如何完善供应商管理精选(九篇)

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第1篇：如何完善供应商管理范文

[关键词]房地产；供应商；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地产市场格局发生翻天变化的今天，企业之间的竞争变得更加激烈，许多企业已经意识到在优胜劣汰的环境下站稳脚跟，单靠一己力量是难以完成的，只有靠企业之间的相互依靠、资源优势的相互填补，才能增加整个竞争链条的竞争实力。很多大型的房地产企业已经开始渐渐地摒弃了“大而求全”、“小而不精”的纵向一体化传统管理模式，取而代之的是新型经营模式――横向一体化，即为供应链企业协作运行。

由于房地产项目的开发和交易需要较长时间，并且需要很多管理流程并行，所以尤其对一个大中型房地产企业来说，如何缩短建筑产品的建设周期和提高收益就成为所有企业的关注焦点。而其管理是关键环节，也是整个房地产链条正常运行的重要保障[1]。

2供应商管理现状

2.1房地产公司内部实施供应商管理软件ERP

房地产公司的ERP供应商管理系统录入的信息主要有两大方面：供应商的基本信息和交易信息。在ERP供应商管理系统中，详细记录着供应商的基本信息，如公司名称、地址、税号、开户行、账号、联系人、联系电话、邮件等，很容易调用库中任何供应商的相关资料。

2.2供应商的原始资料的收集及入库

房地产公司供应商的原始资料的收集及入库囊括两大类工作，一是供应商的开发和对其初步考核，二是合格供应商资料的入库。房地产公司供应商开发与初步考核一般是由若干部门协同完成，首先是工程部按照建设项目的总体规划提出初步设想和下发初级要求；其次是设计部门按照图纸、规范要求提出所需建筑材料的采购、机械设备的租赁和建成产品性能的进一步要求；再次是由物业部提出建成品的服务和配套设施的细节要求；最后由成本合同部依据如上各部门的要求设定采购要求和标准，对供应商展开初步甄选。

2.3供应商的评测管理

对于进入房地产ERP供应商管理系统中的候选名单中的供应商，并不意味着是房地产公司最终的供应商，还需要这些供应商按照房地产公司提供的建筑图纸和相关要求提供相关材料或产成品大样，并给出相应批次建筑产品或设备的基础报价、优惠策略以及应对市场变化的应急预案。其次，再由公司的专家小组对这批候选供应商正式评测，秉承公平公正的原则，根据候选供应商的实际情况打分，并且对自己的评分负法律责任。最后，评分结束后，通过加权汇总，按照得分由高到低的顺序选择最终合作供应商。

2.4供应商的绩效考核

供应商的绩效考核由各权责部门（采购部门）集中负责，针对供应商考核期内生产能力、质量控制、安全环保、工厂规模加以考核，考核周期为每年一次。房地产公司每年由采购部门依据供应商交货实际情况打分并汇总填入《供应商考核实绩表》，并且采购部门的评测人员与被评测的供应商要没有任何利益关系。

3供应商管理存在的问题分析

3.1供应商指标体系、选择方法不够完善

从房地产公司现状可以看出，非常重视供应商的开发和准入环节，在这个阶段房地产公司花费了大量的精力，包括通过ERP供应商管理集成软件录入、组织专家评审小组考察等，但是在对供应商的评估方面却不够完善。从对供应商的选择来看，采用的评价方法是简单的线性权重法[2]，该方法虽然简单，但是对供应商的评价却过于单一，所以导致最终从候选名单中选择的供应商不具备综合的供应能力，维持短期的合作是可以的，但是无法与其进行长久、可持续性合作，针对其他项目产品的供应，企业还要重新选择，这样就会给自身带来不必要的麻烦，所以在设置指标方面存在很大漏洞[3]。

3.2供应商绩效考核程序缺乏规范性

房地产公司对供应商的前期选拔做得十分到位，例如：开发、选拔和录用程序，但是却缺乏规范的供应商绩效考核评估体系，目前是由采购部全权负责，凭借采购专员与供应商的合作情况做出决策，按照这种考核方式进行的供应商绩效考核如同供应商选择流程一样，存在很大地片面性，基本上由采购人员来决定，很容易滋生腐败的现象，通过观察发现房地产公司很大一部分“不合格”供应商的产生都是出于重大的供应事故。

另外，各项考核指标在统计上也比较模糊[4]。对于不同情况下的供应商进行绩效考评时，应建立不同的考核办法或规则，否则将不能正确估量供应商的实际能力。

3.3供应商的关系管理不够完善

房地产公司经营理念虽然在持续改进，但是始终围绕在如何发展客户、如何获取最大经营利润上，而对处理与供应商之间的关系方面却投入了很少的精力和时间，与供应商建立的合作关系主要着眼于眼前利益。由于房地产公司在供应链条中处于核心位置，其对供应商的选择有严格的控制权，但是严格的准入制度任意剔除出价相对较高但综合供应能力较强的供应商企业，通过搭建与供应商之间的短期合作来谋求更大的利润。在房地产公司的三类供应商中，与一级供应商建立的是长期战略合作伙伴的关系，而与二级和三级供应商签署的是短期合同，建立的是临时合作关系[5]。这种明确的分类关系，很难在短时间内建立协同共享，利益纷争意识远大于合作共享意识，因此，虽然房地产公司在短期内可以攫取高额利益，但是从长远角度来看，短期的合作方式会给公司带来高昂的经营成本，从而影响公司的发展效益。

3.4电子信息系统不够完善

房地产公司引入的集成化ERP供应商管理系统能够很好地开发、选择以及评价供应商，但是对整个链条的管理问题上却存在系统纰漏。

一方面，房地产公司采取策略是甲方供材，采购的清单是由各相关使用部门拟定，统一上报到房地产公司，由房地产公司集中采购。由于从采购清单到补给清单的拟定都是由总包和各个分包单位全权负责，这样容易出现虚报或者谎报库存量的问题，造成采购资源的浪费；或者采购部需要集中采购，导致有些分包单位原有的库存不能满足需要，由于建筑材料不能满足施工进度，势必造成进而影响整条供应链的运转[6]。另一方面，在实际操作中，房地产公司只是单纯侧重于对供应商信息的录入和保存，没有很好地利用该系统进行供应商管理，ERP软件管理系统有很大的改进空间。

4协同下的供应商管理策略

4.1树立与供应商“协同”的理念

面对复杂的竞争环境，只有房地产公司供应链上的节点企业都发挥良好的作用，才能使公司具有竞争优势，正确处理好与供应商企业的合作关系，首先要改变合作理念――从独立到协同，这就需要房地产公司不再把与其合作的供应商企业看作对立群体，而是要将其视为自己企业的一部分，建立战略合作伙伴关系，共同承担风险，把满足客户的需求作为供应链的共同目标，使房地产链条的各个节点企业都相互扶持、共同发展，最终达到“共赢”的目的[7]。房地产公司应该充分利用信息平台，重视信息共享和信息交流，根据企业自身的长远规划、目标计划及其在生产中出现的变更情况、生产过程中出现的问题等，各个相关部门都要予以充分重视，加强沟通、协作，将可能发生的问题及时遏制在摇篮中。综上，房地产公司只有具备与供应商“协同”的理念，才能提高供应链的整体效益。

4.2建立协同中的适度竞争策略

虽然房地产公司的规模过大，但是其采购的规模却是一定的，如果同类建筑材料、设备及服务的供应商数量过多，那么分配到每一位供应商上的采购量必然减少，除了房地产公司的一类战略型供应商会考虑到长期合作伙伴，会在价格、工期、服务上予以优惠外，针对二、三类数量之庞大的供应商来说，既没有相应的激励措施，从订单数量来判定，房地产公司对于他们来说也绝对不属于大客户，势必得不到这两大类供应商在价格和服务上最优的待遇。所以，房地产公司只有合理地缩减二、三类供应商的数量，通过系统共享采购信息，集中批次采购二、三类供应的建筑材料（设备），在集中采购中若发现建筑材料或设备的质量不能达到标准等级，或者由于建筑材料供应方原因而拖延进场，导致施工进度拖延、造成经济损失，房地产公司也应予以经济处罚，并且把该合作单位从此类供应商中除名，以保障二、三类供应商的质量[8]。

4.3加强供应商绩效管理力度

双方确立合作伙伴关系仅仅是一个开端，保持长期合作关系才是达成共赢的重要保障。保持长期合作关系的实质便是使企业达到预期的效果，通过有效地供应商管理机制能够使双方在“共赢”理念上保持一致，所以，加强供应商的管理力度，规范各类供应商的管理机制就变得尤为重要[9]。

第一类供应商，通常为战略型供应商（总包单位），他们主要负责建设项目的主体结构，所以只有把第一类供应商管理好，工程的质量才能有所保障。第二、三类供应商，通常为普通供应商和短期合作供应商，主要聚焦在材料供应商和服务类供应商。对于服务类供应商，一般涉及勘察、设计单位和咨询单位，他们若能准确地提交工作结果（地质勘查结果、工程预算结果），将有助于工程项目的顺利进行。

4.4加强采购流程的协同电子化

房地产公司可以考虑在ERP供应商管理系统中设置安全库存，一旦出现库存量小于安全库存的时候，就会自动给公司的采购部门发出预警信息，另外，也可以对战略型供应商开放ERP供应商管理系统平台，使得这类供应商可以随时查看库存材料的变化情况，以做好货物的补给准备。

房地产公司还要随时更新ERP供应商管理系统，使得充分利用该系统，能够精准记录每条交易中出现的变更情况，比如：哪些订单是完全符合合同要求的“合格订单”，哪些订单是让步接收的订单或者哪些是退货处理的[10]。另外，ERP供应商管理系统中增加对供应商的绩效考核过程，要全面系统地对符合要求的供应商进行系统考核。

参考文献：

[1]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].杭州：浙江工业大学，2012.

[2]赵永全，董涛.制造业供应商选择――基于熵权与TOPSIS法的分析[J].经管研究，2012（12）：78-80.

第2篇：如何完善供应商管理范文

论文关键词：供应商，采购过程管理，采购质量管理，流程

 

在激烈的市场竞争环境下，采购工作越来越被业界重视，其原因有三：一是，器材物资为企业生产之源，二是，采购已被认为是企业的第三利润源，当然，这是从传统采购转变为现代供应链管理思想下的战略采购所产生的增值效益。三是，基于供应链管理思想下的战略采购为器材物资的采购提供了可靠的质量保证。采购作为企业的第三利润源，容易被传统企业管理思想所束缚，极易走向片面追求低价位的采购绩效采购过程管理，而不能从长远的增值效益考虑总成本的产值效能，往

一、供应商的

供应商的选择是采购质量管理的头等大事。俗话说：男怕入错行、女怕嫁错郎，而对于企业来说，最怕选错供应商。我们要改变传统的供应关系，供应商不是“儿子”，他们是企业的资源，是可以为我们创造价值的合作伙伴。既然如此，好的资源自然会成为企业发展的推动器，反之，不光不会成为企业的资源，还会阻碍企

作为采购部门，首先要为企业寻求值得信赖的合格供应商，其所供货物质量可靠、供货及时，使之成为企业的有益资源，从而确保供应链的稳定、有序、增值，这也是采购质量的重要保障。而合格供应商的选择需要采购人员具备很好的商务经验、商品知识、

二、供应关系的

供应关系是什么？传统意义上认为，供应关系是处人，因此，业务上容易出现一些不合时宜的坏风气。现代采购理论上的供

供应关系管理，是采购管理的重要手段，要认真审视采购关系的管理。要使双方利益和战略合作，由低级的“生意关系”向“共同命运关系”的高

供应关系管理需要从采购物资的分类开始采购过程管理，根据不同的物资采取不同的关系策略。同类供应商根据不同的绩效，给予不同的分级奖励，刺激关系，引进竞争。对于多次重复采购的物资，应建立面对面的，部门与部门之间

传统的供应关系，是建立在人与人之间的关系基础上的，而非两个组织之间的关系，要与供方进行全面接触，全面的接触，会避免供应关系处于真空的状态，战略采购需要的是全面的合作关系，比如，为了一个新产品，两个组织的研

要强化供应商的管理，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给企业带来长期而有效的成本控制利益也能更好的保证所采购器材物资的产品

三、完善的采购流程和有效

采购质量管理应做到外修边幅，内练筋骨。有了合格的供应商，并不代表具备十全十美的产品；具有战

采购过程管理，首先应有操作性强

流程管理是生产管理进步的产物，是现代企业的重要标志。但流程不是机械运动，也不是规章制度。他有一定的柔性和运动态势，特别是信息化程度较低的企业采购过程管理，流程的设计更应从人性化的角

明确的采购流程能控制因为需求的随意而造成的浪费。浪费也是形成不合格品的隐患；供应商的选择和评估组的工作流程，为合格供应商的最终入选提供了公平的机会，既降低了采购成本，又保障了采购的质量；进

采购质量管理不是管理物资本身的质量，对于品种等级繁多的商品世界，我们的知识和技术储备远远不够以确认众多专业性的质量问题。我们的采购质量管理更重于采购活动的各个细节的过程控制。要保证采购质量长期服务于企业生产产品的质量，不论是强强联合的战略采购，还是内部流程与监控管理，作为采购管理部门来说，确保供应链的流畅与增值，保证采购质量，对企业应对各种风险，都会起到十分重要的作用。

货检验验收流程，保证了物料投入使用时的合格系数；物料使用过程监控，对发现质量隐患，提供原辅材料质量改进的数据和措施均有积极有效的作用。这些流程的设计，可根据不同企业的采购环境而定。

度，处理信息链上的异常行为，因为，流程管理从根本上说是一种信息化管理。由于人的习惯性是不一致的，流程管理既要照顾特殊性，又要从流程上克服各种习惯造成的随意性。

采购过程管理，简便有效的采购流程。

略思想的供应关系，也不代表没有人与人的供应关系。所以，企业不可忽视对采购过程的管理。

的过程监控体系

质量。 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。

发部门共同研发、辅导供应商、两个质检部门共同对某质量问题进行分析等等。点的关系是一种单线联系，面的关系才会形成多角度多层面的多线条联系。特别在现代信息技术的支持下，这种关系的操作可行性在逐步加强。

的关系，由两个部门之间通过谈判建立合理采购价格，摒弃传统的人与人之间的供应关系，这是一种及为危险的，也是很不健康的供应关系，这种关系会因为某些不正当的利益要素，而给采购质量大打折扣。

级阶段发展。采购人员应该发挥自己的优势，依托企业的战略目标，与供方建立长远的供应关系，协调企业内外资源，优化供应链网络。

应关系是指一个组织与一个组织之间，为了某一共同的目标（合作）和各自的利益而形成的一种经济利益上的组合。

关管理

决策能力和良好的自身品质。从众多的供应商中选择最适合自己的供应商，通过媒体、展会、网络、兄弟单位介绍等渠道，收集供应商资质资料，从中做出选择。同行业的佼佼者和兄弟单位成功的案例，通常是我们做出选择和决策的重要参考信息。

业的发展。因为供应商供货质量出现问题给企业造成重大损失的案例比比皆是，一旦出现质量问题，先前承诺的合同赔偿条款采购过程管理，可能会因其无赔付能力而无法追索经济损失，就算其承担部分，对企业来说，也会产生不可挽回的损失和影响。尤其是作为军工企业及航空航天等高科技企业，其造成的后果将不堪设想。

选择

往因采购到的器材物资质量过低，从而影响整个生产过程和产品交付。而第三个因素，由于采购人员的知识狭隘，对产品的适用度和质量技术标准不能准确把握，容易导致因盲目追求高品质器件而增加采购成本。因此，采购的质量管理在采购活动中显得尤为重要。如何做好采购质量管理？毫无疑问，对于采购来说，过程质量决定采购物品的本身质量，控制采购过程是采购质量管理的有效途径。结合近年来在物资部门工作的体会，具体而言，有以下几个步骤：

参考文献:[1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业, 2007(1). [2]薛 敏:加强材料采购的控制与管理探讨[J].会计之友(B版).2005年07期. [3]赵秀云 孙风娟 王连胜:如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济.2006年07期.

第3篇：如何完善供应商管理范文

【关键词】政府采购 采购成本 控制

建立科学的政府采购制度，必须先有效的控制采购的成本。由于我国实施政府采购的起步较晚，各项法律措施、制度还未完善，采购中出现的许多问题还有待解决，其中最大的问题就是采购成本大幅度增长。然而造成采购成本过高的原因有很多，怎样才能有效的控制政府采购成本的增长，避免政府在采购中少走弯路，有利于对我国政府采购的发展。本文对如何控制成本过高的问题进行分析。

一、我国在政府采购时应遵循的依据

（1）诚实守信。诚实守信不仅要体现在政府的采购人员中，参与采购的所有人员都必须遵循这个依据。这对参与采购的人员和供应商都起到了很好的约束作用，政府采购人员以诚实的态度面对供应商使采购的效率得到了提高，减少了政府交易的费用；政府采购的供应商做到诚实守信，能使企业得到更高的利润，提高了企业的知名度，一举多得。

（2）公开透明。政府在采购时整个采购的过程都必须以公开透明为依据。在面对采购的所有供应商时，给出的信息都必须是一致的，相关部门单位需要对其进行监督。政府部门在进行采购时要对社会做到全面的公开、透明，为参与政府采购的供应商提供比较公平的竞争环境，避免了暗箱的操作，并同时对政府的采购信息进行电视、广播、报纸等的公开，给社会公众创造了有利的监督条件。

（3）公平竞争。政府在采购时应给供应商提供一个公平、透明的平台，让每一个供应商有更多的机会进行公平的竞争，政府部门不能提出潜在的附加条件给特别的供应商，政府采购的信息应在政府的指定监督部门进行公布，避免供应商通过非法渠道得到政府的采购机会，确保政府的采购能在公平的竞争的前提下进行。

（4）公正。政府采购人员应以公正的原则为依据，公正原则是调整供应商与其他供应商之间因利益等原因发生的冲突，强调一方供应商与其他供应商之间保持一定的距离。政府的采购人员以公正的原则对所有的供应商一致的采购信息，不能滥用手中的采购权利，不能偏袒和歧视任何一家的供应商。

二、我国政府采购费用居高不下的原因

（1）政府采购时的“高价”采购形式。怎样才能有效的降低政府采购的成本是近年来备受关注的一个问题。政府实行政府采购的初衷是为了能提高政府资金的有效利用率，但由于我国实施政府采购的起步较晚，各项法律措施、制度还未完善，出现了许多故意提高商品价格而获得更多私人利益的事情，这与政府实施采购的初衷背道而驰。近年，许多的政府供应商在竞标中大多都是以高价格中标，报价低的企业中标的较少。许多产品在不同程度上都有价格偏高的现象发生，造成了政府在采购的过程中有大量的成本被浪费。在采购不同的物品时都有这种价格偏高的情况发生，从中报取更多的预付款，造成了资金的浪费，让社会群众对实施政府采购产生了质疑，能否有效的控制物品价格偏高的问题已是刻不容缓。

（2）采购的方式方法不合理，采购过于频繁。我国政府的采购形式主要为集中采购，盲目的实行集中采购不仅容易出现政府所购的物品物流成本的增加，还会使整个采购部门的管理费用增加，从而增加了采购成本。政府部门的采购行为过多、过频繁，政府人员的办公用品淘汰率高、换新速度快、往往没用两年的东西就早早的淘汰，形成了资金大量浪费的现象，这无疑增加了政府采购的成本。

（3）我国政府采购的管理体系不健全。我国政府的采购机构存在不规范、不合理的问题，管理和负责采购的人员不能完全的分离，两者不能互相监督。采购的部门和相关机构之间没有进行很好的沟通，上级没有对下级进行采购成功经验的指导，导致下级缺乏经验交易成本大大的增加。

（4）政府进行采购时的中间环节过于复杂。我国政府采购的方式相对比较落后，需要一环接一环的进行采购，使采购时间增长浪费了大量的人力、财力。其中复杂的中间环节会出现许多，为获得较大的利益暗中进行不正当操作的手段。有少数的供应商为获得高利润，以低价中标，背地里却以“明低暗高”的手法进行谋利。更有甚者供应商与采购人员串通一气，采用不良手段进行双方的谋利，严重的影响了政府采购的公平性，加大了采购的成本。

三、如何降低我国政府采购的成本

（1）加强采购人员在采购时的方式方法，减少资金的浪费。目前我国政府的采购人员对采购没有准确的认识，缺乏采购的相关知识，对如何控制采购成本的意识比较薄弱。如何从自身原因中有效的降低采购成本，首先政府要对采购人员进行相关的知识培训，让采购人员加强控制采购成本的认识。其次政府办公人员也要加强自身的节约意识，避免求好、求新、赶潮流的心态，减少采购的次数，减少了资金的浪费。

（2）我国政府应快速建立健全的政府采购管理制度和法律。

《政府采购法》实施以来，对我国政府采购起到了巨大的作用，由于我国政府采购的起步晚，采购的经验不多，但提升的空间很大。我国需要继续完善相关的法律法规以保障政府采购的大力发展。还要加大政府采购对社会的透明度，让社会群众进行监督。

第4篇：如何完善供应商管理范文

[关键词]供应链 优化

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

3.供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。

第5篇：如何完善供应商管理范文

关键词：供应商管理；现代企业；立足发展

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01

一个企业的正常运行得利于整个企业结构的正常合作，而对于企业的高速运转来说供应商就是企业的一个夯实的基础，合理的对供应商进行管理和量化才能使得企业在众多竞争中脱颖而出。企业能否适应强大的竞争力也源于是否能够合理的管理供应商、是否能认真的优化产业结构。因此，与供应商建立良好的合作伙伴关系有利于企业在强大的竞争中脱颖而出。

一、如何确定供应商管理在当代企业中的位置

供应商管理，顾名思义就是在采购经济环境形势下，提出的管理机制。企业对供应商的管理无非是追求企业与供应商之间的双赢。由于合作与竞争并存是当今企业的发展现状，而经商无非为了利益二字，而在现代企业中企业的利益往往是建立在供应商之上的，可是有些企业不愿将利益分给供应商或者说只将一小部分的利益分给供应商，导致了利益分配不够均衡。理论上说，要建立长效的能够长期合作与发展的企业与供应商关系是要求必须要建立合理的奖励机构，争取能够达到企业与供应商之间的双赢。因为在现在的商业社会中，不是只有竞争和此消彼涨的关系，而是有互利双赢的关系，保证两者的有效协调合作才能保证两者均能获得自己应有的共同利益。首先，在奖励机制上要体现公平、一致、合理的原则。在以往的几年里，企业只追求供应商为其所创的利益而并不想与供应商平分所得来的利益，这样导致了两者没有协调一致的运行，而使得企业并没有获得应得的利益，供应商也是如此。不仅如此，这样长期以来会导致供应商丧失了积极性和工作热情，而公平有效的奖励机制正是可以调动供应商积极性的体现。纵观企业营销来说，奖励机制是可以促进业绩上涨的最有效手段，也是企业促进业绩提高的必经之路。其中，企业可以和供应商拟定长期合作合同并且将由供应商带来的利益或是供应商所创的利益分给供应商，或是将企业内部货物及物品以稍低廉的价格出售给供应商，让其享受内部的福利待遇。长此以往，不仅能够提高供应商的工作积极性，助长其工作热情，更多的是会为企业带来更多的经济利益，让企业在当下复杂的竞争中脱颖而出。

二、企业在管理供应商时的注意事项

企业在注重给供应商福利于优厚待遇的同时，也要注意一点就是要给供应商建立完善的监督体制。优厚的待遇会促进经济效益的同时也会使得一些问题频频出现。首先，企业要对供应商进行定期的审核与考察，对供应商进行定期的审查与考核是企业一种有效的监督手段。企业首先要了解供应商的工作流程及工作步骤，认真核实供应商提供的数据信息，发现问题时要及时制止，避免某种后果的发生，出现问题时不要一味的包容和隐忍，要及时更换供应商，避免类似状况的再次发生。现在，随着各种认证体系的完善，许多认证书也都频频登上企业舞台。对于认证体系的完善可以说是为企业减少了不必要的麻烦也节省了更多的时间，供应商一旦有了认证书就证明其工作过程以及工作方法都已经收到了认可，诚信度也是经过认可和保证的，从而避免了企业对其大量的监督和审查等工作，为企业节省了工作时间的同时也为企业减少了不必要的风险。在近几年来，供应商与企业的关系越来越密切，有部分企业已经认识到供应商的利益与自己的利益关乎密切，企业为了增加自身利益会将更多的福利提供给供应商同时也为其建立了很好的监督机制。随着经济的日益进步，供应商已经越来越受到企业的重视，而企业也在供应商中注入了新的思路和思维。企业将对供应商的新战略新思路应用到平时的日常管理中，起到了优化企业结构和提高企业整体素质的重要作用。因为在现在，越来越多的企业注重的是长远的经济效益，并不被眼前的经济效益所局限，所以越来越注重自身与供应商之间的关系。这是未来企业发展的一个必然趋势，双赢才是新时代企业应该追求的主题。一个企业发展的自身命脉关乎于很多东西，而对供应商的管理是企业管理流程中至关重要的一部分，企业只有将每一个重要部分夯实稳固，才能使自己的企业在新时代的竞争中脱颖而出，才能保证自身企业的经久不衰，才能将企业的未来变得更加美好。

企业的管理与发展永远是经融界和管理界探究不完的一个话题。因为随着社会的进步与经济的发展会伴随着很多新事物新思想的出现，企业只有在面对着如此纷繁复杂的事物加强自身的同时才能保证能够适应现代社会日新月异的变革。而对于供应商的管理，在现代的企业管理中已经日趋成熟，企业将目标放在长远的未来，就会懂得利益共享，就会建立完善的奖励制度。企业若想每日蒸蒸日上就会建立完善的监督机构，让供应商觉得自身的奖励与压力并存，才能促进供应商为其创造更多的经济效益。对于供应商的管理，是企业新时代探究的主题，希望企业能够完善其管理制度，优化产业结构，为本民族创造更多经济效益，以至于让中国企业以利于世界企业之林。

参考文献：

[1]张小婉.企业管理与经济效益[J].企业对供应商的供应商管理,2000(11).

第6篇：如何完善供应商管理范文

物料供应在企业生产经营活动中肩负着十分重要的使命。物料准备合理，企业生产经营则可顺利进行；否则，生产经营停工待料，影响企业运转。作为物料控制职能部门，担负着物料组织供应的艰巨任务，究竟如何才能合理组织物料供应呢？

根据多年物料控制的实际工作经验及心得体会，特提出物料控制的“四大关键能力”建设，与大家共同分享交流。

图1

1 关键能力一：供应商产能建设

供应商产能即为供应商的生产能力，供应商产能建设处于物料控制及供应的首要位置。因此，如何控制好“需求”与“供给”之间的关系十分重要。只有供应商能力充足时才能更好满足需求，反之当供应商产能小于需求时，则制约着整车厂的生产，进而影响市场供应。当供应商存在产能瓶颈时，则需提前进行产能提升。进行供应商产能调查和评估，能够准确地发现瓶颈物料和瓶颈供应商，提前并有侧重地做好物料监控和防范，避免造成生产停线。在实际工作中需要根据实际情况阶段性对供应商产能进行摸底调查，特别是新车型爬坡生产时、现有车型市场需求量突增时等情况。

要进行产能提升，如何才能识别出产能不足零

件呢？

首先，制定使用标准的供应商产能调查表。针对供应商当前的生产节拍、班次情况、每班工作时间、整车厂对供应商的日需求及月需求、供应商当前的日产量及月产量等情况进行详细调查，统一使用标准的供应商产能调查表进行实际情况调查。

表1 供应商产能调查表

其次，根据销售对市场需求的滚动预测，结合整车厂月计划分解、周计划分解及日计划，填写每种零件整车厂要求供应商达到的日/月需求产能，通过供应商产能调查表的形式向供应商传递。

再次，供应商根据自己当前生产经营情况，填报调查表，向整车厂计划员反馈调查结果。

最后，整车厂计划员根据需求及供应商产能调查数据，初步识别出存在产能不足的风险零件，再与供应商进一步沟通落实实际情况，最终确认产能不足的零件，并进行风险类别分级管理。

在物料供货管理中，完成产能调查评估后，需要有后续的解决措施，可按问题风险等级分类，对于风险等级高、需跨区域解决的问题，则要及时制定解决方案，同时跟踪相关区域问题解决的进度情况。

针对辨识出的产能不足的供应商，应对措施如下：（1）合理排产，规避高风险物料供应空档，加大对瓶颈物料厂家帮扶力度；（2）密切关注高风险物料的生产、发运及库存情况，同上下游部门做好信息共享；（3）制定高风险供应商走访计划，深入实地调查生产情况，寻求采购、SQ协助督促供应商物料产能提升；（4）协调供应商增加班次、设备、延长工作时间、提高员工熟练程度、消除瓶颈工序等方式提升产能，制定出具体的产能提升方案和实施计划；（5）如该零件为独家供货则考虑开发第二家供应商，若为多家供货可通过合理分配多家供应商配比解决；（6）利用生产淡季的有利时机，加强供应商产能提升。

2 关键能力二：库存管理能力建设

库存管理能力的好与坏直接影响到企业每天的生产运作，较高的库存管理水平不但可以实现精益生产，同时也可应对突发事件。在库存管理能力中，最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制的程度决定着库存管理的水准。

通过支持帮扶供应商及物流公司提升库存管理能力，可有效地集成大家的力量识别出风险物料并重点进行监控。

图2

在库存管理能力中，最大最小库存设定尤其重要。在此，重点阐述如何设定最大最小库存。在设定最大最小库存时，应充分考虑到其影响因素。通常情况下，最大库存设定一般不超过存储场地的限制，也可按零件的种类及消耗频次及数量设定为不超过15天或20天的库存量。最小库存设定区分本地供应商与外地供应商，本地供应商一般要求1～2天的安全库存，外地供应商则要根据运输距离远近及物流运输方式建立起3～7天的安全库存。或许，多数企业在设定好最大最小库存后，便一劳永逸，不去变通。在此，需重点强调的最大最小库存的变通管理。所谓“变则通，通则达”，要根据不同情况对最大最小库存及时进行调整，以变应变。

库存管理要结合季节月份的特征做出相应调整。

例如：

春节期间，雨雪、冰冻天气影响物流运输，同时务工返乡人员多，企业人员流失情况严重，此时要适当调高库存量，以应对恶劣天气及人员流失对生产的影响。此时物料控制部门要要求供应商必须保证一周的安全库存，同时做好春节前后的供货预案（库存建立、运输路线预案）；加强该阶段的库存调查、及时走访供应商以及物流公司；加强检点供应商生产与库存情况。对库存达不到要求的供应商及时寻求相关部门支持。

汛期阶段，需要提醒供应商关注生产和物流场地、运输路线和厂内仓库的地势情况，有针对性的制定一些必要的防洪抢险预案避免供货风险，适当调高库存量。

用电高峰时期，部分范围内用电受限，可能造成供应商生产及供货紧张，物料控制部门要时时对供应商的库存及生产情况进行跟踪，每日对风险供应商及物料供货进行评估，筛选出当日高风险物料，与各区域协同供应商解决问题并及时通报。

销售旺季，热销车型市场需求量会迅速增加，因此要重点做好热销车型品种零件管理，适当调高库存，通过对规划部的T+3销售滚动预测的分析，提前通知供应商做好原材料的采购及生产保供、物流配送评估，调高最小库存量。

高温假期间，物料控制部门要要求高风险供应商盘点库存，对供应商库存不足的物料要求其高温假期间建立库存，生产启动前提前确认库存，同时共同做好厂内库存填充，对存在问题利用高温假的时间解决。

以上列举了五种需调高库存的情况，然而在遇到零件质量提升、物料断点、车型停产时，则要适当调低库存量。在外部与主机厂做好密切沟通，保持需求信息高度共享；在内部则要协调好采购、生产、物流配送，既能保证主机厂生产不受影响，又将切换损失降到最低，实现精益管理，从管理上降成本。

总而言之，计划员要密切关注供应商的库存，关注库存管理能力建设，通过要求供应商及物流公司建立及完善最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制，提升库存管理水平，及时掌握物料情况，减少断料发生。

3 关键能力三：物流配送能力建设

供应商产能与库存是物料供货的前提，物流配送能力是支持物料供货的保障。供应商及物流公司运输车辆类型及数量、人员配置、运输距离、响应时间等要素决定着物流配送能力。物流运作方式直接影响着物流配送能力的发挥。如何提高整车满载率，提高物流装卸效率，关系着物流成本的高低及响应时间的长短。例如加大采用托盘化供货的比例，减少人工搬运装卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人机工程；采用飞翼车供货，可有效保护零件质量，缩短雨天铺盖雨布的时间；在物流配送环节，通过创新操作模式，取代、替换、缩短长周期操作环节，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高库存管理水平，减少及降低紧急拉动的发生频次，可有效控制配送进度。通过对人、机、料、法、环等各要素进行分析，找出影响配送能力的关键要素并进行提升，规避短板效应，进而达到系统运行最佳状态。

图3

物料控制部门要关注供应商与物流公司的物流配送能力，组织评估其运力瓶颈，针对频繁预警的物料要认真分析是库存不够没法发货，还是因为有料无车无司机发不了货或是物流管理不善造成的。通过分析影响物流供货的根本原因，制定整改措施及跟踪成效，不断引导供应商及物流公司提高物流配送能力，提升整个供应链的抗拒风险能力。

4 关键能力四：过程控制及问题解决能力建设

供应商产能不足、零件库存过低、零件质量问题及物流配送中车辆故障等方方面面的因素都影响着物料正常供货，有效的过程控制可大幅降低损失。

例如在物流配送过程中对已过时间窗口未到货物料要及时了解其供货情况，核实其到货时间，必要时盘点当前库存，分析库存可支持时间，以更好地衔接生产降低停线发生。实现从粗放型管理向精细化管理转变，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，弄清楚每个环节的具体情况。通过检查、发现问题及时纠正，及时处理。物料控制部门要关注供货环节的整体过程。

同时在实际工作中，应重视以下问题解决能力

建设：

4.1 落实高风险物料情况汇报及跟踪机制

根据供应商库存报表匹配生产排产，预测出会影响生产的高风险物料，及时进行情况了解及高风险汇报，密切关注问题进展，提前采取预防措施，将风险降低可把控程度。

表2 高风险物料预警表

4.2 健全供应商与整车厂的信息沟通机制

针对影响生产的严重因素，短时间内又很难解决，要及时告知相关区域，形成突发事件信息沟通交流

机制。

例如：当整车厂有重大生产调度通知时，物料计划员及时通知到关联供应商。同时当供应商生产出现问题时（如遭遇长时间停电、生产设备故障导致库存偏低时），也要及时告知计划员，以便大家提前采取预防

措施。

4.3 建立供应商月度例会与重点供应商高层例会机制

总结往月供货问题较多厂家，召开供应商月度例会沟通交流问题，共同分析问题并制定改进措施，持续改善供货表现。

针对难解决的问题，可组织供应商高层例会，共同研讨对策。

通过利用管理层人员的力量，共识目标，不断提升工作管理，改善物流供货表现。

第7篇：如何完善供应商管理范文

【摘

要】结合当前部分钢铁企业备件采购中存在的一些现状，浅谈加强备件采购管理重要性的认识和看法。

【关键词】材料备件；采购管理；重要性；对策

近年来，由于国内钢铁产能发展过快，固定资产投资规模显著增长，配套的备件消耗量也逐年增加。但受市场经济复杂多变因素的影响，材料备件采购环节暴露出的问题也日渐增多。在采购过程中，往往存在着备件型号不全、发放不到车间、寻不到厂家、独家采购、报价不全等情况。

眼下，针对如何对内规范制度、健全采购管理，对外搞好企业间的战略伙伴合作，对降低材料备件采购成本有着非常重要的现实意义。

一、目前材料备件采购管理的现状

我们常说眼睛要盯住市场，不仅仅是指销售市场，同样也包括采购市场。在钢铁企业中，材料备件的消耗占比看似很小，但每年却要花费很大一部分的采购资金。如何最大限度用好材料备件采购资金，把有限的资金花在刀刃上，对企业来说尤显重要。

在市场原因方面，材料备件供应市场比较分散，尚未形成专业规模。与此同时，材料备件的供应商规模偏小、经营的品种偏少、企业管理不规范、流动资金缺乏、不能提供增值服务等问题是不争的事实。

二、存在的问题

（一）材料备件采购管理不完善。

由于设备管理部门工作不细，备件使用部门计划不周。导致采购部门多购或少购的现象经常发生，采购和库存环节时常脱节，关键材料备件储备不足，库存结构不够合理。

（二）招标、议标形式上虽然看起来规范，但操作不够严密。

缺少专门的采购规范和标准，采购人员缺乏专业知识和专业培训，在采购环境确认、制定采购需求计划、确认采购认证计划，以及初采和复采等采购过程各个环节，缺少基本技能。

（三）材料备件采购价格及供应商信息数据库不完善。

控制备件采购价格有时无法落实，存在注重备件采购价格，忽视备件的质量和优质供应商的选择，缺乏对供应商的战略管理。

三、加强材料备件采购管理的重要性

加强材料备件采购管理，降低采购成本，可以有效地降低生产消耗，为企业争取盈利空间。在实际工作中，采购部门必须严格执行材料备件采购管理程序，围绕生产大局，本着提高材料备件供应质量和服务质量的前提，以“先进、使用、可靠、节约”为原则，贴近市场，货比三家，比质论价，才能够有效降低材料备件采购成本。采购部门要树立全局意识，加强对供应商的战略合作管理；细化材料备件的计划管理及流程。

四、加强采购管理的对策

（一）加强材料备件采购管理。

制定《采购管理程序》、《供应商管理制度》等，统一标准、简化程序、规范运作，要求在采购过程中尽量增加直供比例，深化对标，建议建立网络对标平台，减少中间环节，规范招标、议标制度，杜绝独家议标，建立严格的配套惩罚机制，加强管控力、提升执行力，保障投招标的公正、公开、公平。

（二）规范材料备件采购流程。

科学合理地采购备件，优化库存备件储存结构，优化规范采购渠道，努力降低采购成本，提高备件的有效利用率，降低资金占用率，力求整体利益最大化。细化材料备件的管理，包括验收、入库、保管、审批和发放等流程，做到科学化、程序化、制度化。

第8篇：如何完善供应商管理范文

[摘 要] 供应商管理始终是企业物流管理的核心环节，在企业降低成本和提升质量方面所发挥的作用愈加明显。供应商评价体系是决定制造企业采购结果的关键因素，也是众多制造企业关注的热点问题。因此，文章深入研究制造企业供应商评价体系存在的问题，并提出相应的优化策略，旨在提升制造企业的供应商管理水平。

[关键词] 制造企业；供应商评价体系；优化；分析

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 046

[中图分类号] F273.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）07- 0099- 02

0 前 言

制造业是国民经济的支柱产业，是评价一个国家经济发展水平的关键因素。制造业的发展不仅拉动了钢铁、电子和纺织等上游原材料产业，而且促进了保险、银行、销售以及餐饮等下游服务业的发展，是保障国民经济稳定发展的重要力量。伴随我国社会经济的快速发展，制造企业之间的市场竞争力逐步加剧，众多的制造企业开始重视采购环节，从而最大限度地压缩企业的经营成本，获得更高的经济效益。供应商管理在企业的采购工作中扮演着重要的角色，供应商评价体系是企业选择供应商的重要参考，直接影响着企业原材料采购的效果。因此，深入研究制造企业供应商评价体系存在的问题，并探讨相应的优化策略，对促进我国制造业的高效运作和稳定发展具有重要意义。

1 供应商评价体系的重要性

供应商的供货质量、产品设计、交货周期以及服务水平直接决定着制造企业的产品质量和生产效率，在很大程度上影响着企业的市场竞争力。此外，供应商的价格水平和付款方式也直接影响着企业的经营成本和经济效益。因此，建立科学合理的供应商评价体系，并综合分析供货商的供货质量、价格、产品合格率、付款方式等多种因素，从而选择优质的供应商，及时淘汰不良供应商，促使制造企业的采购价格和产品质量的最优化，最终使企业获取更高的经营利润。

2 制造企业供应商评价体系存在的问题

2.1 供应商选择不合理

选择供应商是制造企业采购时面临的首要问题，优质供应商提供高质量的原材料是保障企业正常经营的必要条件。目前，众多企业依旧采取传统的采购模式，当缺少原材料供给时，才去慌忙地寻找供应商，很难保障供应商的质量和技术水平，即使找到了相对合适的供应商，也很有可能由于没有充足的时间调查和收集供应商的相关信息，最后造成供应的产品不能满足生产需要。虽然一部分企业在选取供应商时，做了信息收集的相关工作，但仅仅重视生产率、缺陷率和及时性等与直接供应密切相关的指标，未能全面评价供应商的综合实力，为制造企业的正常运转带来了不稳定因素。

2.2 激励和评价机制不健全

有效监督和控制供应商是制造企业需要解决的重要难题，供应商企业的经营状况是否发生变化，制造企业很难及时发现，也就不可能及时采取有效措施给予应对。所以，如何保证供应商所提品的质量和生产原材料的能力，如何及时获取供应商企业的经营情况都是制造企业采购环节需要解决的重点问题。建立并不断完善供应商激励和评价机制，能够有效地解决上述问题，然而，如今大部分企业没有重视供应商激励和评价机制的建立，尽管一部分制造企业建立了供应商激励和评价机制， 还是存在着指标不完整、 内容不具体等问题， 这些问题都为制造企业选择供应商带来了不利影响。

2.3 没有对供应商进行分类评价和管理

由于早期的供应商关系主要体现在双方竞争性和对立性的关系，制造企业受传统思想的影响，通常不能准确区别和看待不同的供应商，也缺乏对供应商明确的划分和针对性的管理机制。毋庸置疑，不同供应品对企业的重要性是有显著区别的，因此，不同供应商对企业的重要性也是不同的，如果制造企业采取一视同仁的态度看待供应商，不仅会引起供商不满，打击其积极性，还会造成企业资源和资金浪费的不良现象。

3 制造企业供应商评价体系的优化策略

3.1 优化选择供应商的方法

制造企业要建立供应商资源信息数据库，时刻监督供应商的变化情况，及时地选择和发展优秀的供应商，并淘汰不合格的供应商，从而有效提升采购效率和供应产品的质量。此外，由于采购环节的某一种因素出现问题都有可能导致供应链的中断或失误，所以不仅要全面评估供应商所提品的合格率、价格、交货的准时性等主要因素，还要详细了解供应商企业的管理水平、人员素质、生产设备的稳定性、信息化利用水平以及财务运转情况，进一步完善供应商的评价体系，从而选出最佳的供应商企业。

3.2 完善供应商的激励和评价机制

制造企业要加大对供应商的监管和控制力度，积极利用信息化技术，实现制造企业和供应商企业的信息共享，从而提升双方企业的信息透明度。制造企业还要及时全面地了解供应商的经营和发展信息，建立并不断完善供应商的激励和评价机制，充分利用配合和支持指标、价格指标、供货及时性指标、质量指标对供应商进行全面的评价，根据评价的结果实施奖罚制度，有效促使供应商提供的产品更加符合制造企业的需要。

3.3 对供应商实施分类评价和管理

针对供应商的分类管理可以采取一、二、三级分类管理方式。根据供应产品的重要性分为一、二、三3个等级，将相应的供应商也分为一、二、三3个等级，例如某一供应产品对企业的发展尤为重要，就把该类产品分为一级产品，提供这类产品的供应商也就是一级供应商，以同样的方式设置二级和三级供应商，之后对各级供应商的综合指标进行评价，进一步完善制造企业的供应商评价体系，为选择合理的供应商提供参考。

4 结 论

建立并不断优化供应商评价体系对企业的健康发展尤为重要，选择高质量的供应商不仅可以降低制造企业的生产成本、提升企业的产品质量和满足消费者的多样化需求，还有利于制造企业增强市场竞争力，从而实现制造企业的健康可持续发展。

主要参考文献

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[7]石祝竹，莫煜，马晓兰.W汽车制造企业供应商评价指标优化[J].中国高新技术企业，2016（19）：158-160.

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[10]赵莉，赵艳萍，于惠敏.船舶制造企业供应商选择与评价体系研究――以镇江四洋柴油机制造有限公司为例[J].会计之友，2013（10）：73-76.

第9篇：如何完善供应商管理范文

【关键词】 EHR EHR供应商 层次分析法

20世纪以来，随着现代通讯网络以及计算机技术的日益发展，信息技术已经开始渗透到企业的人力资源管理领域，EHR的使用标志着电子人力资源管理时代的到来。EHR，电子人力资源管理，也被称为“全面人力资源管理”，是信息技术与人力资源管理的结合。EHR通过集中式的数据库、员工自助服务、自动处理信息、外协以及服务共享，从而达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的，使得人力资源管理部门从传统的行政事务中解脱出来，为人力资源部门的战略性转型提供可能。在企业实施EHR的过程中，供应商扮演着非常重要的角色，其不仅是EHR软件的提供者，也是企业的合作伙伴。面对市场上良莠不齐的供应商，企业需要一套科学完善的供应商评价选择体系为其在选择供应商时做出指导。

一、研究建立完善的EHR供应商评价体系的重要意义

一个企业只要有一定的员工规模，并且有提高人力资源管理水平的意愿，都会对EHR产生需求。EHR的实施是一个企业与供应商共同合作的过程。企业在实施EHR之前，首先要清醒地分析自身所处的管理阶段，了解自己通过实施EHR想要达到的目标，这是成功实施EHR的前提条件。当企业了解自己的需求以后，就要开始寻求一家合适的解决方案供应商。在整个EHR实施的过程中，供应商起着非常重要的作用。

如图1所示，实施前企业需要与供应商相互配合完成企业的需求分析与流程设计。在这个阶段，企业的HR工作者会将HR工作管理体系进行规范化和系统化的调整，而供应商应当充分了解客户的需求，以便以后工作的开展。在需求分析与流程设计的工作完成以后，供应商应当根据企业的特殊要求进行系统的定制化改造。在此期间，企业应与供应商进行频繁的沟通，保证系统能够充分了解并满足企业的需求。在供应商完成系统的定制化改造以后，应当帮助企业完成数据的转换工作，并且应该组织相应的技能培训。最后阶段是系统的应用培训阶段。在这一阶段，由于EHR系统在企业中已经实施了一段时间，企业可能会对系统的功能提出一些改进意见或者对系统的模块提出一些要求，在这个阶段，供应商就应当根据客户的要求对系统进行改造和升级，确保系统能够满足企业不断变化的要求。

我们可以看出，供应商在整个EHR系统的实施过程中都扮演着非常重要的作用，而企业如何选择正确合适的EHR供应商就成了整个过程成功实施的前提条件。所以设计较为完善的供应商评价指标体系可以为企业选择EHR供应商提供一定的参考依据。

据易才网（）统计，目前国内大牌的EHR厂商接近40家，知名的不下百家。国内的人力资源解决方案供应商处于成长阶段，市场竞争还很激烈。市场上存在着如此众多的EHR供应商，虽然使得企业在选择供应商时有了更多的选择，然而却让有些企业感到无所适从，供应商精心安排的客户展示以及有目的性的吹捧使得企业即使在选定供应商后，依然感到不够放心。因此建立一套科学的EHR供应商评价选择体系对企业选择合适的供应商有着十分重要的意义。

20世纪70年代，美国运筹学家T.L.Satty教授提出了层次分析法，并指出层次分析法是进行较为复杂决策的最有效方法之一。它合理地把定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。

EHR供应商的选择是一个较为复杂的决策问题，本文拟采用层次分析法对EHR供应商选择问题进行层层分解，试图建立一个较为完善的EHR供应商综合评价选择体系，为企业在选择EHR供应商时给出一定的建议。

二、层次分析法的基本步骤

层次分析法是模仿人们对复杂决策问题的思维、判断过程进行构造的一种方法，其基本步骤如下。

第一，建立系统的递阶层次结构。明确EHR供应商评价体系各要素之间的相互依存以及影响关系，然后建立由目标层、准则层和方案层组成的递阶层次结构。

第二，构造两两比较判断矩阵。当一个递阶层次结构建立以后，需要确定一个上层元素所支配的下一层若干元素关于它的排序权重。为了便于操作，Satty建议用9标度法来确定判断矩阵，如表1所示。

第三，针对某一标准（准则），计算各被支配元素的权重。在该步骤中，首先要解出判断矩阵A的最大特征值λmax。再利用公式：Aω=λmaxω解出λmax所对应的特征向量ω，然后将其归一化，即得到单一准则下原色的相对排序权重向量。

三、EHR供应商评价指标体系的建立

企业在选择EHR供应商时需要考虑成本，由于EHR供应商会根据企业的需求对系统进行定制化改造，因此供应商的实力以及服务水平也直接关系到顾客将要接受到的服务。EHR供应商的评价过程非常复杂，关系到很多方面的因素，需要从多方面构建评价体系。在选择评价体系时，应当遵循以下一些原则。

第一，系统全面性原则。对EHR供应商的评价指标应该系统全面地反映EHR供应商的整体水平。不仅应当包括供应商所提供的软件系统的整体水平以及价格，还应当包括供应商的实力以及服务水平。

第二，指标体系的设计要具有科学性和指导性。指标体系的设计要能够反映一个EHR供应商的综合实力以及企业对EHR供应商的要求。

第三，指标的选择要具有可观察性和具体性。指标的设置企业应当能够得出观察结论，给出定性或者定量的结论。

本文针对EHR供应商建立评价选择指标体系，主要从四个方面建立了指标，具体的指标体系如表3所示。

四、应用实例

本文应用上述指标体系对某企业选择EHR供应商为例，建立层次分析结构模型如图2所示。

判断矩阵与排序、一致性检验的计算结果如下。

由以上的计算结果可以看出，各个矩阵的CR＜0.1，判断矩阵一致性达到了规定的要求。因此可以得到EHR供应商评价选择要素权重体系，如表10所示。

五、总结

在企业实施EHR的过程中，整个系统实施过程是否成功，EHR供应商的选择起着举足轻重的作用。本文采用层次分析法来确定EHR供应商评价选择体系要素权重，较好地实现了定性与定量的结合，使得整个选择过程更加科学合理。在企业采用层次分析法选择EHR供应商的过程中，一定要根据自己的实际情况进行合理的选择，确保各报酬要素之间相对重要性的合理、公平，从而客观地评价选择EHR供应商。

【参考文献】

[1] 樊宏：基于层次分析法的岗位评价报酬要素权重确定方法[J].价值工程，2004（7）.

[2] 谢志斌：e-人力资源管理[J].办公自动化，2004（8）.

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