新兴市场的企业战略精选(九篇)

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第1篇：新兴市场的企业战略范文

关键词：CMO 权力演变 影响因素

问题的提出

CMO（Chief Marketing Officer，首席营销官）是近年来企业管理和市场营销研究的热点。多数学者认为，CMO应该在公司占据较高地位并进入公司战略管理团队，理由归结如下：第一，顾客是企业利润的最终来源，围绕顾客设置组织架构逐渐在世界范围内达成共识；第二，市场导向对公司绩效的促进已被众多学者证明，主管营销事务的CMO在公司内部的地位应该得到提升；第三，市场环境的变化加剧也为CMO地位的改善提供了便利条件。

然而，在当前经济活动中，CMO的重要性并未得到足够的认可。2004年财富杂志评选出的世界前1000强企业中，大约只有50%设有CMO岗位，而设置CFO岗位的则超过80%。另外，CMO的平均任期仅有23个月，远低于其他高管团队成员的平均任期。Wheaton指出，CMO当前面临的迫切挑战就是在公司内部和股票市场证明自身存在的价值。

学术界的推崇和现实经济中的不受重视形成了较大的反差，使CMO成为当前企业管理中一个极具争议的角色。因此，有必要对CMO的内涵进行界定，对其起源和发展的各阶段特征，特别是对其权力的演变进行系统研究和梳理，并通过分析当前CMO权力的影响因素，对其今后的发展趋势进行预测。

CMO内涵的界定

CMO是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，是企业市场营销工作的最高决策者，对与企业相关的所有营销问题负全责，是企业营销相关部门的最高管理者。

CMO不同于销售经理，它是企业战略管理团队中的重要角色；所有的企业都设有销售经理职位，但却不一定设有CMO。

CMO在企业管理中都发挥着重要的作用，他需要负责企业的整体营销工作，比如对企业的营销思想进行定位；把握市场机会，制定和实施市场营销战略和计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略和计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织的建设与激励工作。CMO的职责范围包括研发、产品设计、生产、销售、售后服务、人力资源、财务管理、战略决策与实施、营销沟通（市场研究、广告、促销）等各种企业经营活动。

CMO的发展历程与权力演变

（一）CMO的起源与快速发展阶段：权力较大

20世纪50年代末到70年代初，是CMO产生和快速发展的时期。公司的发展战略开始从生产导向和推销导向转变为市场导向，大量的公司资源流向营销部门，以开发匹配公司战略的营销政策和计划，在市场竞争中获得优势。为此，一些大型公司开始在战略管理团队中设置CMO的岗位，全面负责公司营销工作。到20世纪60年代末，约有半数的美国大型制造企业设有CMO职位。

在这一阶段，CMO和其直接管辖营销部门在企业内部的地位是较高的，直接影响公司的战略制定，并承担塑造企业市场导向文化的重任。CMO的职责范围较广，包括培养市场导向的企业文化，在公司高层代表营销力量，起草并实施公司营销战略以获得竞争优势（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。这一时期CMO在公司的职权较大，绝大多数CMO直接向公司总裁负责。

（二）CMO的快速衰退阶段：权力下滑

20世纪70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的阶段。随着市场营销观念愈来愈多地被其他部门人员所接受，加上战略规划部门承担了原来由营销部门负责的企业战略规划和执行职能，营销部门的地位快速下降，开始由战略层面退化为战术层面。多数公司CMO的权力开始下降，逐渐退出战略管理团队。多数公司甚至不再设置CMO职位。

该转变主要是由于以下原因：首先，19世纪70年代开始并维持了十余年的并购浪潮导致产品线和业务单元迅速扩张，自治单位分权是大势所趋；其次，战略业务单元的不断增加导致营销职能分散；再次，在大型公司中战略规划部门出现，替代了营销部门的战略规划角色；最后，公司高层认为营销主管及下属无法胜任日益复杂的商业模式，对营销部门信任度降低，资源投入也随之减少。

（三）CMO的触底反弹阶段：权力回升

CMO发展的第三阶段从20世纪90年代后期持续至今。在此阶段，营销部门在公司内的地位继续下降，逐渐被视为公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的职责仅是管理营销和服务供应商的关系，承担协调、监控、引导的任务，并和业务单元之间保持弱连接。而伴随着营销影响力减弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。

然而近几年来，企业营销环境日趋复杂，创新压力不断提高，很多企业开始重新重视市场营销业务，并赋予CMO更多的管理职权。CMO的发展开始呈现出触底反弹的趋势。

CMO权力影响因素分析

本文从外部环境、企业和营销部门三个层面来分析CMO权力的影响因素，并在此基础上对CMO的发展趋势做出合理性预测。

（一）环境层面的影响因素分析

1.互联网及电子商务的普及。互联网与电子商务的普及意味着公司的渠道趋向多元化，同时也暗含着顾客可能从不同的渠道接触公司产品。为保持公司品牌形象的一致性，公司必须在内部对各种渠道进行整合。同时，互联网的普及使营销传播工作变得更复杂，因而更需要具备专业知识的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并传递统一的价值观和产品形象。营销部门具有顾客整合需要的专业知识和技能，在公司信息渠道整合方面也具有优势。所以，营销部门将更多承担公司和客户之间的连接职能，重新掌握顾客资源。这将有利于CMO权力的增加。

2.新兴市场的重要性日益凸显。目前，发达国家市场已经趋于饱和，竞争日趋激烈，许多公司主要的利润来源已经转移至新兴市场。一方面，发达国家的营销者必须适应新兴市场的不同特征，学习和理解新兴市场的消费者需求，并将之转变为公司的财务收益；另一方面，企业亟待解决的一个问题是，如何将已有成熟的营销工具和模式应用于新兴市场。这就需要CMO对此作出相应的调整。鉴于拥有相应的专业知识，CMO和营销部门在攫取新兴市场价值方面占据优势。

3.第三方群体的兴起。第三方群体（例如消费者联盟、个人网站、博客等）在近些年迅速发展，而且网络的即时分享特征更是放大了第三方群体的影响力。由于第三方的中立立场更容易得到消费者的信任，因此其受众增加迅速。企业必须广泛关注各种能够产生社会影响力的群体，并且统一口径迅速对各种事件作出反应。但是，目前的现状是不同的部门掌控着不同的对外沟通渠道，并由不同的管理人员负责。为改变上述混乱的局面，企业应该将对外沟通的职能交由一个高管负责。由于CMO对顾客需求比较了解，这项工作交由CMO承担无疑是较为合适的。

（二）公司层面的影响因素分析

公司层面对CMO权力影响较大的因素主要包括公司战略和公司组织结构两个方面。

1.公司战略转变的影响。首先，企业不断强调创新和差异化战略，这有利于CMO在管理团队中发挥自身价值。因为创新和差异化战略实施的前提是迅速且准确地确认市场机会，这需要有市场细分、目标市场确认、定位等方面的能力和经验。这正是CMO所具备的。所以CMO能够在公司战略制定方面贡献力量，这也决定了CMO在高管团队中的价值。

其次，公司品牌战略也能够最大程度地发挥CMO的价值。品牌对于公司是非常重要的资产，高管团队也倾向于由某一位成员对此负责，而品牌管理隶属于营销领域，该角色自然应该由CMO来承担。

2.公司组织结构的影响。近年来，越来越多的具有营销工作经验的管理人员成为企业的CEO。基于同质吸引理论，人们喜欢跟类似的人接触，而拥有相同工作经验的人也由此更容易彼此吸引。所以当企业高管，尤其是CEO具有营销工作经验时，更有利于其进入高管团队。此外，有营销工作经历的高管成员，也会比较重视了解顾客需求，由此更容易吸纳“更懂顾客”的CMO进入高管团队。

（三）营销部门权力变化的影响

在公司内部，营销部门的权力与其对公司绩效的贡献紧密相关。Verhoef的研究表明，营销部门可测量的、创新的营销活动可以提升公司业绩；O'Sullivan和Abela则通过事件研究和整体测量两种方法证明了营销绩效可测性对于公司业绩、股票市场回报以及公司内部营销部门地位有着显著影响；Webster的研究更是直接解释营销活动绩效的可测量性和产品、战略创新会影响营销部门的权力。总之，营销活动对公司绩效影响的可测性和创新性，对长短期绩效的合理平衡、品牌资产构建的影响均可以有效地提升营销部门在公司内部的地位，进而增加CMO在公司内部的权力。

综上所述，从一开始的蓬勃发展，到盛极而衰，最后跌至低谷，CMO的发展之路比较曲折。但是，无论是企业外部大环境的变化，还是企业战略导向和组织结构特征的变化，以及营销部门权力的新发展均有利于CMO权力的增加。未来一段时期，CMO反弹的趋势会更加明显，其权力将会逐步回升，将会有更多的公司重新将CMO纳入到企业战略高管团队，使其对公司战略产生更大的影响力。

参考文献：

1.Court David. The evolving role of the CMO [J]. McKinsey Quarterly， 2007 （3）

2.Hopkins， David S. and Earl L. Bailey. Organizing corporate marketing [M].New York： The Conference Board， 1984

3.Hughes， Tim. Regaining a seat at the table： Marketing management and the e-service opportunity [J]. Journal of Services Marketing， 2007， 21（4）

4.Keith， Robert J. The marketing revolution [J]. Journal of Marketing， 1960， 24（3）

5.Kumar， V. and Denish Shah. Expanding the role of marketing： From customer equity to market capitalization [J]. Journal of Marketing， 2009， 73（6）

6.Lamberti， Lucio， and Giuliano Noci. Marketing power and CMO power： Could market orientation break the link？ An exploratory case study [J]. Journal of Strategic Marketing， 2009， 17（5）

7.Nath， Pravin. and Vijay Mahajan. Chief marketing officers： A study of their presence in firms' top management teams [J]. Journal of Marketing， 2008， 72（1）

8.Steenkamp， Jan-Benedict E.M. “Moving out of the U.S. silo： A call to arms for conducting international marketing research” in“Marketing renaissance： Opportunities and imperatives for improving marketing thought， practice， and infrastructure” [J]. Journal of Marketing， 2005， 69 （4）

9.Steinfield， C. H， Bouwman， and T.Adelaar. The dynamics of click-and-mortar electronic commerce： opportunities and management strategies [J]. International Journal of Electronic Commerce， 2002， 7（1）

第2篇：新兴市场的企业战略范文

为什么有的企业没有遵循战略―结构匹配的规范？什么因素影响了企业对多元化―多部门结构匹配的选择？Chandler（1962）和Williamson（1975）提出了基于技术―经济理论的解释，认为多部门的组织结构与职能型的组织结构相比，前者更能提高多元化企业的管理效率，从而提高企业绩效。组织社会学家们(Fligstein,1985)则认为，组织赖以生存的社会关系比经济效率更能解释企业采取多部门组织结构行为。组织社会学家又分为制度学派和权力与政治学派，其中制度学派关注合法化过程，而权力和政治学派则关注组织内部和外部的权力结构。制度学派认为，多部门组织结构的流行提高了它的合法性，而权力和政治学派认为，对组织结构变迁的研究不能脱离对掌握关键决定权的利益集团的分析（Child，1997）。因此，我们从技术―经济、制度，以及权力和政治视角分别分析战略―结构匹配的影响因素。

技术―经济视角

技术―经济视角强调用效率来解释多部门组织结构的出现，认为多部门组织结构有助于多元化企业管理任务的实施，而这种对分散控制（多部门组织结构）的需求主要来自于日益增加的业务量和管理上的复杂性。Chandler（1962）对杜邦和通用汽车的研究深刻反映了这种趋势，其独特视角和详实的论证奠定了现代战略管理理论的基础。Williamson（1975）认为，与多部门组织结构相比，传统的职能型组织结构已经无法有效地控制多元化企业因规模和复杂性所带来的交易费用。

在新兴市场上，情况也是类似的。新兴市场上的很多企业经历了从集权化经营到分散经营的转变：在企业发展的早期，决策权掌控在创业者及其家族手中；但随着企业的成长和产品线的增加，创始人不得不更多地依赖职业经理人来管理公司各项业务。但是，仍然有相当数量的企业在大举进行多元化的同时保留了集权化的结构。这一现象反映出放权是被动的，是外部压力导致的。这一压力归根结底来自市场竞争。竞争压力的缺乏会导致，或者说容忍，管理的低效率。在新兴市场，某些行业由于政策或法律上的进入壁垒，形成了天生的垄断。尽管我们无法精确地描绘过去数十年间所选定的新兴市场里各行业的垄断程度，但一个基本规律是行业集中度越高，通常代表着垄断程度也越高，企业所面临的竞争压力越小。相应的，企业通过自身的改革提高效率的压力也会减弱，最终导致战略―结构匹配的需要降低。我们假设，在新兴市场中，市场集中度与多元化―多部门结构的匹配是负相关的。

数据支持了这个观点，即，在市场集中度高的环境下，企业面临的竞争相对较少，企业即使在战略―结构不匹配的情况下也仍然有可能实现不错的业绩；但在市场集中度低的环境下，企业面临更加激烈的竞争，能否通过多元化―控制匹配达到效率对企业而言更加重要。因此，市场竞争越激烈，企业遵循战略―结构匹配的可能性就越高。

制度视角

和关注效率的技术―经济视角不同，制度学派认为，在决定组织结构的问题上，“合法性（legitimacy）”或比效率更重要。合法性是指“组织如果想要在他们的社会环境中生存下来并有良好的发展，除了需要物质资源和技术信息之外，还需要得到社会的认可、接受与信任”（Scott等，2000）。Selznick（1957）把制度化看作一个灌输价值观的过程，在这个过程中，企业为了自我维护，其组织结构会逐步调整以符合外界的规范。由于合法性保证了生存，企业很可能基于合法化而不是效率的考虑，采取社会认同的组织结构形式。

几十年的组织研究、商业教育以及企业实践已经逐步让社会认可、接受并相信多元化和多部门组织结构的匹配是一种商业规范。这种合法性并不只局限于西方国家，大众媒体、对外直接投资和国际贸易把这种合法化的战略―结构匹配也传播到了新兴市场。值得注意的是，不同的企业受到不同程度的社会关注，对合法性的敏感度也会有所不同。例如，上市企业有义务公开其企业组织结构，向利益相关者和潜在投资者传递一种信息：企业的战略和结构符合商业规范，它是企业获得好的绩效回报的重要前提之一。因此，我们假设，制度化的约束会影响多元化―多部门结构匹配的程度；企业集团的上市子公司数目越多，其多元化―多部门结构匹配的程度越高。

该假设只得到了部分验证。一方面，企业集团内更多的上市子公司面临更多的金融市场监管，促使企业集团提高多元化―多部门结构的匹配程度。另一方面，样本期间台湾地区的金融市场刚刚开始放松管制，与西方成熟的金融市场相比仍然处于不发达阶段。在台湾地区，私营企业通过非正式渠道向家族、朋友和个人联营公司融资的行为非常普遍。所谓的“路边市场”（curb market）贡献了制造业投资总资本的30% (Hamilton, 1997)。成熟市场的缺失、信用中介机构的缺乏，以及银行系统的不活跃，极有可能减弱了台湾地区的制度力量对企业集团战略―结构匹配的督促作用。因此，理论上制度环境会影响战略―结构的匹配度，但我们发现，在不成熟的市场环境下，制度对战略―结构匹配的作用有可能会被削弱。

权力和政治视角

除了经济和社会制度对战略―结构匹配的影响，另一个重要的社会影响因素就是组织内的权力和政治。权力和政治视角集中研究权力、利益和价值联盟如何影响组织；组织是由代表不同利益的竞争集团组成的，目的在于利用组织结构以加强其支配权力。

Freeman（1984）把利益相关者定义为“任何能够影响或者被组织目标达成所影响的个人和团体”。在新兴市场中，家族和家族集团、机构投资者、政府以及外国跨国公司，是企业战略和结构制定和实施的重要利益相关者。

1）内部所有权

内部所有权包括家族及其集团的下属公司的所有权，代表家族利益。受历史和传统影响，家族通常把企业看作私人财产，不愿意为了经济效率放弃控制权。为了控制企业集团，家族会通过高度集权的管理结构来保持对业务的控制。韩国的财团、我国台湾地区的企业集团、我国大陆地区的家族企业，以及拉丁美洲的企业集团都体现了这个特点。由于企业的内部集团所有权比重越高，家族就越强势，因此战略―结构匹配的所能带来的效益越容易被忽略。因此我们认为，内部所有权的比例越高，企业越倾向于采用集权化的组织结构，相应的企业多元化―多部门结构匹配的程度就越低。

该假设并没有得到验证。数据表明，家族所有权对匹配度的影响效果不明显，这可能是因为：⑴内部集团所有权的份额高并不一定意味着家族的控制权高。⑵家族的权力还可以通过子公司之间的交叉持股得到扩大，而不一定需要通过管理的集权化来实现家族对企业的控制。家族可以通过控制董事会和战略层的决策来实施对企业集团的控制，而管理层的控制可以适当地分权。但理论上，创始人及其关联家族是台湾地区企业集团中最有控制力的利益集团，并且倾向于维护其对企业集团的绝对控制力。

2）机构投资者所有权

尽管内部所有权在集团企业中占据绝大部分控制权，家族仍然无可避免地受到外部所有者的制约，尤其是银行、保险公司以及投资信托公司等大股东。由委托―理论可知，大机构投资者股东有动机、而且有能力影响公司重大决策。一方面，机构投资者的财富和被投资企业的绩效是密切相关的，因此机构投资者有动机对企业进行监管。另一方面，和个人投资者不同，机构投资者有足够的能力监督和约束管理者。

具体到新兴市场，机构投资者的影响来自于两个机制。一方面，机构投资者会约束企业的过度多元化。另一方面，由于机构投资者的主要目标是被投资企业的效率最大化，机构投资者不会牺牲企业效率来换取控制、继承、稳定或是政治利益，而是把以效率为基础的经营业绩作为首要目标。Hamilton（1997）的研究表明，投机性的多元化在台湾地区企业集团中非常普遍。集团通过在相同或不同的产品线建立新公司，来扩张业务的规模和范围。结果是，台湾的企业集团通常都由一定数量的中小型子公司组成，而机构投资者会阻止这种不顾长期利益、追求短期利益的行为。因此，我们假设，机构投资者所有权会提高企业的战略―结构匹配程度。

然而，事实上，本地机构投资者（如银行、共同基金等）在台湾企业集团发展的历史中并没有发挥重要的作用(Hamilton, 1997)。即使在90年代，制度环境越发成熟并且在经济活动中开始发挥作用时，本地机构投资者的影响仍然非常有限。我们的研究结果支持了Ghemawat和Khanna (1998)所提出的两阶段制度变革理论：自由竞争和放松管制是制度变革的第一阶段；而建立有效的市场制度则是制度变革的第二阶段。尽管放松管制以及解除对公平竞争的干扰可以很迅速，但要建立良好的市场机制却需要长期的努力。

3）政府和外国合作者所有权

政府和外国合作者对企业发挥的影响与机构投资者相似。政府会比私人投资者更多地考虑长远利益，包括社会福利和对创新的促进。同样地，外国合作者也更愿意对具有西方现代管理结构的企业进行投资。从外国合作者的角度看，家族集权化的控制意味着资源配置效率低下，实质是牺牲公司利益保障家族利益。因此，我们假设，政府和外国合作者的所有权份额会有利于战略―结构的匹配。

实证分析表明，政府投资者对多元化―匹配的影响只得到了部分验证，而外国投资者对多元化―控制匹配有显著的正向影响。在很多新兴市场经济中，外国企业是核心技术、管理技能以及市场渠道的主要提供者。在与家族协商决策的过程中拥有较多话语权。而台湾的地区政府曾经出于政治考虑，把强大的企业资本视为政府控制力的潜在威胁。政府甚至有可能通过影响家族企业以掌控经济。这可能是政府投资者并未明显促成战略―结构匹配的原因。

研究意义与建议

企业集团在我国已经成为一种极为常见的企业形式。国家统计局的调查显示，截至2008年底，国内企业集团共计2971家，拥有成员企业33135家。在美国《财富》杂志公布的2009年度世界500强企业排行榜中,中国内地企业有38家上榜，其中企业集团公司为28家。我国企业集团在不断发展的同时，也面临着重要的公司治理问题，例如因企业扩张速度过快造成管理效率低的问题。基于对台湾地区企业集团的研究结果，我们对中国大陆地区的企业集团发展提出以下三点建议。

首先，伴随着改革开放的大潮，国内市场已经逐步放松了对市场的管制。原先受到保护的企业面临着来自各方面的激烈竞争。在这个过程中，优胜劣汰不可避免，但市场的竞争最终将有利于企业效率的提高。因此，企业应该重视构建适当的组织结构以配合多元化战略，应对日益激烈的市场竞争的要求。

第3篇：新兴市场的企业战略范文

2012年1月26日，卡特彼勒公司在充满不确定性的经济形势下发表了公司2011年的业绩报告――卡特彼勒全球营业收入达到601.38亿美元，与2010年相比增长了41％，创公司自1947年以来的最大增幅；实现净利润49.28亿美元，同比增长83％。至此，卡特彼勒为2011年划上了一个圆满的句号。

对于2012年的行业发展，卡特彼勒集团总裁瑞拉文(Richard Lavin)也表示出积极的态度。他认为，2012年卡特彼勒的营业收入预计将比2011年增长10％～20％，这一判断是基于卡特彼勒在新兴市场的强大布局和积极投资，“长期来讲，发展中国家的基础设施建设，发达国家对陈旧基础设施的修复，以及由于全球范围内能源需求增长带动的商品上升周期将长期推动我们所在的行业增长。”

身处逆境，仍思未雨绸缪

在公司的经营战略方面，早在2004－2005年间，卡特彼勒就制定了“2020战略愿景”，对公司的发展做出长远规划。全球金融危机的爆发再一次考验了卡特彼勒对危机的应对能力和策略上的灵活性。

这期间卡特彼勒采取了成本控制、减少库存、大幅度削减产量的做法。卡特彼勒公司集团总裁兼首席财务官爱德华・莱普(Ed Rapp)说：“当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况，并且也敦促所有业务部门谨慎思考。”爱德华・莱普同时强调：“有时经济转机的到来也会相当突然，正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样，我们也要把向好的因素考虑到战略中去。”

卡特彼勒的出色业绩与公司良好、完备的风险控制体系密切相关。公司为重大投资项目配备了缜密的风险管控体系，不同的业务部门都有风险控制。即便在2011年年初工程机械行业购销两旺的时候，卡特彼勒仍坚持设定设备购买门槛，对客户的资质严格审查，杜绝零首付或低首付。现在看来，这种坚持损失的是局部市场，赢得的却是全局的战略性胜利。

“由于行业发展的周期性，我们必须对逆境带来的挑战有所准备”，爱德华・莱普说，“在卡特彼勒内部，每个部门都会准备相应的未雨绸缪方案，这已经成为公司的标准流程。”

严冬布局，在暖春收获

在预见到金融危机来临之时，卡特彼勒早已提前做好准备，穿上了厚厚的“棉衣”。而在全球经济衰退时，卡特彼勒却悄然大胆布局，放眼冬天之后的春天。

卡特彼勒始终致力于推动全球范围内的自由贸易，这种影响力在2011年也得到进一步扩大。无论是在中国发展高层论坛，还是在亚太经合组织会议和夏季达沃斯论坛，都能听到卡特彼勒积极推进自由贸易的声音。

卡特彼勒认为，全球经济未来的宏观趋势是，新兴市场正在经历大规模的城市化进程，增长速度是经济合作与发展组织国家的2～3倍。在新兴市场的推动之下卡特彼勒保持了持续增长的态势，并正在中国及全球其他地区投资扩大生产。

“卡特彼勒所在行业的强劲增长，以及我们专注于执行企业战略，确保了卡特彼勒在2011年取得历史最好业绩”，卡特彼勒公司董事长兼首席执行官道格拉斯・欧博赫曼(Doug Oberhelman)表示，“我们预期在2012年将保持增长，并继续执行我们的战略，尤其在产品质量、产品开发、整合并购资源以及增加产能等领域。”

深度部署，下好发展之棋

2011年，尽管卡特彼勒及其供应商不断扩大产能，强劲的市场需求仍然超过了公司的供货能力，预计这种偏紧的供应状况会持续到2012年。为应对这种紧张趋势，卡特彼勒将继续增加对现有工厂的投资，在全球范围内新建工厂。

现在，卡特彼勒在中国有17家制造工厂在生产，10家新工厂在建，其中多数都会在2012年投产，更好地满足本地及亚太市场的需求。

第4篇：新兴市场的企业战略范文

对于一个市场成长经历尚不足20年、大规模市场化推广还不足5年的太阳能光热行业而言，在快速发展三五年后突然陷入了阶段性发展危机中，因为对产业未来发展空间看不清楚、新兴市场拓展难度突然加大而产生的恐惧、担忧、疑惑等缺乏信心的综合心理，远远超出了太阳能光热市场的实际表现和困难。

其实，太阳能光热市场的本质并未出现大的战略性变化和恶化，在国家“十二五”战略规划中，以太阳能光热为核心的新能源新材料属于重大战略新兴材料，将会从国家战略层面获得持续不断的政策支持和推动。同时，近年来国家推出的数千万套保障性住房、新能源建筑示范应用、新农村城镇建设与改造，将给未来国内太阳能光热产业的发展打开新的发展空间。此外，国家“节能减排”战略推动下的市场消费呈现出绿色低碳、节能环保的新方向，也给以太阳能光热为核心、大力发展多能互补热水系统的市场普及带来了数以万吨级的市场空间。这直接给国内太阳能光热企业在面向综合市场和需求下的新产品、新技术开发提出更高的要求，还给上述企业在市场营销、人才阶段、战略规划等方面提出了更高的要求。

当前，国内太阳能光热市场出现的问题，症结在于“企业不断高企的市场目标遭遇了阶段性消费需求下滑的无情冲击”，责任不在市场出现变化，而是企业过度无序地透支农村市场需求。近五年来，农村太阳能热水器市场在政府、企业、促销等一系列推动下获得了井喷式增长，不过由于行业门槛低、企业战略缺失，在农村市场因过度透支而出现停滞甚至下滑时，一大批企业未提前进行战略市场的布局和产品技术解决方案的创新，最终出现了集体性困局，也由此使太阳能光热行业在2011年的发展陷入了一时的被动中。

第5篇：新兴市场的企业战略范文

一、战略的前瞻性不可失

众所周知，美国汽车以通用为代表，在追求舒适性、动力的同时，高油耗也一直是美国汽车的一大特征。这种特征在早期的“低油价”时代是有竞争优势的，但在能源日趋紧张，油价高企，节能环保呼声日渐的今天，竞争优势也逐渐丧失。

但遗憾的是通用汽车，截至今天也从未能在节能低油耗汽车上有所表现。在每年诸多的新品推广中，都鲜见主打或宣称“低油耗”的车型出现。

而与此同时，以节能、低油耗为核心价值的日本汽车企业却锋芒渐露，日系汽车领军企业丰田也逐渐超越通用成为全球汽车销量冠军。

有道：善谋者谋势。丰田和通用的兴衰背后，离不开企业战略前瞻性的较量。只有适时得把握社会潮流脉动，才有成为社会潮流的可能。

二、战略的修正力不可失

美国汽车的高油耗问题，并非是美国企业包括美国政府未曾觉察的，有报道称，在过去10多年中，美国政府虽多次表示要促进汽车业的节能，但在汽车业以及相关利益人士的游说下，这些建议最终不了了之，高油耗汽车依然大行其道。

企业在发展过程中，如何发现修正企业的行动路线，需要的不仅是明辨之识，更应有修为之厉。

也许是时势造英雄。在危机中上任的奥巴马，在推行一系列的金融救援计划的同时，也旗帜鲜明的提出了旨在减少美国石油消费量和石油依赖度的“新能源战略”。该战略除了对环保节能产业给予了极大的扶植力度外，对美国汽车业的节能发展也提出了明确要求。新总统上任不久就曾签署了两份总统行政命令，要求美国把燃油使用效率由目前的每加仑行驶44.3公里，在2020年前提高至每加仑56.3公里。紧接着又批准了250亿旨在鼓励汽车业开发低能耗汽车的低息贷款。

试想如果早在世纪之初或更早以前，通用若能有力的推行一个类似“新节能发展计划”的企业战略，那么通用今天的困局也许就不会出现。

三、局外思考不可失

在美国通用失掉全球销量冠军，并在金融风暴中申请破产保护的同时，远在中国的上海通用却连续两年蝉联中国汽车销量首位。

在近期美国通用身处危机的风口浪尖之时，上海通用所有的产品项目没有因通用的动荡而取消，甚至也没有推迟；通用汽车还将其全球车型新君威及科鲁兹提前投放到中国市场；投资18个亿元的试车场已启动；上汽和通用投资5个亿元的世博会上汽-通用馆也举行了开工仪式。通用在美国和中国的冰火两重天，体现的正是突破固有格局束缚的生机所在。

身处美国这样一个汽车历史悠久、汽车文化底蕴深厚、社会利益关系集团众多的格局之中，任何一个汽车企业的大变革，需要面对的不仅是企业的个体之局，更应着眼于企业身处的生存体系的内外之局。如何在体系的格局内外谋划发展，同样考验着企业决策者的战略智慧。

美国汽车制造业的高人力资源成本是通用身处的格局特征之一。那么将更多的生产转移在美国以外的低人力资源成本市场，就是突破格局束缚的有效战略举措。通用在中国市场的开拓，不仅部分的降低了其高企的人力资源成本，同时还迎来了一个井喷式发展的新兴市场。

遗憾的是通用这种战略转移，转得太少，来得太晚。

有报道显示，近期通用在提交给国会的报告中透露，将把更多美国市场生产线转移至中国、墨西哥、韩国和日本，而与此同时，加拿大、澳大利亚以及瑞典的产量将大幅萎缩。最近又有消息称，通用计划2011年开始在美国销售从中国进口的汽车。

亡羊补牢，虽有“忘羊”之憾，但也不失“补牢”之智。

四、多品牌企业品牌间的协同效应不可失

通用汽车集团是在收购了无数小企业并保留其品牌的基础上形成的。鼓励各品牌或子公司独立自主的风格也由来已久。“让每个公司独立自主地发扬传统、销售本地产车辆、按照当地规矩办事、创造当地就业机会”这被其总裁瓦格纳称之为“通用管理模式”的体现。这种管理模式，在全球还未一体化、市场区域特征差异明显的时代有其存在的合理性。但随着信息和市场的全球化进程加快，通用旗下品牌，也不再是划界而治而是并肩而战时，各品牌在定位和营销上的差异化和协同性就变得极为重要。

第6篇：新兴市场的企业战略范文

4月15日，黑莓宣布购入美国健康科技IT公司NantHealth的少量股份。目前，这两家公司正联手合作一款侧重医疗保健的智能手机，该手机不仅能满足用户看电影、玩游戏、购物消费等需求，还能查看3D图像与CT扫描片。新手机有望在2014年底或明年年初。黑莓新任CEO程守宗希望该手机能将机器测得的用户血压、心电图数据等传输到医生的智能手机上，方便医生的诊断。

据报道，NantHealth搭建的云信息平台已经覆盖了美国的250多家医院，连接了16000多部医疗设备。NantHealth创始人帕特里克・施昂格（Patrick Soon-Shiong）表示：隐私保护与数据安全性对公司与患者同样重要，黑莓这方面的专业技术将为NantHealth的移动平台扩展打下良好基础，让后者能基于安全可靠的移动设备为用户提供更多服务。

原本统治着高端智能机市场的黑莓近年来在苹果、谷歌等的夹击中每况愈下，连年亏损、大规模裁员、管理层动荡，已经走在悬崖边沿的黑莓在存亡之秋将重心重新置回自己擅长的企业和政府领域。而外界也期待，在华裔CEO程守宗的带领之下，黑莓能够重新站立起来。

病来如山倒

过去的几年，黑莓走得异常艰辛。

2007年8月，当黑莓股价达到236美元的历史最高位时，没有人意识到这家如日中天的公司正面临着历史转折点。

时间回溯到2007年1月，苹果公司了iPhone。在黑莓看来，苹果针对普通消费者的智能手机实在难入“法眼”。黑莓决定不理会苹果，继续吸引企业和政府用户为他们的雇员购买黑莓设备。

然而，让黑莓甚至苹果自己都始料未及的是，在2007年6月正式上市后的三个月时间里，苹果一举售出了140万部iPhone。一炮而红的苹果更是在接下来的几年时间里“芝麻开花节节高”，仅仅2013财年，苹果在全球范围内就售出了超过1.5亿部iPhone。

苹果引领的“消费化”潮流成为大势所趋，然而，加拿大人在相当长的时间里并未迎合这个趋势，依然固守着自己的企业领地。当黑莓终于意识到需要重视苹果这个竞争对手，并将自己的产品向消费级市场侧重时，他们错过了最好的时机。

2008年11月，黑莓推出了首款触屏手机，但却反响平平。不甘心的黑莓很快将目光投向了亚洲和拉美等新兴市场，这样的策略立马见到了效果。到2011年上半年，黑莓在印尼等新兴市场取得的份额有了很大的提升。不过很快，亚洲企业更加廉价的智能手机迅速崛起，黑莓再次丧失了自己的新领地。

2012年初，黑莓迎来了新任CEO托斯腾・海因斯，不过，这位新官上任后带来的成效却并不明显。当年6月，黑莓在全球范围内裁员5000人，以缩减开支。而原本被黑莓寄予厚望的黑莓10操作系统和手机不仅一再爽约，迟至2013年年初后也未能在市场上创造销售神话。

而就在黑莓这几年的起起伏伏中，其股价也如坐过山车一样，最低曾经跌破7美元，市值蒸发超过90%。

以安全再攻企业市场

程守宗接替海因斯成为黑莓新任CEO时，这家企业已经黯淡无光，坊间甚至传出黑莓有意出售不动产来提高财务弹性的说法。

面对黑莓的困境，程守宗开始了大刀阔斧的重组，他重组的核心就是让黑莓退出已经错失的消费级市场，重回其擅长的企业和政府市场。他认为黑莓这些年忽略了其最有优势的企业用户基础，而现在是黑莓在企业领域收复失地的时候了。为此，程守宗将公司的软件服务从设备中分离了出来，打造了一支销售团队，对金融业和医疗业等行业进行直接推销。

稍微令人欣慰的是，黑莓的重组策略如今已有成效。今年2月份，福特汽车公司宣布旗下车辆将采用黑莓的QNX操作系统。在此之前，福特曾经花费数年时间同微软合作试图将后者开发的Sync系统融入进汽车产品中。Sync系统等同于是汽车的另一块仪表盘，它可以通过发出语音告知用户车辆性能数据，还能联通搭载微软Windows Phone系统的智能手机。然而，在经历数次升级之后，汽车巨头仍然担心消费者对于Sync系统的态度以及Sync出现过多次的系统崩溃问题，最终，它们决定抛弃Sync，转而选择黑莓QNX操作系统。

有分析人士指出，福特选择QNX操作系统，既提升了黑莓的品牌形象，又将黑莓成功地领进了汽车科技市场。只要黑莓能够维持好同福特之间的合作关系，未来几年内其在汽车科技市场的地位将无人能撼动。

除了在智能汽车领域初战告捷，此次黑莓收购NantHealth也同样被业界看好。在宣布收购消息后，黑莓股价应声上涨1.4%达到每股7.24美元。业内人士认为：如果黑莓能够维持同NantHealth的合作道路不中断，双方组建合资企业在市场上的表现将有利于黑莓品牌的发展，其在商业客户和政府客户中的认可度也将进一步提升。

病去如抽丝

黑莓的自救让业界看到了其复兴的希望，而将重点重新投放于企业市场的战略亦收获了不少肯定。无论如何，避开与苹果和谷歌的竞争都不失为明智之举。与此同时，现在企业市场已经变得像消费市场一样有竞争力，这已经是不争的事实。三星就推出了专门针对企业的安全软件Knox，苹果和谷歌也都在往这方面发展。

实际上，除了手机业务，黑莓还有众多的优质资产。此前程守宗在阐述公司复兴战略时，就曾列出了对黑莓至关重要的三个业务部门：企业服务、BBM即时通信（尤其是iOS和Android版本）、QNX操作系统。

美国智治基金创始人埃里克・杰克森表示：黑莓的移动设备管理MDM、物联网系统软件QNX和即时通信软件BBM，在未来几年都将有可观增长。其中的BBM在去年10月登陆iOS及Android平台后引发了用户的热烈追捧，仅8小时下载量就超过500万，而更多的新用户还需要填写自己的电子邮件来排队等待使用。

当然，亦有唱衰者并不看好黑莓的企业战略。美国最大、发展最快的急诊医学实践管理公司Schumacher Group公司CIO道格拉斯・曼尼菲就指出：“如果想要重获企业用户的青睐，黑莓必须建立能够‘重塑移动计算’的硬件和软件层面的移动技术，不过目前我还没有看到黑莓在这方面的动向。”

第7篇：新兴市场的企业战略范文

关键词：控制权获取 资源基础观

一、引言

海外直接投资时，发起方企业与目标企业之间，谈判合适的组织管理架构并非一件容易的事。经过冗长的谈判过程，却由于各种因素的影响，而导致企业无法获取预期的所有权份额更令人沮丧。尤其对于海外直接投资，企业战略目标的实现必须要求获取目标企业的恰当的组织安排（Geringer & Hebert， 1989； Yan & Gray，1994； Mjoen & Tallman， 1997），而最重要的是所有权（ownership）与控制权（control）。所谓所有权与控制权的争夺，其最终结果都是为了控制权。因为所有权只是代表了其所有者初期的投入，表示所有者股份的占有率（Yan &Gray，1994）获取关键的战略资源，实现战略目标必须要获取目标企业的控制权，因此控制权才是真正对关键资源的控制程度（Lecraw， 1984）。

在海外直接投资过程中，所有权与控制权之间的选择受到发起方企业与目标企业的资源和制度环境等多方面因素的影响。但无论学者还是实践的企业家都感到相关理论无法指导实践，原因并非因为理论错误，而是以往的研究没有明确区分研究对象，将不同维度如交易、企业和宏观的问题集中讨论，结果反而导致企业家或者研究学者虽然感觉内容丰富但最后却无所适从。因此本文明确集中以交易本身为研究对象，对海外直接投资控制权获取研究进行了梳理，从资源基础观对海外直接投资等控制权研究进行综述， 并指出了现有研究对我国企业海外直接投资等控制权的启示以及未来研究方向。

二、海外直接投资控制权影响因素

1. 控制权的相关理论

尽管以往的研究将所有权与控制权等同（Anderson & Gatignon，1986）。两者具有明显的区别。所有权是指资源投入和获取剩余价值程度的反应；控制权是指影响目标企业运营活动的决策的程度 （Geringer and Hebert，1989； Yan and Gray，1994）。一般来说，控制是指一个组织影响其下属单元，以达到其目标的过程 （Flamholtz et al，1985）。以往的研究大多数把控制权等同于所有权（Stopford and Wells， 1972； Fagreand Wells，1982； Hennart， 1988， 1991； Blodgett，1991），认为只要获取了所有权，就能保证控制权（Stopford and Wells，1972，Hennart，1988，1991）。传统理论认为所有权代表了其所有者的风险承担、资源配置、投入承诺和组织控制程度 （Beamish and Banks， 1987；Gomes-Casseres，1989； Hennart， 1991）。虽然所有权并不是控制权的唯一来源（Yan and Gray，1994），但是所有权是控制的重要影响因素，并直接影响企业的绩效和效率（Beamish and Banks，1987）。并购等和其他投资的是组织和管理商业交易的制度性安排（Anderson，1997）。Yan和Gary（1994）发现以往对于控制的认识只局限于运营管理上（Killing，1983），因此，他们从Geringer 和Hebert的模型的基础上，扩展了控制的范围，提出并购等海外投资控制的三个具体表现：第一，制定战略决策；第二，管理日常运营；第三设计组织架构和运营程序，即从战略、运营和组织三个维度控制进行划分。

2.海外直接投资控制权影响因素

海外直接投资是组织和管理商业交易的制度性安排。以往的研究同样认为所有权与控制权有强烈的正相关（Keegan，2002），认为只要获取了所有权，就能保证控制（Stopford & Wells， 1972，Hennart，1991）。传统理论认为所有权代表了其所有者的风险承担、资源配置、投入承诺和组织控制程度 （Gomes-Casseres，1990； Hennart， 1991），因此即使所有权并不是控制权的唯一来源（Yan&Gray，1994），也是控制的重要影响因素，并直接影响企业的绩效和效率（Hennart，1991）。

控制权是受到多方面的影响，传统国际化理论认为受到资源的影响，这包括目标企业与发起方企业之间的资源对比决定了在控制权主导权归属。然而随着全球化进程的深入，当发达国家与新兴国家在不断的交互国际化的过程中，越来越多研究显示公司目标的所有权份额没必要必须达到（GomesCasseres1990），所有权的程度依赖于企业获取所有权控制的需要（Gatignon& Anderson，1988）。在通常的所有权政策下，企业也可以通过其他的手段获取控制权（Lecraw，1984； Yan & Gray， 1994）。企业必须在承诺资源与所需的控制之间做出平衡（Gomes-Casseres，1990）。因此，我们将对海外直接投资等股权投资的控制权影获取的影响因素进行梳理。

一个组织安排是否被选择关键在于其相对其他组织安排形式是否更有效（Williamson，1975）。交易成本理论认为，控制权受到交易成本的大小所决定的，企业的组织安排目的是成本的最小化。影响交易成本的主要是三个维度：资产专用性、频率与不确定性（Williamson，1975， 1985），其中资产专用性和不确定性是解释并购等及其他行为的控制权最关键的要素（ Williamson ，1979，1985，1991，1996）

以往的文献认为海外直接投资的所有权与控制权的组织安排是由双方资源决定。即使在所有权上做出让步，但企业依靠资源而也可以获取控制权。企业在海外直接投资时，目标企业的组织安排，尤其控制权是各参与者之间受到了参与者的资源和能力的影响（Lecraw，1984；Arino &Torre，1998；Yan & Gray，1994）。海外直接投资中的控制权来源于各自拥有或控制关键资源和能力。正如Pfeffer & Salancik （1978）所说“当一方投入更为重要的资源时将会影响甚至控制整个组织活动”。因此在海外直接投资等中各方参与者在关键资源上的投入将增强他们的控制权 （Child et al.1997；Lecraw，1984）。

所谓的关键资源的概念最早是来源于交易成本理论的资产专用性。资产的专用性与控制权之间呈现正相关（Kim& Hwang1992；Gatignon &Anderson， 1988；G o m e s-C a s s e r e s， 1989； Padmanabhan & Cho，1999）。资产专用性是指替代使用者以不牺牲资产价值的前提下，在交易中重新配置该资产的程度（Williamson，1975）。当专用性产生的准租金（quasi-rent）越大，企业就可能利用这种竞争优势（Anderson & Gatignon，1986； Kim&Hwang，1992）有能力和动力去获取更多的控制权。当资产专用性高时，企业更倾向于选择高控制，以弥补在日后整合过程中，所出现的官僚制度成本（Erramilli & Rao，1996）。因此，发起方企业拥有专用资源（proprietary resource），倾向于选择高控制（Nakamura & Yeung，1994）。

但是，只是拥有专有性资产是不足够的。影响目标企业控制权归属的最关键就是参与各方投入的专有资源的价值（Inkpen & Beaminsh，1997）。Das& Teng （2000）认为“只有当企业投入真正拥有价值的专有资源”时才能真正获取高控制权。必须注意这种价值的大小是相对于交易各方而言。价值的大小是取决于该资源的需求、替代性和稀缺程度（Williamson，1985）。相同的资源对于不同的交易者的价值大小是不同的，比如对于资源密集型自然和制度的资源优势（如更容易获取原材料、资金或地域等）的企业，运营的密集程度和类型将会影响目标企业的组织安排，投资者会愿意为了这种资源增加其控制程度（Lecraw，1984）。Mjoen和Tallman（1997）也提出相似的观点，他们通过实证研究发现运营的资源密集程度与企业的影响力呈现正相关，但与所有权的比例却并没有明显的影响。在一些自然资源密集型的行业（如食品、烟草、采矿等），企业倾向于保证获取当地控制的专有资源的资格或者克服当地的政治问题（Hennart & Larimo，1998）。

除此之外，也有学者通过划分不同的资源类型，希望深入探究究竟什么资源会影响控制权的获取。以往的文献把资源和能力结合一起，分为“资本资源”与“非资本资源”（Mjoen and Tallman，1997），并针对不同的类型的资源对控制权的影响作出相关的研究。所谓的资本资源力量是从资本资源或者其他相同的与之等价的固定资产投入而形成。Fagre and Wells（1982）和 Blodgett（1991）都通过实证研究表明资本资源的投入对于组织安排和控制权具有直接的影响作用。而非资本资源力量是来源于参与者的关键资源投入，包括知识、技术、营销渠道。以往研究对非资本资源主要是指知识资源。知识资源对于目标企业的组织安排发挥关键作用（Das & Teng， 2000； Hamel， 1991）。知识的传播和知识的内部化是并购等或者最重要的动机之一（Hamel， 1991）。知识资源包括了研发能力、管理知识和营销知识等。以往的研究也发现，一旦企业具有知识资源就会倾向于选择高以达高控制的目的（Lecraw，1984）当企业相对于其他参与者，投入更高战略价值的资源时，控制权将会转移到该资源的所有者手中（Inkpen & Beaminsh1997）。

三、研究展望

通过以往的研究我们看到直接投资的控制权选择主要受到海外直接投资双方资源、能力和影响。然而当前针对我国海外直接投资控制权获取研究存在一些明显的局限性：

第一，研究对象比较片面。首先当前相关的研究研究大多以发达国家企业海外直接投资为背景，由于研究主要是以发达国家企业为对象，因此当前资源基础观与的解释具有明显的局限性。我们认识到中国企业在海外直接投资中，并没有所有权优势，但我国企业却有来自市场、制度等带来的优势，而这种优势并不属于企业，带给我们的启示是我们应该把传统的资源和优势，由企业扩展到外部环境。

第二，忽视了制度因素的影响。企业特征也能会使他们对风险的态度不同。比如大型的企业由于具有国有背景，虽然这些资源可能不会对双方谈判地位造成影响，但会促使对制度和海外直接投资过程中的其他风险的承受能力更强，从而更有冲动获取高控制权。所谓的企业特征对控制权的影响归根结底都是来自于制度因素的影响。新兴国家国际化的兴起，使制度基础观日益受到重视，制度可以间接影响企业的国际化行为，例如国有企业会通过制度红利（比如，优惠政策，资金支持）短期提高企业的谈判能力，从而获取控制权。但是，必须注意本文强调的制度并非泛指宏观环境，而是强调为交易的其中一方带来直接实质性支持的制度因素。此外，除了传统的政策等制度因素外，中国等新兴市场的崛起赋予了制度新的内涵，拥有广阔市场的新兴市场能够为该国企业带来了短期的资源优势，比如沃尔沃最终选择吉利收购的最重要原因，并非金钱，而是希望借助吉利进入中国市场，重新焕发生机。尽管有不少文献针对制度差异进行研究，但是只是从文化层面、制度包括行业规范、相关行业法律差异等带来对大环境的影响，对交易本身是产生间接的影响。目前在我国，制度理论引入国际化理论仍处于初级阶段，尤其以交易为研究对象的制度影响目前较少，特别对中国等强制度国家企业投资时，母国制度影响研究（Y i u，2010）。

第三，海外直接投资过程中控制权的定义也不清晰。而且随着研究的日渐深入，我们发现海外直接投资过程中所有权与控制权是分离的，这对于当前我国企业海外直接投资过程中大多认为高股权就能获得高控制的观点提出重大的启示作用。所有权与控制权并非完全正相关的（Geringer & Hebert， 1989； Yan& Gray，1994）。两者具有明显的区别。所有权是指资源投入和获取剩余价值程度的反应；控制权是指影响目标企业运营活动的决策的程度 （Geringer & Hebert，1989； Yan & Gray，1994）。中国企业在海外直接投资，在与目标企业争夺控制权时，往往受到当地政府、文化差异等多方面的因素影响，所以中国企业海外直接投资中，即使获取了高股权，却常常没有获取企业的实际控制权，最终导致战略目标无法实现，这启示我们有必须深入研究我国企业如何获取控制权，获取怎样的控制权才能实现企业战略目标。

综上所述，我们尝试整合资源基础观进一步完善基于交易为对象的海外直接投资控制权模型，以供后续相关研究，模型如图一。从以往的文献，我们发现影响海外直接投资控制权的获取包括传统资源因素包括：资产专有性和专有资源价值（Yan & Gray，1994；Pfeffer& Salancik，1978），其中专有性资源的价值受到需求、稀缺性和可替代程度影响（Williamson，1985）。另一方面是正如上文所述，新兴市场企业的崛起赋予了资源新的含义，有以往企业内部扩展至企业外部，而这种外部的资源主要来自于制度带给企业直接支持，包括母国政策、母国市场等（Delios ，1999； Brouthers 2006，Peng，2011），因此本模型中制度定义并非指对交易起间接影响的宏观因素，如文化差异性等广义的制度因素。

资源因素是基于交易的直接影响因素，然而在交易为对象的维度下除了直接因素，间接因素也起到重要作用。本文强调的是从主并企业出发，集中以交易为分析的维度。作为所有权的主要拥有者和剩余价值的主要获取者，企业凭借自身的企业特有竞争优势，有强烈的动机和能力获取目标企业的主要控制权。以往的研究也发现，一旦企业具有知识资源就会倾向于高控制的目的（Lecraw，1984）。企业特征包括背景特征和能力特征。背景特征考虑的是企业所有权构成和多元化程度（Luo，2007），把企业分为：利基企业（niche entrepreneurs），全球抱负者（world-stage aspirants），跨国机构（transnational agents），受委任专家（commissioned specialists），而能力特征从而影响双方的力量对比，然而，投入的资源种类有很多种（如资金、技术、管理知识等），因此把资源正确分类，对于我们研究控制权选择具有相当重要的意义（Yan & Gray ，1994；Mjoen & Tallman，1997）。我们根据以往的研究（Gomes-Casseres， 1990； Yan & Gray， 1994），把资源力量分资本资源力量与非资本资源力量（Mjoen& Tallman，1997） ，不同的企业特征影响企业对待不确定性的态度，间接影响控制权的获取。

我们把控制权分为三个维度：（1）制定战略决策；（2）日常运营管理；（3）企业组织架构与运营过程设计，我们总结细分变量为战略控制、运营控制和组织控制，即战略控制、运营控制和架构控制（Yan &Gary，2001）。我们希望通过分类控制权探求出在海外直接投资中控制权获取最重要是哪个层面，以及企业如何在谈判影响中在三种控制中选择。

我们在未来的日后的研究将会尝试在该理论框架中加入绩效变量。本文作为探究性因为绩效才是判断该海外直接投资战略成功与否的关键标准。通过整个海外直接投资过程的联合，从而提出完整的中国海外直接投资控制权选择模型。

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第8篇：新兴市场的企业战略范文

[关键词] 顾客价值 企业核心能力

一、顾客价值理论

1.顾客价值的内涵

20世纪70年代以来，为顺应市场形势的变化，市场营销新方法层出不穷，从以产品为中心、单纯注重产品质量，到“以顾客为导向”、争取顾客满意与忠诚，直至90年代顾客价值概念的提出；从发展轨迹看，顾客价值是顾客满意与顾客忠诚的历史延续，同时又将市场营销理念推向一个新的高度。迈克尔・波特认为，竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，顾客价值被视为竞争优势的新来源。尽管如此，营销学界对顾客价值的定义仍未统一，不同的学者对顾客价值的定义也有所不同。具有代表性并有一定影响的定义有：

Zaithaml的定义：顾客所感知到的产品的利得与利失的效用的整体评价。

Gale的定义：顾客价值是对企业的产品的相对价格进行调整后的市场感知力量。

Kotler的定义：顾客价值是总顾客价值与总顾客成本之差。

Woodruff的定义：顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。

虽然这些定义在表面上有些差异，但是没有本质的冲突，顾客价值就是感知利得与感知利失之间的权衡。

2.顾客价值的特点

概括起来，顾客价值有如下一些特点：

（1）顾客价值的个性化。顾客价值作为一种程度上的心理感受，带有很大的主观成分。

（2）顾客价值的互动性。顾客感知企业及其产品，企业及其产品反过来也会作用和影响顾客的感知和认识。

（3）顾客价值的动态性。顾客对产品或服务所感知到的价值有可能随时改变。

（4）影响顾客价值因素的多样性。产品或服务的质量以及价格因素等将对顾客价值产生不同程度的影响。

二、企业核心能力理论

核心能力理论是普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业核心能力》一文中提出来的：企业核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力一般是指本企业特有的技术、服务、管理方面的能力，包括有号召力的品牌、强大的R＆D团队、提高附加值的服务以及内部激发团队精神的管理模式等。

对核心能力的识别，Prahalad和Hamel提出三项检验：核心能力应该提供通向多种多样市场的潜在通道;核心能力应该能够创造顾客看重的价值；核心能力是难以模仿的。此外，核心能力具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、路径依赖性以及动态性等特征。

三、顾客价值与企业核心能力的关系

1.顾客价值是构建企业核心能力的基点

一个企业之所以存在是因为它可以利用所谓的“稀缺资源”创造产品或服务来满足人们的无限欲望，所以企业能够存在的先决条件是市场上有需求的支持。企业的核心能力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会、能够借助最终产品为所认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争对手所模仿的能力。正如管理大师彼得・杜拉克(Peter Druck)所言，公司的首要任务就是“创造顾客”，只有满足消费者的种种欲望和需求，社会才会把创造财富的资源交给企业。核心能力不仅来自于它在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面做得比竞争对手更出色，更在于它能为顾客提供多少价值。如何将资源最大程度地有效地转化为顾客价值，这将使企业构筑核心能力的基点。

2.企业核心能力是实现顾客价值的平台

企业是否能够为顾客提供更多的价值主要依赖于企业自身拥有的核心能力。企业只有拥有了核心能力，才能为顾客提供更持久的顾客价值。如果一个企业的核心能力不强或者在经营的时候能够被竞争对手轻易模仿产品或被其他企业取代，那么该企业所服务的目标市场顾客也会被竞争对手轻易所吸引，这样企业赖以生存的基础就不复存在，只有在企业具有核心能力时，在这个平台上为顾客提供独特的价值，企业才能够得以生存和发展。

3.企业核心能力是企业维系长期发展的保障

企业核心能力具有价值优越性、不可交易性以及难以替代性等特征。具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，企业的核心能力具有企业自身的特色，这种核心能力既无法通过市场交易取得，也难以受到替代品威胁。正是由于企业核心能力具有以上特征，当企业创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后，可以试图给进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心能力的创建学习型组织，在企业发展的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所创造的顾客群体、细分目标市场和新兴市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障。

四、构建基于顾客价值的核心能力

1.顾客价值定位

要建立起基于顾客价值的企业核心能力，找出顾客价值所在是关键，在这个过程中，我们要弄清楚顾客关注的是什么？这不是企业想象出来的，而应该是顾客心目中他们认为最满意的东西。因此，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考虑价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之？品牌由哪些因素组成？公司目前所采取的行动如何影响产品和服务在顾客心目中的价值？

2.合理配置资源

企业在对目标顾客价值进行定位后，必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业必须设计出一个决策框架，使有限的资源能过按照使顾客和企业价值最大化的方式来有效配置。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效的公司往往十分重视自己拥有并培养那些构成核心的资源与能力，以形成自己的核心能力。他们将好钢用在刀刃上，而将非关键性的资源配置转移到企业外部。

3.基于顾客价值的业务重组

企业的使命是为顾客创造价值，而为顾客创造价值的手段就是进行业务流程管理。如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户需要，已成为企业所关注的重要问题。业务流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧的重组，以达到工作流程和生产力的最优化。对关键业务流程，如营销和研发，我们要立足于企业内部流程的重组；对次要的业务流程或企业不具备优势的业务流程，我们可以通过业务外包或是通过与其他企业合作的方式来突破企业的发展瓶颈实现资源的扩张，实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。

4.组织革新

企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化，这些因素在市场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系与发展市场的有机联系的机能障碍。传统的“命令―控制”式企业组织的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时，也要加强企业的文化建设，企业要树立以顾客价值最大化为核心的企业文化理念，建立内部员工的培训和交流体系。基于顾客价值的企业核心能力的形成过程实际上是管理顾客价值和重塑企业文化的过程。

参考文献：

[1]夏方欣:顾客价值与企业核心竞争力[J].价值工程，2006（11）

[2]熊百妹：基于顾客价值的企业营销组织创新研究[J].商场现代化，2007（8）

[3]菲利普・科特勒著，梅汝和等译：营销管理[M].中国人民大学出版社，2001

[4]吴雪梅:企业核心能力的内涵及特征界定[J].首都师范大学学报（社会科学版），2007（2）

[5]童煜甘碧群:构建基于顾客价值的企业核心能力[J].中南财经政法大学学报，2004（2）

[6]刘宇:基于顾客价值的企业核心竞争力研究[J].现代商业，2007（21）

第9篇：新兴市场的企业战略范文

2011年4月，李东辉加盟吉利，在财务战略上的作为更为明显。一方面，他接手了吉利并购沃尔沃后的整合工作，同时也首次制定出了吉利的第一个五年发展战略，并且在两方面均取得了明显的成效。“收购沃尔沃后，吉利在2011年公布财务报表，当时是1480亿元，首次跻身世界500强，吉利的发展进入一个新的阶段，战略的制定工作也已经提上议事日程。当然，对于民营企业是否要制定战略的问题，我最早提出吉利应该制定自己的发展战略时，就得到了李书福董事长的支持。作为CFO，肯定要关心企业的战略。”日前，李东辉接受本刊记者专访，与记者分享了他的财务战略观。

财务战略新认识

《新理财》：有人说财务部门只是职能部门，财务做战略这个观点不成立，您怎么看？

李东辉：财务部门既是职能部门也是战略部门。对于企业，根据公司的规模大小、所处的发展阶段的不同，财务所发挥的作用会有所不同，但最主要的还是侧重点不同。从总体职能上来说，对公司而言，财务既要发挥基础的支持作用，也要发挥服务的职能作用。财务部门要把对于公司的基本的会计报告的职能做好，把企业的资金管理好，这些都是基本的职能部门的职责。如果这些工作都做不好，那在企业中就没有了立足之本，企业也不再需要财务部门。但如果仅仅停留在这些职能上，财务也无法为企业决策做出充分的支持，更谈不上主导某些企业的具体决策。事实上，企业在战略转型、业务模式创新、融资与资本运作乃至价值链延伸等各个方面上，都需要财务从战略层面上发挥作用。

《新理财》：就目前情况来看，企业在制定财务战略时要注意哪些问题？企业战略与财务战略的关系是怎样的？

李东辉：财务战略是整个企业经营战略中的一个组成部分，在企业的战略愿景、战略目标没有明确以前，财务无从制定自身战略。企业在制定自己的战略时，首先应从全面的发展战略角度入手，然后在战略目标、战略举措上达成充分的共识。具体到战略举措的提出和落实中，需要每一个关键部门的参与，财务也是其中一个很重要的环节。一方面，财务战略的制定要服务于企业的战略目标，比如说要服务于企业的产量、销售、利润等等这些总体目标。另一方面，财务战略也要支持企业经营创新方面的需求。与此同时，财务自身也需要不断的创新，通过财务创新为企业带来增值。

目前，企业既可以通过财务支持业务部门实现业务目标来获得经营利润，也可以由财务运营直接产生利润。比如对汽车企业而言，汽车金融就是为企业增值的一个很重要的机会，较成熟的或者规模较大的汽车公司，如宝马、通用等等，它们来自金融领域的利润，可以占到企业利润的四分之一到三分之一左右。另外，在大型企业集团的发展过程中，无论是在行业内的资本运作，还是跨国、跨行业的资本运作，都是企业在发展壮大、增加盈利能力或者增加价值创造过程中的非常重要的手段和方法。毫无疑问，这也是通过财务创新为企业创造价值的一个很重要的体现。所以要我看，一方面，不能脱离企业战略谈财务战略，另一方面，没有好的财务战略，企业的战略也是无法实现的。

CFO的战略思考点

《新理财》：在企业具体战略的制定与实施过程中，CFO都要考虑哪些问题？

李东辉：在企业具体的战略制定与实施过程中，CFO要考虑怎样能够为企业战略的实施配置好资源，其中既包括要筹集到企业战略发展中必不可少的资金，也包括在既定的资金规模下如何优化资源配置。

通常，在企业的业务发展方向上，可以把业务归类为三大领域的业务，一是核心业务，是企业目前利润的主要来源；二是增长业务，是未来可预见的，比如两到三年时间内，会成为企业业务增长的主要环节或者主要的产品点；三是新兴业务，即目前还有很大的不确定性、需要进一步去调查研究或者要在产品开发等等做一系列准备的业务，可能用五年或者十年的时间才能使企业受益。所以在这三个领域的资源配置上，我的观点是，CFO要把资源主要配置在增长业务上，核心业务相对是比较成熟的，额外开发或者渠道拓展、服务提升等各方面的投入是比较有限的；新兴业务有一定的风险，需要花少量的资金，同时要对机会做比较好的跟进和做一些前期的准备；而在企业未来的两到三年内，我们希望增长型的业务接近或者达到现在核心业务的盈利能力，那必须要从资金到人力各个方面的资源对其给予最大的支持。

《新理财》：在考核上，CFO要注意的问题也与三个业务相关？

李东辉：实际上，在考核上，这也是CFO要注意的问题，也与刚刚谈到的三个业务类型的特点密切相关。在企业中，不同特点的业务应该用不同的考核方式，否则就不利于业务的成长甚至战略目标的达成。对于核心业务，因为主要是成熟的业务，也是目前利润主要的贡献者，所以首要的是用利润，当然也可以用现金流等来考核它的业绩；对于增长型业务，应该更多的用销售额的提升或者市场占有率的提升来考核；对于新兴业务，则更多的可以采用一些项目的时间节点，或者一些关键目标、阶段性目标的达成，甚至包括比如队伍的组建等来考核。

《新理财》：那您怎么看CFO的战略决策力？

李东辉：关于CFO的战略决策力，可以讲很多方面，但最主要的是CFO要在企业战略发展中发挥好资源配置的作用，我讲的不仅仅是融资，有充分的资金支持企业的发展固然重要，而优化配置好资源也至关重要。另一方面，简单来讲，企业价值最大化是企业战略的最终目标。在企业价值最大化问题上，从CFO的专业角度来讲，CFO对此具备着更强的敏感度，所以在实现企业价值最大化的战略目标上，CFO可以更好地支持和帮助CEO，无论是制定措施也好，还是把控风险也好，都可以发挥战略决策力的作用。

吉利财务战略

《新理财》：请问李总，吉利是怎样做财务战略的？

李东辉：在吉利战略的实施过程中，几乎任何环节都离不开财务的支持，比如产品研发需要财务一起来制定预算、制定关键的成本控制目标。在实施过程中，财务要支持相关的研发采购，来实现预定的设定成本，包括产品的研发成本，也包括用多少成本能够生产出产品，实际上，这也会涉及整个供应链的成本。在制造方面，涉及对大量制造成本费用的控制，在市场销售方面会涉及网络开拓、经销商管理等各个方面的成本，以及销售政策的制定、销售价格的设计等等。所以对任何一个环节，吉利的财务都会非常深的渗入其中。

《新理财》：您是吉利财务战略的主导人？

李东辉：吉利的第一个五年战略，即2013～2017年的五年战略是由我来主持制定的，当然也有整个公司经营管理班子和所有关键部门的紧密参与和大力支持。从战略的提出到制定，再到在公司中形成共识，以及组建制定战略团队，包括制定过程中每一次关键节点、关键目标的确定，对输出成果的审核等一系列的会议都由我来主持安排。这种情况是因为当时吉利没有建立独立的战略部门，而我曾在华晨宝马、康明斯、柳工都负责过战略工作。所以基于自己过去的经历和背景，我是一个比较合适的人选。在吉利与沃尔沃的合作过程中，作为沃尔沃的董事，我也越来越多地认识到，吉利亟需制定自己的五年发展战略，所以我最早与李书福董事长和吉利经营管理班子提出要制定五年发展战略。既然我提出来了，又有这个经历和背景，工作责任就自然落到我身上了。