本企业运作、具有较高素质的人才进行培训,做好人才储备。并使其中部分人员参与并购项目组,与专业中介机构一起共同参与并购战略的选择、并购评估与实施。其次,在并购完成后,企业应将并购与整合管理团队合二为一,利用之前参与并购工作的人员和适应投资地环境的国际化管理人才一起来进行后期的整合和管理工作,并同时不断的吸收和更新人才团队。最后,在并购后期运作与治理中,中国企业应积极吸收当地矿业人才、第三国的技术人员和当地优秀的管理者为自己服务,并给予充分的信任和物质激励。因为这些人才相对于国内人才更加熟悉当地的政治、懂得相关的法律、熟悉当地矿产资源情况,会起到桥梁的作用,更有利于海外投资的后期管理。中国企业应通过以上内外结合的方式形成一支认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于与不同国家人员沟通、事业心强的国际化管理团队,从而解决并购后期运作中国际化人才不足的问题。

    高度重视并购后的文化整合

    针对并购后期运作和治理中整合难问题,企业应高度重视文化整合和重塑,在跨国并购整合中应该形成一套完善的文化整合的方案,顺利完成文化整合。首先,中国企业在平时就应注重自身企业文化的创建,营造浓厚的文化氛围,吸收国际先进文化,在企业中建立以人为本的企业制度和先进的企业文化,以适应国际化发展。其次,企业在并购前就应详细了解并购方和被并购方潜在的文化差异和文化冲突,进行定性和定量分析,确定文化冲突和风险的大小,对企业的仪容、行为等显性文化和思维、价值等隐性文化进行全方位的评估,以便后期整合有据可依。最后,在后期运作整合阶段,中国企业应学会尽可能的包容文化差异,不把焦点放在两种文化的差异上,而是强调双方文化的共性,构建双方员工能共同接受的企业文化,而不是非此即彼地选择一种文化。通过吸收投资当地和被并购企业原有的先进文化,以此来提升和完善自己已有的企业文化,从而创建新的企业文化。并通过加强员工培训和与员工沟通等使员工逐步理解和接受新的企业文化,进一步强化员工的归属感和认同感,完成企业文化的整合和重塑。通过成功的文化整合,企业才能进行具体的整合实施,包括组织和流程的调整、人员的安排和调配、运营和职能的调整与改进等。

    构建合理的管理制度,加强交流,增进与当地的合作

    针对中国企业跨国并购后期运作中的内部人控制和由于缺乏交流导致的信息不对称等管理问题,中国企业应以加强信息沟通为基础,不断完善其管理制度,构建有效的管理平台和制度平台,确保信息及时获取和管理决策在海外的执行效率。首先,合理的境外项目管理制度的建立需要充分了解和熟悉与企业经营有关的 《矿业法》、 《企业法》、《税法》、《环境保护法》、《劳动法》等各种不同的法律制度及当地的市场运作模式和投资管理模式,因地制宜进行管理。其次,被收购企业应通过构建新的信息管理制度,形成信息报备机制,有利于股东及时了解海外项目的运营情况,包括人员的配置、资金的流动、风险的控制等。借此可以避免内部人控制现象出现,也有利于当出现管理问题时的及时解决。最后,除了要加强中国企业与所并购企业之间的信息交流外,还要增加与被并购企业所在地政府、其他企业以及当地居民之间的交流沟通,需要通过与当地政府、企业、职工和居民进行深入交流,减少后期管理中的阻扰现象,消除误会[9]。并且在海外投资并购后期运作治理中要保持低调,当地企业被并购后职工和当地居民难免会出现一些不满情绪,产生资源被占有和掠夺的失落感,如果大肆宣传吸引社会各方面的关注会刺激到当地人。舆论压力越小越低调,就越有利于矿企在海外项目的后期管理。

    积极拓展融资渠道

    为避免资源型企业跨国并购项目在后期运作中由于资金不足而中断的问题,跨国并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道,提高企业融资能力。首先,并购企业在境内可以通过与金融机构的股权渗透、成立矿业私募基金等各种途径积极吸收各种国内资金,支持跨国并购项目的后续运行。同时并购企业还要争取国内金融机构在海外分支机构的融资支持,通过国际金融机构的分支机构直接在开发当地融资,降低融资成本。最后并购企业还要积极开拓国际化的融资渠道,积极争取投资项目所在国的本地支持,了解当地金融法规和优惠政策,通过投资当地的金融机构和资本市场融资[10]。总之,并购企业应同时利用好国内条件和投资国的融资途径,最大限度地为并购后的运营服务。

第9篇：海外企业的并购与风险范文

【关键词】 民企; 国企; 海外并购

2009年6月5日,中国铝业公司以195亿美元注资全球第三大矿业巨头澳大利亚力拓矿业公司遭力拓毁约,我国最大一宗海外并购事件宣布流产,我国国企的海外并购因此蒙上了一层阴影。而与此近乎同时,四川一家默默无闻的民企腾中重工竟然宣布要收购美国汽车巨头通用旗下的著名品牌“悍马”;另传广州和温州的民营企业欲以2亿欧元收购皮尔・卡丹。由此,形成了我国国企、民企海外并购的此起彼伏,中国企业海外并购的话题被掀到了风口浪尖。

一、海外并购的概念及现状

海外并购是指我国大陆企业并购外国企业或中国的港澳台资企业。1984年,中银集团和华润集团联手收购香港最大的上市电子集团公司――康力投资有限公司,首开中国企业海外并购的先河。但长期以来,我国海外并购的规模甚小,且仅限于大型国企,经过了较长时间的徘徊。随着我国逐步放开民营企业对外贸易的限制,我国民营企业的海外并购热情已日渐高涨,国企与民企共同携手,使我国企业的海外并购处于了快速发展的阶段。具体数据可见表1。

从表1可以看出,我国企业海外并购的金额不断扩大,而在2005年世界金融危机延伸之时,我国企业的海外并购更是达到了。

然而,海外并购的历程并不顺利。麦肯锡的统计数据表明,过去20年全球大型企业兼并中真正取得预期效果的不到50%,而中国67%的海外并购不成功。以德国市场为例,据统计,过去5年,中国在德国进行的并购案例中,2/3的交易在中途结束;即使在并购成功的案例中,也只有20%运作比较稳定,80%不太好。进一步,国企与民企谁真正“走出去”了?谁能走得更远?需要进行认真分析。着眼于此,本文对我国历年金额较大的民企海外并购案例进行了初步分析,并与国企的主要并购案例比较,以探讨我国国企与民企的成功并购道路。

二、国企与民企海外并购交易的比较

我国民营企业的海外并购始于本世纪初,即2001年8月万向集团收购美国NASDAQ上市公司UAI。到2009年8月,民营企业总共有18件较大的海外并购案件,其中16件已完成,总金额近28亿美元,约占全国并购总金额的10%;并购成功的案件15件,成功比例达90%以上(具体情况见表2)。可从统计数据发现,相对于我国企业海外并购平均67%的失败率而言,民营企业的成功率要比国企(具体情况见表3)高得多。

通过表2与表3的比较还可以看到,国企的并购一般来说金额巨大,成本较高,因此失败的可能性也就更大。就上面的数据而言,近几年来国企并购失败金额达488亿美元,是民企失败金额的近60倍;而其失败的原因也多在于并购的规模较大、无法全资收购,再就是政治因素所导致的结果。

三、民企比国企并购成功率高的原因分析

本文认为,民企比国企并购成功率高的主要原因,应当是民企的企业性质及其所采取的并购方式。可从以下几点来说明。

(一)民企相对国企更具市场化

顾名思义,国企是国家的企业,本身拥有行政级别,其政治色彩很浓,其经营者也由上级部门选派并在一定任期后另选他人。自2003年国资委设立、大型国企的改制基本完成后,以海外投资表现的“走出去”的成果即成了考察国企领导行政能力的重要标准之一。这样,行政的“政绩激励”和一定时期后(3至5年)的换届往往会使国企的经营者有短期化行为。进一步,由于国企目前仍留有计划经济体制的病根――预算软约束,因此就难以避免习惯性地将其在国内的这种经营理念、办事效率带到海外并购的经营预期之中,认为一旦拥有雄厚的资本和纵深的市场作为后盾,再加上各级政府的支持,并购就一定能获得很好的经营绩效。确实,在我国,有了资本、技术和政府的多方支持就容易获得成功,但不能忽视的前提是我国仍是一个新兴经济体国家,其表现常因对资本的过分信赖及经济达标的追求所美化。而恰在这种情况下,并购目标企业所在国往往会以政治压力为挡箭牌,想尽各种办法提高并购成本,诈取国企的资本软预算。还有就是,国企做的事情往往会被认为与国家的事业有关而上升高度,大力宣传。如中海油竞购优尼科一案,完成交易谈判的新闻出现后,中方的官员、国家部委、国有银行纷纷表态支持,使本来就敏感的政治问题再次凸显。另外,国企部门臃肿繁杂,长期缺乏有效竞争的市场环境,缺少竞争力和效率,这都可能丧失原有的优势,使失败的可能性增大。

相对而言,民营企业是在市场机制环境下生存发展起来的,其产权清晰,风险意识、机遇意识敏锐,决策果断,主动性和创新性强。这样,经营机制灵活,对市场反映敏感,就有了更强的国际市场的适应能力和动力,易于完成开拓国际市场业务活动的任务。再有,民营企业一般都是预算硬约束,做事不张扬,效率高,这反而使事情容易成功。

(二)民企相对国企政治风险小

我国国企执行的海外并购事件失败较多有许多原因,勿庸置疑,在一些重大的并购事件中政治因素可谓首当其冲。因国有企业与政府有着千丝万缕的联系,往往使目标企业所在国难以适应,以至于将事情复杂化。具体来说,目标企业所在国担心我国国有企业对当地企业的收购,特别是对大型企业的收购会垄断本国的经济,过分夸大所谓的政治风险,将我国国企的行为说成是“政治行为”。海外一些别有用心者也利用这一点来攻击我国国企,有的甚至设置障碍、布下陷阱,阻止我国国企的海外并购。

在中海油竞购优尼科一案中,美国国会多名众议员联名致信当时的总统布什和财政部长斯诺,以能源威胁、国家安全和掌握核心深海技术等种种借口,要求布什政府对收购严格审查。由于这样的政治阻挠,此次收购最终导致失败。

最近的中铝收购力拓一案,由于金额的巨大、国家的重资支持、国企显而易见的战略意图和高调的宣传等,社会各界的关注度都非常高。然而高压之下的中铝遭遇了澳大利亚的政治冷遇。澳大利亚不是以能源直接阻止并购,而是圆滑地延长了90天的审批程序;既没有得罪反对此交易的国内议员,也没将企业间的问题政治化;既避免了中澳国际关系的矛盾,又使力拓有足够的时间恢复元气,另谋他人。

而民营企业没有国家的政治背景,其产权私有的属性使它们的并购行为往往容易被看作纯商业性质,目标企业所在国的关注度也没有那么高。民营企业虽然也会有政治风险,但至多是提高收购价格,最后还可能收购成功。如联想并购IBM的PC业务中,美国外国投资委员会(CFIUS)就曾提出该收购可能让联想在北卡罗莱纳州的研发中心窃取美国的商业机密用于中国政府,危害美国的国家安全。为使并购顺利进展,联想为此有意阻挠多付出了13.5亿美元的代价。

(三)民企相对国企全资收购多

从本文表格中的数据可以发现,在民营企业成功的并购案件中,全资收购的比例较大,为50%。与此相近,国企成功的案例如中国化工一年完成的三起海外并购(即2006年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司Adisseo、澳大利亚凯诺斯公司Qenos和法国罗地亚公司Rhodia有机硅和硫化物业务100%股权的收购),都是100%拥有公司股权和业务控制权,而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。而在国企并购失败的案例中,平安和中铝都是收购部分股份,均因被收购企业采取了反收购策略陷入进退两难的窘境而失败。所以,从这些案例可以发现,全资并购能提高海外并购的成功率。

(四)民企相对国企收购目标小

由于国企深得国家的财力资助,盯住的都是国外该行业的巨头,这让每一笔收购都要付出巨大的代价。这也是大型国企对海外行业巨头和上市公司的并购往往不能全资收购,只能取得控股地位的重要原因之一。这样,一些行业巨头往往会想尽办法削弱国企的控股地位,如中铝是分段收购,被力拓牵着牛鼻子走,自己非常被动。而民营企业没有那么大的财力支持,它们往往收购规模不太大的企业,这样的并购无论从并购企业的地位还是并购的金额,都不会让目标企业所在国有敏感的理由,从而使并购成功率大大提高。通过这样的比较可知,将收购的目标尽量置于较小的企业,就能得到较大的并购成功率。

四、中国企业海外并购的建议

从以上分析得到的海外并购成功的经验,并结合国内目前的状况,本文提出以下四点相关的建议。

(一)将企业自身建立为跨国公司

这是说,我国的企业要先将自己建成为跨国公司,在海外设子公司或办事处,寻求国外市场上具有“比较优势”的当地资源,实现国际化的生产,并输出品牌。当然,在此期间就可以寻找资源互补的当地企业,以合资的形式进入海外市场,待时机成熟时对外国公司开展收购。这样做的另一好处是,并购过程可以更深入地了解该国的政治、经济、法律、文化,提升自己的经营管理能力。这样知己知彼,游刃有余地选择目标企业并购,成功的概率会大得多。否则,即使并购成功了,将来的整合等企业难题,也可能会使一时的成功再陷入失败。

(二)鼓励优秀的民营企业“走出去”当先锋队

“走出去”的形式有多种,从货物出口到对外直接投资,再到更高程度的海外并购,我们应当鼓励众多的民营企业去尝试。加拿大西安大略大学教授徐滇庆与北京大学教授张维迎(2000)认为:“靠国有企业实现中国的资本输出几乎是不可能的,国企的风险最终是政府的风险,国企除了个别特殊情况下,不适宜成为“走出去”的主体,比较理想的主体非民营企业莫属。”所以,我国当前应选取的战略推进方式可为,尽量避免以业内龙头企业为首选并购对象,先由民营企业采取由小及大的并购业务、逐步积累谈判技巧及国际化经营经验,再由国企去并购海外行业龙头,即由“点”、“线”、“面”向“立体纵深”方向发展。另外,民营企业的海外收购,被认为带有更多的商业性质,政治的因素容易被忽略,因此受目标企业所在国的阻力影响较小。民营企业“船小好调头”,有条件和能力率先走出去,堪当中国企业“走出去”的先锋队。

(三)制定和完善海外并购的法规、政策

我国逐步出台了外资并购中国企业的法律,但中国企业海外并购的规定很少。所以,首先应对海外并购中涉及的审批程序、外汇管制政策、金融政策、国家安全政策、信息服务政策、保险支持政策、税收政策等有关问题在法律上明确化、法制化、规范化。其次,考虑设立专业“境外并购基金”,由富有海外经验的成熟私募股权投资基金(PE)牵头,吸收社保基金、保险基金等政策激励的国有资本加入。最后,借鉴发达国家的经验,建立海外投资保险制度,增加保险品种,探讨境外资产抵押担保的可能性,扩大国家双边投资保护协定的覆盖面,加强对外投资企业与风险投资公司、保险公司的联系,建立风险共担机制,降低海外并购风险。

(四)培养国际性人才

无论我国的国企还是民企,在海外并购之前的调研、并购中的谈判和目标企业的价值评估、并购后公司的整合等方面,都需要国际化专业人才。而目前我国企业的涉外管理人员大多只有外语专长或有在国外行政事务部门的工作经验,缺乏具备国际贸易、投资、金融等专业知识的综合性人才。目前除中金公司以外,尚无一家中国本土投行参与国企的海外并购。这使得我国企业不得不雇用国外投资银行从事财务顾问及谈判等业务。由于信息不对称的存在,过分地依赖国外的银行、律师等中介机构,不仅影响到我国企业正确、及时、科学的决策,有时还会因合同的缺陷、缺乏责任感、利益驱动等原因使我国企业在海外收购时利益受损。因此,及早培养优秀国际性人才参与到全球的并购活动中,我们的企业才有更多的经验和机会,才能切实提高海外并购的成功率。

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