供应链管理决策精选(九篇)

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第1篇：供应链管理决策范文

【关键词】供应链管理；RFID技术

一、成本问题

RFID在单体低价物品上的使用却会导致成本陡增。目前，每个RFID的条码需要花费20美分，即使能降到国外用户能接受的5美分的水平，其价格还是比几分钱一个的传统条形码高出很多，如果在牙膏、刀片、口香糖之类小物件上使用，很有可能超过物品本身的价值。此外，不仅仅是RFID条码本身，零售商们还需要为应用而采购大量的配置设备，如软件、网络、计算机等，这将是很大一笔费用。因此从成本方面考虑，零售商只有等到转换条码的花费降至他们可以接受的程度时才会积极行动起来。解决方法是通过向RFID技术研发领域的先期投资，来引导市场需要的RFID技术的发展。在这里，有两个具体方向值得关注，一个是生产卷标的半导体塑料与半导体油墨技术，这可以作为降低RFID技术应用成本的最佳方向。另一个是阅读器的模块化硬件平台与嵌入式软件操作系统的开发，要以按不同的使用要求区分硬件平台与操作系统的复杂程度，但必须有统一的接口分级规范，从复杂到简单的方向逐级兼容。同时，操作系统必须有接口与现有PC操作系统通讯，必须有与互联网通讯的接口功能。技术的突破、成本的降低将会逐步实现。企业根据产品的销售与普及规模、产品的初期成本、产品的消费地域与人群、产品未来的期望、应用RFID技术的必要性与要达到的目的、使用RFID技术带来的企业ERP系统软件投资成本的增加等因素来决定选用何种成本、何种功能的最佳RFID技术产品，并预计该种RFID技术升级的代价。

二、数据安全问题

RFID在供应链中应用增加了供应链的透明度，提高了供应链的管理水平和效率。供应链中合作伙伴关系增强，对共享数据的实时性和安全性的要求也越来越强烈。通过互联网共享数据满足了企业对数据实时性的要求，但是这种数据共享的模式也给RFID数据的安全带来了新的隐患：标签信息的非法读取与改动，对标签的非法跟踪，有效身份的冒充和欺骗等。供应链上的企业不仅要保证自己数据的安全可靠，而且还要确保交易伙伴数据的安全可靠性，商家必须采用有效的安全措施向供应链提供安全、实时、有效的RFID数据，才能充分体现RFID的优越性。从目前计算机技术和信息技术发展来看，保证RFID数据安全的有效途径有：物理隔离、停止标签服务、双标签联合认证、身份验证和数据访问控制等。

三、标签回收与再利用问题

RFID技术必将是大规模使用的产品，我们必须面对现代社会对“环保”要求，做好废弃RFID标签处理与回收利用工作，既是责任，也是道德要求。建立一个确保RFID标签有效回收与利用的管理体制是未来我国乃至世界解决RFID标签废弃物污染的关键。这个体制可以通过在环保部门成立相关机构来承担监督责任，由社会上从事废品回收的个人或企业执行具体的回收任务来实现。这里，我们更推崇由使用方负责回收，由指定机构或RFID标签生产商来处理或重新利用的体制，采用“谁获益谁负责”的原则，即产品生产商在利用RFID标签获益的同时，也有义务回收处理，这样做即有环保作用又节约企业资源。

四、个人隐私与公共安全问题

RFID标签采用的是信息交互技术。携带RFID标签的任何人都可能在公开场合被自动跟踪。消费者因为在店内消费，可能因为推车位置，也可能因为货品标签持续的电磁波发射，而暴露自身处于哪些商品区以及可能停滞的时间。利用这样的信息，商家可以去推断消费者的使用惯性，进而结合对象数据库，立即或是定期地提供一定“不请自来”的商品推销。同时，信息在交互与使用过程中也可能涉及到个人信息隐私与公共安全的问题。因此，我们在立法或相关管理规范中要对其使用模式作出原则性规定。例如，在商品流通领域，RFID标签在个人购买完产品之后就应该失效或被回收。对于用于确定身份、物件追踪、贵重物品管理的RFID标签，不应扩散使用人或单位的隐私或个体信息。同时，在RFID标签系统中，严禁使用软件标注，跟踪、统计针对个体或少数群体的行为特征。特别是在RFID标签的国际标准中，应该有一个公共约定的保护私人隐私，确保公共安全的行为准则。这是标准人性化的体现，对违约者可以通过标准组织进行处罚。

参 考 文 献

第2篇：供应链管理决策范文

关键词：船舶制造　生产管理　控制

1.引言

船舶制造是航运业的基本生产活动，是航运业利益的源泉起点。现代航运市场是一个发展成熟、竞争激烈的市场。目前，世界经济进入了一个缓慢的增长期，一些国家甚至陷入了严重的经济危机之中，这也直接导致了航运业上游产业造船业的发展受限。从全球范围来看，船舶制造供给能力已严重过剩，其发展的外部环境对企业发展的制约力量显著加强。船舶制造业是一个投资大、风险高、利润微薄的行业。在此背景下，船舶制造企业就需要苦练内功，提高基础管理能力，而管理控制则是提高此项能力的重要环节，本文特就此展开探讨，以期对管理界和实践界有所启迪。

2.船舶制造的生产安全管理

船舶制造生产现场是一个非常复杂的作业环境。无论是在地面平台，还是在船舶船坞码头，由于生产工种多、生产工艺复杂，生产现场总是呈现多方位的立体交叉工作状态。同时，由于船舶是一种特殊的产品，高空作业、密闭舱室、有限空间作业多，所以，必须抓好安全生产管理，实现生产过程中人与机械设备、物料、环境的和谐，达到安全生产的目标。

大多数船舶制造的安全问题最直接的原因是与设备的因素相关，因此，对于确保船舶制造的安全，健全的管理体制是实行高效、高质管理的基础；高素质的管理人员是落实制度，确保正常管理秩序的关键；科学的管理模式则是取得最大管理效益的手段。

2.1不断健全管理制度

就船舶制造企业而言，安全管理制度应覆盖企业中的各个层面，是从上到下都必须遵循的准则。企业管理领导、船舶生产管理者和船舶检验员都应该承担各自的责任、体现各自的职责，确保船舶生产的安全。使得企业的管理者对船舶生产安全的监督、指导、支持和服务有章可循。

2.2努力提高管理人员素质

关系船舶生产安全管理重要责任的人员被认为是确保船舶制造安全的关键人员，不断提高这些管理人员的素质是实现船舶制造安全的重要保证。提高船舶生产制造管理人员的素质应是当今船舶制造安全管理中的重中之重。

2.3积极创新管理模式

随着船舶制造业市场规模的扩大和竞争形势的日益激烈，船舶制造企业更是在迎检、应急安全保障、履约等方面惟恐不及。管理水平的高低，直接关系到产品质量的好坏、消耗与效益的高低，强调安全第一、预防为主，强调安全管理重心前移，决不能仅停留在宣传教育，而必须落实于行动。科技应用的目的需要强化，必须融会贯通、相互促进。我们在强调安全管理中人的因素的同时，决不应该忽视对管理本身的诊断和剖析。

3.船舶制造成本的管理控制

船舶制造属于复杂制造，是现代制造业的重要组成部分。目前，船舶制造的主流模式是多企业分工协作，跨企业船舶项目管理和生产中普遍存在一些问题，如协作企业制造资源难以管理、上下层计划难以保持一致等，这些问题严重影响了复杂产品项目的执行。

制造成本在经济学中是一个十分重要的概念。制造成本也是制造企业进行宏观决策的重要依据，无论是制造企业的战略管理决策、投资决策还是技术决策都必须考虑制造成本这一重要因素，对不同方案的成本进行分析比较，是制造企业进行各项决策的前提条件。

3.1船舶制造雇员的费用控制

目前的劳动力成本普遍上涨，随着劳动力成本的不断提高，员工工资费用占船舶制造成本费用的比重将越来越大，所以有必要就各个工种的搭配及其雇佣成本费用问题进行分析和控制。由此可见员工定编定员问题的确是船舶制造公司经营管理的一个重要课题，处理好了可给企业带来效益，处理的不好便可能成为企业产生沉重的包袱。

3.2船舶生产制造的生产资料管理和费用控制

对船舶生产制造的生产资料管理和控制来说都较宏观。对船舶备件生产资料管理还应遵循以下几点原则，①分清主次，重点管理；②确定生产资料的消耗规律；③合理确定生产资料的使用范围；④科学合理规划库存量。

4.船舶的检验与维护保养管理

为使船舶在各方面满足船舶规范及有关规定的要求，船舶从设计、建造、检验到最终交付购买者使用之前，验船机构对新建船舶，从审查设计图纸和技术文件开始，以及在船舶建造过程中进行一系列的检验、试验和试航，直至签发各种船舶证书为止的一系列工作。在交付使用之前，有计划地对船舶进行预防性维护保养工作，可以获得诸多的实际效果。从而降低在检验中乃至交付使用后发现问题的概率，提高船舶的使用率，这就等于缩短了船舶的生产流程时间，增加了企业的生产能力。

为了进一步控制船舶的维护保养，应该从以下三方面着手。

4.1加强常规维护

现实工作中，船舶技术管理人员应当指导船员严格执行企业所规定的维修保养制度，有效地对机械设备进行适时维修保养，避免维修保养计划流于形式，要想降低设备故障率，就必须了解设备故障发生的一般规律。加强船舶及其机器设备的日常维修保养是降低其故障率、保证设备可靠性的根本所在。

4.2有计划地选择保养项目

把待交付使用船舶设备的维护保养纳入日常工作中去，认真贯彻执行船舶的保养计划。根据购买企业的经营方式，选择适宜的保养项目。在日常工作中收集保存船舶维修记录的历史资料、有关船舶购买企业的资料等信息。与航运部门紧密配合，掌握船舶航次动态，为选择合适的修船厂作足充分准备。

4.3严格管控维护保养过程

对于维护保养项目，要从船舶的整体加以考虑，运用系统工程的思想作出判断，在船舶维护保养过程中，注意维护保养级别的制定。在维护保养过程中，舶技术管理人员应自始至终搞好机务监督，进行质量跟踪考核。

5.船舶制造企业供应链的规划管理

船舶制造企业的供应链管理，应该从企业的战略高度来考虑，从整个企业发展的全局进行规划。在规划管理时，必须量力而行、层次分明。任何一个船舶制造企业的经营活动不再局限于自身内部的生产管理，而是与供应链上的各个企业紧密联系。

5.1建立战略管理理念

企业管理决策层的理念，对供应链管理能否完整有效地运行起着决定性的作用。管理决策层必须从战略高度，而不是从局部实施的角度进行考虑。

5.2组建专门的组织协调机构

船舶从设计、建造、检验到最终交付船东，并投入运营，需要供应链上的各个企业的共同努力才能完成。船舶制造的订单也是千变万化的，供应链企业也是变化的，内部结构调整或者总体形态都会改变。在供应链管理的业务流程中，发挥该机构的评估、实施、维护和调整供应链以及对合作伙伴进行绩效考核的作用，使企业在供应链中的地位及其竞争力得到不断加强和巩固。

5.3构建科学合理的供应链管理业务流程

供应链管理的优势在于通过对整个供应链的物料流管理，使之更加快捷、稳定地贯穿企业整个流程。企业的管理决策层必须进行细致的市场分析，在网络化管理的基础上选择供应商，再有层次地分步骤实行供应链管理，构建科学合理的供应链管理业务流程。

5.4建立战略合作伙伴关系

在选择购买客户方面必须制定切实可行的策略，购买商是供应链的支撑，没有购买商的合作，船舶制造企业就如无源之水。船舶制造企业应选择合适的购买商建立战略合作伙伴关系，将购买商的需求融合到船舶制造企业的供应链中，同时，要准确把握合作关系的发展趋势，并采取适当的措施积极地加以防范，规避风险。

高质量的船舶产品和低水平的船舶产品价格是如今船舶制造企业占领市场的一对既相互对立又不可缺少的条件。在当今买方市场强化，世界运输服务行业一体化、标准化的发展趋势下，塑造良好的企业形象、努力提高服务质量是船舶制造企业别无选择的道路。

参考文献：

[1]付捷.船舶维修保养管理问题研究[D].大连海事大学，2009.6.

[2]黄涛.船舶制造成本分析与控制[D].大连海事大学2002.2.

第3篇：供应链管理决策范文

关键词：供应链 管理机制 组织形式

中图分类号：F123.9 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0211-02

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。

一、供应链管理环境下企业业务流程的特征

1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。

2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。

3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。

二、供应链企业物流管理组织形式的变化

1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。

2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。

3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。

5.从功能一体化向过程重构转移。自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。

三、中国进行供应链改造的要点

国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商―制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

参考文献：

[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[M].大连:东北财经大学出版社，2002.

[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[M].北京:中国人民大学出版社，2009.

[3]Fynes B，Voss C，Burca S.The impact of supply chain relationship quality on quality performance[J].International Journal of Production

Economics，2005，(96):339-354.

第4篇：供应链管理决策范文

关键词：系统动力学；供应链；供应商管理库；联合库存管理

一、引言

在企业运营管理中库存管理占据着核心的位置，企业的生存和发展在很大程度上受库存管理的影响。通过阅读大量关于库存管理文献可知目前企业库存管理主要运用数学模型和计算机软件来进行微观方面的库存管理。优化库存量的主要方法就是运用运筹学和系统动力学方法建立库存模型。人们对库存管理的认识也随着时代的步伐从单个企业库存的层面上升到供应链的层次上。这种供应商管理库存与联合库存管理使传统的分块的库存管理模式转变为一种系统的、集成的管理思想进行库存管理[1]。

系统动力学（System Dynamics，简称SD）的方法于20世纪60年代由麻省理工学院的Jay W.Forrester教授提出的。是一种对社会经济问题进行系统分析的方法论和定性与定量相结合的分析方法。目的在于综合控制论、信息论和决策论的成果，以计算机为工具，分析研究信息反馈系统的结构和行为[2-3]。

本文主要应用SD方法对供应链库存管理进行研究本，分别讨论分析供应商管理库存模式与联合库存管理模式的系统结构，为正确决策提供科学依据。

二、库存管理

库存管理是指在企业在运营过程中商品数量的管理。在以前管理者认为库存越多代表企业的生产能力越强，盈利越多。现在却恰恰相反，管理者则认为零库存才是最好的库存管理，因为库存较多时不仅会占用大面积的仓库而且会占用大量的流动资金，导致成本增加。但零库存的弊端是由于库存减少出现缺货的现象，从而会影响企业的运营。因此对企业而言库存管理尤为重要。随着供应链的产生与发展，人们对供应链的认识越来越成熟，并且对供应链库存管理的研究也由简单向复杂转变，由分散化供应链向集成化供应链发展，目前供应链环境下的库存管理策略主要有供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JIM）、同步客户响应、快速补货、连续补货、协同计划预测补给和多级库存管理等[4]。这些策略的目标都是制定合理有效的库存尽可能满足顾客的需求，并且降低库存成本，保证企业的利益。在这些策略中最常用的就是供应商管理库存管理、联合库存管理。

三、供应链库存管理策略的分析

（一）供应商管理库存

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，即指供应商与零售商在达成一致目标的前提下，供应商从零售商处获得销售点数据，并用此信息使得其生产、库存活动、与零售商的销售同步，从而对零售商的订货策略、库存策略进行计划和管理。VIM策略的巨大优势在于供应商及时准确的掌握订货量情况从而有效的控制牛鞭效应。在运用VMI策略时，供应商仅对零售商的商品库存有决策主导权，并且供应商的决策也是以零售商的销售情况为依据的。而对零售商店铺内空间布置管理决策没有主导权并且都有零售商决策。

VMI是以零售商与供应商达成一致为前提的供应链库存管理方法，使传统的库存管理由所有者主导库存量的方法转变成由供应商来决策库存量的方法。这种方法即制定了合理的库存水平也降低了库存成本，并且提高了客户的满意度，使供需双方共同获利，实现双赢。

（二）联合库存管理

联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI）是以VMI为基础发展起来的一种新型的企业合作关系，是一种协调的、风险共担的库存管理模式，强调制造商、供应商和经销商之间的合作共赢，库存计划由供需双方共同制定，来解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立运作模式导致的需求放大现象，使得库存减少，顾客满意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供应商和分销商之间建立了一种战略性的合作伙伴关系，使三方不仅可以及时准确的获得市场需求信息，而且库存的一体化管理使三方准时采购，从而减少库存，降低成本，有效控制牛鞭效应，实现共赢。

四、供应链库存管理系统动力学模型建立

供应链管理中的库存系统具有因果关系并且系统的发展变化是非线性的，如果用线性系统的理论和方法描述供应链中的库存系统是不符合现实情况的，因此可以运用系统动力学的方法来描述库存系统反应实际情况。

（一）VMI模式下的系统动力学模型

该供应链模型中的水准变量是制造商在制品库、供应商成品库、分销商在途成品库存和分销商库存；速率变量为制造商订单执行率、制造商生产率、供应商出货率、分销商成品收货率和分销商成品出货率；辅助变量为生产批量、供应商期望生产、分销商期望生产、用户需求率、订单达成率；存在时间延长。系统所包括的工作流程以订单的执行过程为主。

（二）JMI模式下的系统流程图

联合库存管理供应链模型中水平变量不变，辅助变量在VMI变量的基础上增加了平均销售量。

五、结论

通过以上建模分别讨论分析供应商管理库存模式和联合库存管理模式的系统结构，企业可以依据以上模型进行仿真来判断哪种管理模式更适合自己。

在供应链管理研究中系统动力学发挥了重要的作用，但同时也有一定的局限性，主要体现一方面在建立模型时为了反应实际情况需要做一些假设，当假设较多时会与现实系统产生差距导致决策会有误差；另一方面供应链管理系统在仿真中是连续的，但现实中大多事件是离散的。所以在之后的供应链管理研究中要结合其他的方法来解决系统动力学方法的不足之处。（作者单位：河北工业大学）

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].第1版.机械工业出版社，2000.

[2] 陶在朴.系统动态学：直击《第五项修炼》奥秘[M].北京：中国税务出版社，2005.

[3] Forrester JW.Industrial dynamics[M].Cambridge Mass MIT Press，1961.

第5篇：供应链管理决策范文

［关键词］ 信息技术；供应链管理；应用研究

一、我国企业在实施供应链管理过程中应用信息技术的现状

供应链管理是对企业所处供应链中的各种竞争力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化的管理，从而使企业在快速多变的市场中具备高度竞争力，为客户提供最大价值的一种经营管理模式。本文试从信息技术在供应链管理中的应用现状的分析入手，总结我国企业供应链管理发展应注意的问题，探索促进我国企业供应链管理发展的对策。在我国，企业在实施供应链管理的过程中应用信息技术的现状不容乐观，具体问题主要表现在以下方面：

1． 信息技术应用的积极性不高。企业之间不愿意应用信息技术来实现信息共享、利益共享，不愿意牺牲自己的一小部分利益去争取供应链的最大利益，企业间相互不信任，总想把风险转移给“链”上的其他企业，从而造成供应链管理中信息技术的应用难以取得好的成效。

2． 技术落后。在我国供应链管理中支持性技术的应用水平相当落后，而且在推行过程中阻力重重。以物流条码技术的推广过程为例，物流企业埋怨生产企业不给商品印制条码，影响他们建立自动扫描系统，而生产企业则埋怨物流企业不建立应用系统，使商品印制条码费时费钱徒劳无功，物流条码的不规范也给配送带来了极大困难，增加了配货的难度，延长了运输和储存时间，使得成本提高、效益降低。

3． 利用网络开展经营活动的企业少。在我国实现上网的企业只占20％～30％，其中多数仅是在网上开设了主页和标注E－mail地址，既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。有的企业网站长时间不更新信息，成为有名无实的空站。相比之下美国有60％的小企业、80％的中型企业、90％以上的大企业已借助互联网广泛开展商务活动。

4． 企业应用信息技术成本高。现阶段，我国IT厂商主要提供PC机、显示器、终端等产品，能够给企业提供售前咨询、模组化的方案、方案的实施、售后的运营维护等一条龙服务的IT厂商少之又少，这是导致企业信息化成本高、建设周期长、后期维护与协调困难的重要原因。

5． 企业电子商务进展缓慢。近年来，全球电子商务高速发展，2003年网上交易总额达3．2万亿美元，约占世界经济总量的5％。但是，由于我国市场经济还不成熟，现货市场、有形市场还不完善，企业信用差，资金拖欠严重，缺乏配套的信息系统、物流系统、支付系统和制度保障导致大部分企业对应用信息技术发展电子商务不够积极。

二、信息技术应用的作用和可借鉴的已有成功案例

可以说，有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。根据一项研究报告披露的信息，80%接受调查的管理人员反映，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，在希望减少与销售有关的间接费用企业中，87％的企业计划增加或保持他们当前在信息技术上的投资。

（一）信息技术应用在供应链管理中的作用

信息技术的发展，企业内部信息化进程大大加快，一方面进行纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系，使得管理人员随时掌握自己公司的生产和库存等状况，控制企业的能力从广度和深度上都大大加强。

信息技术在供应链管理中的主要作用，首先在于将供应链上的企业紧密地连接起来，使链上的信息路线与产品的物理运动路线相一致，这样各个企业能够共享链上的信息，有效协调各自的行为。另外，信息技术也为供应链企业之间合作开发实施并行工程提供了强有力的技术支持，使供应链企业间合作的广度和深度都大大加强。最后，信息技术的应用范围涉及整个供应链企业的经济活动，直接影响供应链企业供应、生产、库存、销售中任何一环的成本。信息技术的应用大大降低供应链企业的交易成本，建立与供应商、分销商和客户更快、更方便、更精确的电子化联络方式，实现信息共享和管理决策支持，使供应链企业能以低成本实现共享管理，并能随着管理规模的扩大形成规模管理效应。

（二）可借鉴的已有成功案例

美国的沃尔玛公司在短短几十年间，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。在沃尔玛实现短时间发展壮大、超越对手、坐上世界零售企业头把交椅的各种因素中，强大的物流信息系统起着至关重要的作用。依靠自身的、通过通讯卫星建立的基于网络平台的物流信息系统，沃尔玛每年能够满足全球5 000多家连锁店对8万多种商品的配送需要，每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6．5亿千米，所有这一切，如果没有完善的物流信息系统是根本不可能实现的。

物流信息系统在沃尔玛取得了很大的成功，国内企业成功案例也有很多，比如海尔集团、联想集团等。由浙江工商大学和浙江省烟草公司杭州分公司联合承担的2003年杭州市科技发展计划项目“基于现代信息技术的物流配送系统”获得了2004年中国物流与采购科技进步奖一等奖和全国商业科学技术进步奖一等奖。该项目在企业内部网和杭烟配送地理信息系统（GIS）的支持下，通过输入卷烟配送中心零售网点的数量、地理位置、历史需求量等参数，以配送车辆容载量和送货线路工作量为目标函数，系统运行后即输出所有配送网点的不同配送线路划分，指出不同配送线路包含的零售网点个数及名称，输出每日每次配送车辆的调度方案，并在GIS上可视化输出，实现卷烟配送车辆的实时优化调度。

三、实施供应链管理应注意的问题和发展对策

（一）实施供应链管理应注意的几个问题

供应链管理的方法很多，但总体来说应注意以下几个问题：

1． 信息共享。信息共享是保证供应链上的各个环节对市场做出快速反应，合理配置资源，增强供应链整体竞争力的一个重要方面。

2. 信息的标准化。信息标准的制定，既要考虑到与国际标准接轨，也要考虑我国的实际情况。另外，不同行业的供应链，其标准也有所不同。

3. 信息的准确性和时效性。在供应链管理中，时间的价格是一个比较重要的问题，及时的信息分析有助于制定出有效的竞争策略。时间与预测也有很大的关系，快速的反应可以提高预测的可靠性。另外，信息的准确性是做出准确预测和决策的保证。

4. 协同与协作。企业的竞争不再局限于企业之间，而是扩展到供应链之间，需要供应链上各个环节进行相互协同与协作。另外，随着现代信息技术的迅速发展，特别是Internet的普及，消除了信息反馈的时空障碍，使供应链上下游企业之间的信息交流变得更加简单，为企业间更好地协同与协作提供了可能。

（二）发展对策

1. 加快企业信息化的建设步伐。实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。我国企业要提高自身的竞争能力，必须提高企业的管理水平，投资建设信息系统。鉴于国内企业的实力相差很大，各企业可根据自身的需要和条件，采用适合本企业实际的信息化方案。对于实力比较雄厚的大型企业，可以采用国外著名的SCM软件厂商的高端产品；对于实力一般的中型企业，可以采用国内优秀的SCM软件厂商的产品或采用自主研发的方式；对于实力较弱的小型企业，可先从企业内部的部分信息化做起，等条件成熟后，再推行供应链管理方案。

2. 加快核心技术的推广力度。条码技术、EDI技术、电子商务是供应链管理的核心支撑技术，其应用技术水平的高低直接关系到供应链管理的成败。针对我国条码技术应用存在的问题，我们应该在继续推广商品条码技术应用的同时，不断提高商品条码的应用质量，引导生产企业应用商品条码进行业务管理，改变过去被动应用商品条码的情况，而是让商品条码真正为自己的企业服务。同时还要加大工作力度，在商品包装、运输工具、供应链成员等供应链过程中各实体的有效标识和自动数据采集中应用条码技术，为整个供应链管理中的信息交换和信息共享打下基础。

四、小 结

由于技术的发展与支持作用，供应链管理的各种思想与理论得以实现。实践已经表明，只有那些应用信息技术积极推进企业信息化并最终实施供应链管理的企业，才会在全球经济一体化的过程中得到快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理正成为公司赢得竞争优势的重要手段。以前的竞争是企业与企业之间的竞争，未来的市场竞争将是供应链与供应链之间的竞争，是一种“合作竞争”。由于供应链企业之间的差异，如何消除企业内部的“信息孤岛”，实现企业内部的信息流畅通无阻，进而实现供应链各环节的信息共享和信息利用，仍然是许多企业需要认真解决的问题。

主要参考文献

［1］ 王文铭，朱慧. 供应链管理研究现状与发展［J］. 化工管理，2005，（12）.

［2］ 黄梦醒，潘泉，齐洁，张洪才. 供应链管理研究现状及展望［J］. 矿山机械，2006，（6）.

［3］ 陈志祥. 电子化供应链研究的国际动态与述评［J］. 计算机应用研究，2005，（3）.

［4］ 彭兴，杜跃平，曹铿，杨玲. 企业信息化与供应链管理［J］. 情报杂志，2004，（12）.

第6篇：供应链管理决策范文

关键词:供应链管理;信息共享;策略

基金项目:国家社科基金资助项目(08BTQ026,09BTQ021)

中图分类号:F27文献标识码:A

信息技术的飞速发展,改变了供应链企业间的交互形式,拓宽了供应链企业间的信息交流通道。然而,用户产品的个性化、多样化和生产的敏捷化,使企业经济环境的不确定性日益增长,促使企业由内管越来越注重外协,即协调供应链企业成员之间的关系。而供应链协调的关键就是信息共享,信息共享成为供应链企业间协调发展的重要支撑。那么如何依托IT技术,克服供应链企业间信息共享的障碍,以提高产品竞争力,在实现整个供应链利润最大化的同时,也兼顾成员企业利润的合理化?

一、供应链管理与信息流

20世纪八十年代初,侯里汉(1985)、琼斯和瑞勒(1985)等首先提出供应链管理的概念,而后卡维纳特(1991)、兰格(1992)等将其演进为一种企业关系重塑增值的方法,库珀(1993)和汤威等(1993)则将供应链管理延伸为统一解决物流和信息流的一种方法。近年来,许多学者倾向于综合性看待供应链管理概念。一般认为,供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。该模式能使工作流、实物流、资金流和信息流等高效率低成本地优化操作,把合适的产品以合理的价格,及时准确地送到消费者手上。可见,对信息流的管理与控制是整个供应链管理中一个不可或缺的组成部分。从实践中得知,处于同一供应链体系中的企业往往将绝大多数的注意力放在与之最为贴近的上、下游企业的供应和需求信息之上,因而极易使供应链处于信息不完备的状态;加之,供应链中客户需求信息传递的滞后,这样通过供应链传递的消费者信息常常被严重扭曲。此外,“牛鞭效应”也使得供应链中出现信息失真放大的情形。因此,如何理解供应链各个环节的信息流动,减少信息扭曲和信息失真,实现信息共享已成为企业实施供应链管理的一大难点。

二、供应链信息共享障碍分析

研究供应链和组织间信息系统时,人们往往会设一个前提:假定信息在组织之间能够高速且便利地共享。但实际上,信息的高度共享是很难如愿的,究其原因并不是因为组织所拥有的信息技术没有达到这种能力,而是因为信息技术以外的因素造成的。以下我们将从人的思想、文化和管理等方面进行探究。

1、企业信息公开化的程度。企业实际上都拥有两类信息:公开信息和不公开信息。二者的比例取决于企业信息共享的愿望和能力。能力涉及技术、资金以及信息工作的基础等几个方面,而愿望则决定于企业的文化和其所处的环境。若信息不对称能为企业带来有利的机会和谈判能力,企业就会降低公开信息的比例,相应地提高不公开信息的比例。

2、信息共享所带来的额外利润在供应链中分配不均。信息的共享一般由核心企业或者是信息共享后会带来很多利润的企业发起,这样就造成了利润的分配有可能出现不均的现象。一方面供应链强调对需求的快速反应,因此信息主要来源于下游企业,而利润的增加主要体现在上游企业。企业都是以自身利益的获取为终极目标的,如果整体利润的增加不能进行合理的分配,必然会引起部分企业的抵制,甚至是破坏供应链企业的合作关系;另一方面下游企业向上游企业提供自己的私有信息会增加上游企业在供应链内部的权威,使下游企业在谈判中处于不利地位而失去优势,这也妨碍了下游企业共享信息的积极性。

3、企业的获利、生存依靠信息的不对称。企业在进行管理决策中都设法尽可能多地获得信息,以减少信息不完备对决策效果的影响;同时,为了在竞争中处于主动地位,又要尽可能地使对方掌握最少的信息,这样会使本应该公开的信息非公开化。于是,企业在将信息分享给其他企业的过程中很难真正积极主动;相反,在这个过程中,往往是抑制信息共享的因素占了主导地位。

4、企业商业秘密的需要。一般认为,只有国家规定的需要公开的商业数据,包括财务数据、核算数据等,企业需要公开以外,其他诸如销售数据,特别是精确到每一笔交易的详细销售数据,被认为是高度机密的商业数据,即使是企业内部也需要控制访问权限,更不用说向企业以外透露了。各企业担心合作伙伴滥用信息而占有额外的利润,因此有意隐藏自己的成本、产量、采购价格等信息,保持信息优势。一旦泄露了企业的商业秘密,就可能造成企业的巨大损失。供应链是一个动态的组织结构,在成熟的市场上尤其如此,在一个高度发展的市场上,总是由市场左右着企业的决策。市场环境的变化会导致企业间合作伙伴关系遭到破坏。

综上所述,这些企业会有意隐瞒自己的成本、产量、采购价格等信息,以保持信息优势。

三、供应链中信息共享的激励策略

如何消除和减少供应链中信息共享障碍,使信息共享的益处得到最大限度地发挥?

1、解决企业内部的信息共享。解决链内企业的信息共享是实现供应链企业间信息共享的前提。为了提高企业的整体绩效,企业内部的公开信息逐渐有所增加,特别是ERP、CRM、EAM等系统的使用。客观上也加速了企业内部的信息共享。因此,企业必须积极进行信息技术应用,激励员工积极参与企业信息化建设,增进企业与员工、员工与员工之间的信息交流。

2、减少企业关系中的竞争成分,相应增加合作性成分。通过组织间的信息系统来实现,组织间的信息系统应该发挥上下游企业之间的通讯、协调和合作三个层次的作用,建立和维护长期合作关系。供应链中要建立“双赢”及“多赢”的关系,利益均衡是实现长期合作的基础。因为供应链上各企业的利益从长远和整体看是一致的,经济利益上的紧密关系使供应链关系企业在信息共享上有了共同的物质基础,随着供应链合作关系的增强,企业主动将信息在供应链内与其他企业共享。

3、建立有效的信息共享激励机制,实现利润共享。通过股权互换激励、组织激励、淘汰激励等激励机制,从总体上对参与供应链企业参与企业信息共享给予激励。

(1)股权互换激励是指供应链上各企业为了使信息共享所得利润能得到合理的分配,而在一定程度上互换各自的股权,从而实现共获收益,共担风险。这种方式是在不影响各企业股权分配的情况下才能够实施的。对于一条供应链,如果各个企业的合作具有长期性和战略性,则各企业之间就可以进行企业股权的等价交换,这样就能够使供应链上各企业的利益具有一致性,从而增加企业之间的信任程度,而对信息共享就更加容易和放心,甚至还可以共享一些企业的核心信息。

(2)组织激励,在一个较好的供应链环境下,企业之间合作愉快,供应链的运作也通畅,少有争执。也就是说,一个具有良好组织的供应链对供应链上的各企业也是一种激励。减少供应商的数量,并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系,这是制造商采取组织激励的主要措施,这样可以增加双方的信任,供应商也愿意提供真实可靠的生产、经营信息来供供应链使用。

(3)淘汰激励是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个比较高的水平上,供应链应建立对成员企业的淘汰机制,同时供应链自身也面临淘汰。在淘汰激励机制下,供应链上的各企业,为了自身以及整个供应链免遭淘汰,就必须进行良好的信息共享,这样才能优化供应链,降低最终产出品的成本,以赢得与其他同类产品的竞争,才能达到各企业的利益最大化和供应链的最优化。

4、兼顾成员企业和供应链整体效用。不仅应使各个成员企业实现效用最大化,还应实现供应链整体的效用最大化。应该通过诱导措施,协调整体目标与局部目标的冲突。供应链的最终目标是实现整体的最优,在这个大前提下,每个成员企业都专注于自己的核心业务,使得整条供应链更具竞争力。

5、延伸传统的面对面交流。面对面的交流不仅包括供应链企业高层之间的正式和非正式的会晤,还包括企业与客户的客户的交流、企业与供应商的供应商的交流,以及供应商与客户企业的研发、技术、生产、营销、客户服务等部门中一线员工的面对面交流,等等。从面对面交流中得到生动、细致、微妙的信息和由此产生的灵感是数据和文字无法得到的。只有将传统方式与现代信息技术相融合才能得到完整的、有效的信息系统。

综上所述,只有采取有效的激励策略促使供应链上各企业积极地实现信息共享,才能使供应链整体达到优化,也才能真正实现各企业利益的最大化。

四、结语

面对激烈的市场竞争,企业不仅需要独立运作,更需要对外协作。企业应充分地融入到相应的供应链中,适当地开放企业信息资源的共享,准确、及时、充分地获取竞争资源(信息),提升企业的核心竞争能力,保证企业持续稳定的发展优势。

(作者单位:华侨大学工商管理学院)

主要参考文献:

[1]王伟等.供应链信息共享及其实现途径[J].现代管理科学,2005.6.

[2]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2007.

第7篇：供应链管理决策范文

关键词：电子商务；绿色供应链；管理策略；法律法规；物流体系

一、电子商务与绿色供应链管理概述

（一）电子商务概述

电子商务是指在信息网络支持下，以电子数据信息流通方式进行并完成与商务、交易、金融相关的服务活动。在电子商务环境下，最为关键的是计算机和互联网商业化应用，不仅要注重提高硬件和软件设施综合性能，还要将生产厂商、卖家、买家、合作伙伴等融入互联网之中，密切相互联系，便利各种交易顺利进行。当前，电子商务在全球范围内的应用十分广泛，它具有高效化、快捷化、全球化、成本低廉、选择性强等特点[1]。具体应用中，它通过互联网将顾客、供货商、销售商、雇员紧密联系在一起，不仅能够将有价值的信息迅速传递给人们，还能提高交易速度，确保交易安全。

（二）绿色供应链管理概述

绿色供应链管理这一概念最早出现于1996年，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和消费者，在物流获取，产品加工、包装、运输、使用和报废过程中都注重落实绿色环保理念，尽量降低对周围环境的影响与破坏，提高资源利用效率。就其具体内容来看，绿色供应链管理包括绿色采购、绿色设计、绿色生产、绿色营销、绿色物流、绿色回收等[2]。随着电子商务的普及和应用，绿色供应链管理理念越来越受到人们重视与关注，其应用也变得更加广泛。

二、电子商务环境下绿色供应链管理的意义

电子商务环境下，通过绿色供应链管理的应用，不仅有利于优化资源配置，对企业发展也具有重要作用，主要表现在以下几点。

（一）有利于资源的集成与优化

电子商务环境下，落实绿色供应链管理理念，有利于增进供应商、制造商、零售商与客户之间的联系，便利管理人员对企业内部的人力、物力、财力、技术、信息等进行优化整合，增进银行、认证中心、配送中心的联系，进而推动企业各项工作顺利进行，促进资源集成与优化，降低企业生产成本，减少对周围环境的破坏。

（二）有利于企业获得竞争优势

传统供应链管理方式局限于完成管理任务，往往忽视考虑对周围环境的影响与破坏，对企业发展和市场竞争力提升可能产生不利影响。而通过创新管理方式，落实绿色供应链管理理念，有利于优化资源配置，合理安排企业的人力、物力和财力资源，进而推动管理工作顺利进行，有效规范和约束企业生产活动，提升企业的市场竞争力。

（三）有利于推动企业创新发展

绿色供应链管理是供应链管理理念的创新，它强调绿色设计、绿色生产、绿色销售，注重对产品的回收利用。尤其是在电子商务环境下，该理念的优势更加明显，能够降低企业生产、销售等各环节的成本，降低对周围环境的破坏，也是对传统管理方式的变革与创新。在激烈的市场竞争中，企业通过落实绿色供应链管理理念，有利于更好规范和约束管理活动[3]，降低企业生产、销售等各环节的成本与资源消耗，促进技术更新。

三、电子商务环境下绿色供应链管理的不足

电子商务的发展，为绿色供应链管理创造有利条件，但由于绿色供应链管理这一理念出现的时间相对较短，再加上相关制度不健全，目前绿色供应链管理仍然存在不足。

（一）相关法律法规不健全

电子商务发展和绿色供应链管理的推广应用，离不开相关法律法规的支持。但是，目前我国专门针对电子商务的法律只有“电子签名法”，该法律只确定电子文件的标准，却很难约束和规范电子商务交易过程中的相关问题。例如，当电子商务出现法律纠纷时，该法律很难发挥规范和约束作用，不利于有效解决电子商务应用过程中出现的问题。有关绿色供应链管理的法律法规也不健全。我国现行法律法规对环境污染问题的处罚较轻，企业排污费标准低于污染综合治理费用[4]。这导致部分企业忽视环保投入。

（二）消费者环保意识缺乏

当前，尽管人们的消费观念开始向绿色化方向转变，但从整体上来看，居民尚未形成绿色消费观念。由于环保意识的缺乏，再加上绿色产品的售价较高，消费者对这类产品望而止步。同时，随着电子商务的兴起与发展，越来越多的消费者青睐网购，一些消费者由于环保意识淡薄，绿色消费观念尚未形成，存在过度消费或奢侈消费现象，很容易导致浪费现象发生。有些消费者在收到所购买的产品之后，随意扔掉包装袋，不仅使得物品浪费，还导致垃圾数量增加，最终带来环境污染问题。

（三）物流体系有待完善

电子商务环境下，商品销售离不开物流体系的支持。同时，单件、小批次商品对物流提出更高要求。因此，企业必须建立健全的物流体系，加强绿色供应链管理，更好满足广大客户需要，促进电子商务发展和企业竞争力提升。目前一些物流企业甚至还没有达到物流企业的标准，再加上物流网络体系不健全，费用较高，送货速度较慢，服务质量较差，丢失货物现象时有发生。这些问题的出现，不仅损害消费者利益，同时也降低物流服务质量，影响供应链管理水平的提升。

（四）企业成本相对较高

为落实绿色供应链管理理念，提高管理水平，促进电子商务发展，为人们提供更为优质的服务，企业需要承担一定成本。例如，企业在产品设计中，为落实绿色设计理念，首先就应该选择绿色材料，然后注重提高产品综合性能，增强产品可靠性，使其有效满足消费者需要。同时，在产品包装、运输、保管、装卸等环节也要考虑绿色理念的要求，尽量降低对周围环境的影响，提高物流效率，为客户提供更加满意的服务。为促进这些目标实现，企业需要承担相应责任，注重加大人力、物力和财力投入，提高产品和服务质量，最终推动企业发展和市场竞争力提升。

四、电子商务环境下绿色供应链管理的策略

为弥补绿色供应链管理存在的不足，更好保护周围环境，促进电子商务发展，有效满足人们需求，可以采取以下完善和改进对策。

（一）健全并完善相关法律法规

完善相关法律法规，有效规范和约束管理活动，推动绿色供应链管理规范化和制度化。政府应该重视法制建设，健全完善法律和相关制度，提高对污染源的惩罚力度，确保绿色环保理念得到全面落实，也为绿色供应链管理营造良好外部环境。企业要注重提高自身综合实力，加快绿色认证步伐，积极实施绿色产品认证，为电子商务发展和绿色供应链管理顺利进行创造条件。此外，政府部门还可以对实施绿色供应链管理的企业采取奖励措施，实施补贴或税收减免政策[5]。积极利用互联网、电视、微信、微博、报纸等媒介和渠道，加大绿色供应链管理的宣传力度，让企业管理决策者和广大消费者逐渐树立绿色消费观念，也为推进绿色供应链管理创造条件。

（二）注重培养消费者环保意识

调查显示，目前我国许多消费者尚未树立环保意识，绿色消费观念尚未深入人心，制约绿色供应链管理活动开展和电子商务发展。针对这种情况，为推动绿色供应链管理工作顺利进行，首先应该加强对消费者的引导，帮助他们树立环保意识和绿色消费理念。当地政府和企业要利用网络、报纸、广播、电视、杂志等各种媒介，宣传环境保护的重要性，引导广大消费者树立绿色消费理念，让他们转变思想观念，自觉树立环保意识和绿色消费理念[6]。在产品购买和使用中，尽量减少对周围环境的破坏，促进企业可持续发展。

（三）重视物流体系建设

当前，电子商务正在日新月异发展。同时，由于网络商品具有价格优势，有利于增进人们的接受程度，推动人们消费观念转变。然而，由于物流成本由消费者承担，这在一定程度上制约电子商务发展。而如果加强物流体系建设，降低产品销售中的物流成本，有利于拓展产品销售市场，让产品得到更多消费者认可。为此，应该重视物流基础设施建设，做好整体规划工作，实现物流体系的最优化目标。同时在物流管理中要制定有效的出入库计划，不断提升绿色供应链管理水平和物流效率。合理进行人力资源和相关设施设备配置，注重优化利用库位资源，重视库存信息更新，使其与产品生产有效对接，最终提升入库工作效率[7]。对有保质期的产品，应该设定系统预警和控制点，确保产品在保质期内出库。重视计算机和信息技术应用，实现绿色供应链管理的信息化，提高物流工作效率，为消费者提供满意的服务。

第8篇：供应链管理决策范文

关键词：电力营销 系统 信息管理模式

1、引言

电力营销是电力市场营销的简称。大致来说，其是基于经济科学、行为科学和现代管理理论基础上的，它研究的目的是以满足消费者对电力公司的需求为中心的市场营销活动及其规律的过程。它是一种全面性、综合性的研究，包括电力市场营销理论、电力市场研究和市场需求分析。通过一系列的相关业务提供必要的服务，来满足客户对电力消费需求的目的，并实现企业开拓市场、占领市场的目标。

2、信息管理的特征

信息管理是以管理理论和决策理论为基础，其吸收了两个科学理论的决策模式、模型和方法，在系统吸收理论科学的思想和行为科学的思想理论之基础上，充分发挥计算机、通信、网络、人工智能和最新的技术来解决管理问题。信息管理是紧随互联网的出现而出现的，所以其具有知识经济的特点：

（1）量化。该模型是依据管理的各个方面进行设计，以不同层次实现量化，从而达到最佳的经营管理。

（2）智能化。运用大量的管理手段，是以数字化的管理方式模拟人脑的能力。

（3）综合化。注重综合应用多学科的方法。除了运用管理学、信息论、统计学、经济学、数学、系统论和计算机知识以外，根据具体对象的不同，仍然需要运用不同的行为科学、社会学、会计、物理、化学、控制理论，以此消化成为专业技术知识。

（4）集成化。混合创造性思维和其他智力因素，良好的管理做法加上各种精华的所在，以实现系统集成和技术集成的管理功能。

（5）动态化。在信息管理过程中，根据内部和外部形势的变化，不断优化数字输入的信息，从而获得最优数字信息的输出。

（6）系统化。注重运用系统全面的观点来研究和解决所有不同功能的关系问题。

3、信息管理的应用现状与发展趋势

3.1信息管理的发展历程与现状

自20世纪90年代以来，企业信息管理的发展大体上经历了以下各个阶段：

3.1.1信息化管理点

信息化管理点即数据级的企业信息管理，将生产经营过程中的信息数字化（数据采集），以便利用计算机和网络技术，准确快捷地进行信息查询、沟通相传递，从而实现生产经营数据的共享，更加科学有效地计划、组织、领导和控制。

3.1.2信息化管理线

信息化管理线即流程级的信息管理，在实现生产经营信息，数字化基础上，对企业的组织管理、生产、营销、人力资源等的管理流程，实现信息管理，从而提高管理的规范性、制度性、科学性，同时提高管理效率，降低管理成本，使管理活动更加具有实时性和有效性。

3.1.3信息管理面

信息管理面即决策级的信息管理，在生产经营数据数字化和管理流程数字化的基础上，通过运用数据挖掘技术和决策支持、知识库和人工智能等技术，对生产经营的数据和管理流程数据进行整理、归纳、分析，及时地为管理决策提供支持，为企业的生产经营提供指导，同时能够实现同类知识的智能借鉴和共享。

3.1.4供应链的企业信息管理链

供应链的企业信息管理链即企业间的供应链管理，包括上游供应商、策略联盟、本企业购销、下游分销商、顾客等，在供应链级别上实现资源的有效配置，降低成本，提高供应链的竞争力，从而提高企业的市场价值。

3.2信息管理的发展趋势

随着买方市场的形成，企业的生产经营必须以市场为导向、以顾客为中心。同时，企业之间的竞争逐渐发展为供应链之间的竞争。企业信息管理必然要适应这些变化，实现面向电子商务和供应链的企业信息管理。客户对企业产品和服务的需求，拉动企业的电子商务和供应链系统，进而拉动企业的生产经营系统。企业在最快的时间内生产或者组装出满足顾客需求的产品或者服务，并且按照规定的数量和质量，在规定的时间内通过供应链系统送到顾客要求的地方。而且对顾客的使用情况和建议进行跟踪调查，为产品研发提供参考。因此，企业信息管理将向电子商务信息管理发展。

传统的企业市场营销是“推式”系统，企业根据以往的历史销售数据，结合对未来市场的预测，并按照自己的产能，制定年度、季度和月度销售计划和生产计划；然后进行市场宣传和推广，销售产品。但从以后的市场发展趋势来说应实现“拉式”营销策略，以达占领市场的目的。

同时，企业的生产经营管理，必须适应电子商务和供应链管理的要求，不断优化生产和业务流程，进行流程设计和重组，以及相应的组织重组。

4、电力营销业务中信息管理模式的系统分析

如上所述，电力行业的营销管理，必须建立信息管理系统以满足发展现代电力市场的需求。根据电力营销管理信息系统需求分析的结果和信息管理系统的设计原则，同时考虑到数字营销管理系统设计的方案，努力克服过去的这种系统的缺点，根据业务逻辑层划分为客户服务、营销质量管理、营销业务层、市场管理决策支持层。这可包括4个内容管理系统的所有数字电力营销业务水平。

第9篇：供应链管理决策范文

［关键词］供应链；物流成本；成本管理；跨组织成本管理；交易（关系）成本

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）15-0013-03

1 引 言

随着市场竞争的加剧，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务等多重压力，同时，制造企业在生产技术、产品质量、生产流程等的改善方面日趋同化，开辟新的利润源成为企业提高竞争力的当务之急。在供应链环境下，企业与其他企业建立了战略上的伙伴关系，实行优势互补（参与供应链之间的竞争），这对企业的成本管理提出了更高的要求，尤其是作为企业物流活动中的相关费用的物流成本。因此，明确供应链环境下企业物流成本的构成及其控制目标很有必要。

2 企业物流成本的含义

关于企业物流成本的内涵，理论界的认识相对统一，主要是指在企业的物流过程中所发生的经济消耗，但是，相关文献对企业物流成本外延的描述却不尽相同。主要的观点有：Carlos F.Dagazo把物流成本归结为克服商品空间障碍的移动成本和克服商品时间障碍的持有成本；Lin，Coilins和Su（2001）通过分析后勤过程来确定物流成本，认为物流成本包括存货存储成本、采购成本、订货过程成本、运输成本及仓库成本。而Manunen则认为物流成本应包括在供应链中所有物流活动引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具体包括：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、购买成本、订购成本、支付交易成本、材料管理成本、销售成本及回收成本（2000）。

宋华认为，企业物流成本指的是与特定企业物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出（2007）。他根据Lambert等人对物流成本核算的研究，认为物流成本考核的是企业的“产品和服务等从最初的起点流动到最终的消费地的全过程的活动成本，诸如顾客服务、需求预测、库存管理、物资处理、包装、服务支持、场地选择、采购、逆向物流、运输、仓储等活动都是供应链管理中的环节之一，但是为了全面地评价供应链整体物流成本则需要全面考虑这些活动以及子活动”。

以上对企业物流成本外延的界定的主要区别在于从怎样的空间范围对企业物流成本管理加以控制。随着社会经济的不断发展，尤其是全球化进程的逐渐加快，企业经营活动的规模和范围不断扩大，相应的物流费用支出也在不断增加。为此，企业对物流成本的控制和管理，应该从原来简单的成本削减转到综合物流成本的降低上，将物流成本管理扩展到从整个供应链领域，从各相关经营主体相互联系的角度来考察企业的物流成本。

3 供应链环境下企业物流成本的构成

3.1 供应链环境下的企业物流成本

在所查阅的文献中，多数认为供应链起源于后勤（Logistics），供应链运作过程中发生的费用即是后勤成本（Logistics Cost）。随着时间的推移和研究的深入，人们对后勤的认识也扩展到了整个物流活动，Logistics Cost也就成了物流成本的代名词。期间，众多学者从不同角度探讨了物流成本的构成，认为物流成本的主要组成有存货的存储成本、采购成本、订货过程成本和交通成本。Cooper、Slagmulder和Seuring按照传统成本管理全面考虑直接成本和间接成本或产品的作业成本外，还考虑了支持网络的成本，特别是维持供应链关系的交易成本（2004）。

美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国首席代表王国文等在《供应链管理――核心与基础》一书（2006）中给出了供应链结构示意图，认为供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动，其成员既包括制造商和上游的原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身。供应链的结构及其成本项目可用图1表示。

根据物流成本的定义，上图中与物流活动有关的费用支出包括运输成本、库存成本以及在原材料采购和生产制造过程中与物流活动相关的费用支出。

3.2 供应链环境下企业物流成本的构成

作为企业在物料流动过程中发生的相关费用支出，物流成本在企业经营成本中占很大比重。而物流又是一种综合性很强的系统活动，它同时把供应链上下游企业的经营活动联系了起来，要实现在供应链管理环境下对企业物流成本的管理，仅仅依上图来考察企业内部的物流成本的构成是不够的，需要从各经营主体相互联系的角度来考察物流成本的支出。参考目前对企业物流成本构成最为系统、最为权威的规定――国家标准化管理委员会于2006年9月28日的国家标准――《企业物流成本构成与计算》（GB/T20523―2006），供应链管理环境下企业物流成本应该综合考虑以下几个构成部分：

(1)运输成本（Transportation Costs，TRC）

作为企业主要的物流作业活动之一，运输是指用专用运输设备将物品从一个地点向另一地点运送，其中包括集货、分配、搬运、中转、装卸、分散等一系列操作。在现代企业物流中，运输在企业经营中占有主导地位，仅以生产制造企业为例，运输贯穿于供应、生产、销售、回收和废弃物物流的全过程，运输费用在物流总成本中占有很大比重。因此，物流合理化很大程度上依赖于运输合理化。

(2)仓储成本（Warehousing Costs，WC）

在这里，仓储指的是一种广泛的经济现象，它包括了企业所有的与库存和储备相关的经济活动。一般来说，在采购和生产阶段，为了保证生产过程的平准化和连续性，企业需要有一定的原材料、零部件等的库存；在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象的发生，企业又需要有一定的成品库存。而储存商品要占用资金、发生仓储维持费用，并存在库存积压而产生损失的可能，这几个部分共同构成本企业的仓储成本。

(3)交易（关系）成本（Transaction Costs，或Relational Costs，RC）

英国经济学家科斯认为，交易成本是市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用（1937）。Seuring把交易成本界定为在谈判控制和调整相互交易关系时所发生的信息和协调成本（2001）。一般来说，交易成本中的这两部分成本是此增彼减的：传统市场上的企业为了获得最大的利益，往往投入较多的谈判控制成本以在交易中获利；而在供应链管理环境下，参与企业之间通过建立战略合作关系和信息共享，对贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调和控制，达到了提高整个供应链效率的目的。此时，节点企业用于支持发展双方关系的成本、调整相互交易关系的成本部分在增加，因此，一些文献也把供应链交易成本称为关系成本。

(4)物流管理成本（Management Costs，MC）

随着现代物流业的发展，物流及其本身所蕴涵的巨大效益为越来越多的企业所了解和重视，加强物流管理，整合物流运作流程，以最低的支出获取最大的物流收益被提到重要的议事日程，很多企业纷纷设立了专门的物流管理部门或是在其他业务部门中指定专门人员从事物流管理工作，物流作业现场也有专门人员从事物流作业的协调和管理工作。在物流作业分工日益精细的今天，物流管理工作逐渐从其他物流功能作业中分离出来，成为独立存在的作业形式。物流管理成本指一定时期内，企业为完成物流管理活动所发生的全部费用，包括物流管理部门及物流作业现场所发生的管理费用。

4 供应链环境下企业物流成本控制模型

4.1 供应链环境下构建企业物流成本控制模型的指导思想

在供应链环境下企业物流成本控制的目标是实现整个供应链物流总成本的最优化。供应链起始于初始的供应商，终止于市场，而供应链最终产品在市场上的竞争力和赢利能力是决定供应链生存与发展的关键因素。因此，供应链环境下构建企业物流成本控制模型必须紧盯市场，由市场决定供应链的整体目标成本，以此为目标对供应链上所有节点企业的各个物流成本进行控制。

4.2 供应链环境下企业物流成本控制的基本模型

节点企业的各个物流成本项目在贯彻供应链管理理念前后是有变化的，因此，供应链企业物流成本控制的目标就可以通过对比供应链管理前后各物流成本项目的变化情况来表示。在分析之前先作如下定义：

第一个约束条件要求每一个节点企业加入供应链之后实现的利润不低于其加入供应链之前独立经营时的利润；第二个约束条件要求节点企业的供应链内部转移价格不高于当前市场上同类产品的最高价格；第三个约束条件是指供应链节点企业总成本要小于或等于其加入供应链之前的成本之和。

5 基于供应链的企业物流成本控制的思路

供应链环境下的企业物流成本管理是跨组织边界的成本管理。根据上述企业物流成本控制的目标，供应链整体物流成本由各节点企业的运输成本、仓储成本、交易（关系）成本和物流管理成本共同组成，企业的物流成本管理工作的内容也应从企业内部的物流活动扩展到与供应链所有节点企业关系的层面上，从最终用户的角度实现最优的供应链成本管理。

5.1 树立跨组织成本管理的理念

Seuring认为，“供应链成本管理是对供应链中所有成本进行分析和控制的方法和概念”（2001）。在供应链管理环境下，制造企业成本管理的范围由生产领域向设计、开发、供应、销售领域拓展，成本控制所涉及的主体也从制造商自身向上游的原材料供应商、下游的批发/分销商、零售商和最终客户等延伸。在这种背景下，以缩减整个供应链的总成本为目标，以组织的交易成本为重点的成本管理模式――跨组织成本管理（IOCM）成为企业控制物流成本的有效方法，企业可以利用这种协调供应链企业活动的高度组织化方式，通过与供应商、分销商等的紧密合作来缩减整个供应网络的物流成本。

5.2 建立信任、信息共享和收益公平分配机制

在传统管理模式下，各相关企业之间的合作是短期的，企业的经营面临着来自供应商、顾客以及企业生产过程等的诸多不确定因素，企业不得不为应付不测而建立库存并准备运输资源，造成大量的资金占压以及仓储成本和运输成本的支出。为此，企业之间需要建立以相互信任、信息共享的合作伙伴关系、收益公平分配等为主要标志的供应链管理模式，将改善企业与相关经济主体的交互界面作为重要的物流成本节约源。

信任是尽管一方有能力监控或控制另一方，但他却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情（Mayer Davis & Schoorman，1995），是供应链节点企业之间在理性分析基础上对合作方的肯定、认同和信赖。而这种认同和信赖是有风险的，需要建立信任评估审核体系、信息沟通和共享机制和公平的利益回报机制来降低这种风险。通过信息共享，能够使供应链上的成员有效地减少来自企业内部和外部的不确定性，使企业能对快速变化的市场需求做出敏捷的反应，使得“牛鞭效应”明显降低。而以成本共担收益共享为主旨的收益分配机制又是供应链成员长期合作的基础。

5.3 建立综合的物流成本控制系统

企业物流系统是由若干个相互联系、相互影响、相互制约的要素构成的有机整体，因此，企业必须树立整体观念，通过建立包括成本核算、成本预测、成本决策、成本控制等全部内容的物流成本管理体系，对物流系统各个职能环节的成本进行分析和控制。同时，还要考虑与其他节点企业成本管理系统的对接，掌握供应链物流成本的总体水平，最终形成物流总成本最低的最佳方案，提高供应链物流成本的管理效率。为此，应该在企业的物流成本控制体系中引入计算机网络系统，通过计算机通信网络联结的方式将各种相关信息传递到供应链各节点企业，做到快速反应，实现供应链一体化，提高控制的效率。

6 结 论

供应链环境下的成本管理是一种跨企业的成本管理，它把成本的含义延伸到了整个供应链上，并特别关注企业之间的交易（关系）成本。因此，正确确定供应链节点企业的物流成本构成，可以为供应链管理决策提供更有价值、更真实和准确的成本信息，为供应链企业间协作进行新产品开发、库存优化、收益分配等提供必要依据，为优化整个供应链奠定基础。

参考文献：

［1］宿晓.供应链成本优化模型的构建［J］.财会月刊，2008（11）：20-23.

［2］宋华.物流成本与供应链绩效管理［M］.北京：人民邮电出版社，2007.