物业企业核心竞争力精选(九篇)
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第1篇：物业企业核心竞争力范文
关键字：物业管理企业；核心竞争力；建议；
中图分类号：C939文献标识码：A
物业管理在中国发展与国外相比，虽然发展起步较晚，由于国家的重视和支持使我国物业管理发展取得了一定的成绩和效果。随着社会发展和人民生活水平的提高，对物业管理的依赖性越来越强，物业管理在我国得到有效发展。但是，其中还是存在着不少的问题，阻碍我国物业管理企业的健康发展。综观众多的问题和不足之处，可以总结为我国物业管理企业的发展存在两极分化的严重趋势：一方面实力雄厚的物业管理企业大有人在，从管理规模到管理及技术水平都是相当先进并有自己的独特之处，具有相当的竞争力，但是按照全国的物业管理企业的数量来看还是占据了少数。另一方面发展规模相对小，实力偏弱的中小物业管理企业居为多数，其中三级资质的小规模的物业管理企业所占比重较大。另外，由于我国领土广阔，地域的风俗文化、经济发展水平及地方政策不同，导致我国南方与北方、东部与西部的物业管理企业的资质、规模和发展水平也不尽相同。
一、我国物业管理企业发展状况及特点
从我国的物业管理企业发展情况来看，优秀的物业管理企业在一定程度上起到了带头作用，为今后的物业管理发展带来一定的推进作用。但是中小型物业管理企业是当前我国物业管理企业发展比重比较大的一部分，尤其的三级资质的小型物业管理企业更是占据多数。我国物业管理企业发展之所以存在众多的问题，一方面与目前针对物业管理发展相关的政策法规还没有完整健全，另一方面还是由于中小型企业占据多数，管理技术和服务水平低下，营业收入如履薄冰，从而导致恶性竞争，缺乏诚信，知识物业管理市场鱼龙混杂，具体表现为：
（一）企业资质低，规模小
根据中国物业管理协会对全国31个省、自治区、自辖市4600家物业管理企业最新调查数据显示，二级以下物业管理企业4235家，占调查总数的92. 1，其中三级资质及以下资质物业管理企业占77，平均管理面积1804万平方米，平均职工67人，管理人员人均管理面积1. 38万平方米；而一级资质企业平均管理面积224. 18万平方米，平均职工882人，管理人员人均管理面积1. 88万平方米，企业职工人数和管理面积都是三级资质企业的10倍以上。中小物业管理企业缺乏规模效应，是物业管理企业培育核心竞争力的最大阻碍。
（二）企业服务意识落后
物业管理是服务行业，提供有偿服务来满足业主生活和工作上的需求，同时物业进行专业的维护修缮，使物业增值保值，保护业主的利益。在当前物业管理服务工作中，中小型物业管理企业没有正确看待物业管理服务的本质，管理与服务概念不清，混淆企业与业主的定位关系。在物业管理服务中，常把自己作为管理者看待，把自己的意愿强加于业主，不尊重业主的权利和利益，物业收费和使用不透明，经营管理情况不向业主公开，使业益得不到保障。物业管理服务意识落红、服务不规范，常常导致业主和物业管理企业发生严重的纠纷，严重影响了物业管理企业在顾客心中的形象与地位，阻碍了企业的竞争与发展。
由于服务意识的落后，服务质量低下，降低了企业的经济效益，在这种情况下，有些企业往往采取偷工减料的做法以降低投入成本，服务质量更加恶劣，致使物业管理费的收缴更加困难，长久以往形成恶性循环，损害了企业形象，也损害了业主的利益。
（三）服务产品单一，缺乏创新
物业管理企业通过提供有偿服务来收取服务费用。物业管理服务一般分为三类：公共服务、延伸服务和特约服务。目前绝大多数中小物业管理企业只是开展常规性的公共服务，即安保、保洁绿化、工程维修等业务，对于延伸服务和特约服务都没有开始。而且物业管理服务收费价格一种是由国家或地方政府统一定价，为的是维护市场秩序，如果企业在这种情况下仅仅开设常规性的公共服务很难使企业带来可观的利润。所以服务产品的单一，缺乏创新会影响业主对物业管理服务的需求，更重的是影响企业的经济效益。
（四）从业人员素质偏低
中小型物业管理企业由于自身条件的限制，在管理规模和人员配备上与优秀物业管理企业存在巨大差距，从业人员的文化层次普遍偏低。根据中国物业管理协会的调查报告显示，物业管理从业人员中专以下学历所占比例84%，管理人员中67%没有中级以上职称，操作人员中90%没有中级技工证书。物业管理作为服务行业，对从业人员的素质有着很高的要求，从业人员必须具备物业管理的专业知识，良好的敬业精神和“以人为本”的服务意识。目前我国物业管理企业以中小企业居多，由于专业人才缺乏、管理人员素质不高致使管理服务的观念、内容、质量很难到位，管理水平不高、服务质量不好，严重影响了行业的形象，也成为制约行业发展的瓶颈。
二、我国物业管理企业缺乏核心竞争力的原因
（一）缺乏对策划能力的培养
物业管理企业的策划能力是企业核心竞争力的核心，依靠良好的策划使企业的资源和能力进行有效的组织协调获得可观的经济效益。而目前以中小企业为主的我国物业管理行业最缺乏的就是策划能力，没有形成超前的策划和服务意识，在物业项目的招投标过程中往往处于不利，在后期的物业管理服务中也没能进行良好的策划，使服务产品单一，性能落后，使企业缺乏强有力的服务能力，导致物业管理服务费收缴的困难，长此以往形成恶性循环，不利于企业的健康发展。
（二）物业管理中的责任关系不明确
物业管理服务中出现的责任纠纷一直是我国物业管理发展的大问题，原因在于物业纠纷问题出现后，物业管理企业与房地产开发商及业主之间没有一个明确的责任关系。责任关系的不明确分为两种状况：一方面是物业管理企业与房地产开发商还是存在着明显的隶属关系，导致物业管理企业在经营决策和收益以及承担的风险很大程度上收房地产开发商的影响，没有完全的自，物业管理企业往往成为房地产企业在物业纠纷问题上的替罪羊，这样不利于物业管理企业的长远发展。另一方面，随着对物业管理建管分离口号的进一步促进，一些房地产企业逐步放权于物业管理企业，使物业管理企业在经营决策上有了一定自，名义上使物业管理自主经营，自负盈亏，实际上物业管理企业还是没有万确脱离房地产企业。当物业管理企业与业主之间出现纠纷时，房地产企业会出来干涉，进一步破坏了物业管理企业的经营发展。另外，物业管理企业在经营过程中也缺乏必要的诚信，不能兑现对顾客的承诺，损坏了企业形象和诚信度。
（三）缺乏企业文化的建设
企业文化建设是物业管理企业营造核心竞争力的基础，企业文化反映了企业个人到组织以及整个企业的经营理念和价值观，是企业的精神和灵魂的所在，把这种思想贯彻到企业员工及组织部门的任何角落，让他们在精神上形成有种企业的归属感，形成有效的内聚力。企业文化是正确端正的态度、是对企业经营决策、管理制度、思想观念、职业道德的一种正确认识，营造一种良好的文化氛围，培养员工对企业的忠诚，塑造企业良好的形象和品牌。目前，我国物业管理企业缺乏的正是对企业文化的培育，忽视品牌的塑造，在经营过程中缺乏诚信。
三、提升我国物业管理企业核心竞争力的建议
（一）建立和加强策划部门的建设
我国物业管理企业对企业经营中策划还不够重视，单纯的以为做好相应规范的物业管理服务就可以维持企业的正常运营，在这种错误的观点下，使物业管理的服务内容单调，功能落后，完全满足不了业主的日益增长的消费需求，因此要重视物业管理企业的策划工作。
策划部门是物业管理企业能够正常运营的一个支撑点，是企业发展的智囊。物业管理企业的策划部门等同于制造行业的生产研发部门，都是企业最核心的部分。企业有了策划，才会有经营方向和发展目标。没有策划能力的物业管理企业是不可能在激烈的市场竞争环境下生存的。重视企业策划部门的建设工作，积极培养专业的策划人才，发动企业全体员工融入到企业策划过程中，更好的完善企业知识资源的积累、管理和共享。
（二）加强知识管理建设
对于物业管理企业而言，知识管理是构成物业管理企业核心竞争力的重要保障。核心能力并不是核心资源，组织能力应该是核心能力的重要组成部分，而组织能力更多体现在企业的学习能力。学习能力的提升必须注重提升组织和个人的知识管理，帮助企业打造不可复制的企业核心竞争力。依据物业管理的特点，物业管理企业要重视企业知识管理工作的建设，建立学习型组织，利用现代科技和网络技术建立企业信息管理系统，做好知识的储备和管理工作。提升企业的人力资本、组织资本与关系资本的提升及相互之间的转化，使企业的知识资产增值。例如:企业通过导师制将自身知识与经验传授与所指导的员工，就是一种实现人力资本内部知识转化的方法；而员工将方法和成果通过出版书籍、发表刊物或在企业网站上，与外界分享知识成果，以建立企业和个人的声誉，则是从人力资本到关系资本的知识转化；通过工具、模板、流程等形式将优秀员工所拥有的知识转化成企业内固有的“组织记忆”，则是人力资本到组织资本的知识转化。
（三）重视人力资本的经营
企业的发展需要充实的人力资源储备和知识资本的积累，这一点对服务行业尤其重要，服务的过程需要认为的操作才能实现，对人力的价值的体现尤为看重。物业管理企业要重视人力资本的经营，吸引和激励更多优秀人力资本所有者，企业加强内部培训，尽可能的发掘具有潜力的人才，企业通过实施有效的激励机制调动人力资本价值实现的积极性，提升企业人力资本的储备，确切的说企业在人力资本经营中可以使用多种方式的激励方法，来实现人力资本的储备。例如:可以通过薪酬激励加强对人才的吸引力，通过环境激营造一个良好的组织氛围和文化氛围，使员工形成一种精神上的激励，提高对企业的满意度和忠诚度。也可以通过个人目标和榜样目标的激励方式，激发员工工作热情、责任心、上进心、执行能力等。总之，不同的激励方式带来的效果有所不同，但都是以提高企业人力资本的价值为最终目标。
（四）注重企业文化的培育
文化的本质就是个性，就是利益。只有个性化才会给资源以导向，才会形成竞争力。文化是有个性的，是很难模仿的，文化个性一旦转变成产品竞争力，也就形成了独特的核心竞争力。企业文化可以说是一种经营管理理念、道德诚信、理想与目标、价值观等的综合表现。要培育企业文化，首先要遵循“以人为本”理念，是企业内领导与员工之间，同事之间形成一个和谐、公平、公正的企业氛围，让员工体会到人生抱负和自我价值在企业中得到实现和重视，提高和培育员工的满意度和忠诚度，激励员工不断进取。利用完善的企业文化制度约束与规范员工的行为和思想，端正工作思想和态度。注重企业品牌的建设，提高企业的形象和诚信度。建立学习组织，营造企业良好的学习氛围，使企业的理念、目标、道德准则及价值观融入到企业的各个角落，在员工之间持续的流传下去。
（五）实施绿色环保经营
对资源节约综合利用与环境保护，是转变经济增长方式、走新型工业化道路、实施可持续发展战略、促进人与自然和谐发展的重大战略措施。物业管理企业在社会发展与人民工作生活中正式充当的这样的角色，通过对物业建筑、设备设施、绿化植物等一些列的保养维护，为人民提供一个健康、温馨、快了的生活和工作环境。物业管理服务工作涉及领域广泛，因此在材料、配件及设备的选择和使用过程要遵循节约、健康、环保、循环再利用的原则，打造节约型物业管理企业是社会对未来物业管理企业发展的要求，物业管理可以带动健康、环保的新思想，为人类营造一个健康的环境。通过有效的环保、节约措施，使企业降低了运营成本，提高了经济效益，更重要的是通过绿色环保经营理念，大大提高了物业管理企业在社会上形象地位，有利于企业保持持续的竞争优势。
结语
当前物业管理企业要真实情况发掘自身的优势资源和能力，探索一条适合企业发展的经营道路。这要求物业管理企业根据行业特点明确其行业核心竞争力的内涵所在，发掘企业的优势资源和能力，培养企业的策划能力，提高其服务能力，以管理和技术能力为支撑，实现企业资源和能力的整合。注重知识积累和管理，加强人力资本的经营，培育良好的企业文化，逐步形成企业核心竞争力，保持持续竞争优势。
参考文献：
1、邱景奇.物业管理服务创新机制的探索[J].浙江房地产.2012 (6)
2、徐婷.贵阳物业管理企业现状的初步分析研究[J].科技与生活.2011 (21)
3、肖启荣.浅谈物业管理人才素质培养[J].湖南环境生物职业技术学院学报.2009 (4)
第2篇：物业企业核心竞争力范文
关键词：核心竞争力 财务战略 提升
一、 企业核心竞争力概念及特征分析
企业核心竞争力，又称核心能力， 是企业独具的、长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：
1、价值优越性
核心竞争力能够为客户提供更多的价值或更好的服务享受，同时能使企业保持更低的成本和更高的效率，从而能使企业获得更好更长远的发展，帮助企业实现更高的价值目标，因此企业的核心竞争力是企业价值实现的主要来源。
2、异质性
企业的核心竞争力应该是其他企业所不具备的，同时也应该是不可复制的，这是企业成功的关键。并且由于企业核心竞争力所具有的异质性，与特定具体的企业组织相伴而生，企业的核心竞争力也无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
3、动态层次性
企业核心竞争力的形成是动态化的过程，企业在不同的阶段会表现出不同的能力形态。康荣平、柯银斌（2000）认为企业能力可分为三个层次:基本能力、亚核心能力、核心能力。在基本能力阶段，企业、处于能量的积聚期，企业价值低，经营风险与信息风险都比较高；在亚核心能力阶段，企业形成了初步规模，经营风险降低，然而该阶段市场开拓成本费用相对较大，由此导致企业仍然维持较低的利润水平，但该阶段企业成长需要大量资金，所以财务风险可以适度提高。在核心能力阶段，核心竞争力的拓展使企业经营风险下降，企业信誉度进一步提高使企业筹措资本的能力增强，企业发展需要更多资金投入，企业的借款量大增，企业面临较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基础理论
传统观点认为，财务管理是一种战术职能管理行为，并不具有战略特征。然而，随着战略管理理论、竞争理论的完善和发展以及现代企业规模的不断发展和行业竞争的加剧，人们逐渐认识到，财务管理并非企业的长远发展有着重要的影响，应提升到企业战略层面加以考虑。所谓财务战略管理是指企业为实现其战略目标，对其财务资源进行全局性、长期性和创造性的统筹安排的过程。企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：
1、投资战略，主要解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。
2、资金筹措战略，主要解决战略期间内企业资金筹集的目标、原则、规模、结构、渠道和方式等重大问题。
3、收益分配战略，主要解决战略期间企业收益如何分配的重大方针政策等问题。
三、企业核心竞争力与财务战略管理的关系分析
第一，企业核心竞争力是企业财务战略的决定因素。核心竞争力是企业获得竞争优势的价值来源。企业战略的实施要能确保企业在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势。而企业财务战略作为企业战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于企业核心竞争力提升的战略要求。因此，核心竞争力提升对企业财务战略的制定和实施具有指导作用。
第二，企业科学有效的财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有保障作用。在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略的目标实现发挥财务支持作用。企业核心竞争力的培育需要企业战略的支持，而企业战略的实施离不开财务资源的投入。企业核心竞争力的培育需要解决的一个基本问题是如何创造和配置资源，其中最重要的就是财务资源。由此可见，财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。
四、企业核心竞争力动态水平下的财务战略管理研究
（一）基本能力阶段
1、内含发展型投资战略
这一时期企业应重点关注企业所面临的经营风险。为了降低企业的总体风险，企业这一阶段适合于采取内含发展型投资战略，企业在这一阶段面临着扩大再生产的经营要求，所以其财务战略管理应以挖掘企业生产潜力、提高资源利用率的投资为重点。
2、低负债筹资战略
企业在这一阶段尚未形成其竞争优势，其经营风险相对较高，因此企业这一阶段必须保持非常低的财务风险水平。所以该阶段的企业应主要通过权益资本而非债务资本筹资。企业的资金来源应以自有资金为主，可以适当的辅以少量政府资本或风险资本。
3、不分配收益战略
为了使企业能尽可能多的积累收益，为其生存发展扩充资本，企业在这一阶段的股利战略的目标应是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益还有利于企业进一步提高自有资金比重，为企业下一发展阶段的债务筹资提供更坚实的基础。
（二）亚核心能力阶段
1、一体化投资战略
在亚核心能力阶段，由于企业还未形成强有力的竞争优势，企业应紧紧围绕自身的亚核心能力参与市场竞争，应采用一体化的投资战略。在这阶段企业应该慎用多角化的投资战略，以防止企业能力的不利消耗。企业可以考虑采用内部扩张投资战略或者外部资本扩张战略。一方面企业可以增加内部资产投资提高企业运营效率比如更新改造业务流程等维持并发展其竞争优势。另一方面，企业可以通过吸纳外部资源比如兼并收购等来推动企业的成长。
2、参与资本市场和合理利用财务杠杆
在亚核心竞争力阶段，企业的市场地位相对也比较稳定，同时产品技术己趋向成熟，经营风险降低，因此企业在这一阶段可以适当提高负债水平。同时，企业可以考虑上市融资，比如买壳上市以加大权益资本金的投入以进一步合理控制财务风险。
3、低收益分配战略
处于亚核心能力阶段的发展型企业应采用“低现金股利”的股利分配战略。低现金股利可以使企业收益中再投资的比重加大，从内部资金来源方面保证发展型战略所需的大宗资金。另一方面，低现金股利还可使企业减少因收益下降而造成股利无法支付，以至使股价剧降的风险，也可降低企业因无法偿还到期债息而使企业破产的风险。这将增强投资者对企业的信心，为企业发展提供一种较为平稳的外部金融环境。同时，它给企业以较大的灵活性。企业可以通过灵活运用额外股利的发放来传达企业的信息，适时为企业发展战略创造出更好的外部金融环境。
（三）核心能力阶段
1、多角化投资战略
由于该阶段企业已经形成其不可复制和不可替代的核心竞争力，企业可以考虑开展多元化经营，因此处于核心能力阶段的企业的投资战略应趋向于相关多角化投资。
2、利用财务杠杆
在这一阶段，企业经营风险大大降低，相对来说，企业财务风险可以升高，因此该阶段企业应该更多地使用债务资本融资，最大限度的发挥财务杠杆的作用，以降低企业的资金成本。
3、稳定增长的收益分配
对于已经进入了核心竞争力状态的企业，收益稳定，同时筹资能力变强，能随时筹集到经营所需的资金，其资金积累规模较大，具备了较强的股利支付能力，因此，应当采取稳定增长的股利分配政策以稳固投资者的信心。
五、加强企业财务战略管理的措施探讨
1、夯实财务管理基础工作
一方面，企业应着重培养综合型的经济管理人才，努力提高经济管理人才的整体业务素质，为企业实施财务战略管理打下良好的基础，为企业核心竞争力的提升提供人员保障。另一方面，企业应不断完善其财务管理系统，设置高效的财务管理机构，确保企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。
2、增强企业竞争观念与战略发展眼光
企业战略管理要求企业全体员工为实现战略目标而共同奋斗，因此企业领导者必须增强竞争意识，强调员工共同参与市场竞争共谋企业发展。
3、健全财务预警机制
在企业核心力提升的过程中，企业难免会面临各种各样的危机。企业的财务战略管理的过程也是风险管理的过程，在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时帮助企业做出风险评估和风险应对，从而保证企业可持续发展目标的实现。
4、健全监督机制
监督机制是企业财务战略管理目标得以实现的核心保障。没有财务监督，企业的资金运作就可能陷于低效的状态，财务战略也无法有序地实施。所以企业必须建立健全其监督机制，保证其财务战略的顺利实施，从而也为企业核心竞争力的提升提供保障。
参考文献：
［1］阎达五，陆正飞．论财务战略的相对独立性―――兼论财务战略及财务战略管理的基本特征［J］．会计研究，2000（9）
［2］徐郑峰．核心竞争力与企业价值增值［J］．工业技术经济，2007（9）
第3篇：物业企业核心竞争力范文
关键词：企业 财务管理 核心竞争力 原则 对策
1阐述企业财务管理的职能和原则
1.1 企业财务管理职能
所谓企业财务管理职能，便是指财务管理部门所应该履行的职责和其本身所具备的功能，这是企业资金利用水平的有效途径。通过对财务管理职能的充分发挥，可以极大的促进收益分配的合理性和公平性，以及为建立和完善企业财务管理机制奠定良好的基础。企业财务管理职能具有以下几个主要的表现形式。首先，对企业所需资金进行筹集，并且对筹集资金的方法所需要花费的成本进行科学的分析和比较，以便尽可能的将筹集资金成本降到最低，确保资金的数量以及来源能够满足企业的资金需求。其次，在对企业资金进行投放的过程中，财务管理部门需要对企业现有资产进行合理的安排和使用，以便减少不必要的开支，减少资金浪费的现象，为企业的发展节省成本，实现企业利益的最大化。并且对成本进行科学的控制，还可以对职工收入进行合理的分配，确保分配的科学性和公平性，实现国家、集体和个人利益的和谐统一。
1.2 企业财务管理原则
企业财务管理原则是企业财务管理水平能否提高主要基础和依据。只有始终坚持企业财务管理原则的有效指导，才能促进企业财务管理水平的提高，实现企业的财务目标。企业财务管理原则主要分为基本原则、合理分配原则以及货币时间价值原则这三种。基本原则主要是指对协调报酬和风险，以便使得企业的盈利水平和预期风险能够保持一致。合理配比原则，主要是企业资产和负债能力能够从短期或者长期状态相适应和匹配。货币时间价值原则，主要是指运用企业资金必须考虑时间因素和收益因素，在时间和收益效率的合理范围内对企业进行优化配置和有效的使用。
2推进企业财务管理，提高企业核心竞争力的有效途径
2.1 对企业财务进行预算，提高资金的管理和使用水平
企业生产活动能够顺利开展和运行，必须以健全和充足的资金体系作保障。财务预算对于企业自己的正常融通以及使用途径有着较为明确的规划和管理。因此，加强企业财务预算管理就显得尤为重要。在对企业财务进行预算管理的过程中，财务管理人员需要对企业全方位的预算规划的制定进行积极地参与，以便使得其能够统一安排资金，对用款计划和规定进行严格的执行，强化企业资金的核算力度和管理水平，并对企业发展所需资金进行合理的筹集，以便降低企业的资金占用率和成本，使企业能够对短期和长期借款结构进行合理的调整和优化，提高资金的利用率，确保资金能够快速的融通和流转，满足企业发展的资金需求。另外，对企业资金进行合理使用，强化企业资金整个使用环节的控制，以便使得企业财务部门能够和生产以及流通部门能够进行和谐的沟通和调拨，加强对现金收支情况的日常监控力度，以便明确企业应收账款，使得贷款能够尽快回笼，将资金的占用率降到最低，从而节约资金的使用成本，促进企业资金使用率的提高。
2.2 加强企业财务风险防范
随着科技的不断进步和技术的不断革新，对企业财务管理水平提出了越来越高的要求。高科技和互联网由于具有便捷和准确等特点，极大的简化了财务流程，提高了财务管理的效率，因此被广泛应用在财务管理中。但是互联网也具有不稳定性和网络化的特点，同时在一定程度上也加大了企业的财务管理的风险，使企业财务管理中的风险日益呈现扩大化和复杂化的趋势。能否对企业财务风险进行合理的规避和防范，直接关系着企业的财务安全和管理水平。因此，企业财务管理人员必须提高对财务风险意识，不断提高自身专业技能，能够通过对网络信息资源的利用和分析，对财务风险能够进行有效地预测、识别和防范，降低企业财务风险隐患。另外，为了进一步达到规避财务风险的目的，企业必须建立完善的财务风险防范机制，明确职责和分工，实行责任问责制，以便使企业全体职工都参与到财务风险防范工作中来。
2.3 建立和健全企业内部财务管理制度，参与企业投资决策
财务管理制度能够对企业财务活动和行为起到约束和规范的作用，是降低企业财务风险和危机的重要手段。由此可见，企业需要在充分考虑自身发展的实际情况的基础之上，制定科学的内部财务管理制度，并不断对其进行完善，以便能够进一步对企业职工和组织机构的职责进行明确，实行岗位责任制，加强对企业资产的合理使用和配置。同时，对财务会计制度进行不断地完善也是十分必要的。严格按照相关规定和要求进行分人管理，对企业报销、财产管理、现金和银行的存款以及应收账款等多项内容进行严格的管理，以便降低资金出现非法流失的可能性，确保企业的资金和财产安全。另外，企业要想提高核心竞争力，就必须加强对资金的经营和管理，拥有财产权和理财的自。企业财务管理贯穿于企业的整个经营环节，因此，必须财务部门应该积极的参与到企业每个环节的投资决策中来，对资金的流向、支出以及节省成本等多方面进行综合的分析和预测，并能够对资金流通的整个环节进行控制，提高企业的核心竞争力。
3结语
企业核心竞争力的提高离不开企业财务的科学管理。因此，只有不断提高企业的财务管理水平，才能提高企业的核心竞争力，促进企业的经济效益的提高。
参考文献：
[1]曲辉.企业财务管理与核心竞争力的提高[J].商业经济，2009（03）：125-126
第4篇：物业企业核心竞争力范文
关键词：第三方物流企业;核心竞争力;竞争力;竞争优势
中图分类号：F259.23 F721文献标识码： A
The Promotion the Core Competitive Ability of the Third Party Logistics Enterprise
Li Hejun
（Economy Management Department，Tangshan Institute）
Abstract: After our country joins W T O, "the industrial workshop of the world"the status establishment, logistics the market for our country the development to bring the new opportunity and the challenge. This article flowed the opportunity and the challenge from the third party which the enterprise faced obtains, analyzes the third party logistics enterprise core competitive ability the concept, had expounded the third party logistics the enterprise core competitive ability the characteristic; Finally comprehensively promulgated the promotion third party logistics enterprise core competitive ability the strategy.
Key words:The third party logistics the enterprise; the core competitive ability;
the competitive ability; the competitive advantage
一．我国第三方物流企业面临的机遇与挑战
我国加入WTO后，为我国物流市场的发展带来了新的机遇和挑战，一是随着贸易壁垒降低，将促进国内统一市场的形成，并加速我国参与国际分工和全球经济一体化的进程，为物流业发展提供持续扩张的市场空间。二是由于我国在劳动力成本和原材料供应方面的比较优势，以及巨大的市场前景，跨国公司正准备将我国变成其制造基地，这一趋势无疑会增加我国物流市场新的需求。三是国外物流企业纷纷以各种方式进入我国物流市场，给我国物流企业增加了竞争的压力和合作的机会。我国多种所有制形式的第三方物流企业正在形成，主要由三部分组成；第一部分是国际型物流企业，如总统轮船、宅急送等；第二部分是由国内运输、仓储、物资流通及货代等传统企业转变形成的物流企业，如中储、中外运等；第三部分是新兴的专业化物流企业，如宝供集团、中海物流等。未来几年，我国的“第三方物流”将以每年16％至25％的速度发展。根据中国仓储协会对全国450家大中型企业进行的调查显示，45％的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75％的企业将选择新型的物流企业，并且60％的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业。未来我国第三方物流的市场需求相当可观。
二．第三方物流企业核心竞争力的概念及特征
面对如此巨大的物流市场，物流企业的经理和专家们一直在探求一个至关重要的问题：第三方物流企业在服务市场的同时怎样才能持续发展壮大，决定物流企业生存和发展背后的最根本的因素是什么？围绕着这些问题，国外经济学家和管理学家进行了大量的理论研究，提出了许多新的理论，其中由普拉哈德与哈默提出的核心竞争力理论最具代表和影响力。按照普拉哈德与哈默的观点，通过我们对第三方物流企业的研究发现，第三方物流企业是一个能力系统或能力的特殊集合，第三方物流企业能力的差异是产生物流企业竞争优势的深层次因素，第三方物流企业所有能力中最核心、最根本的部分可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分可以称为第三方物流企业核心竞争力。第三方物流企业核心能力是企业中的集合知识，特别是如何整合不同的生产技能和工艺的不同技术，包括整合运输、仓储、配送、包装、市场营销和服务，电子商务平台和供应链管理等生产技能以及相关的工艺，例如，EDI和条形码、物流预测、合理确定存货计划、合理组织运输、仓库选址、包装工艺、物流系统设计和各种计划的制定等。从短期看，第三方物流企业的竞争力来源于提供物流服务的价格和质量，从长期看，竞争力来源于能够比竞争者以更低成本和更快速度建立核心能力，保证企业开发出预想不到的高质量物流服务。第三方物流企业核心竞争力可以概括为四个方面的特征：第一是稀缺性：即物流企业所特有的；第二是可延展性：核心竞争力可以使第三方物流企业进入各种相关市场领域参与竞争；第三是价值性：核心竞争力能为顾客创造价值；第四是难以模仿性：核心竞争力应当不会轻易地被竞争对手模仿。第三方物流企业要想获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
三．提升第三方物流企业核心竞争力的策略
1．制定第三方物流企业核心竞争力发展战略
核心竞争力的培育是一项庞大的企业管理系统工程，涉及到企业管理的各个层面、各个要素、各个环节，第三方物流企业应在继承和发挥现有成功经验和竞争优势的基础上，全面审视企业在核心技术、应变能力、组织整合和营销传播四个方面的能力状况，分析这些能力是否有其独特性；与竞争对手相比，是否具有竞争优势；建立企业的核心竞争力已具备哪些基础，还需要哪些条件；然后制定企业核心竞争力的培育目标及其选择核心竞争力获取的方式。在发展战略制定中应当注意第三方物流企业核心竞争力目标的制定要适应物流需求发展趋势和企业自身的特点，所定的目标要与企业整体发展目标相一致，体现统一性和连续性。
2．学习和创新是第三方企业核心竞争力的源泉
我国第三方物流企业要重视包括技术创新和管理创新在内的企业创新。纵观国际上成功的企业，尽管其成长途径千差万别，主营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是学习型组织的建立和强烈的创新精神。它们经过长期的积累和不懈的努力创新，形成了自己的核心能力。与国外企业相比较，我国第三方物流企业在创新方面还重视不够，对现代物流技术和管理手段掌握较少。因此，创建学习型物流企业，提高企业创新能力，加大企业创新力度是第三方物流企业提高核心竞争力的必由之路。
3.以信息技术应用为核心，加强网点建设
信息化程度是衡量现代物流企业的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。若企业规模大、业务多，可自建经营网点；若仅有零星业务，可考虑与其他物流企业合作，共建和共用网点；还可以与大客户合资或合作，共建网点。通过互联网、管理信息系统、数据交换技术(EDI)等信息技术实现物流企业和客户共享资源，对物流各个环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。
4.应用供应链理论进行内部流程重组，提高企业核心竞争力
物流企业的核心竞争力是由核心技术、应变能力、组织整合和营销传播四个要素构成的互补的知识体系，并渗透在物流活动的各个物流功能领域中。这些不同的功能，只有相互协调、相互配合，才能实现企业的核心竞争力目标。因此，第三方物流企业应运用供应链理论，重组企业的业务流程，建立一个完善的信息沟通渠道，才能从根本上提高企业管理的整合能力和快速反应能力。
4.整合物流资源，发展互补资产，结成战略联盟
“互补资产”是指为把新产品提供给最终消费者所需的包括制造、销售、分配和服务等环节的资产。我国第三方物流企业往往执行单一的物流功能，缺乏在市场营销、仓储、配送和服务方面的互补资产，发展和掌握互补资产可以使企业掌握向最终用户提供自己产品和服务的渠道和能力。物流企业可以利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供集海运、河运、公路运输、铁路运输于一体，货架到货架的“一站式”服务，实现一个系统一张单，负责到底，提升市场份额和竞争能力，进而从联合营销和销售活动中获益。
6.要重视物流人才培养，实施人才战略
企业的竞争归根到底是人才的竞争。只有物流从业人员素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国国情的第三方物流产业。要解决目前专业物流人才缺乏的问题，较好的办法是加强物流企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快物流专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓精神的人才队伍。
作者单位：唐山学院经济管理系
参考文献：
[1] 夏正荣. 论中国服务企业核心竞争力[J]．社会科学，2002，9：88-90.
第5篇：物业企业核心竞争力范文
关键词：企业财务；财务核心竞争能力
在市场竞争如此激烈的今天，想要保证企业发展就必须提高现代企业的竞争能力，而其中核心竞争力起到了不可替代的角色，企业财务的核心竞争力的提升可以大大增加整个企业的核心竞争力。所以本研究对企业财务核心竞争力进行了详细的剖析，希望通过本研究能为今后促进企业健康、稳步的发展带来积极的建议以及参考价值。
一、分析企业核心竞争能力
企业核心的竞争力最开始的意思主要是以技术与技能结合在一起的一种实体的比较竞争力。随着市场竞争力的增加，人们越来越关注对核心竞争力的讨论，企业核心竞争力也在悄然发生着改变，例如创造力、感知力和预测力等都已成为现今企业核心竞争力的组成部分。企业的核心竞争力是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力以及财务竞争力的主要领导者，是企业发展的根源。同时企业核心竞争力也具备很多优势，首先它是每个企业自身具备的一种竞争力，难以被其他企业模仿的一种能力。其次，企业核心竞争力能够长期维护一个企业的发展优势，具有一定的稳定性。除此之外，核心竞争力还具有重新改进的特点。
二、对企业财务核心竞争力的具体体现的分析
企业财务核心竞争力在实际应用中得到广泛的体现，本研究根据调查总结出了以下几个企业财务核心竞争力的主要表现形式。
1.盈利能力的体现
企业最终要达到的目标就是盈利，而财务核心竞争力在盈利上得到体现，主要表现在营业务的纯利润、资本的收益率以及股市的收益等方面。以财务核心竞争力的企业不仅会得到较高的盈利率，同时还具备潜在的盈利能力，这种表现能力可以保持企业长久的发展。
2.偿债能力的体现
财务核心竞争力在偿债能力上的表现就是充足的偿债力。一个企业要想在经济风暴中幸存，就要有对抗经济风险的防范能力，因此充足的偿债力可以说是一个企业稳定发展的重要保证。
3.营运能力的体现
优秀的企业离不开良好的营运能力，而财务核心竞争力体现了营运能力的高效性和有序性。例如，财务人员可以依据企业实际的生产经营能力确定适当的周转资金，使资金实现真正的价值。与此同时，财务人员可以利用先进的计算机技术，时刻观察市场的动态信息，再对企业的财务信息数据进行详细的分析，将资金进行有序的分发。
4.投资能力
财务核心竞争力体现在投资能力上主要是投资的创新性以及对投资可预测性，只有投资正确，才可以确保企业不会做赔本买卖，才能使企业获得经济利益，所以财务核心竞争力决定着投资结构以及的投资方向。
5.资本结构的改进
企业的资本结构的好坏直接影响企业未来的发展状况，而有了财务核心竞争力在资本结构上作用，有效地结合企业的发展目标、财务的战略选择以及现今市场的需求量，建立一个适合企业自身的资本结构，为企业今后的发展奠定良好的基础。
6.财务风险的预知和处理能力
企业财务核心竞争力主要体现在财务的风险预知力和解决能力上，使企业有对财务风险的预先分析能力以及处理能力。如果一个企业具有财务核心竞争力，财务的管理人员就可以根据有关财务详细的明细结合企业发展现状、运营动态以及企业受自身内外部环境因素影响的分析，可以得到对未来财务是否存在风险作出明确的判断力和处理能力。
三、分析提高企业财务核心竞争能力的培养战略
为了提高企业整体的综合能力，就要从提高企业财务核心能力着手，本研究为针对如何提高企业财务核心竞争力进行了以下总结。
1.确定企业财务的战略
想要提高企业财务核心竞争力，就要明确企业财务战略，因为企业财务战略使财务活动具有全局性、长期性与创造性，战略的选择很大程度上影响着企业财务资源的分配与取向，直接与企业的资金活动的使用效率相关联。提升企业财务核心竞争力的财务战略的重点主要从筹资战略、投资战略和收益分配战略等三个方面严格加强。只有将合理的企业财务战略进行多方面考虑后再选择，就可以大大提升企业核心财务竞争力的优势，进而创造并维持企业的核心竞争优势。
2.完善财务的风险预警和控制系统
财务风险的预警和控制系统是在财务风险中存在的财务分析，对企业经营进行风险预警提示，两者相互起到制约的作用。想更好地保证企业财务核心竞争力就要建立科学合理的财务风险预警和控制系统，它可以大大降低企业的经济危机，如何建立健全的财务风险预警和控制系统，首先要建立完善的财务预警机构，详细地制定相关的机构内容、职责和制度。其次由于各个企业面临的问题不同，制定适合的财务预警和控制指标，做到因情况而定。除此之外，做好企业的财务风险事前控制以及事后管理等措施。
3.加强财务能力体系建设
提高企业财务核心竞争力最有效、最本质的就是财务能力建设的加强。企业财务能力体系主要包括投资及获利分配的决策能力、财务信息的整体能力以及财务的风险防范能力等。想要提升财务核心竞争力就要从加强以上几个方面进行加强建设，首先要强化团队结构，充分发挥整个工作团队的作用。人才是财务核心竞争力的主要操控者，所以加强财务管理人员的综合素质是十分必要的，从企业方面来说要做好对人才专业知识的培训，从财务人员自身来讲要时刻对财务理论知识和方法进行总结。同时将财务责任落实到每个工作人员的身上，合理安排各财务组织机构的职责权限，做到企业的各个部门都能为企业更好的发展进行相互的交流和沟通，除此之外要及时做到财务信息情况的反馈。
4.提升企业财务整体的执行力
财务的执行力是指财务主体在行使财务执行权时所表现出的一种能力。所以企业要增强财务核心竞争力离不开提升财务的执行力，主要包括以下几个方面：首先将企业经营业务、发展战略与财务进行一体化建设，保证企业的发展与财务发展相一致。其次对财务战略执行的进程和效果时刻进行记录和调查。从多方面抓起，为提升企业财务的核心竞争力做好铺垫。
5.企业财务文化应积极创新
企业的财务文化是企业财务核心竞争能力一个主要组成部分。企业财务文化通过形成企业财务价值观作用于企业财务管理各个方面，因此财务文化影响着企业财务核心竞争能力的管理，也影响着企业财务核心竞争能力的发展方向。一个企业一旦形成良好的财务文化就会有作用力与反作用力的存在，如“正确的导向能力、激励能力、企业的凝聚力、员工的对外与对内的联系能力与辐射能力、免疫力、竞争能力”等主要力量，这些力量是相互作用的，就会形成一种驱动力，就是企业财务核心竞争力。一个企业所逐步形成的一种有特色，适合本公司发展需要的财务文化的过程就是企业财务核心竞争能力的构建过程。这种创新必然会给企业利益相关者带来巨大的好处，促进企业发展的良性循环。
要想保证一个企业在竞争激烈的市场中占有一席之地，就要提高企业的竞争力，而其中企业财务核心竞争力发挥着很重要的作用。本研究从企业的核心竞争力进行介绍，又详细说明了企业财务核心竞争力在实际中的具体体现，最后为提高企业财务核心提出了相关的改进意见。希望能为今后的各个企业的发展带来一些帮助，同时也推动我国经济的整体发展。
参考文献：
[1]周勇，郑丕谔.企业核心竞争力分析[J].西安电子科技大学学报（社会科学版）.2007（02）.
[2]张鹏辉. 我国中小企业核心竞争力研究[J].中国乡镇企业会计.2012（05）.
第6篇：物业企业核心竞争力范文
核心竞争力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。
如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。
在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。
企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等;
(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;
(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;
(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。
2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析
随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项庞大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。
物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基本特征外,还具有物流行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。
(1)第一步:企业现有资源分析。
企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包括企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包括企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技术资源(如关键的物流信息技术)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。
(2)第二步:物流企业价值链分析。
价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基本导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包括一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
(3)第三步:物流企业经营环境分析。
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。
(4)第四步:物流企业SWOT分析。
物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁,进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。
通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。
(6)第六步:检验成功因素——找出物流企业核心竞争力。
将这些成功因素与物流企业核心竞争力的五大基本特征(客户价值性、差异性、可拓展性、难以模仿性和持久性)进行比较。例如,分析这些成功的因素与我们的竞争者相比有没有优势而言,如果没有优势是不可能成为核心竞争力的:分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场,能不能给客户带来价值;探讨这些成功因素在现在及未来的环境下能否持久,有没有其他因素能够保证其能够经久不衰。
3我国第三方物流企业核心竞争力的培育
3.1内部功能整合
目前我国市场上大多数的物流企业是由传统的运输、仓储等公司经过资源整合而成,设施的信息化、标准化、智能化相对比较低,许多公司只具有完成单一物流功能的作业能力。对于这种基础薄弱的物流企业来讲,在短时间内实现对客户企业整条供应链的一体化服务是很困难的,所以物流企业可以选择从事先进的、专业化的单一物流功能服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以在原有资源的基础上,以客户需求为出发点,通过内部的研发部门设计一套适合本企业发展的仓储系统,从而构建企业在仓储业务方面的核心竞争力。
3.2外部资源购买
核心竞争力作为一种不可短时间内效仿的竞争优势,它的研发除了需要研发人员精深的专业知识之外,通常也需要走一个比较漫长的过程。对于那些资金实力雄厚却又刚刚涉足物流领域的企业来讲,外部购买不失为一种快捷的获取核心竞争力的途径。在实施外部购买时,被购方失去了核心竞争力随即不具有市场竞争优势,将会面临破产的危险;购买方也需至少考虑两个方面的问题,被购人的核心竞争力是否与企业原有的竞争优势相冲突以及企业是否有能力管理好被购人的核心竞争力而获得预期的经济效益。
3.3与其他企业合作形成物流战略联盟
面对反复无常的市场变化和日趋多样化的顾客需求,物流企业一方面在利用自己有限的资源构建核心竞争力,另一方面充分利用互联网技术寻找互补的外部优势,通过形成供应链来实现整体的竞争优势。这种物流战略联盟的形成使物流企业可以共享物流运作资源,节约了物流企业的成木,实现了规模经济效益。
参考文献
[1]赵光忠.核心竞争力与资源整合策划[M].北京:中国经济出版社,2003:72.
[2]董千里.高级物流学[M].北京:人民交通出版社,2001:28.
第7篇：物业企业核心竞争力范文
服务创新能力
要将传统的货代业务提升为现代综合物流，建成综合物流企业，必须将货代、航运、船代、订舱、仓储、汽运进行一体化经营。以往小范围的自主经营虽然取得了一些效益，但小而全，分散经营，难以形成合力。在经济全球化的格局中，可供企业选择和利用的机会越来越少。过去大家可以关起门来各干各的、各自称王，现在不同了，大家在一个经营销售系统中角逐倾扎，在同一起跑线上展开竞争，因而，要具备大兵团协同作战能力。当前，物流企业进行的业务整合、资产重组和企业改制，正是为培育核心竞争力而进行的产业升级和产业创新。
市场营销能力
企业的市场营销能力包括企业对市场营销过程、销售网络、销售渠道、营销手段、方式的开拓以及创新能力，它直接决定了企业能否将内部优势外化为市场竞争优势。应该说目前物流企业营销能力还不是很强，直接客，1和大客户还不多，市场占有率不高。提高货代公司的营销能力始终是物流企业的首要任务。如中外运集团将货代公司作为先头部队，大力发展订舱、航运、汽运和仓储的业务以及多层次、多行业、多视角地攻关揽货，重点攻克直接客户和大客户：另一方面，中外运集团进一步拓展货代资源，将另外几家有货代经营权的单位脱离出来，充实部分领导和骨干力量，号门成立公司，形成点多面广的营销体系，多角度、多方位地伸向市场揽货，增强营销的广度和深度。组织、管理、协调能力
企业核心竞争力形成的关键在于如何整合资源，这是一个需要持久努力的过程。组织结构的本质是职工的分工协作关系。合理分工可以发挥各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率；组织结构的核心内容是责、权、利关系的划分，企业的分工协作天系在企业运转中体现为岗位职责的划定，如何根据企业目标的要求确定各岗位职责，并通过一定的责权利划分、协调相互之间的关系，这是组织管理协调的关键和难点：组织结构设计的出发点和依据是企业目标，企业的一切活动的最终日的是为了实现企业目标，组织管理协调只是实现企业目标的手段之一。
组织结构应与企业目标的变化以及企业资源的变化永远保持动态适虑。组织管理与协调工作第一要适度掌握管理幅度，防止管理幅度太大，出现无暇顾及，放任不管的问题发生：第二要适度设置管理层次。管理层次过多，势必影响企业的反应能力和应变能力，降低工作效益，有悖于综合物流的基本原则：第三要实行集权与分权相结合。一体化经营既要有必要的权力集中，又要有必要的权力下放，调动两方面的积极性。集权是一体化经营的客观要求，它有利于保证企业的统一指挥和协调，有利于人力、物力、财力和符种资源的合理调配和使用。而分权则是调动各级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于各级组织根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事情、解决大问题。第四要提高综合管理能力。经营要一体化，管理应该集约化，要通过建立完善的规章制度和组织系统，优化配置和高效地运用企业的各种资源，形成食业的整体优势，有利于企业在竞争中不断发展。管理按条块、按职能划分，这种管理方式最大的弊端是信息不畅，横向联系差，容易产生政出多门等。这种管理方式完全不适应一体化经营要求，改变这种管理方式的最有效方法是充分发挥专项小组和专项委员会的管理职能，增加这些组织的管理权限。一体化经营模式要求管理必须集约化，必须从粗放型、单项型管理向综合型和系统型管理发展。要变直接管理为间接管理，变微观管理为宏观管理，变静态管理为动态管理，变物本管理为人本管理，不断提高我们的综合协调和系统管理能力。
信息体系
由于当今社会科学技术的迅速发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关市场信息、科技信息和政策信息，并在企业内部迅速准确地传递、处理。决策是企业成功的前提，也是构成企业核心竞争力的重要方面。企业一方面要想方设法获取多方面的信息，另一方面要积极有效地推广电子商务和局域网的建设，把信息系统延伸到业务的每个环节，不断推向深入。
价值观念的更新
价值观念是企业中占统治地位的行为规范、工作态度的总称。它是构成企业核心竞争力的一种无形因素，它强烈地影响着企业员工的行为方式和偏好，并通过行为习惯体现在企业的经营业务和管理过程中。如果企业中占主导地位的价值观念比较先进，能适应企业发展的需要，就会在企业中形成巨大的凝聚力和向心力，推动经营管理创新和企业发展。反之，则会束缚管理者和职工的思想，使之墨守成规，因循守旧，叫使正确的经营决策也难以实施。从这个意义上讲，价值观念的落后具有更大的危害性，所以，克服落后的价值观念是培育和发展企业核心竞争力的出发点和基本点。
经营机制的转变
经营机制的转变是企业的难题，用人机制和分配机制是重点。经济全球化条件下的市场党争说到底是人才的竞争。国外企业涌入我国首先是抢争夺优秀人才。而人才竞争的背后是机制的竞争，好的机制可以吸引人才、留住人才，使人才的作用发挥到极致，使企业的核心竞争力得到增强。
第8篇：物业企业核心竞争力范文
第三方物流的兴起源于物流产业的快速发展，物流产业的快速发展，已经使其在国家经济中扮演越来越重要的角色。随着世界经济贸易的一体化进程加快，世界贸易主要依靠物流方式进行交易和往来。所谓的第三方物流就是指除了第一方和第二方的专业物流企业外，主要包括独立于物流需求和供应之外的一方企业。而第一方和第二方主要是指物流服务的需求企业和供应企业，这就说明第三方物流企业应该是独立供需双方的一方。
1 第三方物流企业核心竞争力的基本概况
首先，随着国际贸易壁垒的有效降低，极大地促进了我国相关市场的快速形成，并持续加速相关国际贸易分工以及经济全球一体化的进程，这样也为物流业的快速发展带来了持续扩张的机会。其次，因为在我国主要的人力资源成本相对较低以及具有相对比较廉价的原材料，这些优势都是行业发展的巨大潜力，面对这么有利的市场前景，很多的跨国企业都把自己的主要生产制造基地设在我们国家，这样就会对我们产生一个新的历史机遇期，就是要逐步增加我国物流市场新的发展机遇。最后，就是要加快国外先进物流企业的引进速度，通过运用各种行之有效的办法，出台相关的鼓励政策，运用各种经营方式把国外的知名企业引进到我国的物流市场之中，这样也能给我国的物流企业增加一些压力和动力。现阶段，我国的主要第三方物流企业已经逐步形成，它主要是由以下几部分组成：第一，就是具有国际型的知名物流企业，像宅急送等；第二，是以国内大型的运输企业组成，这些大型的物流企业主要是中储、中外运等企业；第三，主要是刚刚起步的新兴的专业化物流企业，如中海物流等。可以说，我国的第三方物流将会是一个具有较大潜力的行业，今后都会以较快的速度发展。根据相关行业组织的初步统计，全国近千家的大中型企业都会在未来的一段时间内选择新的物流企业，这其中的一半以上的企业都会选择新型的大型物流企业，同时这些企业也会选择将自己所有的综合物流业务发包给这些新型的物流企业。这些结果都说明，在不久的将来，我国的第三方物流前景是非常有前途的行业。现在的第三方物流已经成为当代物流管理的主要经营模式。我国的第三方物流起步相对较晚，与发达国家相比还有很大的差距，而且这其中的多数物流企业都是过去的仓储运输业企业进行转型发展而来的，它们的自身也与大型的管理企业存在一定的差距，主要是第三方物流在发展壮大的过程中仍然存在几个主要问题：第一，很多相关的现代物流企业缺乏专业知识储备的物流管理人才，?е缕笠档墓芾硭?平还停留在过去的体制状态下。第二，这些企业的服务项目过于单一，服务意识欠缺，这样就会导致由于客户的物流需求不能得到很好的满足，而选择其他物流企业。第三，很多的企业缺乏管理的系统性水平，许多设备标准化水平与物流的实际要求水平相距甚远，电子技术的管理系统不健全，这样就说明我们应该向国外的先进物流企业进行学习，要向世界知名的第三方物流企业展开合作，这样才能完善我们的不足。
2 提高第三方物流企业核心竞争力的措施
第三方物流企业要牢牢把握住市场的关键机遇期，在激烈的市场竞争中把握好自己的生命线，扎扎实实地工作，时刻考虑自己企业的生存和发展的目标，还要增强企业的竞争意识。第三方物流企业应该抢抓企业发展的关键时期，迎难而上，挖掘潜力。现在企业面临的问题是普遍现象，这些问题应该引起社会的足够重视，只有针对问题的现状，才能彻底找到问题的原因，进而提高企业的整体竞争实力，从根源上彻底扭转实际问题。
2.1 更新发展理念，帮助企业实施联盟战略
应该加快培育一批具有较大影响力的第三方物流企业，最先应该做到的就是要更新思想理念，打破原有的体制观念的约束，主动探索现代的商业运作方式，加快从思想领域的改革对行业的发展尤为重要，也是刻不容缓的问题。通过分析能够看出，第三方物流企业与相关企业的合作应该是互利互惠的关系，它的主要利润是来源于现代物流企业的科学管理以及新价值的创造，这种价值都关系到参与全球化的物流企业的市场竞争力。
2.2 加快运输网建设，为第三方物流做好铺垫
物流的发展主要依靠系统的建设，物流的成功也在于系统的作用，物流的产生是由于相关国家和地区经济贸易的快速发展，带动沿岸地区的经济持续增长，这时就要求依靠经贸的交流和技术的提升发展而来的。大力提倡发展现代物流产业的建设与重组，能够切实加快物流产业快速发展，是时代赋予我们的全新要求。应该通过借鉴发达国家在第三方物流管理方面的成功经验，通过运用我国比较发达的运输网在物流系统中的成功应用，能够协调在总体发展中的统筹规划，根据在不同的运输方式中开展任务分工，能够做到最合理的优化配置。
2.3 加快第三方物流企业的技术革新
当前，我国的第三方物流企业服务水平仍然比较落后，与发达国家相比还有一定的差距，这就要求我们应该抓住机遇，大刀阔斧地加快改革，同时引进先进的技术设备，淘汰落后的生产线。由于相关因素的影响，很多物流企业的设施是使用很多年前的老旧设备，这就严重地影响了现代物流操作设施设备的现代化程度，制约了企业的长远发展。当前一个阶段，我国的第三方物流企业要在装备领域加强重点突破，这其中主要包括：首先，应该加快使用超大吨位的运输车厢，应该使用大型冷藏运输车、大型货车等专业交通运输车辆，这样才能用来满足大量货物运输的需求，尤其是冷链运输的需要。其次，要重点突破装卸货物的主要工具革新。这其中主要包括货物堆垛机、无人引导设备系统、专业分拣机器以及控制系统。最后，要加快货物仓储设备的更新。这就要保持市场经济原则的情况下，尽量满足最快效率的装卸，还要尽量节省人工，重点解决物流服务成本问题。通过信息技术的有效解决，能够使物流企业的业务流程达到最为合理化，这样也能使整个物流体系最大限度上进行优化重组，还可以降低物流服务费用，实现效率的最佳分配。
第9篇：物业企业核心竞争力范文
1核心竞争力概述
1.1核心竞争力的内涵
“核心竞争力”一词最早是由美国管理学家帕拉哈德提出的，出自帕拉哈德所著的《企业核心竞争力》一文中。自此之后，核心竞争力在企业管理的理论范围与实践范围中都得到了广泛的传播。核心竞争力指的是以企业核心资源为基础的、能够形成企业持续竞争优势的能力。
1.2核心竞争力的特征
与企业一般能力相比，核心竞争力的特征主要包括：第一，异质性。异质性是核心竞争力所有特征中最为重要的。企业所具备的核心竞争力应该是属于企业单独所有的，不论是现有的竞争对手还是潜在的竞争对手都不具备这种能力，同时也不会被轻易的进行模仿或者转移。第二，价值性。企业所具有的核心竞争力能够帮助顾客更好的实现已经看中的价值，对于顾客而言能够创造更多的价值，对于企业而言能够实现成本的降低与绩效的提高。第三，延展性。核心竞争力能够实现进一步的延展，为企业进入市场提供潜在通道，为消费者提供更多的创新产品，更好地满足消费者的需求。第四，持久性。核心竞争力的持久性指的是提供利润的持久程度。当前，核心竞争力已经成为了企业非常重要的资源之一，已经融入了企业组织管理文化体系中，在不断发展的过程中为企业提供源源不断的利润。第五，动态性。企业在长期的经营、发展过程中逐渐形成了自身所独有的核心竞争力，为企业长远发展提供了不竭动力。虽然企业核心竞争力具有一定的持久性，但是受到竞争环境、时间推移等方面因素的影响，核心竞争力经历了从弱到强再变弱的循环演变过程。
2资源整合与核心竞争力之间的联系
航空物流企业的核心竞争力主要体现在物流业务运作、物流系统组织、物流服务创新、物流品牌塑造、物流市场营销等几个方面。航空物流企业应该实现企业资源的优化整合，进而实现企业的整体效益。因此，资源整合与核心竞争力之间存在相辅相成的关系。
2.1资源整合要求企业核心竞争力提升
企业在长期经营的过程中形成了独有的核心竞争力，这种独特的能力能够为企业带来更多的利润。企业实现资源整合最终的目的就是实现企业核心竞争力的提升，依据企业核心竞争力提升目标进行资源整合工作。企业在进行资源整合的过程中要结合企业的外部需求与内部条件，对企业所具备的内部资源与外部资源进行重新的加工与组合，实现资源之间的相关协调与集成，更好地实现资源之间的相互联系与渗透，为客户提供效率更高、成本更低、差异化更明显的物流服务，突出企业所具有的核心竞争力。资源整合并不是简单地对资源进行选择或者淘汰，而是要通过资源之间的相互融合与集成形成企业新的能力，提高企业的经营质量与效率。
2.2核心竞争力提升要以资源整合为途径
资源指的是企业所具有的或者控制的、为战略目标实现服务的各种要素。资源是企业能力的载体，但不是所有的资源都能够形成企业所具有的核心竞争力。构成企业核心竞争力的资源必须具备四个方面的特征，分别为资源的价值性、资源的稀缺性、资源的不可模仿性与资源的不可替代性。资源以要素的形式在企业的内部或者外部进行分布，不同的资源在用途方面也具有差异，按照资源对核心竞争力的作用进行划分，主要包括技术资源、人才资源、信息资源、管理资源等几个方面。企业通过资源整合才能够将自身具有的资源优势向能力优势转变，从而为企业提升核心竞争力提供有效途径，为企业的健康、持续发展奠定坚实的基础。
3航空物流企业资源整合的有效策略
航空物流企业在进行资源整合的过程中，首先需要对以下四个方面的问题进行明确：第一，重新认识企业定位，明确企业的核心能力；第二，重新认识工作标准，明确客户需求；第三，重新认识物流资源，明确企业现有及需要的资源；第四，重新认识资源整合方式，通过资源优化配置提升企业核心竞争力。
3.1明确企业定位及企业认识
明确定位与认识是企业实现资源整合的重要前提与基础。首先，企业需要明确自身所处的环境，包括宏观与微观两个方面，宏观指的是企业所处的经济环境，微观指的是企业所处的行业环境。其次，企业需要对自身的业务范围、服务水平、运作能力、现有资源等情况进行重新的审视。最后，企业要与同行业的其他企业进行比较，通过比较明确自身的竞争地位与发展重点。在这三方面工作的基础上，企业将核心竞争力的形成与提升作为战略目标，实现企业健康、持续的发展。
3.2航空物流企业的资源选择获取方式
航空物流企业在实现资源整合的过程中，资源获取选择是非常重要的基础。航空物流企业的资源选择获取方式包括两个方面：①航空物流企业内部资源的开发。企业在内部经验知识学习、积累与创新的基础上实现内部资源的开发工作，更好的实现企业资源的配置与利用，在不断的发展过程中形成企业的核心竞争力。随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争逐渐呈现出国际化的趋势，这就导致市场变化速度不断加快，企业仅仅依靠自身的资源并不能够适应市场变化。因此，企业在实现内部资源开发的过程中，也要注重外部资源的获取。②航空物流企业外部资源的获取。首先，战略联盟获取途径。战略联盟指的是数量在两个或者两个以上的物流企业在保持独立性的基础上结成集约化合作伙伴关系，两个企业之间可以进行特定资源的相互汇集、交换或者统一，通过这种方式实现双赢。在战略联盟中，参与的企业从性质上将依旧是独立企业，企业之间通过股份参与、契约等进行平等、独立的合作。其次，并购获取途径。并购包括两种情况，一种是一个企业对其他企业进行吞并，另一种是企业之间进行合并。企业进行并购的主要原因为企业资源过剩或者资源短缺。如果企业是资源过剩的情况，企业进行并购的主要目标就是进行企业扩展，通过核心竞争力扩展实现企业价值最大化。如果企业是资源短缺的情况，企业进行并购的目标就是获取核心竞争力构筑资源，促进企业核心竞争力的形成与发展。
3.3航空物流企业的资源整合途径
资源整合指的是企业将自身拥有的各种资源进行重新组合与配置，通过整合性资源更好地满足企业核心竞争力提升需求。航空物流企业的资源整合途径包括：首先，企业资源整合的横向途径。航空物流企业在资源整合的过程中，横向指的是地域相同或者服务范围相同的物流企业之间建立物流管理体系，进一步实现企业运作的规模化与集约化，促进企业物流效率的提高与成本风险的降低。其次，企业资源整合的纵向途径。航空物流企业在资源整合的过程中，纵向指的物流活动不同环节的企业建立物流管理体系，一种是将物流活动不同环节中都比较具有优势的物流企业进行整合，更好地提升物流企业的运作与管理能力，另一种是航空物流企业与生产企业、供应商、顾客之间建立合作关系，为其提供一条龙的物流服务，实现物流效率的提高与物流运作成本的降低。通过资源整合，从根本上实现航空物流企业核心竞争力的有效提升。
3.4充分发挥资源整合能力优势
通过各种方式与途径的资源整合，使企业的资源成为有机整体，实现企业资源的优化配置与协调运作。企业的资源整合过程就是企业形成与提升核心竞争力的过程。资源整合能力优势的发挥主要包括：第一，通过资源合理配置提升物流资源运作效率；第二，通过资源整合降低物流运作成本与风险；第三，通过物流分工合作实现企业核心能力发展。
4总结
