房地产企业核心竞争力分析精选(九篇)

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第1篇：房地产企业核心竞争力分析范文

[关键词] 中小房地产企业 核心竞争力

一、企业核心竞争力

核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术产品和服务。笔者认为，核心竞争力是企业区别于他人，在行业中实现比较优势的资源、技术、文化等企业内部技能和知识的总和，是他人所无法模仿而又能给企业带来持久的竞争能量。

由核心竞争力内涵延伸出的核心竞争力理论认为，企业核心竞争力应该具有价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性的特征。它包含了三个层面的含义：首先，核心竞争力理论指出企业把握的资源应当是稀缺且有价值的，占有这样资源的企业才可能具备竞争力；其次，核心竞争力理论指出企业把握和驾驭这些有价值的稀缺资源的能力必须是竞争者难以模仿复制的;最后，竞争者也不可能拥有替代资源或替代性竞争能力，从而保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。

二、中小房地产企业竞争力状况分析

我们在界定中小房地产企业时，是基于中小企业概念的，因此，中小房地产企业具有其他行业里中小规模企业的一些劣势：自身实力弱、抗风险能力差，加之政府对中小企业的管理体制不健全，出台的经济政策大多向大企业倾斜，忽视对中小企业的扶持。突出表现在金融政策、产业政策、财税政策等方面明显偏颇大企业，对中小企业缺乏应有的公平原则。

房地产业作为资金密集型产业，周期长、收益慢，大型房地产企业凭借资本规模优势带来明显的规模效益，相对而言，中小房地产企业由于在最重要的土地、资金两个环节不具备竞争优势，很大程度上失去了同大型房地产企业中小房地产企业的核心竞争能力应体现在对市场的准确把握和在此基础上建立的差异化市场定位所带来的市场份额和利益空间。

房地产企业竞争要素可以简单归纳为五大资源和五大能力，即人力资源、资金资源、土地资源、公关资源、品牌资源，可行性研究能力、营销策划能力、规划设计能力、技术创新能力、组织协调能力。传统意义上，我国房地产企业的主要竞争要素为土地资源、资本规模两个方面。然而，当房地产行业走向成熟，市场环境的演变导致了竞争要素的实质也发生了变化，靠“关系”运作土地和资金的手法逐渐失灵。就目前而言，土地、资金两大关键元素固然重要，而营销、信息、人才和品牌的作用正在被很多人意识到，正成为主要影响因素的竞争要素。

任何企业都不可能同时具备这些要素，在市场经济条件下，企业的行为都是理性的，企业是作为价格机制的代替机制而产生的，之所以会产生这种机制的主要原因是源于人们对更高经济利益的追求。从降低交易费用的角度来说，决定企业规模的因素主要有:第一，企业存在的临界点在于企业内部新增业务所需成本恰好等于在价格机制下增加这项业务所需成本;第二，随着企业内部要素数量的增加，管理者充分利用更高要素的能力将会递减。根据这个特征，结合上面提到的目前房地产企业核心竞争要素，可以得出一个简单的房地产企业核心竞争要素和企业规模与比较优势关系的图表：

三、中小房地产企业核心竞争力的培育

发展经济学中一个重要的概念是“适当的技术”，就是在一定发展阶段的一定成本条件下，使企业能够赢利而不是使之亏损的技术，才是比较优势得以充分发挥的技术。通过上面图表中对房地产企业规模与比较优势的简单分析，可以得出对于中小房地产企业而言，可以试图将信息和营销作为自身比较优势点，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法。

在信息网络方面，在市场日渐透明的大环境下，中小房地产企业要能够了解需求动向，准确把握市场；在营销策略方面，要结合自身可能实现的产品类型，为客户提供最多的让渡价值。因此，中小房地产企业应该在产品设计能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户服务能力这几点上下功夫。

许多中小房地产企业的失败，往往是与大的房地产企业站在同一出发点，造成正面直接对抗，最终因为实力不济而败。因此，准确的市场定位是中小房地产企业核心竞争力形成的第一步，也是关键的一步。在战略基点上，中小房地产企业要努力做市场补缺者，而不是盲目追求成为行业里的市场领导者。在开发理念上要锁定特定消费群体，项目策划上要重视目标客户的需求特征，产品质量上要注重准确细化和品质卓越，体现出“人无我有，人有我优”的差异化原则。

中小房地产企业由于实力的限制，往往无法通过多角度谋求竞争优势。为了使有限的资源得到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才等，进入最能发挥企业优势的领域，采用“小而精、小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展，从而取得竞争优势。这种集中优势资源从事专业化经营的策略可以使中小房地产企业形成自己独特的满足消费者特殊效用的技术和方法，这是构成企业核心竞争力的重要因素。

四、结论

当今房地产行业竞争趋势表明，大多数中小开发商面临着资金，土地双重压力，若未来想在房地产业站住脚跟，必须在战略上寻求更多的方法来扭转目前尴尬境地，构建和培育核心竞争力是中小房地产企业生存和获取持续竞争优势的王道。中小企业自身要高瞻远瞩，对当地市场的熟练掌握，通过加强自身的制度、资本、人力资源和战略等方面的投入和建设，形成自成体系的关系网络、市场份额和销售渠道。

参考文献:

[1][美]普拉哈拉德・哈默:公司的核心竞争力[J]．哈佛商业评论，1990

第2篇：房地产企业核心竞争力分析范文

（东北石油大学，黑龙江大庆163318）

［摘要］近几年我国房地产行业发展迅速，但多数房地产企业发展并不乐观。随着房地产行业发展，其竞争环境越来越复杂，竞争内容变化越来越快。核心竞争力问题成为了一个房地产企业非常值得研究的问题。在日趋激烈的市场竞争中，房地产企业要在竞争中赢得市场和生存发展空间，实现企业可持续发展，关键在于创造企业竞争优势，打造企业的核心竞争力。

［

关键词 ］房地产企业；核心竞争力；企业文化；品牌建设

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.222

1引言

房地产业是一个国家经济中的支柱产业与基础产业，它在国民经济中具有举足轻重的地位，发挥着至关重要的作用，其关乎民生，已远远超出了其单纯的经济范畴，对国家的政治稳定、社会安全、经济建设，都至关重要。我国房地产业经过三十年的发展，已经有力地促进我国国民经济的快速发展，并提高了国内居民的生活水平，大幅度改善了我国城镇居民的住房环境与住房条件。由于房地产业的快速发展，以及房地产业基本技术公开化，进入壁垒低、产品更新快以及地域性等特点，加剧了房地产业内部的竞争。由于房地产业高额利润与巨大的市场份额，越来越多的资金涌入房地产行业，在受政府统一规划，银行业资金有力支持的背景下，致使房地产市场竞争不断加剧，有些房地产企业在复杂的市场环境中，经过不断创新与发展，企业取得了阶段性的胜利，而一些企业却因为经营不善而在复杂的竞争环境中销声匿迹。在激烈的市场竞争中，如何提高房地产企业自身的竞争实力，维持并提高企业的市场地位使企业获得持久的竞争优势，最终使企业获得健康的可持续发展成为了房地产行业关注的重点。房地产企业的核心竞争力问题成为摆在房地产企业面前一个非常值得研究的重要问题。房地产企业要想在这样的环境下生存，根本方法只能以市场为导向，获取、积累、整合资源并且形成自己独特的核心竞争力，建立企业核心竞争力管理体系，把房地产企业核心竞争力作为一个体系来进行系统研究。因此，研究房地产企业的核心竞争力显得尤为重要。

2我国房地产企业核心竞争力影响因素分析

（1）房地产企业人力资源管理水平较低。首先，人力资源结构不完善。由于近年来房地产行业发展非常迅猛，房地产从业人员也迅速增加，但优秀人才的原始积累却不容乐观，就目前来看，我国房地产行业人员受教育程度基本集中于大专与本科之间，高层次且经验丰富的从业人员相对匮乏，而随着房地产行业的迅猛发展，在客观上要求房地产从业人员需要具备更高的素质，这就势必加剧了房地产企业对专业化经营人才与高素质综合性人才的需求。其次，行业内人才流动频繁。房地产企业逐步意识到高素质人才的重要性，但就目前而言，国内的大部分房地产企业的经营模式都是以项目为主，多数企业都会直接引进经验丰富的从业人员，忽略企业人才自身的培养。这就导致了行业内人才流动性较高，而人才的高流动性则会导致人员在工作中不能很好地尽职尽责，缺乏相应的敬业精神。最后，人力资源管理的观念、管理思路和手段落后。目前部分房地产企业的人力资源管理部门只是行使着部分基础性的职能，没有发挥其应有的作用，对员工的管理主要是靠一些既定的制度，难以运用以人为本的管理思维来发挥员工的积极性和激发员工的潜能。

（2）房地产企业创新能力薄弱。部分房地产企业缺乏有效的管理手段和管理方法，新工艺、新技术、新材料的研究开发能力与科研经费的投入明显不足，且企业内部的管理方式陈旧、单一。一些房地产企业只注重短期经济效益，忽略了企业长期持续发展，致使企业不愿承担各种创新风险，使企业难以充分满足顾客对其产品的特殊需求，最终导致房地产企业自身核心竞争力水平较低。对于每一个房地产企业而言，企业技术创新可以有效增强企业的核心竞争能力，使房地产企业在日益激烈的市场竞争中谋求生存并健康发展。当前，我国房地产企业正面临新经济、经济全球化和市场经济快速发展的三重挑战。

（3）企业文化建设力度不够。由于我国房地产事业迅猛的发展，不少房地产企业都刚刚起步，有的甚至成立也就短短几年而已，这些房地产企业全部文化核心就是以最低的成本获取最高的项目投资收益而最终谋求生存。这些企业往往是投资人通过竞争获取地皮，伴随着某一个具体的项目而建立起来。不少企业由于资金、设备等因素的限制，企业在项目结束后边宣告企业解散，或宣布企业转型，这类房地产企业的内部文化基本就只关注项目本身利益，不会考虑企业的长远的可持续发展。而一些原其他领域的大企业集团在看到房地产业巨大利润空间后，不惜斥巨资打造房地产事业部，把企业的经营范围扩大到房地产行业领域，但是原有的企业文化却多少与房地产事业相冲突，因此其企业文化也需要进一步整合与发展。

（4）房地产企业品牌意识淡薄。目前，多数房地产企业只是注重企业的经济效益，而忽略了企业的社会形象。由于房地产行业准入门槛较低，在某种程度上来说，只要获取土地就能进行房地产开发，因此不少企业为了获取高额的投资收益，都是把产品的销量作为工作的重中之重，忽略企业品牌的建立。由于我国房地产产业结构不合理、发展不成熟等客观原因的存在，致使我国房地产企业品牌建设发展事业较为落后。具体来说主要表现为以下几个方面。首先，品牌定位不够精准。不少中小房地产企业的品牌个性模糊，只是简单的跟风模仿，没有进行准确品牌定位于市场定位，这就使消费者难以辨认其品牌特征。其次，过分进行广告包装，忽略产品本身的品质。多数房地产企业在开发前期花重金进行项目宣传，但是项目质量与品质上却不高。最后，品牌维护与延伸能力较差，不少房地产企业还没有真正关注品牌延伸策略，不利于其关联的新项目产品的推广。

3提升房地产企业核心竞争力的策略

（1）提高人力资源管理水平。首先，完善招聘计划或者在企业内部加强对员工的培训。在人才招聘上要与市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才，为企业补充新鲜血液，从整体上提高员工的素质。其次，在管理层要转变观念，树立“以人为本”的管理理念。在招人、用人和育人上实现协调发展，保证员工在企业内部能够发挥自身的优势，创造价值。这样就能够不断的吸收优秀人才以及留下原有的高素质人才，同时企业应树立“大人力资源观”从企业全局的角度来考虑人力资源管理的问题，并且提高企业人力资源管理的地位，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。最后，根据行业特点构建绩效指标体系，以考核员工绩效。每个行业、每个职位的绩效指标都存在着差异，所以在设计员工绩效考核标准时，应根据房地产行业的性质以及员工工作内容进行设计，并且充分考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”体现差异性。

（2）提高房地产企业创新能力。首先，进行制度创新。它的根本目的在于优化资源的配置，充分调动企业员工的积极性，发挥企业人力资本的效用，实现企业利润的最大化和可持续发展。房地产企业必须进行制度创新，建立一整套有效的企业制度，来保证企业的可持续发展。

其次，技术创新是关键。技术创新是房地产开发中工程建设的关键。随着人们的生活水平和居住水平的提高，人们对房地产产品的质量、功能、舒适度提出新的更高的要求，这必然要求房地产企业及时进行技术创新。房地产企业也要建立专门的研发部门，加强项目规划设计的创新，要大力推广信息技术。通过技术创新，才能不断推出多样化、性能高的产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进工程建设相关技术，不断适应用户的各种个性化需求提高产品的市场竞争力和占有率，开拓新的市场。

（3）创建自身的企业文化。打造企业核心竞争力，客观上要求企业各部门之间、企业员工之间消除大的原则性的分歧，尽可能减少内部冲突所耗散的能量，使企业员工为了企业共同的目标和利益能够不计前嫌，齐心合力；要求企业领导尊重并耐心倾听、慎重考虑不同意见，在企业管理中尽量发挥集体智慧，搞好协作，做到无论是对待内部合作还是外部市场竞争都能够胜则举杯相庆，败则拼死相救。虽然通过企业文化等因素提高企业核心竞争力需在相当长的时期内才能实现，但随着我国市场化步伐的进一步加快以及入世带来的全方位的竞争环境和游戏规则，重视企业文化建设的企业必将获得持久的竞争优势。

（4）加强企业品牌建设。首先，进行准确品牌定位。房地产企业的市场定位也即目标市场的选择，是由消费者需求的多样性、差别化和企业土地资源的有限性决定的，是生产和经营走向成功的关键。房地产企业进行市场定位时要满足特定细分的目标市场，充分考虑土地资源、所处位置及宏观政策等外部制约因素及目标市场的规模、发展空间、竞争的激烈程度，并根据自身优势，扬长避短，努力发展专业化、个性化经营，实现品牌塑造、定位。其次，严把质量大关。一个房地产企业要创立、维护自身的名牌地位，必须在质量上常抓不懈，精益求精，生产出高质量的产品。这要求房地产企业在规划设计中体现出以人为本的理念，注重工程质量，保证产品空间、环境、绿化建筑布局等方面适当合理，具备一定的文化品位；保证交通设施、生活服务设施、文化休闲设施等基本具备，能提供快捷的生活服务、绿化保养等物业管理。再次，高度重视售后服务是加强品牌建设的保障。完善的售后服务、良好的物业管理水平，对提升品牌的社会形象有特殊的重要作用。完善周到的售后服务可以弥补商品房建筑中的缺陷，减少顾客购买后的风险和损失，消除消费者的怨气和不满，维护品牌的信誉和形象。最后，适度地宣传和推广是加强品牌建设的途径，做好品牌延伸。宣传推广是企业形成品牌的重要因素和推动力，商品房的固定性与地域特点决定了企业必须通过全方位立体式的广告宣传，传播品牌的美誉度和知名度，树立楼盘的品牌形象。21世纪是品牌竞争的时代，竞争的激烈程度在深度和广度上都远远超过以往任何时期，企业唯有形成自己的品牌优势并不断变化创新保持这种优势，才能在残酷的市场竞争中实现可持续发展。

参考文献：

［1］喻燕，卢新海.低碳房地产发展困境与对策［J］.中国房地产，2010（3）.

第3篇：房地产企业核心竞争力分析范文

［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力

1 商业房地产开发流程

在国内的一般性教科书上，根据中国的国情和实际情况，将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产著作，一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。

2 房地产项目供应链管理研究

依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析，结合供应链管理理论，建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。

房地产项目供应链管理模型

2.1 模型基本说明

该模型不是直线供应链，而是横向和纵向交叉的网络供应链模型，决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程，而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的，不仅互为补充，而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以，4个流程虽处在供应链上的不同位置，但是它们之间互相“牵引”，形成了一个有机的管理创造系统，从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。

2.2 模型的四个基本流程

模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理，其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。

决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动，包含开发方式的决策，产品创意，开发流程与合作伙伴的确定，销售策略的制定等，其中也包含支持性的运作管理，如：确定商业房地产房型结构，布置方式和数量，具体开发计划进度，销售方式等。

土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂，随着我国金融市场的完善，资金来源渠道的多样化，采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”，如何“采购”至为关键。

工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局，造型选择，与周边配套设施的结合，施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择，质量、进度和资金的控制，竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强，也比较容易控制。

运营管理：可以用四个统一来概括，就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端，但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上，而且很大一部分体现在对项目的管理经营上，所以运营管理流程是非常重要的。

3 房地产企业供应链管理研究

随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力，通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系，使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的，成功获取核心竞争力。

3.1 建立房地产企业供应链管理成本控制系统

按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段，通过供应链进行成本管理，开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析，简单地把商品房建造前后作为划分界限，将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游，成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。

供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本，使其尽可能最小化来获取最大利润，以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值，特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化，而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上，还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上，从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。

3.2 做全程供应链的管理者

全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化，有效缩短客户到供应商的响应周期，从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工，合作、风险分担、利益共享的经营模式，企业的工作重心转移到整合供应链内部资源，判定供应链的内部分工标准，分配价值活动，传递需求信息，制定供应链管理的整体战略。

开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价，从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化，市场逐步向买方转化，房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上，需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式，站在全程供应链管理者的角度，从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争，与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。

参考文献

第4篇：房地产企业核心竞争力分析范文

关键词：房地产企业 可持续发展 发展思路 发展对策

中图分类号：[F235.91]文献标识码：A 文章编号：

1.房地产企业可持续发展的研究背景及意义

近年来,我国城市化发展极为迅速,国际上有人将这个进程比喻为“急剧城市化的快车道”。目前,中国城市化步入了快速发展时期,城市化水平已经从1990年的18.%%提高到2002年的37%,预计到2010年和本世纪中叶,将分别达到45%和65%。

基于城市化的感召和诱惑,各地政府部门都在不约而同地制定各自的城市化发展战略目标,并把房地产业作为拉动经济增长和推动城市化进程的主要推动力。房地产企业在过去的几年里已发展成我国国民经济的支柱性产业，逐渐在我国经济中具有了基础性，主导性和基石性的作用，在如今的市场经济大潮中，担当了其它产业不可代替角色。

房地产企业于20世纪80年代末在我国全面兴起。房地产开发商也开始大面积屯地、大手笔造镇、大规模开发!未批先占、少批多占、越权批地、擅自改变土地用途现象比比皆是。但最终的结果几乎都是城市人口的快速增长、土地的过量开发和城市规模的不断扩大。然而,地球上的土地资源是有限的,我国的土地资源亦是十分有限，非常短缺,特别是人均耕地面积。据估计,在我国,近几年耕地由1949年得0.98 hm2减少到1998年得0.92亿hm2,人均耕地减少了59%,有的省份人均不足667m2，已低于国际上规定的534mZ(0.8亩)的国际警戒线。

目前,我国房地产企业发展总体上还是一个粗放型的“重复建设”,产业集约化程度低、科技贡献率低、劳动生产率低;建设技术落后、成本高、效益低、质量差;规划设计(特别是住宅小区)水平低,产品能耗大,建筑材料污染严重,耕地等土地面积在不断减少。同时,房地产企业粗放型的“重复建设”不仅耗费了大量的资源,而且加剧了环境的污染;高房价与低收入使得很多居民的住房条件没能得到改善和提高,加剧了社会矛盾……。目前房地产企业的这种发展模式,往往容易忽略了远景目标而只注重近期效益,在这种情况下,可持续发展问题显得尤为重要。

2.房地产企业可持续发展的研究内容

房地产企业可持续发展的研究背景、研究方法与框架、国内外研究现状；房地产开发企业可持续发展的内涵；房地产开发企业可持续发展的思路；房地产开发企业可持续发展的对策与思路。

2.1房地产开发企业可持续发展的内涵

发展体现的是效率,只有发展才能为解决生态等危机提供必须的物质基础,但发展是要求人们改变传统发展观的发展,即不仅要重视量的增长,更要追求质的提高;同时要改变传统的生产和消费模式,提高生产效率和倡导适度消费。这种发展的结果就是社会经济的健康增长,人们生活环境的改善、生活质量和生活水平的提高,即包括社会和经济的可持续发展。因此在满足需求的同时,必须有限制的因素。要遵循两个原则：1)协同发展原则2)公平性原则

2.2 房地产企业可持续发展的特征

这一特征包含了两个方面的内容。其一，企业要能够正确的确定自己的目标和长期发展战略，不但要担负起企业的社会责任，而且还要保持自身的生存和长远发展。其二，企业只有综合考虑社会、经济的发展环境，并且能够适应这些环境的变换，才能够保持长期的竞争优势、收获更多的利润及减少本身的经营风险。

3.房地产开发企业可持续发展的思路

企业可持续发展目的是要避免在可预见的将来由于效益下滑，投资项目失误，人才资源流失等因素致使企业丧失竞争能力甚至倒闭。房地产企业可持续发展的核心是使企业在不断的创新中提高其可操控性和灵活性，进一步实现发展的可持续性。

企业的核心竞争力是决定房地产企业可持续发展的关键要素，因此，企业必须以提高自身的核心竞争力为首要目标来实现持续稳定发展。所谓房地产企业的核心竞争力既是以企业的开发能力作为基础，通过对资金资源、土地资源和人力资源的把握，以及对营销策划能力、规划设计能力、创新能力的资源整合能力使企业在长期竞争中保持优势，对于房地产开发企业，可持续发展的主要思路可归纳为以下几个方面：

3.1．建立充足资金资源。资金资源是为企业可持续发展输送营养的“血液”，房地产业要实现可持续发展，就必须拥有自己的金融平台，开拓多元化的融资渠道，充分利用信托资金、房地产产业基金、企业债券、股市融资及私募融资等多种方式融资，不断提高融资能力和资本运作能力。

3.2．建立土地储备策略。土地资源是企业实现可持续发展的基础，土地资源是房地产开发的核心资源，企业生存与发展的必由之路就是通过不断扩大开发规模来获得总体利润的增长，而土地资源的不可移动性和不可再生性，使得储备足够的后备开发资源成为发展商应付强有力竞争对手的一种有效手段。

3.3．专业人力资源管理。人力资源是促进企业可持续发展的保证，通过对人力资源的开发和管理，建立和拥有一支稳定的、专业的、高素质的人才队伍，便成为企业宝贵的战略性资源。

3.4．建立专业运营能力。专业运营能力决定了战术层面落实企业的长远发展战略，主要体现在营销策划能力、规划设计能力、创新能力和资源整合能力等四个方面。

企业核心竞争力的培养一定要注意基础建设。我国的房地产市场势必趋向理性和成熟的趋势，在这个过程中，房地产市场逐步从卖方市场做出合理的转型，因此培养自己的核心竞争力，占据市场的优势地位，才能够有效促使我国房地产企业的可持续发展。

3.5. 建立科学的决策方法。房地产开发商风险管理手段和方法水平不够，缺乏有效的市场预测手段；市场供需两个方面研究不深入，尤其是对竞争对手的研究不够，就会出现经营风险，缺乏竞争力。房地产开发企业要实现可持续稳定发展应建立科学的决策方法。 4.房地产企业可持续发展的对策

在如今国家坚持宏观调控不动摇的条件下，企业应该合理的制定发展目标，结合资源的有效配置，确定企业的可持续发展战略。针对不同的房地产企业发展目标和企业资源，可制定如下发展对策。

4.1 专业化发展战略

房地产开发的过程中涉及到投资、规划设计、施工管理、营销管理等复杂的活动，由于这一过程的综合性和专业性，因此需要专业化的人员来操作。房地产企业应该酌情建立一个更加能适合当下形式经营的激励机制和约束机制，以应对房地产开发各个工作环节的要求。按照国际化标准的要求对房地产开发进行严格的管理，进行ISO国际标准化认证是我国房地产企业走向标准化的一个重要途径。

4.2差异化发展战略

尽管普通型住宅仍将成为我国房地产的主流，但是针对特定消费群体的其它形式的产品也会逐步增多。依据目前我们对房地产市场的了解，它将有以下几种发展趋势：

旅游休闲住宅；第二，廉租公寓；第三，大学生公寓。

4.3 房地产企业的品牌战略

随着国家调控政策的加强，人们对房地产市场的观望态度的持续，我国的房地产企业势必要经历很长一段时间的“寒冬”。但恰恰是这种空隙期间也给我过的许多房地产企业以喘息机会。众所周知，品牌是企业外在的脸面，因此加强品牌建设是企业在以后房地产市场的立足之本。如何才能在这喘息之际建立自己的品牌呢？现在我提出以下几点建议：

第一、消费者定位；第二、产品创新；第三、质量是品牌的生命；第四、服务理念的建设；第五、企业文化传播

4.4房地产企业的专业运营能力

（1）营销策划能力是一种导向行为，是一条基于市场需求之上的“纲”，贯穿于房地产定位、开发、销售、物业管理。换言之，营销策划是一种主动行为，它采用市场调研、分析、营销策略、销售技巧和控制措施来保证引导、开拓、扩大有效市场。

（2）规划设计能力是综合考虑人的因素、社会的因素、环境的因素和科技的因素，实现更适宜的规划居住小区，充分满足目标客户的需求。

（3）创新能力体现了企业对客户需求与外部环境的响应能力，随着人们的生活水平和居住水平的提高，人们对房地产商品的质量、功能会提出新的要求，这必然促进建筑、建材及相关一系列产业或部分产品科技含量的提高，同时产生更多的新技术、新产品，从而促成房地产行业的不断创新

（4）资源整合能力包括内部整合与外部整合，这两种整合能力的大小，也体现了企业核心竞争力的强弱。

第5篇：房地产企业核心竞争力分析范文

内容摘要:多元化经营在给房地产企业带来新的利润增长和分散其高风险的同时,也会带来一系列的财务风险,尽管企业无法完全规避这些风险,但仍有必要对这些风险加以控制,从而减少多元化经营财务风险给企业带来的损失。

关键词:多元化 财务风险 房地产

多元化经营的财务风险指的是在企业多元化经营的条件下实际收益小于预期收益的可能性。由于房地产属于高风险行业,企业管理者倾向于利用多元化经营来分散相关的系统风险,房地产企业的多元化经营更具备一定的典型性,所以本文将以房地产企业为例来重点探讨企业多元化经营的财务风险控制问题。

房地产行业特性及多元化发展

房地产行业一般都具有较大的土地储备,土地储备能作为房地产企业进行金融贷款的抵押资产,从而使房地产企业能够顺利获得大量资金。由于具有了长期和短期的资金流入量保证,房地产行业有野心并且有信心进行多元化的投资和经营。

房地产行业具备一定的周期性。从标地到开发直到最后的销售,房地产业的基本周期约为一年半到三年左右的时间。在地产开发阶段,房地产企业资金是比较紧张的,需要大量地贷款。当然,企业可以通过错开各地块的开发时间来填平周期的波动性,但无疑地,通过多元化经营来缓解这种行业特有周期性所带来的风险将是明智之举。

房地产行业融资渠道多元化。房地产是一个现金流占主导的行业,企业为了获取更多的现金流而获得生存与发展的机会,需要进行多元化的筹资,这也成为了房地产行业进行多元化经营的原因之一。多元化的经营能够给企业带来更稳定、更有保障的现金流入,从而缓解企业在房地产开发阶段可能会出现的资金短缺问题。

房地产行业多元化所带来的风险

(一)委托关系导致的财务风险问题

企业经营权与所有权的分离使得企业所有者与经营者之间形成了委托关系。经营者具有经济人的特性,他们更倾向于做出有利于增加自身收入和待遇,而不一定会有利于企业所有者的决策。在多元化投资或经营的决策中,企业经营者存在盲目扩张的风险。只要可以提高经营者的薪酬水平,提升自己对企业的掌控力度,巩固自己的权力和地位,经营者就存在一定的风险,做出影响企业健康发展的决策,从而给企业带来财务风险。同时,企业从事多元化经营,意味着企业会有较大的规模扩张,无论是相关多元化发展还是非相关多元化发展,企业都将会寻找新的经营者来进行新业务的管理,这样就会形成新的产权委托关系,使得问题更加复杂化。

由于经营者的决策导致多元化经营的投资收益达不到预期目标,是企业产生财务风险的主观原因,这种情况在高风险的房地产行业中要尤其注意。

(二)资金短缺问题

由于房地产行业是一个以现金流占主导的行业,所以更应借鉴资金短缺导致企业死亡的案例。房地产行业虽然融资来源广,筹措资金较为方便,但也应时刻注意企业现金流的变化情况。首先,应关注企业主营业务即房地产相关业务的现金流入及其稳定程度,只有原业务发展成熟,形成了较为稳定的现金流,才能为企业的多元化扩张形成一定的经济基础。如果原业务的未来现金流水平具备较大的不确定性,则不但不能为新业务提供资金支持,还可能导致新老业务抢夺企业资源,使企事业为发展各业务筹措资金而疲于奔命。特别是当房地产行业资金不足或未来存在资金回笼困难的情况下,如果仍然进行多元化经营,将会导致资金链的断裂,使企业直面破产危机。

(三)新业务存在“拖后腿”现象

企业多元化经营的目的是希望多元化经营能给企业带来新的利润增长点,同时分散单一业务经营的风险。新业务的发展往往需要企业进行足够的投资,同时关注新业务新市场的竞争情况,在开拓市场的同时掌握新领域的核心竞争力,从而在该市场上取得成功。但盲目地进行多元化经营往往只会关注于眼前利润,从而导致新涉足的业务不仅不能为公司带来新的利润,还有可能会拖垮原业务,拖累整个企业。

多元化经营财务风险的二元控制

(一) 委托关系中的激烈约束机制

委托关系主要就是“道德风险”和“逆向选择”问题。因此,为了避免经营者在进行多元化经营决策时出现这种问题,企业的所有者们需要一套有效的激励与约束机制来增加多元化战略成功的可能性。

经营者实行多元化决策时所出现的“道德风险”问题主要表现为盲目扩张和鼠目寸光的行为,然而衡量多元化战略的成功与否不仅仅是看短期内企业规模的扩张或短期利润的增加,更重要的是能否给企业创造长远的价值。因此,为了使经营者在做出多元化决策之时能站在企业长远的角度,企业所有者所采取的激励措施也需要短长期激励相结合来鼓励经营者。长期激励措施例如有股票期权制及EVA激励机制,都能使经营者的目标与企业长远价值的增长有机结合起来。在房地产企业中,经营者若能享受到股票期权所带来的远期利益时,将会在实施多元化经营前考虑该战略能否使企业在远期增值,从而为自己带来长远的利益。

在对经营者是否实施多元化经营这一战略行为时除了给予一定的激励外,也需要采取约束机制防止多元化经营的盲目性。

(二)合理预测企业预计现金流

多元化经营最重要的基础就是现金流,企业拥有较好的现金流和较稳定的融资渠道的话,对多元化战略的成功具有极大的帮助。因而,企业需要能够较为准确地预测未来的现金流水平。因为准确的现金流量预算不仅是经营者做出多元化战略决策的依据,还能够为企业提供财务预警信号,使经营者能够采取及时的行动。在准确预测企业现金流水平的基础上,企业还需要努力提高其现金流水平,在主营业务发展成熟的基础上,才能为新拓展的业务提供良好的财务基础。另外,企业还需要做出预算,保证现金流被合理地利用到企业的各个业务活动中,在预算出现赤字的情况下还要进行融资规划,以保证企业的现金流能够支持企业继续生存和发展下去。因而,对于房地产企业来讲,销售预测、资金预算、多元化的融资渠道都是其减少财务风险的必要手段。

(三)多元化战略的风险评估

对于风险较高的房地产企业来讲,拓展新的业务的目的之一就是分散其原主营业务的风险,因而,新业务的风险评估显得尤为重要。在进行多元化决策之前,经营者需要根据多方面的资料来对即将从事的新业务进行全方位的风险评估,例如产业吸引力检验、进入风险、新业务的行业前景等问题都值得考虑。如若新业务无法为企业带来新的利润增长,则该拓展决策不可行;若新业务虽然能带来一定的利润,但远小于预期目标或者存在较大的风险,甚至高于原主营业务风险从而使得风险分散原则被打破,该决策也不可行。

(四)多元经营下的核心竞争力打造

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系,二者相互影响、相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个形象的“树型”理论,深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系,这个理论指出核心竞争力与多元化战略是相互影响、相辅相成的,关键是如何把二者有机地结合起来,形成一个有机整体,使其效能与潜能发挥至最大化。

利用核心竞争力推进多元化战略。 企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的,而多元化战略是业务外向的扩张,因此在推进多元化战略的过程中,核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败,以至于波及整个企业,因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择;通过多元化战略提高和增强核心竞争力。企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域,这是资源的极大浪费。因此,适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。 (五)建立健全财务风险预警系统

财务风险预警系统是指房地产企业财务管理机构以财务指标体系为中心,通过专门的方法监测、分析企业经济活动和理财环境,预测和及时反映企业经营情况和财务状况的变化,对企业各环节发生或将可能发生的经营风险发出预警信号,为管理提供决策依据的监控系统。财务风险预警系统需要有两个方面:第一是对新业务的财务风险预警,用于评估和防范新拓展业务的财务风险;第二是针对整个企业的财务风险预警,以防止企业在实施多元化发展战略后产生较大的财务风险。我们可以通过企业或者新业务的获利能力及其稳定性,以及企业实行多元化战略前后的偿债能力及其可靠性、营运能力及其合理性、成长能力及其持续性等有代表性指标重点进行分析,以较好地反映新业务以及实施多元化战略后企业的财务状况。

参考文献:

1.张岩.房地产企业发展中的多元化经营战略选择[J].决策与探索,2008.3

第6篇：房地产企业核心竞争力分析范文

关键词：房地产开发企业核心竞争力要素

企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动，进而延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。

房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看，表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等；从市场特征看，房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性、交易形式多样性、交易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此，就房地产开发企业而言，其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外，还具有不同于其他企业的特殊性要求。

基于核心竞争力的房地产开发企业特征

（一）房地产开发企业具有虚拟企业性质

从房地产开发企业的价值链出发，我们习惯上将房地产开发活动细分为：设想的提出；可行性研究；细节设计；合同与建筑施工；市场营销；市场化管理六个环节。在整个业务流程之中，房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营，将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。从这一意义上看，房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见，房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中，资源整合能力尤为重要。

（二）房地产开发企业规模经济的特殊性

房地产开发企业的虚拟经营特性，使其成为一个资源整合者，其固定成本的投入相对很少，使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说，由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限，加之土地供给的有限性，房地产也一般不会有大规模连续性生产，这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而，房地产开发企业的规模经济效益不明显，并不表示房地产开发企业不具有规模经济，其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应，能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外，规模较大的企业往往具有较强的开发实力，大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见，实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。

（三）我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒

房地产由于其位置的区域性和不可移动性，使房地产市场呈现显著的区域性特征，这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外，房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异，这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性，产品差异化特征非常显著。这一特征造成房地产市场竞争性有限，是事实上的区域性垄断竞争。

房地产业又是一个资本密集型行业，巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而，就我国现阶段的实际情况而言，房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位，加之政府的扶持，使其具有较强的市场力量，造成我国房地产行业的资本规模壁垒并不显著，但是可以预见，伴随国家政策的进一步完备和市场的进一步完善，天平正逐渐转向消费者一方，资本规模壁垒将逐渐得到加强。事实上，现阶段我国房地产行业的进入壁垒主要体现为政府的土地出让制度和区域内开发商的阻止进入。

（四）房地产开发企业与金融业的互益

对于任何企业来说，资金都很重要。但这一点对于资本密集型的房地产开发企业来说尤为重要。投资所需的巨额资金是带动、同时也是制约房地产企业业务发展的极其重要的因素。这使得房地产的开发与经营离不开金融业的支持，对于房地产的流通与消费，由于其支出数额大，同样也需要金融业的帮助。除融资之外，运用多种金融工具，通过信托、保险等业务，同样会对房地产商品的流通与消费产生积极的影响。反之，金融业的发展也需要房地产业开拓业务。金融政策与金融市场对房地产企业的影响深远。

（五）房地产开发企业的知识密集性

通过价值链与供应链的分析，房地产开发企业具有虚拟企业的特征，其核心业务是根据城市规划要求及开发项目本身的特点，进行决策、计划、组织、领导、控制和协调。其涉及知识范围广泛，从社会、经济、相关政策、法律法规到土地利用、城市规划、市场调查分析、地质勘测、房屋建筑、资本运营、金融统计、信息处理、组织管理等。这与建筑企业等劳动密集型企业比较而言，房地产开发企业具有相当程度的知识密集型企业特点。

（六）房地产产品的信息不对称与企业品牌

尼而森、达比和长尼把产品从质量的角度划分为三类：搜寻品（Searchgoods）、经验品（Experiencegoods）和信任品(Credencegoods)。搜寻品的质量情况可以在购买之前通过搜寻获得，经验品的质量情况只有在购买之后的消费中获得，而信任品的质量即使在之后的消费中也难以获得。由于房地产产品的质量构成因素较一般商品复杂，有些因素在消费一段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长一段时间之后也难以把握（如建筑物的隐蔽工程），因此，房地产产品介于经验品与信任品之间。这种信息不对称对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择。而品牌作为一种信息传递的手段，在此便显得尤为重要。品牌投入的沉没成本会使得具有高质量开发产品的房地产开发企业具有相对持久的竞争优势，而对以信息不对称谋取不正当利益的开发商来说，最终结果将是在供求双方的重复博弈中失去市场。

房地产开发企业的核心竞争力要素

房地产开发企业的核心竞争力将最终表现为出色的资源整合能力、市场把握能力、客户价值创造能力、创新能力及其企业品牌价值。

（一）战略资源要素

作为三大资源的土地、资金、人才是房地产开发企业的生存和发展的前提，同时也是企业实力的体现。土地资产的稀缺性、增值性、可持续性使其成为房地产开发企业之间竞争的主要对象。资金规模的大小将决定开发商的开发规模，并在一定程度上影响其获取高质量土地资源的能力和抗风险能力。而战略性人才要素则包括高素质的企业家人才要素和知识型员工要素。高素质的企业家队伍是房地产开发企业持续发展的主导因素，而知识型人力资源要素则是企业财富之源。

（二）企业知识要素

米切尔·波兰尼（MichaelPolanyi，1966）首次将知识区分为显性知识和隐性知识，显性知识是经抽象后储存于客观世界之中的知识，在无知识主体（携带者）的参与之下，也能被理解和共享。而隐性知识则无法被明确表达出来，体现为企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧、团队精神等等，在无知识主体参与之下难以被理解和共享，这种知识难以模仿，难以复制，甚至难以用语言来表述。对于企业而言，企业知识依存于企业的人力资本、结构性资本和关系资本之中，具有路径依赖性、互补性和隐含性。由此，企业知识的累积是一个长期的集体性学习过程。同时，企业现在和未来的选择往往取决于企业现有的知识存量，这使得企业所积累的互补性知识不仅具有专用性，而且具有整体性和模糊性，难以被模仿，就房地产开发企业的知识密集性而言，其技术知识能否被很好的得以发挥，在很大程度上取决于开发企业所具有的制度性知识和管理性知识与其特定的技术性知识的匹配程度。简而言之，即制度与技术的匹配程度。

（三）组织学习要素

德鲁克认为，“创新是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为”。波特指出，“公司通过认知或发现行业中更好的竞争新方法，并将其付诸实践来形成竞争优势，从而最终演变为创新”。可见，创新能力是核心竞争力的重要体现之一，而实现组织创新能力（技术创新、组织创新、管理创新）的有效途径，则是通过组织学习。组织学习是指组织通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的过程（陈国权，2002）。组织学习理论主要涉及两方面内容，一是如何分享、使用和储存现有知识；二是如何创造新知识，即广义的知识创新。在此基础之上，该组织提供了五种组织学习类型：边干边学、科学学习、搜索学习、边使用边学习和知识外溢学习。

（四）企业文化要素

部分专家将企业文化视作企业核心竞争力的三驾马车（战略，人才，文化）之一。作为一种共同的价值观和行为准则，文化一方面减少了交易费用，提高了企业的专业化市场效率，又改善了组织成员的个体偏好函数，使员工倾向于企业的共同目标，在“共同愿景”之下，组织学习将从“适应型学习”向“创造型学习”转化，对于房地产开发企业来说，企业文化仍然是推动学习和创新的重要力量。

（五）整合集成要素

房地产企业的战略资源的整合能力可细分为组合、协调、判断与决策能力。而企业则应通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。高素质的企业家队伍的创造性思维是形成整合集成效益的关键因素之一，通过创造性融合，实现最适宜要素的配置组合，从而形成优势互补，达成一种更为合理的结构形式，实现能力的放大效应，从而形成竞争优势。值得关注的一点，全球化和信息化使得企业越来越依靠与其内部资源相互补充的外部关系网络生存和成长，形成所谓的“网络经济”，企业需要通过合作来赢得竞争。房地产开发企业的虚拟经营要求其在传统整合方式下，更有效的使用信息技术手段来加强其资源整合能力，快速融入网络经济之中。

参考文献：

1.李政.企业成长的机理分析[M].北京:经济科学出版社，2005

第7篇：房地产企业核心竞争力分析范文

【关键词】战略；市场细分；房地产企业；影响

一、房地产市场细分的概念

市场细分的概念是美国市场学家温德尔・史密斯于20世纪50年代中期提出来的。将他所提出的市场细分概念具体到房地产市场，我们可以总结出所谓房地产市场细分，是指人们在目标市场营销观念的指导下，根据消费者的需要、欲望、购买行为和购买习惯，将房地产市场整体分为若若干个具有相似需求和欲望的房地产消费者群的市场分类过程，其中每个消费者群即为一细分市场，亦称“子市场”或“亚市场”，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。

二、房地产市场细分的基本依据

1.根据地理细分。地理细分就是按照地理变量来细分房地产市场，即根据消费者所在的地理位置、城镇大小、自然环境等变量的差异来细分市场。

2.根据人口细分。按人口因素细分，就是按年龄、性别、职业、收入、家庭人口、家庭生命周期等变量来继续市场细分。

3.根据心理细分。按心理因素细分，是将消费者按其生活方式、性格、购买动机、态度等变数细分成不同的群体。

4.根据行为细分。按行为因素细分，是按照消费者对住宅产品的使用态度或者反应进行市场细分，主要包括两个方面：待购阶段和追求利益。

三、市场细分的必要性分析

（一）房地产产品的多样性，决定了产品细分的必要性。随着时代的发展，人们对居住条件的要求越来越高，而在这个个性突出的年代，人们对住房产品的需求也呈现出越来越明显的差异性。因此，房地产产品也不再像以前那样大同小异，从小区景观，楼房外观，建筑风格到住房面积、户型甚至是阳台、飘窗都是各不相同，追求产品特色。在这种形势下，要想在市场中脱颖而出，做好市场细分，找准定位，针对自己的目标客户群突出自己楼盘的特色优势非常必要。

（二）项目资金和规模的有限性，使得单个企业无法满足所有市场需求。房地产项目资金需求量大并且具有异质性，任何一个企业，任何一个楼盘，很难涵盖所有的优势把每一项都做的最好，即使做到最好也无法满足所有消费者多元化的住房需求，也许还会因为价格因素让大多数消费者无法接受。做好市场细分，在资金预算的范围内，把一部分客户的需求做到最优，才是房地产企业的明智选择。

（三）市场细分是STP战略的重要步骤。市场营销战略有4C战略、4P战略、STP战略等等。STP营销战略包括市场细分、选定目标市场以及市场定位。它是战略营销的核心内容，市场细分作为STP战略的第一步，对于整个营销的成败有着至关重要的作用，市场细分做到不到位，后面做的再好也只能事倍功半。

四、市场细分对房地产企业的影响

（一）选准目标，明确企业战略定位。波特在《竞争战略》一书中，明确地提出了三种竞争战略思想：总成本领先战略、差异化战略以及专一化战略。总成本领先战略顾名思义是通过采用先进技术、材料等等尽量降低企业成本，取得成本优势。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。市场细分显然属于择专一化战略，但是选择专一化并不意味着完全放弃差异化和低成本。市场细分的特征是同中求异，选择以市场细分为前提的专一化战略，不仅企业或者可以通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，甚至可以二者兼得。这样的房地产企业可以使其赢利的潜力超过行业的普遍水平。因此，市场细分会使房地产企业选择最优的专一化战略。

（二）集中优势，形成企业核心竞争力。任何一个企业的人力、物力、资源以及营销能力相对于整个房地产市场来说都是有限的，通过市场细分，首先可以确定自己的目标市场，把自己的优势集中在目标市场上，这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。其次，在市场细分之后，企业可以更清晰地看到每一个子市场中的竞争者的优势与劣势，有利于企业扬长避短，更好地发挥优势，避免企业在竞争激烈的房地产市场中丧失优势，遭受失败。在一个或者几个针对自己目标市场开发的项目成功之后，企业可以在此基础上逐步向外推进、延伸，通过其他开拓新的目标市场，开启新的项目模式。一步步使自己针对不同客户群的项目都获得消费者的认可，扩大企业的影响力，从而扩大市场的占有率，使项目特色成为企业的核心竞争力。

（三）做到最优，树立良好品牌形象。一个项目无法涵盖所有项目的优势，更不可能获得所有消费者的好评，甚至可能每个人的需求都满足了一点，结果到最后所有人都不满意。通过市场细分之后，针对目标客户群所专门设计的项目，努力满足目标客户群的所有要求，并且将他们最迫切、最在意的需求做到最优。这样，看似只满足了少部分人的需求，实际上会使购买楼盘的消费者的满意度达到最高。相关调查显示，亲朋好友的评价与推荐是对购买房地产相关产品的消费者影响最大的因素，可见一个好的口碑，不仅可以增加楼盘的销量，更重要的是可以为房地产企业树立良好的品牌形象，为企业积累宝贵的无形资产。

（四）发现机会，找准未来发展方向。房地产企业通过市场细分，可以深入了解不同子市场的消费者的不同需求，这样可以更好地分析市场中的需求哪些已经得到了满足，哪些还没有完全得到满足，还有哪些潜在需求可以去发掘。也就是说市场细分可以帮助房地产企业发现房地产市场中的新的潜在机会，以及把握未来的需求趋势，从而结合企业自身的经营目标、资源情况、特色优势等等正确制定企业的战略计划，保证企业能够长远发展的经营方向。

（五）风格多变，增强企业生存能力。房地产项目在地段与面积一定的情况下，关键就是靠设计。做好市场细分，根据不同的客户群设计不同的风格与户型，可以避免一成不变，使企业的楼盘更具创新性。这样才能在增强房地产企业的生存能力，在当前复杂多变的房地产形势中走的更稳、更远。

（六）增强自信，提高企业档次。首先，通过市场细分获得了更高的客户满意度，使企业的员工更加自信、老板更加自信，企业的精神面貌焕然一新，呈现出一种积极向上的企业形象。这样的企业必然会逐步向更高的目标迈进，有着更好的发展前景。其次，现在的高档楼盘，除了有名牌企业开发的以及地段优势很强的项目之外，大多有自己明确的定位与独特的设计。而明确定位与独特设计的前提正是市场细分，因此，做好市场细分，有利于企业提升楼盘档次，从而提高企业档次。

【参考文献】

第8篇：房地产企业核心竞争力分析范文

国有房地产企业整合重组是一个系统而复杂的课题，个人认为，在新的形势下，面对复杂的外部环境和激烈的市场竞争，国有房地产企业的整合重组工作，必须以科学发展观为指导，坚持以人为本，把握全面、协调、可持续发展的原则，准确把握企业定位，科学整合企业资源，合理调整企业结构，打造企业核心竞争力，确保企业战略目标的实现，促进国有房地产企业持续、快速发展。

一、科学认识国有房地产企业的发展优势及瓶颈

科学认识局属五家房地产企业的发展优势和发展瓶颈，是五家企业进行整合重组的前提，只有对企业发展的优势和劣势具有清醒的认识，才能扬长避短，更好的整合优势资源，找准企业的发展方向。

五家国有房地产企业最突出的优势是人才优势和资产优势：五家企业都具有丰富的房地产开发经营管理经验，拥有一批经过锻炼的专业人才队伍，人才涵盖开发、工程、监理、设计、测绘、物业管理等各方面；五家房地产企业的总资产近5亿元，整合后具有比较可观的资产规模，有利于进行融资。应该说，五家国有房地产企业具备了发展中最重要的两个前提条件：人才和资产。

同时应该看到，目前五家国有房地产开发企业普遍存在人员负担过重、融资渠道单一、企业盈利能力偏低、营运效率不高，发展后劲不足等问题，市场竞争力不强，抗风险能力不足，无法适应新的产业形势下企业生存发展的需要。可以说，五家房地产企业整合重组的过程，也是解决这些问题的过程。

二、坚持科学发展观，推进国有房地产企业整合重组

房地产业科学发展观，第一要义是发展，这也是五家国有房地产企业整合重组的根本出发点。

房地产企业科学发展观的基本内涵，包括可持续发展观、以全面协调发展观、人为本的发展观，这些都是国有房地产企业整合重组必须坚持的指导思想。

根据当前房地产业发展环境和五家国有房地产企业的实际情况，以及对企业资源和优劣势的分析，国有房地产企业整合重组宜按照“项目整合、资产重组、政策扶持、市场运作”的方式，通过资产整合和人员优化重组，组建一个新的集团公司，做大做强企业融资平台、管理平台和操作平台，提高市场竞争力，在政府优惠政策的扶持下，集中力量进行项目开发。

三、坚持可持续发展，增强企业发展后劲

当前国家较为宽松的政策环境和城市“扩容提质”建设方针，为国有房地产企业整合重组后的可持续发展提供了难得的历史机遇。目前国家实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，有利于企业融资进行项目开发；常德推进新型城市化和全面加快城市扩容，为新的集团公司的发展提供了广阔的空间。

五家房地产企业的优质资产整合后，资产打包后注入新的集团公司，向国家开发银行等金融机构申请贷款实施项目开发建设。同时可请求市政府在重点项目上给予扶持，按照“市场化运作，品牌化发展”的原则，引导集团公司积极参与城市新区建设、“两型居住示范社区”建设以及棚户区改造。

新的集团公司要树立品牌化战略，建立和完善现代企业管理制度，从管理思想、管理制度设计、决策制度、组织制度、人事制度、投资管理制度等方面进行创新，逐步增强自身竞争力，适应新的市场形势的需要，通过项目开发，塑造品牌，扶持企业做大做强，增强发展后劲，实现集团公司的可持续发展。

四、坚持全面协调发展，做大做强企业平台

五家国有房地产企业组建成一个新的集团公司后，新的集团公司作为发展龙头，带动国有房地产企业的整体发展。新的集团公司按照现代企业管理模式进行运作，主营业务以新城区片区开发、市城区棚户区改造和“两型居住示范社区”试点建设为主。为实现国有房地产企业的全面协调发展，原有五家国有房地产企业必须深化改革，充分发挥企业专业人才的作用，在原有基础上分别组成设计公司、建筑公司、物业公司、中介公司、测绘公司、外墙清洗保洁公司、拆迁公司、园林服务公司、市政公司等九个专业子公司，以新的集团公司为核心，实行“核心为主，多种经营”，做大企业平台，形成一个具有规模的产业集团。

五、坚持以人为本，实现人员优化重组

新的集团公司的组建，以资产的整合为核心，以人员的优化重组为纽带。人员的优化重组，必须坚持以人为本。人是发展的前提和动力，将关于人在发展中的地位和作用转换为一种态度，就是要紧紧依靠人才的参与、切实尊重人的权利、重视提高人的素质。

第9篇：房地产企业核心竞争力分析范文

关键词：核心竞争力；多元化；企业战略

一、企业多元化与企业核心竞争力

1、多元化经营的含义

鲁梅尔特指出，多元化战略是通过结合企业有限实力、技能或目标，与原有活动相关联的新活动方式表现出来的战略。他认为多元化的实质是企业拓展进入新领域，同时强调新竞争优势的培育和现有领域的壮大。简单来说，多元化战略就是企业在多个相关或者不相关的行业领域中，同时经营多项业务，以降低企业经营风险并获取最大经济效益，最终达到增强企业竞争优势的目的。

多元化战略一般可以分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化，即企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资源发展新产品，进入相关产业的战略。此种方式如同以原有产业为圆心，向周边产业扩展经营范围。非相关多元化，即企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业的战略。此种方式如同企业的两种经营范围是分属于两个离心圆一样，互不重叠，互不交叉。

2、企业核心竞争力

基于资源观的克里斯汀·奥利弗认为核心竞争力是企业在获取并拥有稀缺的、独一无二的、持续的、专有的、不可模仿的特殊资源的独特能力。对核心竞争力的理解应该分为两个方面。一是关于竞争优势方面的，认为比较竞争优势是短期的竞争优势，是针对对手而言的优势；而持续（核心）竞争优势才是长期的竞争优势，是针对企业长期持续性而言的优势。二是关于核心竞争力方面的，认为核心竞争力是组织内部的集体学习能力，对内表现为预见性和实施能力，对外表现为能够为客户创造价值的同时使对手不断丧失竟争优势。还有人认为，核心竞争力是企业独具的，能够使一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或能力。

3、核心竞争力与多元化战略关系的分析

核心竞争力是开展多元化经营的基础和保障，是多元化经营的先决条件。多元化发展战略实施，需要一定的前提条件，即要以企业的核心竞争力为基础进行多元化发展，而且要慎重考虑某些因素，以避开其陷阱：主营业务充分发展。多元化经营的成功实施有助于核心竞争力的巩固与提升，还决定企业的经营范围，特别是多元化经营的深度和广度。企业多元化战略可以看作从企业内外搜寻、获取稀缺要素以支撑其核心竞争力的过程。企业通过多元化发展不仅获得了稀缺要素，而且降低了交易费用，减少了不确定性。

企业的多元化发展过程也是其核心竞争力的强化过程。核心竟争力不仅能保证在当前领域的顺利延伸，而且只有所要求的行业关键能力与企业现有的核心竞争力相匹配，才可使企业拓展新的领域。核心竟争力是多元化在价值链上的本质体现。多元化的本质是价值链的纵向或横向延伸，不论纵向还是横向延伸，企业经营业务的扩大必然有一个延伸的起点，这个起点必须选择价值链上的优势环节，在优势的基础上进行扩展，否则将没有竞争优势可言，更不可能为顾客创造价值，而这一起点，也就是价值链上的优势环节强化所得到的核心竞争力，由此，核心竞争力和多元化经营在价值链上得到统一。

二、雅戈尔集团的多元化战略与企业核心竞争力

宁波雅戈尔集团股份有限公司是一个业务多元化程度与地域多元化程度都非常高的上市公司。短短25年时间，雅戈尔从2万元起家，发展到现在总资产过百亿元、年销售收入40多亿元的规模，堪称中国企业快速成长的一个典范。雅戈尔的多元化经营具有一个非常完整的产业链，上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，上游、中游、下游，构建起完整的服装产业链。

1、先进行单一业务的跨地域扩展，再进行业务多元化扩展

雅戈尔集团进行多元化，形成核心业务组合，服装业务、纺织业务、房地产业务持续快速增长。先进行服装业业务扩展：宁波-浙江-华东-全国-海外。在服装业基本完成全国布局，并连续多年处于优势地位，再开始较大规模的业务多元化扩展。如房地产业务的地域多元化，第一步做宁波最大最好的房地产企业，这点基本已实现。第二步希望能像衬衫西服那样，成为全国房地产业著名品牌，进军苏州就是实现这一目标的第一步。在业务、地域的二维框架下，雅戈尔先进行单一业务的跨地域扩展，再进行业务多元化扩展的路径是其成功的重要因素。

2、对业务多元化有清醒的认识

在核心业务无法在本地、本国处于强势地位的情况下，必须通过加大投资、分离铺业等方式加强主业；在明确主业之后，必须围绕主业培育企业的核心竞争力，必须对业务多元化保持清醒的认识，业务多元化本身是一个学习过程，多元化的各业务之间必须能形成良好的循环，必须有能够产生持续现金流的业务以支撑其他业务的发展。

雅戈尔集团在进行多元化时，有清醒的认识，并不是盲目的投资，并且会在适当的时候选择退出。雅戈尔不断调整投资结构，服装业务始终是为主业，先后出让大通公司股权、天一证劵股权，大幅度减持了杭州湾大桥等风险较大的投资。

3、稳健经营每项业务，多元化业务之间形成良性循环

集团规模迅速扩大，2004年主营收入、主营利润和净利润的增长率大幅度提升。各业务平衡发展，雅戈尔服装具有稳定的现金流、利润流为公司发展房地产业、纺织业提供了充足、稳定的资金支持。在服装业的支持下，房地产业、纺织业正在成为新的明星业务。

4、专业的人做专业的事

重要举措是进入房地产业和纺织业。但对公司创始人而言，这是两个陌生的行业，因此，雅戈尔从外面寻找专业的人来做专业的事。聘请马蒂先生为雅戈尔品牌顾问，投资5000万建立中国最大的设计中心，邀请了一批中外服装设计师加盟；同时5000万元，与中科院合作实施数字化工程，用现代化管理手段统一管理中外市场，加快产品创新，增强市场创新力；并且与日本香港地区的公司合资，兴建世界一流的雅戈尔国际纺织城，以解决目前纺织面料严重滞后于成衣生产的问题，适应服饰生产高品位、高质量、小批量、短流程、多品种的需求。

三、结语

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础考虑多元化经营。

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