供应管理和供应链管理精选(九篇)

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第1篇：供应管理和供应链管理范文

进入二十一世纪以来，供应链正在发生一系列重大转变，概括起来可分为以下几点：

首先，供应链正在由企业驱动转向顾客驱动。“顾客就是上帝”作为一句口号早已喊到了企业的供应链领域，但是作为一种精神却是刚刚开始在供应链里萌芽。一直以来，企业真正的上帝是股东，是管理层； 顾客只是“二等公民”或“仆人”。供应链中的所有流程和作业都是以企业自身的方便为第一设计原则的，总希望顾客对他们所遭受的不方便能“忍着点”。这一点就算美国的许多一流企业也不能避免。举一个例子：我太太从美国现今正红的一家服装厂商American Eagle (美国之鹰)的网站上买衣服，不小心把我们的旧地址当作送货地址输了进去，几小时后发觉到这一问题，就打电话给该公司顾客服务代表，但是该代表说他们的电脑系统不能接受任何改变，甚至也不能接受“取消定单”，要想取消必须等收到货以后再邮寄回去。虽然这种不以顾客为中心的供应链还比比皆是，但是我们还是有理由相信：随着企业生产能力的不断提高， 市场供给数量的不断增加，顾客选择范围的不断拓宽，顾客信息来源的不断增多，顾客的权力会越来越大，而企业就会越来越怕，企业的供应链就会越来越听话（当然是顾客的话）。

其次，传统的线性供应链正在转向非线性供应链。在传统的线性供应链中，每一个参与者完成自己的任务后，就把产品以及有限的信息传给下一家（从部件供应商到制造商到分销商到零售商再到终端顾客，一路呈“线性流动”）。由于信息和过程只能在在供应链上下作对称流动，每一个企业对终端顾客和整个需求与供应流只拥有有限的信息。而且，这一过程通常都是手工的，信息的准确性因为资料的延迟性而大打折扣。而现在由于企业对效率的狂热追求和网络技术的飞速发展，一种新的互动模式———非线性供应链———正在崛起。在非线性供应链中，供应链中各种任务之间的关系是不对称的，每一个参与者的角色是根据核心竞争力和资本资产的优化来决定的。顾客可以从许多个点上下定单，产品的配送方式也呈现多样性。摈弃手工性、单一性和延迟性的线性供应链，创造自动化、多样性和实时性的供应链，是顾客驱动的企业必须进行的革命。在今天的经济环境中，如果企业还死守僵化的供应链结构不放，将来缠身的就会是一个现在缠着美国凯玛特公司的、“叫天天不应、叫地地不灵”的“倒霉链”：效率低了——反应慢了——顾客跑了——利润少了——竞争力小了。

再次，“围墙内”供应链管理正在转向“围墙外”供应链管理。在过去几年里，许多企业已经注意到了供应链中的效率和顾客服务问题，开始利用信息技术加强对供应链的管理，但是其着重点仍然是企业围墙以内的事务。但是随着互联网等协同技术的发展，企业供应链管理的重心已经开始向围墙外倾斜，与越来越多的贸易伙伴建立更加密切的合作。“围墙内”供应链管理和“围墙外”供应链管理之间的差异可以总结如下（见一）： 740)this.width=740" border=undefined>

 最后， 市场竞争正在由在企业之间进行转向在供应链之间进行。由于顾客权力的增加，产品生命周期的缩短，产品利润的减少，企业必须与其供应链上的所有贸易伙伴消除猜忌和敌意，建立信任和合作，分享更多的信息和过程，形成一个命运共同体，才能有效地对付日益增长的竞争。这就是合作型商务（又称“协同商务”）的本质。不管人们如何称呼这一现象（“商业网”也好，“价值网”也好，“企业族群”或“企业群落”也好），一个明显的事实就是：一个企业再也无法单枪匹马地傲行于商场之中，必须与供应链中的所有伙伴结成同盟军同仇敌忾才能取得胜利。在未来的商战中，“不结盟”是不明智的，这与国际斗争是有所不同的。

虽然大多数企业目前都忙于企业资源规划和顾客关系管理的准备和实施，供应链管理的问题迟早还是要提上议事日程。在企业供应链的转变过程中，有许许多多的矛盾和问题有待处理和解决；由于本文篇幅的限制，我只能简要地阐述新时代企业供应链管理所面临的挑战：

第一， 解决好供应链上游与下游的平衡和整合问题。供应链上游有采购和产品开发问题，下游有配销和递送问题，这两端中的任何一端都不能被忽视，但是目前在企业的现实运作中片面管理的情况是屡见不鲜。

第二， 解决好供应链“三流通畅”的问题。所谓“三流”是指物流、信息流和资金流，完整的供应链管理包括所有这一切。那种把供应链管理等同于物流管理的看法和做法是不正确的，与科学、全面的供应链管理是脱节的，对企业提高效率、顾客满意度和商业竞争力也是不利的。

第三， 解决好企业前台作业与后台作业之间的整合问题。前台作业即顾客关系管理，后台作业即企业资源规划，这二者在人员、资料、技术系统等许多方面都存在缺乏沟通或无法沟通的问题。这些“围墙内”的问题会极大地影响“围墙外”的问题。企业间电子商务由热转冷的一个重要原因就是：企业前台与后台之间都不能很好沟通与合作，还谈什么企业与企业之间的沟通与合作呢？这一“不练内功就发外功”的教训是深刻的，企业在加强供应链管理的时候一定要注意记取这一教训。

第四， 解决好技术投入与文化变革的平衡问题。有许多企业在过去几年下大决心、使大力气、花大价钱投资供应链管理方面的软件、硬件和技术服务，但是供应链中的效率和效果并不明显。什么原因呢？企业文化方面的变革没有跟上：企业领导和员工仍然以企业和自己的方便为办事第一原则，仍然不把顾客放在心上，仍然“事不关己，高高挂起，”仍然“当一天和尚撞一天钟”……这是企业供应链管理中的又一深刻教训。

第五， 解决好优化与自动化的先后问题。有许多企业和管理人员把供应链管理等同于供应链自动化，这不仅是错误的，而且是危险的。为什么呢？因为如果一个供应链中的各个流程未经改造和优化，存在许多糟糕的成分，你就把它给自动化了，那是不是“雪上加霜，”会把供应链给冻僵了呢？所以供应链管理，象许多其它商务流程一样，应该“先优化再适当自动化。”

第六， 解决好计划与执行之间的整合问题。目前市面上的大部分供应链管理软件都没有解决好计划和执行之间的整合问题，这种分离和脱节为企业带来很多头疼的问题，使得企业不能拥有从头到尾的能见度和控制权，因而不能根据市场变化和突发事件进行灵活调整和及时反应。

第2篇：供应管理和供应链管理范文

关键词：管理会计工具；整合框架；供应链

一、引言

2014年以来我国财政部先后颁布了一系列文件，旨在促进管理会计的发展，从而实现管理会计的价值创造作用。2014年10月，财政部了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系构建的指导思想和基本原则。2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》，为企业建立一个管理会计框架提供了指导；同年10月，财政部了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，明确提出将推进管理会计广泛应用作为“十三五”时期会计改革与发展的主要任务；同年12月，财政部又了《管理会计应用指引第100号———战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，意在引导企业如何有效地选择和使用管理会计工具。管理会计工具作为管理会计思想的体现，伴随着财政部一系列管理会计相关制度的出台，引发了学术界和实务界对管理会计工具应用的极大关注。纵观管理会计工具研究文献，管理会计工具的研究经历了从单一工具到多种工具整合运用的过程。但是，目前关于管理会计工具的整合主要集中在几种特定的管理会计工具上，如经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）等，整合不具有系统性。学者们从不同角度提出了管理会计工具整合框架，但缺少系统性的整合框架设计。基于此，本文以管理会计与供应链的相关理论为依据，提出了管理会计工具在供应链上的整合框架。

二、管理会计工具在供应链上整合的动因

管理会计工具是管理会计思想的具体化，并随着管理思想的演进深耕和完善。20世纪70年代，管理会计工具主要以标准成本法、差异分析、本量利分析等为代表[1-2]。进入20世纪80年代，为了满足企业流程再造和精细化管理的需要，战略成本管理和作业成本法成为企业实现流程优化和提升管理效益的主要工具。20世纪90年代，随着企业外部环境的剧烈变化，经济增加值、平衡计分卡、全面预算管理等一系列管理会计工具风靡而起。Berryetal.[3]认为管理会计工具在供应链中发挥了重要作用。从已有文献来看，管理会计工具在供应链流程和供应链管理中均有广泛应用。在供应链流程方面：邹怡雯和伍伟[4]将全面预算管理应用于企业的销售环节；马超[5]将标杆管理应用于企业的科研项目过程；朱雪珍[6]用平衡计分卡评估企业的研发目的；张建斌和鲍新中[7]将目标成本法应用于企业的产品开发阶段；Khataieetal.[8]用混合整数规划模型将作业成本法嵌入供应链中，用于企业订单管理。在供应链管理方面：刘志学等[9]认为目标成本法是一种供应链成本管理的新方法；杜红和冯明[10]提出了基于作业的目标成本法，并将其应用于成本管理；李永祥等[11]构建了基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系；杨柏[12]将平衡计分卡应用于汽车企业动态联盟供应链绩效评价；Pohlen和Coleman[13]将经济增加值与作业成本法结合起来评价企业的供应链绩效；刘俊娥等[14]利用风险矩阵评估供应链风险；Zhangetal.[15]使用一种基于数据包络层次分析法和作业成本法的混合模型对供应商进行评估和选择；Isfahanietal.[16]利用模糊网络分析法和平衡计分卡构建了一个评价顾客关系管理的模型。可见单个或若干个管理会计工具在供应链上的运用已经有丰富的成果，而管理会计工具在供应链上的系统性整合应用缺乏应有的关注。此外，就已有文献来看，学者们提出的管理会计工具整合框架模式主要有两种：第一种是强调各种管理会计工具之间的互补性，将若干种管理会计工具纳入同一个框架整合使用；第二种是以某一种管理会计工具为核心，其他管理会计工具围绕该种管理会计工具进行整合使用。第一种整合模式的研究主要集中在作业成本法与经济增加值的整合[17-18]和平衡计分卡与经济增加值的整合[19]；第二种模式的研究主要集中在以平衡计分卡为核心的整合框架[20]、以预算管理为核心的整合框架[21]和以经济增加值为核心的整合框架[22]。从以上分析中不难看出，现有的关于管理会计工具整合的框架主要是围绕若干种管理会计工具展开的，忽略了其他管理会计工具的作用，缺乏管理会计工具整合的系统性研究。本文认为供应链是管理会计工具发挥价值创造作用的一个重要平台，而目前的研究大多是关注某一需求“点”上管理会计工具的应用，未能以“链”为视角系统考察管理会计工具的价值创造功能。利用供应链的集成管理思想对管理会计工具进行“嵌入式”的整合研究，将有助于管理会计工具与企业供应链管理的有机融合，使管理会计工具更好地服务于企业内部管理，最大限度地发挥其价值创造功能。

三、基于供应链的管理会计工具整合要素

进行企业价值链上的管理会计工具整合应该考虑哪些因素呢？本文从管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点、整合的内外部环境几个方面进行分析。

（一）整合的逻辑起点逻辑起点的定位关系到整合系统的目标。本文认为应将提升管理会计工具的价值创造能力作为管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点。CIMA（英国皇家特许会计师公会）2014年的《全球管理会计原则》和我国财政部同年的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》都高度强调了管理会计在组织决策和价值创造方面的功能。管理会计作为一种信息系统，通过参与企业生产经营中的预测、决策、预算、控制与评价等活动，不断地为企业提供决策与战略实施的信息，从而为企业创造价值。随着经济发展和科学技术的进步，企业的商业模式也在不断地变革，供应链管理成为企业新的竞争优势来源。本文之所以将管理会计工具嵌入供应链这个平台上进行整合，最终目标是在供应链上发挥各种管理会计工具的优势，系统性地提升管理会计工具对供应链流程管理的作用，从而提升企业的价值创造能力。

（二）整合的方式1.某类工具内部的整合根据财政部2016年的《管理会计基本指引》，管理会计工具发挥作用的领域主要有战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理和风险管理七个领域。根据管理会计工具作用的领域，管理会计工具可以相应地分为战略管理类、预算管理类、成本管理类、营运管理类、投融资管理类、绩效管理类和风险管理类七个大类。各个大类内的管理会计工具可以根据需要进行整合，如成本管理类工具内部的整合。田志学等[23]认为目标成本管理法和作业成本管理法在使用过程中都有其局限性，如目标成本管理法在实际运用中仍然是以制造成本为重点，忽略了开发设计成本；作业成本法在实际运用中需要搜集大量的成本动因基础数据，计量成本较高，将二者集成，形成一个整合的成本管理系统，能够发挥两者的优势，弥补其不足，实现更好的成本管理效果。又如预算管理类工具内部的整合，实务发展中存在改进预算和超越预算两种发展趋势。冯巧根[24]认为可以将改进预算和超越预算进行整合，也就是从预算管理的功能拆分为计划制定与业绩评价，从而使预算管理中的改进预算和超越预算这两种趋势并存。同时在企业实务中，固定预算、弹性预算、滚动预算既有各自的适用情况，又相互补充，共同构成了企业预算管理的方法体系。2.管理会计工具间的整合不同管理会计工具的功能不同，不同价值链节点的管理目标不同，因此，首先需要分析各种管理会计工具在供应链上的功能特征，然后结合它们在供应链上的功能特征，剔除重复功能，实行“差异互补”，找到这些管理会计工具在供应链上最契合的作用方式，并系统性地运用于企业的供应链管理，以提高供应链管理效率和企业价值。以管理会计领域最常见的经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具间的整合为例，将平衡计分卡、经济增加值、作业成本法和全面预算在供应链上进行整合时，分析它们的具体功能，例如：经济增加值主要应用于供应链的业绩评价；平衡计分卡在供应链管理中的运用主要是帮助公司监测供应链绩效并通过公司目标进行比较，它既可以被应用在公司本身供应链的管理，也可以用来监管供应商表现；作业成本法主要应用于优化生产管理和产品组合决策、加强成本管理、加强作业管理、库存优化管理等供应链管理或决策领域；全面预算应用于供应链管理，主要是通过信息系统对预算编制、预算反馈、预算差异分析等来实现全面预算控制系统的事前、事中、事后系统控制的功能。这些工具按照它们在供应商、核心企业、客户管理的重要性形成不同的管理会计“工具包”，以便有针对性地对管理会计工具进行在供应链节点上的“差异互补”组合，以最大限度发挥管理会计工具的作用。

（三）整合的关键点1.知识的整合供应链上的管理会计工具知识可以分为显性的知识和存在于不同员工头脑中隐性的知识两方面。供应链上管理会计工具知识的整合包括这两方面知识的整合。供应链上管理会计工具显性知识的整合是指将供应链上分散的管理会计工具显性知识进行汇总和融合以形成新的显性知识。供应链上管理会计工具隐性知识的整合是指通过员工之间的沟通和交流将分散在供应商、客户和内部员工的隐性知识在供应链上流动，进而实现整合。管理会计工具显性知识的整合虽然可以增加新的知识，但是并不扩充现有的知识存量，而管理会计工具隐性知识的整合则可以促使企业产生新的创新性的知识，这在一定程度上决定了企业的创新能力，因此供应链上管理会计工具知识的整合关键在于鼓励员工积极分享隐性知识。有效集成供应链上的管理会计知识，不仅可以丰富企业的知识资源，而且可以提高企业供应链的管理能力。2.技术的整合管理会计工具的使用是以特定的管理技术作为支撑的，不同的管理会计工具需要不同的管理技术，管理会计工具的整合意味着管理技术的整合，因此管理技术的整合对于管理会计工具在供应链上的整合至关重要。若供应链上的管理技术处于离散状态，则不能实现管理技术在供应链上的共享，从而影响供应链管理的效率。企业应根据其所在行业和本单位供应链管理的特点将分散的管理技术有机地在供应链上进行整合。随着信息技术尤其是网络技术的发展，各种新颖、优良的管理技术应运而生，企业需要结合目前已有的管理技术，同时学习和参考其他企业先进的管理技术，并在有必要的时候引进最新前沿的管理技术。此外，企业的组织结构需要作出相应的调整，以适应管理技术整合的需要。

（四）整合的环境管理会计工具在供应链上的整合不是管理会计工具的简单叠加而是一种集成创新，管理会计工具在供应链上的整合离不开特定的环境。冯巧根[25]认为管理会计是一门以价值创造为目标，以信息系统和管理控制为手段的权变性的管理科学。从权变理论来看，不存在适用于任何组织和任何环境的管理会计工具。外部环境的变化会影响管理会计工具在供应链上的整合，这种影响主要是通过以下两条路径来实现的。第一，外部环境直接影响管理会计工具的整合。例如，外部环境的改变使得某个或某些管理会计工具在组织中不适用或者使用效果减弱，企业会对这样的管理会计工具进行调整，比如减少其使用频率或者使用范围，甚至直接淘汰，这样一来管理会计工具的整合就需要作出相应的调整。第二，外部环境通过内部环境影响管理会计工具的整合。外部环境的改变要求企业的内部环境作出调整，由于内部环境是管理会计工具在供应链上的支撑，为管理会计工具在供应链上的整合提供基本的软硬件环境，所以内部环境的调整会影响原有管理会计工具的使用，使得管理会计工具的整合相应地改变。管理会计工具的整合需要满足各种管理会计工具运行的需要，而且还要能够支撑各种管理会计工具集成的内部环境，它包括公司战略、组织结构、技术水平、管理水平和企业文化等。提供有效的基础环境是管理会计工具整合的基础，提升基础环境有利于管理会计工具整合目标的实现和提高企业的管理水平。

四、构建基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架

构建供应链上的管理会计工具的系统性整合框架主要有两层含义：一是针对整合对象而言，系统性的整合是将一整套管理会计工具，即管理会计“工具包”作为整合对象，形成服务于不同管理目标或不同管理领域的管理图1基于供应链的管理会计工具整合框架封面专题会计“工具包”，每个“工具包”中的管理会计工具按照不同管理目标或不同管理领域的需求进行组合；二是针对整合框架本身的特征而言，使管理会计“工具包”相互联系、相互作用，形成在一定环境下发挥特定功能的一个有机的整体。因此，本文以系统论为指导，结合权变理论、供应链和管理会计的相关理论，运用规范研究的方法，以价值链为视角，尝试构建一个基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架。基于以上对价值链上管理会计工具整合的因素分析，本文构建的系统性整合框架如图1所示。该框架包含整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点和整合的内外部环境。其中，整合的逻辑起点是价值创造，管理会计工具在供应链上的整合围绕价值创造这一目标进行；整合的方式主要包括管理会计工具间的整合和管理会计工具内的整合；整合的关键点是知识的整合和技术的整合；整合的基础环境是企业的内部环境；整合的权变性诱因是外部环境。这是一个动态的整合框架，企业根据外部环境的变化，围绕价值创造的目标对供应链上的管理会计工具整合进行动态调整。

五、结语

管理会计工具的研究已经从单一工具的研究发展到管理会计工具整合性研究，管理会计工具的整合已经成为当前研究的热点。以往关于管理会计工具整合性研究主要集中在经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具，学者们也从集成创新、组织变革等角度提出了管理会计工具的整合框架，但是关于在供应链上管理会计工具的整合研究却缺少系统性。本文尝试构建了一个基于供应链管理会计工具的整合框架。该整合框架以企业价值创造为逻辑起点，以工具间整合和工具内整合为整合的主要方式，以知识和技术的整合为整合的关键点，以企业的内部环境为整合的基础环境，以外部环境为整合的权变性诱因。通过该框架的构建试图为企业在供应链上进行管理会计工具整合提供理论指导。

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第3篇：供应管理和供应链管理范文

关键词：物流管理 供应链 整合的意义与战略

引言：企业为了能够具有更为强有力的竞争优势，物流供应链的整合管理不仅需要对物流源进行合理的运用，而且必须使物流资源所形成的物流能力成为供应链高效运作的关键。现代物流与供应链整合管理在企业管理中扮演着越来越重要的作用，对于我国物流行业有很好的指导性作用。

1. 物流管理和供应链的概念

1.1物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。

1.2供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

2. 我国企业应用物流与供应链整合管理的意义

供应链管理正在不断发展，而供应链管理包含了物流，物流必须迎合其发展，才能使供应链更好的发展，为世界经济作出更大的贡献。

2.1现代物流管理发展成为供应链的重要部分。在全球区域经济一体化趋势愈加强烈的今天，不论是在生产领域还是在消费领域，不论是物资物流系统还是信息物流系统，其供应链状的传输模式越来越明显。这种供应链的模式，对各个领域和各个系统从资源到产品、从生产到消费的全过程，已经产生了非常重大的影响，从而极大程度地降低了各个领域和系统的综合成本，也极大地提高了物资产品转化、生产消费转化以及信息物流转化的传输效率，因此，为缩短交货期降低成本等就要求高效物流，那么做好物流管理是供应链的必然要求。

2.2明确物流只是供应链的一部分，去主动适应供应链管理的发展。物流是为满足顾客需求，对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行与控制的供应链的一部分。

供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的计划、组织、协调及控制。它是在社会化生产分工越来越细、产品生产日趋全球化的过程中提出的一种管理理念，当前正处于形成和发展探索阶段。它的目标是提高整个供应链运行的速度、效益及附加值，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。只有明确物流只是供应链过程的一部分，才能从整体看问题，去发展现代物流，适应供应链管理的新发展。

2.3应用现代物流技术，融合信息流，使供应链管理更加科学。信息时代的到来，使每天在全球范围内发生着数以百万计的商业交易，每一笔商业交易的背后都伴随着物流和信息流。供应链上的贸易伙伴都需要这些信息以便对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存贮、提货以及包装等。在世界信息化高度发展的今天，物流与信息流的相互配合体现得越来越重要。

3.物流管理到供应链整合战略

供应链管理理念是一种新兴的管理理念。由于物流在整个供应链体系中的重要地位，因此，在供应链管理模式下，物流管理模式、物流支持体系、物流服务职能都有创新。了解和学习这些创新，有助于我国企业管理水平的提高。

3.1 要建立物流与供应链整合管理模型。物流与供应链整合管理是管理思想和方法。它把供应链上各个组成部分看成一个不可分割的整体。对供应链实施管理的关键是规范运作、制约有效。在管理中要在供与需构成的链条的每一个环节中都要按照市场要求运行，引进市场机制。供应链环节运作办法、业务部门、机制、效能监察等共同构成物流与供应链整合管理模型。

3.2 要建立制度管理体系和模型，强化基础管理。供应链有序运作，进而实现高效益，要靠电网式的系统化制度模型予以保证。管理制度体系的内容包括采购方式、合同、库存、台账、资金结算、奖惩等。

3.3合理运用物流技术。

物流技术一般指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称，可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等；物流技术还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等；应用这些技术使物流与信息流结合而发挥更大的作用，就能使供应链更加科学。

当前的供应链系统正面向全球化、信息化、一体化发展，通过电子、信息技术的运用，供应链中的节点企业能更好地实现信息共享，加强供应链中的联系。在供应链管理中，企业可以运用一元化管理企业活动所有数据的ERP系统，企业间信息流动的EDI/Internet技术，收集零售消费信息的条形码与POS系统，共享数据库等多种电子商务应用技术，来改善对供应、生产、库存、销售的监控，与供应商、分销商和客户建立更，陕捷、更方便、更精确的电子化联络方式，实现信息共享管理决策支持。

可见，要构建一个通畅（迅速、准确）、运营高效的供应链管理信息系统，必须有三种基本技术系统的支撑。

3.4通过第三方物流实现协同化

第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。它提供了一种集成物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全。更高服务水准，且成本相当或更低廉的物流服务。

3.5要建立“人本”管理模式，制度的长期规范运作和严格执行，靠被管理者遵守的行为准则，靠管理者全面监控。提高素质、创造发展环境，把个体目标和链条总目标和链条价值实现融为一体。这实际上突出人本的管理格局。为此，要在变他律为自律，主动工作等方面通过途径把物流与供应链整合管理推向一个又一个新的阶段，最终实现自主管理、自我主动创新和增强质效的人本管理。

4总结

随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理和现代物流正成为公司赢得竞争优势的重要源泉。以前的竞争是企业与企业之间的竞争，以后的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。现代物流作为供应链的一部分，需要运用以上提到到各种措施以及本论文没有涉及到的其他方面更好地将物流管理做好来迎合供应链的发展，为企业和社会作出贡献。

参考文献

第4篇：供应管理和供应链管理范文

中石化股份有限公司金陵分公司是炼油加工能力千万吨级以上的特大型石油化工联合企业，每年的生产和项目建设物资采购达十多亿元，涉及物资56大类上万个品种。近年来，随着企业改、扩、建工程项目相继进入，加之生产量迅速增加、生产节奏加快，如何进一步加强物资供应管理，为生产建设提供有力保障。为企业挖掘“第三利润源”，给物资采购供应工作提出更高的要求。

新型供应链管理模式产生的背景

1　物资供应管理面临新的要求

随着企业生产经营节奏的加快，对物资供应管理，特别是对快速订货采购能力、快速供应能力、快速补充库存能力及快速配送服务能力等工作要求越来越高。物资供应的特点为：采购周期短，采购任务量大，加上大量的项目设计变更，给物资采购供应带来较大的难度。

在生产检维修方面。由于石化系统连续化运行及市场化生产运作模式，以往周期性的停工检修被临时性的生产应急抢修所取代。检修物资供应的特点为：一方面装置检维修时间的不确定性造成物资需求计划的不确定性大大增加，物资需求计划只能根据停工情况临时编制，其准确性大打折扣；另一方面停工检修工期大为缩短。由以往一个月或更长变为几天或十几天，检修进度按小时排网络进度。因此对物资供应的交货时间等要求越来越高。

2　需要解决的问题

在物资采购供应这条供应链中，从物资需求单位根据生产、检修和项目建设需要以及设计要求提出需求计划开始，到职能处室审批下达计划，物资供应部门组织采购供应，再到供应商组织生产和供货，各环节和各节点的合作与协调是供应链管理的重点。项目设计出错，用户单位需求计划下达不准确或不及时，物资主管审核部门不认真把关等，都可能引发采购决策失误或无法按照正常的业务流程去采购，将造成库存物资积压，或采购物资逾期未到，或采购产品的制造周期无法满足质量要求。

针对以上问题，需要建立一条完整的、有效的供应链管理体系，提高供应链管理系统对物资需求的响应能力。

推行基于电子商务和ERP一体化的供应链管理

为解决这些问题，公司推行了基于电子商务和ERP一体化的供应链管理。这一管理模式依托于两个平台：企业资源计划管理(ERP)平台、中国石化物资采购电子商务(EC)平台。通过这两个平台，企业可以及时处理采购信息，跟踪客户订单执行，有效地进行采购管理、控制存货以及开展物流配送服务等，促进供应链向动态、柔性、虚拟、全球网络化的方向发展，提高供应链的持续竞争优势。物资采购部门可以通过网上需求信息、网上询比价、网上选择供应商，规范采购流程。实现阳光交易；通过采购交易信息、供应商信息、产品及库存信息等快速处理和传递，可以进一步加强物资采购的绩效管理和供应商动态考评，从而进一步降低成本。

电子商务和ERP一体化的供应链管理模型

1　应用ERP管理，建立“三流合一”的供应链管理平台

自中国石化股份有限公司推行ERP管理以来，金陵分公司ERP于2003年成功上线，2004年4月实现单轨运行。

物资供应系统在ERP中对应的业务模块为MRO(Material Repair Operation)，由MM(物料管理)模块和SD(销售与分销)模块组成。根据业务需要，经过后台配置调试，针对石化系统的设备、材料、备品备件等56大类近7万多种物资的采购供应，从需求计划开始，到采购、供应、库存管理、销售、付款等业务全部进入ERP系统进行操作，实现了供应链各节点的信息共享，提高了供应链的集成化程度和管理效率。

基于ERP“三流合一”的MRO供应链管理体系(如图1所示)。在提高供应链管理绩效中发挥了重要作用。例如，通过使用MRP功能，自动平衡需求计划，提高了需求计划处理的及时性、准确性和工作效率；通过有效应用ERP的信息功能，实现了PM检维修和物料网上领料、网上配送等，既降低了物资供应成本。又方便基层，提高了系统效率；同时通过查询分析功能，使之成为物资供应部门强化内部绩效考核，加强采购供应过程的监督控制的重要工具。

2　EC和ERP对接，打造电子商务和ERP一体化的供应链体系

为了进一步提高供应效率，实现电子商务和ERP一体化管理和操作，公司充分利用中石化开发的电子商务(EC)和ERP(SAP)接口程序，将电子商务和ERP有机结合起来，形成了电子商务和ERP一体化的供应链体系(如图2所示)。

基于电子商务和ERP一体化的供应链体系建立后，弥补了传统供应链的不足，不仅使供应链上从用户到物装中心乃至供应商各成员之间的连接更为紧密，信息传递更快捷。交流与合作更为顺畅，供应链的整体运作更为高效、快捷；而且大大减轻了物装中心计划、采购员在EC或SAP中重复录入订单的负担，提高了工作效率。通过有效应用基于电子商务和ERP一体化的供应链体系，物资采购供应的效率大为提高，从用户在ERP中提报需求计划开始，到职能处室在线审批。到物装中心在ERP中自动平衡需求计划后下达采购计划，经接口程序自动传输到电子商务网上进行询比价，生成采购合同后。再通过接口程序下载到ERP中，生成采购合同并打印出文本合同，一切均可在线完成，使得物资采购供应的周期大为缩短。由于ERP和EC接口程序的成功应用，使得网上比价采购更为方便和快捷，大大提高了上网采购率。结合网上竞价采购等方式，使采购行为更加规范和透明，为进一步降低采购成本提供了有利条件。

实施效果

基于电子商务和ERP一体化的供应链管理自实施以来，取得了显著效果。主要表现在：

1　通过加强管理和考核，电子商务网上采购率由最初的不足40％提高到85％以上，大大降低了采购成本。

2　通过加强供应商动态评估，供应商结构得到优化，供应商的结构合理率由最初的60％提升到80％以上。供应链中战略供应商、主力供应商和合作伙伴地位得到重视和提高，有效避免了物资采购供应的短期行为，降低了物资采购供应在质量、交货期、价格和合同等方面的风险。

3　通过加强供应链管理，将供应商纳入供应与生产建设体系，有效避免了生产与供应的脱节。

4　确保物流、资金流、信息流通畅，提高了供应链系统的管理效率和同步性。

第5篇：供应管理和供应链管理范文

关键词：核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新

创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的基础，更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲，管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题，管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就象一潭死水，没有生机，更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天，企业发取得持续发展，必须根本性的变革管理理念、内容和优雅，用全新的管理方法来指导企业的管理工作，不断的进行管理创新，探索全新的管理方法。近年来，随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临，民营经济的不断的发展和三资企业的壮大，给国有企业带来了巨大的冲击，如果这个时候还是墨守成规、停滞不前，必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因，管理水平低下成为企业发展的重要制约因素，不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲，提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”，对电厂来讲，电价由国家确定，其它经营又受限制，所以“开源”几无可能，只有从“节流”上做文章，通过创新，减少财务、人力、备件等管理性成本支出，提高企业的赢利水平和竞争力。

一、供应链管理的概念

供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。

二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性

核电站在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化，某核电对多家核电厂进行调研后发现，备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少，以至于可共享的备件不足，加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守，还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等，备件的采购量远大于实际使用量，日积月累，产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右（且不含战略备件），每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币，而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间，库存备件的使用率偏低，据统计：5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间，所占比重高，过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费，同时消耗了较多的仓储、人员资源。2014年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流，通过对标交流，对2014年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比，中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币，每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币，就单机组存货金额而言，双方基本处在同一水平，具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献，法国EDF有19个电厂共58个反应堆在运行，自2000年开始，EDF为减少备品备件的库存，提高企业的竞争力，研究推行了备品备件高度集中管理模式（UTO），集中进行统一采购、共享，淘汰品策略研究，并于2012年建立了库存面积39000m2的EDF国有仓库VELAINES，由此可见，国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进，我们还需不断进行学习和借鉴。

三、核电备件供应链管理创新

(一)备件需求管理方式的基本流程

首先，某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求（历史数据或其它电厂年度实际消耗量），制订年度预算总盘子，并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门（如维修、运行等）。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标，制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果，备件需求部门提出采购申请，由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后，通过招标或询价，将市场信息向需求及技术审核部门反馈，由备件需求部门调整计划并判断是否超预算（在超预算的情况下，对采购申请或预算进行调整，在不超预算的情况下，采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案）。最后，项目实施完毕后，采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门，由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为：年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下：

(二)备件使用等级及采购优先级

为了避免备件需求量提出过大，新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件，做到多批次少库存，对于制造周期长的战略备件，从发电需求的角度，优先进行储备。在采购资金不足的情况下，可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项，在保障机组安全稳定运行的同时，有效控制成本。备件使用等级分为A、B、C三级，A级为必换件，指每次维修均必须更换的备件（包括长周期备件），B级为可能更换件，指维修前不确定是否更换，根据检查结果再确定是否更换的部件，C级为其他，指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级，1级为本次采购必须购买，2级为本次采购次优先考虑购买，3级为如本次采购资金不足，可暂缓购买。

(三)备件需求计划及年度预算调整

商务部门在收到供应商的正式报价后，应及时向备件申请部门进行反馈，申请部门可根据年度预算控制要求，对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内，保障对成本的控制。如出现：国家有关政策、法规发生重大变化；公司战略发生重大调整，进而年度目标发生重大变化；年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化；股东会、董事会提出调整预算要求；机组安全、稳定运行必须的物项采购；发生不可抗力事件等情况之一，导致预算目标不能实现或产生较大偏离，可以通过年度预算调整的方式，规避可能造成的不良后果和影响，保障机组的安全、稳定运行。

(四)集中采购与备件共享

为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁，积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件，已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。2015年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目，集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。2015年4月9日，在海盐召开的中国核电M310机组备件集中采购和联合储备工作会议上，已明确了2015年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案，各核电厂和中核运行签订了M310机组备件共享和相互支持协议，后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购，总体降低板块的采购量，更大程度的降低采购及库存成本，是体现效益的有效途径，并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外，在采购环节，也应做好与需求处室的沟通，尽量使到货时间与现场需求时间匹配；在仓储环节，则做好库存物资清理，对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。

(五)反馈及考核体制

为便于公司投资管理，形成预算、采购申请、合同之间的有效管理，在物项采购实施完毕后，商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期（每月）反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则，由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则，经全面预算管理委员会审批同意组织实施，并将考核结果纳入公司绩效考核体系，对各主要需求部门进行考核，提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求，新的管理流程已在ECM系统中完成审批流程并正式实施。目标预期截止2017年12月31日，将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内（即每台机组2.5亿），较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元，节约备件采购金额1.4亿元；预计可节约财务费用：1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电2014-2015年仓储维护保养成本平均值计算，1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本，按照核电站40年寿期计划，预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。

四、未来供应链创新优化的方向

从某种意义上讲，备件库存就是一种闲置的资源，它的存在会增加企业的开支，造成一定程度上的浪费，然而企业，尤其是生产企业之所以要维持一定的库存，是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义，这种意义对核电企业来说更加重大，备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题，如果可以很好的解决，在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向：

(一)开展机组差异性分析

目前，采用M310技术的在国内有十台机组以上，大部分共用一个备件数据管理平台，因此，后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量，通过备件支持和共享来保障备件的供应。

(二)建立快速响应供应链(QR)

备件是机组安全、稳定运行的必要条件，备件采购计划措施需借鉴ABC分类法、经济批量的订货点法（EOQ）、物料需求计划（MRP）等方法进行优化调整。但由于故障的随机性，总有备件短缺的情况发生，因此，必须建立备件快速响应机制，避免停机停堆事故的发生，确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商；2、采购任务及时下达到采购员，第一时间和供应商联系并下订单；3、组织、跟踪物流运输情况，及时入库、交付使用；4、和重要的供应商建立战略合作关系，确定合作机制，保证响应速度；5、通过ERP系统的数据库，了解其它电厂的备件情况，建立同行间的备件支持/借用机制，快速响应备件借用需求。

(三)备件共享、结算问题解决

由于核电备件的特殊性和重要性，部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的，因此，各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—，进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外，由于各电厂购入备件的时间差异，产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题，导致最终的结算非常复杂，需要提前做大量的工作和协调，甚至需向国家相关部门需求政策的支持。

(四)主要供应商联合贮备

目前，由于核电对设备极高的质量要求，因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中，双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲，它可能面对是全世界所有核电站，且对备件的损耗情况了解的更全面和准确，如果由它来进行贮备，必然会大大的降低备件数量，提高备件的利用率，节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件，最让电厂的备件策略制定者两难，备了，可能电厂的整个寿期也用不了，每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养，但如果不备，一旦损坏了而没有备件，则会产生巨大的停产损失。目前，虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存，但存在非常大的局限性和“山头主义”，仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作，需要不断研究、创新和改进，建立一套完善的企业备件及库存管理体系，不断融入现代的管理理念，真正打破现状、直面挑战，希望通过本文初浅的分析，能有效改进核电备件及库存控制问题，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。

作者:梁朝家 单位:海南核电有限公司

参考文献：

[1]黄人杰.企业管理创新的内容与方法.南京：现代管理科学，2007，01:1-2

[2]郭海蓉.国有企业管理体系创新研究.北京：现代商业,2008,(17):1-2

[3]唐运明.浅析企业管理创新与实践.湖南：企业家天地(理论版),2010，08:1-2

第6篇：供应管理和供应链管理范文

[关键词]河北零售企业；供应链；优化策略

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0108-02

供应链是指商品到达消费者手中之前的供应商、制造商、分销商、零售商等各相关者的连接或业务的衔接。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。从总体上讲，河北省内资零售企业在近几年得到了长足发展，零售业的商品销售额对社会消费品零售总额的贡献率一直保持80%以上，是拉动消费品零售总额增长的主要力量。但是企业在供应链管理的进程上却依然存在诸多问题，整个流通体系仍处于一种高成本，低效率的运行状态。本文将就河北省零售企业供应链管理存在的问题进行分析，并提出一些优化建议，以期对本省零售业的发展有所裨益。

1河北零售业供应链管理存在的问题

近年来，河北本土零售企业的竞争已经日趋激烈，另有外资巨头的不断觊觎市场，竞争越发炽烈，本省零售企业在竞争中反映出来的供应链管理方面的问题日趋明显，主要体现在以下几个方面：

11供应链管理理念滞后

由于受传统观念的影响，河北零售企业还存在许多并不真正理解供应链管理的现象。现代供应链管理理念认为：供应链管理是指企业具有整合物流、信息流和资金流的管理能力，物流只是其中的一个部分。但实际情况是，首先，零售企业大部分还固守陈旧的竞争观念，认为供应链上个各个环节仅是单纯的竞争关系，其某一环节价值的增加必影响另一环节，从而导致各个环节都只追求个人利益的最大化；另外，零售企业对供应链管理的各个环节并不真正了解，认为供应链管理就是产品采购、存储和运输等环节的操作管理过程，把供应链管理简单地等同于企业物流管理。

12尚未真正建立与供应商的伙伴关系

据笔者在河北省内调查，大部分零售企业对供货商的供货准时情况反映较好，近一半的零售企业与供应商的合作时间在一年至两年甚至更长时间，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴关系，甚至双方处于利益对立状况。零售商和供应商经常在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

13供应链信息技术落后

目前，国内大型零售企业如沃尔玛、家乐福、苏宁电器等都已经配备了较先进的物流网络系统、信息化网络和应用系统等，相比之下，河北省零售企业的信息技术比较落后。首先表现在信息系统的规划设计不够合理。尽管企业投资建设物流信息化系统的并不少，但多半侧重于引进一些物流信息技术，如POS（销售终端），EDI（电子数据交换），EOS（订货系统）等，深入程度不高，而且较少从企业物流管理的实际需要出发，缺乏信息系统的理性规划。再有，表现在与供应商信息的共享程度不够。本省零售企业在与供应商合作还未能形成规模优势，企业和供应商之间缺乏信息沟通，未能建立起有效的共享机制，对零售业供应链普遍支持不够。

14零售和物流人才短缺

供应链管理引入中国只有十年左右的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，相关专业人才也很少。目前这种情况严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施，阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。据调查，在河北零售企业中，大专及以上学历的员工仅为3%左右。零售和物流人才短缺，专业知识匮乏且更新速度慢，加之零售企业大部分又不重视加强对员工的系统培训，导致企业供应链管理和物流人才非常匮乏，这已经成为限制本省零售企业发展的重要因素。

2河北零售企业供应链优化策略

为不断提高零售企业供应链管理的效率，笔者提出以下优化策略：

21转变观念，加强与供应链上各成员的协调

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最核心的一环。首先，连锁零售企业要树立合作双赢的竞争理念，从追求供应链整个价值最大化的角度出发来思考和决策，从而降低供应链成本，实现整体利益最大化。其次，要树立系统的供应链理念。供应链管理是对整个供应链环节和流程的系统集成，既有内部资源的整合，又有外部资源的整合；既有物流的管理，又有信息流、资金流的管理。只有在系统化的思想下，以信息流为基础，整合企业内外部资源，进行物流和资金流的有效运作，强化各个环节成员的协调和合作，以建立一种成本低、效率高、敏捷度高的供应链管理机制。

22建立与供应商的战略合作联盟

零售企业不应把渠道伙伴作为竞争对象，而应借助于自身与消费终端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，并在此基础上实现双方的利益最大化。制造商和零售商应把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接上，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。实现供应链共赢的关键是供应链上的每个企业要利用自身的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，通过技术改造和业务流程的重组，做好本企业能长期控制的、能创造出特殊价值的、有竞争力的关键业务。

23完善供应链管理信息系统的建设

管理信息系统是供应链管理的重要方面。从河北零售企业的总体情况来看，信息化应用程度还有待加强。首先，要注重完善内部的基本管理，利用信息化技术，整合各业务流程，提高企业效率，为向供应链管理打下基础。其次，要完成自身管理信息系统的统一，使用ERP（企业资源计划）系统，并在此前提下，要逐渐将供应商的信息与本企业对接，应用EDI系统和EOS系统，实现基本信息的电子化传输。最后，要加强信息系统与供应链成员之间的资源共享，这也是我们与世界先进企业相差的主要地方。零售企业与供应商要有更深入的沟通，共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

24培养高层次零售供应链管理人才

管理和技术的竞争终将归结为人才的竞争。目前河北零售业物流专业技术人才、经营管理人才的缺乏已成为制约企业发展的瓶颈。针对本省企业供应链管理的理论和实践起步晚，管理和实践人才缺乏的局面，企业应积极组织并参加供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，对国外企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，学习发达国家同类企业的先进思想与管理模式，逐渐壮大省内供应链管理人才的队伍，促进企业的飞速发展。

3结论

总之，随着市场竞争加剧，顾客消费理念的悄然变化以及国外零售业巨头入驻带来巨大冲击的多重压力，河北本土零售企业必须树立现代供应链管理理念，强化供应链管理各环节的企业协作，优化供应链管理的业务流程，充分掌握与应用先进的供应链信息管理技术与手段，培养高素质的供应链管理人才，在服务于顾客和社会的同时拥有真正的竞争优势。

参考文献：

[1]林小兰，蒋鸣鹛我国零售业供应链管理探讨[J].商业时代，2012（18）.

[2]陈芳芳，陆剑河北省零售企业发展问题研究[J].经济研究导刊，2011（6）.

第7篇：供应管理和供应链管理范文

关键词：供应链 节点企业 合作关系 管理 创新

供应链节点企业合作的价值分析

（一）重复与浪费的减少

供应链上节点企业结为合作关系时，就会发现各自拥有自己的存货、仓储、物流和配送等系统显得重复和多余，而删减了这些重复和多余后，企业之间的业务流程就会变得简化，成本更低，效率更高。通过信息平台，合作企业无需因安全存量而增加存货成本；通过生产信息系统，合作双方都减少了装、运、卸、验、储的程序，降低了工作量和成本。

（二）借助彼此的核心能力

供应链合作是基于对自身核心能力定义之上强调互补性核心能力企业之间的合作。例如，微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力，英特尔的核心能力是拥有领先的核心制造技术。两个公司结成合作伙伴关系后，互相借用对方的核心能力，共同确立了在计算机产业中的霸主地位。

（三）创造新机会

借助合作伙伴的能力来创造新的机会，这种合作机会可以是新产品，可以是创新的服务，也可以是突破性的新技术。合作可以超越每个成员企业的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的创新活动。在高科技领域，许多企业为创新而建立合作伙伴关系，或者是为了创新而进行合作，或者是由减少浪费而相互借用核心能力过度到为创新而合作。一旦合作成功将会给双方带来更大的利益。

合作关系管理模型分析

（一）合作伙伴关系的建立

供应链合作伙伴关系（supply chain partnership，SCP）是供应链上的节点企业之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。具体包括：签订长期协议、共担风险、共享收益、共同发展。

1.合作伙伴关系的构成要素。美国《敏捷企业学报》主编肯尼斯·普瑞等（1998）认为，贡献、亲密关系、远景是构成合作伙伴关系的三项基本构成要素。所谓贡献，它是指通过建立合作伙伴关系能够给合作双方带来具体的、有效的成果，如提高劳动生产率、提高产品和服务的附加价值、改善获利能力等。

所谓亲密关系，这是双方以共同的总体利益为导向的一种深层次的相互依赖。这种亲密关系表现为：互信、共享信息与利益、团队协作。

所谓远景，是指合作伙伴对未来要达到的目标和所使用的方法所做的描述，是合作方共同期待的理想，能够给合作伙伴以鼓舞和激励的力量。

2.合作伙伴关系的建立。供应链的本质决定其合作伙伴关系的建立有其特殊性。供应链合作伙伴关系建立的基本过程如图1所示。合作伙伴关系的建立需要注意的问题是：

第一，信任的价值在于联盟内部各节点企业可接受的行为道德规范和价值观。美国宾夕法尼亚州的灵捷网公司与多家生产制造公司建立了伙伴合作关系，通过分析他们的核心技术，发现价值和道德对于这些企业的经营相当重要（尼尔·瑞克曼，1998）。节点企业不但要自我约束，还必须自我监督，并且合作伙伴的道德观和价值观也要公布于众，接受公众的监督。

第二，提高节点企业的边际贡献。在供应链中，节点企业间合作的强度与节点企业对供应链共同目标实现的边际贡献正相关。当节点企业均能以渐增的边际贡献促进共同目标的加速度实现时，合作关系趋于加强和巩固。为此，能否建立合作伙伴关系也在于能否不断加强节点企业在供应链中的贡献能力。

（二）合作关系管理模型构建

本文建立供应链的合作关系管理模型框架，如图2所示。对合作关系管理模型进行分析如下：

1.基于合作关系的企业集成。供应链的节点企业之间实现合作关系，强调节点企业的合作与信任；要求节点企业实现产品、技术的共同开发、数据和信息的共享、研究和开发的共同投资；从产品的研究开发到投入市场，周期大大缩短，且顾客导向化程度更高。模块化、简单化产品、标准化组件，使供应链在多变的市场环境中增强了敏捷性和柔性，而供应链集成是一种高级别的企业集成模式。

第8篇：供应管理和供应链管理范文

【关键词】供应商；联合质量管理；激励机制

联合质量管理是个涉及面广，且由多个有决策能力的独立法人组成。联合质量管理因其独特性，会导致所有权的分裂，我们知道供应链内的企业有共同的利益追求和质量标准，但不避免局部会有利益冲突。所以，处于核心的企业，就要严格把关建立有效的激励机制，用以协调和制约与供应商的微妙关系。

一、联合质量管理与企业管理的对比

联合质量管理有自己的特点，与企业内部质量管理不同，关键在于管理职能实施基础的有别。企业内部管理职能的实施，基本依赖组织机构、行政隶属关系和全面可靠的信息来完成。企业管理职能的实施也以此为基础完成，计划、组织、协调、指挥，以及控制是企业管理的五项基本职能。而联合质量管理，与此截然不同。在供应链企业中，核心企业处于供应链的龙头，有命令的权利。整个供应链的组成，是利益的集结，这种联盟合作是暂时的，也是动态，所以，肯定没有真正意义上的组织机构，或者正规的等级制度。核心企业虽然有支配的权力，但执行是个大问题。供应链的组成是利益所趋，是一个暂时的综合体，信息共享只能是个传奇，商业机密一旦泄露企业也就没有立足之地。所以，企业内部管理职能的规定在联合质量管理中形同虚设。

二、供应商激励机制的分析

通过以上分析不难看出，在供应链质量管理过程中，核心企业运用传统的管理方法和手段都不能达到预期的目的和效果，如果想让供应商无条件服从管理，有两个可靠途径：一是用法律约束，即签订合同；二是建立长期稳定的合作关系，强调互利双赢。这两个手段可以很好的为联合质量管理服务，也是最常用的两种激励机制。如图1所示：

（1）显性激励机制——质量合同。随着市场经济的发展，供应链合作模式得到广泛推广，对质量管理问题的关注也进入实质的以降低质量成本为主的阶段。所以，核心企业只有通过合同管理等法律手段，来保障供应商的供应质量，避免供应商的投机行为，在一定意义上也提高了供应商的合作积极性。平常情况下质量合同是作为一种显性激励机制来执行的，并得以在联合质量管理中被合理使用。尽管各种管理模式都有，但真正有用途的办法也不多。分析其原因，主要在于：联合质量管理是个新理念，在运用中难免会发现错误和不足，还有待时间和具体事例去验证；目前，很多供应链业绩改为将研究作导向标，这无形中制约了模式的推广应用。所以，我们可以分析在供应链质量管理过程中，供应商和（或）制造商的之间的问题。（2）隐性激励机制——供应商声誉。供应商的声誉取决于内在的个人素质，以及外在的环境，市场的不确定性，信息的错误和不全面性。而合同的当事人不能把握，合同的仲裁者也没有能力控制这一切，这也是合同条款不健全的因素之一，或者签订合理的合同得不偿失。所以，学术界一直强调供应链中的合作伙伴关系问题，建议在供应链成员之间要建立必要的信任机制，以避免合同纠纷的发生。企业界则认为，如果没有显性激励合同，供应商站在自己信誉的角度，也会保障产品的质量，一则可以保证自己在市场上的良好信誉，再者也会提高长远的收益，也就是声誉效应。声誉效应作为“隐性激励机制”完全可以达到显性激励机制的效果，由信誉促成的合作关系一般都比较牢靠，还会降低企业之间签订合同的费用，减少了选择合作伙伴的时间。从根本上杜绝了联合质量管理中不必要的费用开支。

联合质量管理中，对于供应商的激励机制特别重要，若无激励机制就无法保证产品的质量，也无法保持长久的合作关系。本文分别从质量合同、供应商声誉两个方面对其进行了研究。

参 考 文 献

第9篇：供应管理和供应链管理范文

内容摘要:本文首先介绍了供应链管理的基本内涵以及核心理念,其次分析了供应链管理过程中的风险,最后针对风险提出了防范措施,将全面应对与重点关注相结合,以降低供应链管理风险从而提高其运行效率。

关键词:供应链管理 风险 控制

供应链管理

供应链概念最早出现在1982年,管理大师Oliver&Webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCM)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。

经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。

供应链风险分析

伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如Johnson ME(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。

构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。

本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。

不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。

供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。

供应链风险控制措施

(一) 建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系

企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险

风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。

(三)关注供应链风险中的关键控制点,重点控制供应链风险

一是关注人的因素和人的可靠度。风险管理中人是极其重要的角色,风险管理中要坚持以人为本,通过改变业务流程,沟通、了解人员的风险认知与行为,提高人员的道德水平等改善人为因素对风险的影响。二是要优化选择合作伙伴,并加强伙伴间的沟通和信任。企业要按照公平价值判断流程选择合作伙伴,以确保选择最符合企业利益的供应商、获得最公平的采购价值,同时应该给予所有供应商平等机会,确保公平、公开和诚信,并制定一定的机制做保证。三是合理分摊和控制风险成本,提高风险管理绩效。风险成本的构成主要有承担的损失、保险费、损失控制成本和风险管理行政费用几项内容。在构建供应链风险分析系统之初就应该考虑成本因素,制定成本分摊机制,并坚持成本效益原则,提高风险管理绩效。四是防止对伙伴企业的过度依赖。要整合供应链流程,提高供应链效率的同时应该保持供应链的弹性。一旦发现某个供应商出现问题,能够及时调整供应链战略。五是完善管理制度,真正落实风险管理机制。各企业应该建立风险管理机制,并切实按照管理机制的要求开展企业的各项活动,而且整个链条都应该采用统一的安全策略和风险防范政策。六是积极防范突发事件、意外事件。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,以减少甚至避免损失。七是通过签署具有法律约束力的协议等方式,防范可能的风险,保护各企业自身利益。

参考文献:

1.朱道立,龚国华,罗齐.物流和供应链管理[M].复旦大学出版社,2001