员工职业生涯规划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的员工职业生涯规划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：员工职业生涯规划范文

企业承担着将局外的新员工变成企业人、职业人的责任和义务。因此，如何促使新员工尽快融入企业、如何最大限度激发出新员工的潜能等是现代企业人力资源管理的一项重要课题。而解决这一课题的一个有效途径就是引导新员工做好职业生涯规划。

一、企业新员工职业生涯规划的主要特征

新员工是企业新注入的血液和力量，是未来企业发展的重要动力，它具体是指企业新进的、缺乏全职工作经验的人员。对老员工来说，企业新员工具备两个主要特征：一是新员工处于初期的职业生涯阶段，个人在选择职业目标时经常发生变化，无法按照自身实际合理判断职业道路，且职业经验少、选择职业的进取心较强，极易在本职工作上产生欠思考、浮躁等现象，几乎无法正视自身的错误与不足，认为自己在团队里能力最强。二是随着新员工工作时间的不断延长，他们逐渐熟悉企业的环境、积累工作经验，个人竞争能力越来越强，对职业成功充满信心。因此，企业新员工的职业生涯规划也表现出与老员工职业生涯规划不同的特征：一是新员工在确定自己的职业、职位之后，会逐步学习与职业、职位相符的基本素质、技能，并慢慢积累相关的知识与经验[1]。在这一时期，企业新员工就是新手、学徒，需逐渐了解企业文化、适应企业大环境及团队、部门小环境，熟悉企业人际关系。二是新员工对职业初期充满探索的欲望。虽然新员工初步选择，了职业生涯，但是否适应自身特点还需通过实践来检验，一旦新员工发现自己的个人特点与所选职业、职位不符，就要及时调整。然而企业在开展新员工职业生涯规划工作时面临职业生涯发展通道单一、人力资源管理体系不健全、新员工教育培训不足、缺乏职业生涯规划的反馈及改善机制等问题，急需采取行之有效的策略加以改进。

二、企业加强新员工职业生涯规划的策略建议

（一）科学设置新员工职业生涯发展通道

目前，企业新员工职业生涯发展通道相对单一，这对新员工的职业生涯规划不利，需科学设置新员工职业生涯发展通道。一是提供，因为新员工能否实现职业目标不仅与个人特质及能力相关，还需企业提供职业生涯发展通道。在设置新员工职业生涯通道时，企业应注意两个方面：一方面，企业要按照个人特质、需求，为新员工的职业发展设置差异化的、有针对性的主线干道；另一方面，企业要为新员工设置多种职业发展通道，以供其选择，同时提出职业生涯目标得以实现所需的条件，尽量实现企业与新员工的共同发展。二是疏通，因为企业在为新员工设置职业生涯发展通道时，障碍是难以避免的，只有将这些障碍扫除，才能帮助新员工顺利实现重要的职业生涯规划任务。障碍可能源自新员工的本职工作或其家庭、社会，因此，企业须在新员工第一天入职就做好其职业生涯的牵线引针工作，确保新员工的本职工作具备一定的弹性，使新员工的职业生涯通道保持畅通，为其提供更多选择，以促进其全面发展[2]。

（二）建立健全现有的人力资源管理体系

企业应建立健全现有人力资源管理体系，对新员工的管理要实现制度化，一一将新员工管理措施落实成条例，尤其要强化新员工职业生涯规划的条理性，给予他们系统化的培训，通过考核之后再为其安排合适的工作岗位。与此同时，企业应以职业发展为导向实施绩效管理，这是加强新员工职业生涯规划的关键所在。企业人力资源管理部门通过有机结合新员工的职业生涯规划与绩效管理、新员工职业生涯规划的近远期目标与绩效考核指标，设定新员工职业生涯规划目标，并促使新员工按照个人需求及部门目标制定个人的近期、远期规划，同时帮助新员工按照绩效考核结果及时发现自己面临的问题、不足，从而提出有效的解决办法，进一步明确自身职业生涯发展方向。

（三）积极针对新员工开展入职培训工作

对企业新员工职业生涯规划来说，入职培训作用重大。虽然新员工的个人特质有优劣之分，但对新环境产生陌生感却是相似的，他们不熟悉自己的职业，需要企业有目的、有计划地开展入职培训工作，以便新员工能准确定位自己的工作。因此，企业应以新员工的素质测评为基础，制定符合实际的培训方案，找寻新员工与自身本职工作之间的差距，进一步挖掘新员工的特长及潜能。当然，新员工接受入职培训的时间不宜过长，以免影响其工作积极性。当新员工接受入职培训之后，需要企业给予他们具备一定难度及挑战性的工作，让他们体验自己在接受入职培训之后的能力变化，并采取适当的激励措施，帮助他们在工作中获得自主权，同时在企业中建立自己的地位。

（四）完善职业生涯规划反馈及改善机制

反馈及改善机制是构成企业新员工职业生涯规划体系的一个重要部分。企业应适时对新员工的职业生涯规划进行重新审视、评估，并总结劣势与优势、经验与教训，在继续保持优势的同时要尽力改善劣势。这里要强调的是企业在执行职业生涯规划体系时，一些新员工由于受各方面因素的影响，并没能顺利实现自己短期的职业生涯发展目标，需要企业给予他们肯定，并引导他们深层次挖掘自己没能顺利实现短期职业生涯规划目标的原因，对发现的一些问题要及时反馈、解决。职业生涯规划的过程相当曲折，要想将其作用真正体现出来，就需要长期的积累，出现的问题也需在积累之后才被发现，所以企业不能因新员工在职业生涯规划中面临的问题小而不作为，而应帮助他们及时改正，促使他们获得实现职业生涯规划目标的自信。

第2篇：员工职业生涯规划范文

【关键词】企业员工；职业生涯管理；职业规划与管理

前言

随着人力资源管理理论的广泛应用与发展，职业生涯设计已经不全是组织内成员个人的事，它已上升到了组织进行人力资源开发与管理序列的高度。成功的职业生涯管理不仅有助于形成更有凝聚力的职工队伍，有效地调动员工的积极性和创造性，更能够满足企业对人才的需要，提高员工的忠诚度和凝聚力，留住那些有价值的员工，而且能使员工认识到自身的价值和不足，明确职业发展目标，制定职业发展规划，更好地发挥自己的知识、技能。

一、企业员工职业生涯现状

在我国，企业依然处于国民经济体系中的主导地位，它们肩负着国家经济发展的重任。然而在经营管理实践中，由于企业在进行人力资源管理时，许多方面还没有形成现代的管理理念，还存在许多与以人为本的管理理念相冲突的管理措施和办法，因此进行企业员工生涯设计与管理既是一个观念转变的过程，更是一个制度、政策的变革过程。有调查指出，在中国仅有16.7%的企业建立了与企业发展战略相结合的人力资源规划，而真正能按计划执行的企业只有7.8%，而在企业中，这样的数字还要低一些，多数企业十分缺乏与企业发展战略相结合的员工职业生涯规划，总体现状是不容乐观的。随着中国经济的飞速发展，使得企业人才不足的问题日益突出，也就要求企业尽快实施员工的职业生涯设计与管理，为企业提供引人、育人、留人的良好环境。

二、企业员工职业生涯规划与管理存在的问题

（一）企业管理层缺乏职业生涯管理观念

职业生涯规划在我国才刚刚起步，许多企业对于人力资源管理仅限于招聘、绩效考核、薪酬管理等，对于本应是员工最关心的职业生涯规划这方面的观念尚显淡薄。现在大多数企业都提出了“以人为本"的管理观念，但是以人为本最关健的问题就应该是要重视员工的职业发展，而职业发展在我国，特别是在国企中间属于新鲜事物，即使是高层管理者，也只是刚刚能够接受，而系统地进行职业生涯规划还是不能实现的。

（二）企业员工的职业通道单一

部分企业特别是国有企业员工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑员工的个人所长及爱好，在上岗之后存在很多学非所用的现象。自己想调换一下单位或岗位，没有一定的“关系"是基本不可能的。即使有的职工经过培训或另有所长也难以如愿以偿，劳动力基本没有自由支配其劳动的权力。员工的过于稳定对企业的发展是不利的，由于计划经济的后遗症和企业所处的主导地位，企业的员工结构非常稳定的，除非哪个岗位出现空缺，否则很可能从事一项固定的工作长达十几年，造成的直接结果是工作积极性越来越低，在此情况下，要使员工的积极性得以较好地发挥是不可能的。企业的人力资源的不到优化配置，对于员工个人的能力发展也是相当不利的。

（三）企业的职业生涯管理缺乏人员，管理技术落后

专门的职业生涯管理人员是企业进行人力资源管理，做好员工职业生涯管理的关键。然而，我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员，不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混乱。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握，遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。

（四）员工看不到发展前途，流失现象严重

员工看不到自己发展前途和希望，奋斗目标屡受挫折，便选择跳槽，使企业的人才流失。90年代以来，企业人力资源流失极其严重，流失的绝大多数是人力资本含量的管理技术骨干和技工，有的企业人员流失高达一半以上。近几年我国向境外的劳动力输出增长迅速，输出人员的绝大多数是来自于企业中人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。来自企业经济效益不好的企业，人才流失更为严重。

三、如何有效的进行员工职业生涯规划管理

（一）公司职业生涯规划方案的设计

1、组织层面的职业生涯规划方案

制定组织层面的职业生涯规划可以通过以下几步骤来实现：对员工进行分析与定位，确定不同的职业锚；确定职业生涯目标；确定实施职业生涯发展规划的对象；设计多种可供选择的职业通道。

2、个人层面的核心员工职业生涯规划方案

引导核心员工澄清个人价值观；引导员工找到工作中兴建与能力的结合点；形成制度化的培训方案；提供有效的职位信息平台；聘请专业人士进行职业生涯咨询与指导；引导核心员工制定自己的职业生涯规划方案。

（二）职业生涯规划方案的实施步骤

1、开展职业生涯规划的前期调查与研究

组织在职业生涯前期需要对职业生涯开展必要的基本因素以及管理体系的调查及分析，对管理体系的调查内容包括人力资源管理制度，培训体系建立、绩效考核、薪酬制度、激励制度以信息系统的完善程度等。通过员工满意度调查同时也可以掌握员工职业生涯规划的意愿及程度，有利于职业生涯规划工作的开展。

2、设计职业生涯规划组织层面的实施方案

① 成立职业生涯规划领导小组。、

② 建立公司“人才评价中心”。 人才测评中心的测评范围：对新进员工进行测评，每年对在职员工进行重测，把握动态变化。

③ 内部公开招聘。职位需求的形式多种多样，可以通过电子邮件、报纸、公文、会议等多种形式传播，动态实时地。

④ 轮岗。在职中层核心管理人员轮岗有利于形成全面的能力，便于更好地协作。

⑤ 教育培训。提高企业员工的素质，进而增强企业的核心竞争。教育培训是职业生涯发展过程的必不可少的一个环节。

3、设计并公布员工职业生涯路线图

公司设计井适时地公布员工选择的职业生涯路线图及职位空缺信息有利于员明确发展方向，采取适时的培训安排，有计划的实现自己的职业生涯目标。

4、公布任职资格要求的工资水平

建立基于能力的工资体系，公布薪酬的平均水平。

5、通过多种途径了解核心员工的个人信息

员工个人价值观、兴趣、知识随着自身的成长，外部政治、经济环境的变化，公司的发展状态随时发生着变化，因此，在职业生涯规划的实施过程中，组织对员工取业生涯发展的个人因素适时掌握，并做出及时有效的引导和保障。

6、引导员工选择职业通道，实现人职匹配

职业发展通道等级划分是基于人才成长的规律做出的，通道等级定义是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，如知识、技能、能够承担的责任和经验等进行描述，它标明员工在专业领域中处在什么样的位置，是员工能力的标尺。职业发展通道等级实际上描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向。

（三）建立职业生涯规划的反馈制

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。职业生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补，以便更好地符合自身发展和企业发展的需要。

四、结语

一支稳定的、高素质的管理人员及专业人员队伍是企业在激烈而残酷的市场竞争中生存、发展、壮大所必须拥有的。企业在管理中应该不仅从企业本身利益出发，还应该关心员工的需要和期望，做好员工的职业生涯管理工作，通过关心员工的个人职业发展，为员工提供挑战性的工作，来增强员工对企业的忠诚度，从而保持一支稳定的人才队伍，从而创造企业与员工双赢的局面。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2]李星敏，唐孝云.论企业员工忠诚度的培养[J]. 重庆大学学报，2004.（04）.

[3]德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2009.

[4]石金涛.员工培训与开发[M].中国人民大学出版社，2003.

第3篇：员工职业生涯规划范文

1.1职业生涯规划内容

职业生涯规划一般可以划分为三块内容：第一，自我认知，是对自身性格、能力等自我评价；第二是职业认知，是对将要从事的职业发展水平的了解程度；第三才是职业生涯规划，是自我认知和职业认知二者相互融合、相互平衡所要达到的最终目的。

1.2职业生涯阶段

职业生涯发展研究领域权威人物萨珀将职业生涯发展划分为五个阶段：第一阶段为成长阶段（0-14岁）；第二阶段为探索阶段（15-24岁）；第三阶段为创业阶段（25-44岁）；第四阶段为维持阶段（45-64岁）；第五阶段为衰退阶段（65岁-）。

2.医院员工职业生涯规划现状

新入职的员工大多数都是刚从学校毕业，他们的年龄都在20岁左右，而国内职业生涯规划起步较晚，本就不像发达国家那样重视，且大多停留在理论教学上。

2.1职业生涯阶段的重要性和可塑性

新员工入职后，年龄正处在职业生涯规划的“探索期”和“稳定期”两个比较关键的阶段。在这个时期，新员工结束了学校期间的学习，完成了初步的职业定位，并准备以专业特长作为长期职业进行发展，这个阶段不仅需要个人的努力探索，还需要医院层面上各方面的支持与鼓励，医院在这方面一直是采取就职科室与医院统筹安排这两种方式，行政指令色彩更为浓重。

2.2职业生涯内容亟待调整

踏入工作岗位之后，新员工的自我认知程度会受到新的挑战，为人处事不能以学生时期相提并论。同时，临床工作中发现，自己所从事的专业工作并不像书本上的那般宏伟高大，力所能及的范围很小。所以，自我认知与职业认知都需要新员工重新定位，这种情况下，职业生涯规划发生变化也就不足为奇了。

3.职业生涯规划设计方案

在医院现有条件下，针对医院专业人才，量身制作一套有针对性、有个人特色的职业生涯规划体系，对医院的人力资源管理水平是个很大的提升，也是体现医院对专业人才的重视程度。

3.1动态管理

职业生涯规划是一个长期的动态的过程，会随着员工入职的时间不停的调整，不断的修正。入职伊始，首先，岗前培训是一个让新员工快速定位医院、科室发展现状与发展方向的有力途径；其次，通过一些人格测试量表，和自我SWOT分析，也可以让医院初步对新员工有一定的了解；再次，设计职业发展调查问卷，让新员工对自己的发展方向做一个大胆的自我追求。入职后，医院应及时的把医院的发展动态，科室的发展水平及时的向在职人员进行宣传，使得在职人员能够第一时间了解对职业生涯规划有益的相关信息，并可根据岗前培训中的内容，开展前后呼应的问卷调查等手段，时刻关心在职人员的职业发展意向，掌握其思想动态。

3.2时间梯度设计

根据四川省现行的临床医师培养规定，住院医师按照学历等级在培养基地进行1-3年的科室轮转学习，简称规培，规培结束后，住院医师回到各自专科工作，在其升为主治医师之前，又会在工作岗位上工作3-5年不等，如果要继续升为副主任医师，又会有2-5年的时间，每个阶段在职人员的职业规划都会做些许的改变，个别的还会发生很大的改变。那么，医院在职人员的职业生涯规划可以以此时间段为参考，在每个阶段的末尾或者开始的时候，医院管理部门在这些关键的时间点上给予足够的重视，连同临床科室，开展相关的指导工作，对在职人员的职业生涯规划进行辅导。

3.3全程沟通

医院层面所实施的各项措施，目的都在于更多更有质量的与在职人员进行沟通，通过谈话、书面等各种渠道了解在职人员对自己、对医院的要求、职业发展的诉求，建立科学有效的医院—员工沟通机制。医院管理层面也需要继续改进流程，保持医院对员工、员工对医院的交流渠道通畅，确保医院开展的职业规划落到实处，而不是停留在书面上。

4.展望

第4篇：员工职业生涯规划范文

[关键词]电力企业;员工素质;职业生涯规划;管理措施

中图分类号：F385 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）28-0112-01

前言

一个企业员工的职业生涯规划是其对自己的技能兴趣和知识以及其他的特点进行分析，并制定相应的职业目标与计划的一个过程。在这个过程中，企业要为其员工实现职业目标进行相应的计划和控制等管理活动，从而达到把员工的个人需要与企业的需要统一起来，结合企业日常的工作行为以及对员工的相应技能提升，最大限度地调动企业员工的积极性，并且以此来促进整个企业的发展。

一、电力企业员工职业生涯规划的内容

1、电力企业员工职业生涯规划的角色分配

电力企业员工的职业生涯规划工作主要由两方面构成，一是电力员工的自身方面，包括;了电力员工的自我评估以及对职业生涯发展机会进行相应的分析与判断，确定目标并且结合实际制定具体的规划，之后要实施发展计划。二是电力企业方面，要帮助电力员工确立其在电力企业内部的前进目标，为电力员工提供在工作中相应的条件和机会，实现电力员工和电力企业的共同成长的目的。

2、电力企业员工职业生涯阶段的划分

电力企业员工的职业生涯可以划分为，一是电力职业生涯的初期阶段，这是电力员工与电力企业彼此相互认同的时期，在这一时期电力企业要对新近的电力员工进行上岗培训，指导电力员工尽快地熟悉工作等;二是电力职业生涯中期阶段，电力企业要加强员工的职业管理的时期。这一时期也是电力员工容易出现动荡的阶段，电力企业就需要激励他们克服心理和生理方面的挑战;三是电力职业生涯的后期阶段，电力企业在这一阶段是帮助电力员工适应其相应的责任和权利等逐步下降的事实，可以将宝贵的工作经验传授给年轻技术人员，为其他技术人员做好榜样。

二、目前电力企业员工职业生涯规划存在的问题

1、电力员工的职业生涯规划不受重视

由于现在的电力企业是技术密集型的社会服务型企业，其特点是重生产、轻管理的思想一直存在，懂经营管理的人才不多，且相对应的人才结构也较为单一。在这种背景下，电力企业员工的职业生涯规划不能及时有效的引起电力企业人力资源管理部门以及电力员工自身的重视，长期以往就会导致电力企业的人力资源管理水平低下，且留不住人才。

2、电力企业的职业生涯规划意识薄弱

由于电力企业与员工都对职业生涯规划的重视不够，导致现在的电力企业的人才队伍缺乏科学的人力资源培养和使用机制，相应的人才开发和管理模式是十分落后的，不能够有效的实现电力企业人才队伍建设的可持续性。另外由于电力企业没有对电力员工进行合理的职业生涯规划，导致电力人才的价值没有得到充分发挥，人才流失现象严重。同时经营型和技能型的人才培养选拔和管理机制存在着不健全，不能有效的形成扎实的人才队伍。

三、提升电力企业员工职业生涯规划的具体措施

1、全面的开展电力员工的自我职业评估

电力员工的职业规划要从自我的职业评估开始，之后建立可实现的目标并去实施。只有认识自我才能结合自身的职业对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的电力职业生涯规划，做出最佳的选择。另外开展电力员工的符合实际的自我评估，可以帮助电力企业的电力员工挖掘更多的潜在机会，避免影响职业生涯发展的方向性错误。电力员工的个人目标要与电力企业的发展目标进行统一，这样才能够充分发挥自身的潜能并为电力企业发展贡献自己的才华，达到电力企业绩效的最大化。

2、电力企业要指导电力员工制定职业生涯的目标

力企业的人力资源部门需要根据电力企业自身的发展需要和相应规划的要求，帮助电力企业的技术人员进行切实可行的职业目标的选择，并结合电力员工自身的素质及其它特点开展短中期和长期的职业生涯目标的制定。在制定相应的职业生涯规划时，电力员工个人需要自己职业生涯中应掌握的知识技能和知识结构有非常清楚的计划。

3、电力企业员工职业生涯规划的具体实施

电力企业要根据实际需要针对不同的电力员工制定出相对应的职业生涯规划的实施步骤，帮助电力员工在实际工作中不断的进行学习，以此来提升自身职业生涯的目标中所必须的各项技能与知识。电力企业的人力资源部门要在电力员工的职业素质提升方面，计划学习的相关知识掌握相关的技能。

4、确定电力员工职业生涯规划的具体内容

电力企业人力资源管理部门根据企业自身的发展情况，将各职位的需求状况做出实际的规划，进一步的分析电力企业的职务任职资格等，并通过对电力员工全方面的测评，全面地分析其长处与不足;针对其不足并拟定相应的培训方案。

5、针对电力员工的职业生涯规划进行评估

电力企业需要对电力员工的职业生涯规划进行全过程和多角度的评价，以检验电力的职业生涯规划的执行情况，并为相应的职业规划后续工作做好有关的准备。电力企业的人力资源管理部门的职业生涯规划需要每年都总结1-2次，电力员工所在的相关部门要在2-5年内进行全面的回顾与总结，改善存在的不足。在全体员工中推行职业生涯规划一段时间后，可进行全面的总结，从而根据本企业的特点和成功经验，把职业生涯规划制度化模式化，将活动的程序、内容“标准化”相对固定下来，减少混乱、提高效率。

6、电力员工职业生涯规划的调整

电力企业在电力员工职业生涯规划的具体实施过程中，需要时刻的注意及时反馈有关电力员工职业的相关信息并做出相应的具体调整。由于影响电力员工职业生涯规划的因素是非常多的，只凭借预测是不可能将所有的电力员工的职业生涯规划进行到底的，因此需要不断的调整与完善，不断对电力员工的职业生涯规划进行相应的评估和修订，并且还结合相关的实际情况来调整电力企业自身的前进步伐，以使员工得到不断地发展与进步，其知识技能可以不断地更新换代，从而使企业能够得到持续发展。

结束语

当前电力企业所面对的市场竞争是越来越激烈，而在竞争中人才是整个电力企业能够进行长期健康有序发展的重要因素，因此加强电力企业的人力资源管理与相应的电力员工职业生涯规划就显得十分的重要。所以电力企业要重视人力资源管理模式的改进和管理水平的提高，把电力员工个人的发展与电力企业的发展进行有机的结合起来，从而促进电力企业人才队伍的壮大和经济效益的提高。

参考文献

[1] 李芸，董杰，焦杰等。电力企业员工职业生涯规划与管理[J].中外企业家，2012，（10）.

[2] 李玲，崔迎。电力企业现行人力资源管理问题及探讨[J].人力资源开发，2014，（05）.

第5篇：员工职业生涯规划范文

关键词：职业生涯 规划 应用研究

Abstract： Today's society is already a knowledge economy， the development of enterprises and the development of workers are closely related more and more， business only in the system designed to take full account of the development of employees in the enterprise， in the enterprise for employees design-related development channel， to be able to make staff full potential and achieve business growth and staff development co-win situation. career planning is a more effective way to achieve this goal， the paper S's planning application， how to implement employee's career in the enterprise through career planning It provides a practical idea.

Keyword： career life planning application research

员工职业生涯规划近些年越来越得到企业的重视，有效地开展员工职业生涯规划与管理活动，不但有助于企业选人用人，而且还可以提高员工的士气和归属感，从而提高企业的人才梯队成长的稳定性、效率及竞争力。因此，企业开展员工职业生涯规划显得越来越重要。

本文以S公司为例，阐述员工职业生涯规划的过程，为在企业中实施人力资源规划提供了一个很好的实践思路。

一、职业生涯规划相关理论

职业生涯规划是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。近年来，随着对职业生涯规划研究的深入，形成了有关职业生涯规划的一些理论。

（一）职业锚理论

职业锚中的“锚”是指人们选择和发展自己职业所围绕的中心，是当一个人必须要做出职业选择时，该人怎么样都不会动摇的职业中的最重要的东西或价值。它包括在工作实践中积累的才干和能力、动机和需要、态度和价值观。但职业锚并不是固定不变的，在不同的职业生涯阶段个人可以根据变化了的情况重新选定自己的职业锚。职业锚分为创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、技术/功能能力型职业锚、管理能力型职业锚、自主/独立型的职业锚这五种不同的分类。

（二）职业生涯发展阶段理论

斯蒂芬・P・罗宾斯是职业生涯发展阶段理论的主要代表，他把职业生涯划分为5个阶段。第一，探索期：发生在就业以前，自我概念与职业概念的形成、自我检视、角色尝试、学校中的职业探索、休闲活动与兼职工作；第二，建立期：逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训 ，凭借尝试错误以确定前一阶段的职业选择与决定是否正确；第三，职业中期：不再是一个学习者，能够发挥自己的专长；第四，职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作；第五，衰退期 ：在体力与心理能力逐渐衰退时，工作活动将改变，必须发展出新的角色，先是变成选择性的参与者，然后成为完全的观察者。

（三）职业性向理论

美国心理学教授霍兰德于1971年提出了具有广泛社会影响的职业性向理论。他认为，决定一个人选择何种职业的重要因素是职业性向即人的价值观、动机和需要等。霍兰德通过自己的实践研究，得出了六种基本的职业类型如下：表现型、常规型、调研型、艺术型、专业型、社会型。要真正地做到“人格一职业匹配”，那就必须要做到使自己的人格类型选择好对应的职业类型。

（四）需求层次理论

马斯洛需求层次理论，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。他将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。五种需要按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化。

二、S公司相关情况

（一）S公司简介

S公司是根据其集团母公司的战略目标要求，将其集团公司主要物资实施集中采购，由S公司作为采购主体，实现规模化的效应。

S公司于2010年成立，作为其集团公司的前端外部窗口，定位为支持整个集团的战略目标实现的积极型核心能力平台，通过对大宗物料采购实施集中管理，将实现三个目标，一是实现采购成本的持续减省；二是提升采购质量、保障运营效率，成为供应商与生产运营的桥梁；三是与优质供应商联合创新，成为供应商和技术研发、市场的桥梁。从而打造两支队伍，即优秀的供应商队伍和专业的采购队伍，最终实现集中管控的效益和效率。

（二）S公司人力资源状况

截至2012年底S公司共有员工117人，其中公司领导3人，中层管理11人，主管12人，基层管理23人，技术类65人，服务人员3人。

自S公司成立以来，先后制定了一系列的薪酬、考核、培训等人力资源管理制度。招聘选拔方面，通过其集团搭建的三大招聘网站招聘信息、寻找合适人选，并通过网络面试、小组面试等方式选择优秀人才；培训方面，与相关培训机构建立长期合作关系，定期对相关人员进行培训，同时还积极利用其集团的“成长在线”网络学习平台，鼓励员工利用业余时间学习；激励及绩效方面，建立了以岗位工资为主的基本工资制度，按业绩进行考核，拉大各岗位的工资差距，发挥薪酬绩效的激励功能。

虽然S公司在人力资源管理方面下了很大功夫、做出了很多努力，但是，公司的离职率却一直很高，成立以来综合测算达到10%左右。经过分析，主要存在以下问题，一是缺乏职业生涯指导，员工方向不明；二是单轨道发展，上升空间小；三是缺乏制度化的轮岗计划，员工专业面单一；四是缺少有针对性系统化的培训，员工感觉能力提升较慢；五是没有员工的职业生涯规划方案。

针对以上的问题，S公司决定组织实施职业生涯规划，提高员工的归属感，激发员工的工作动力。

三、S公司职业生涯规划方案设计及实施

凡事预则立、不预则废，为了保证职业生涯规划方案实施成功、取得实效，S公司前后三次召开专门会议，邀请了集团人力资源部主管和某大学的教授为职业生涯规划方案出谋划策，最终确定了从以下几个方面着手实施。

（一）成立职业生涯规划领导小组

领导小组的成员包括S公司领导、集团人力资源部专业人员和S公司人力资源部长。领导小组指导公司的职业生涯规划的实施及解决存在的问题，其中集团人力资源部专业人员不参与职业生涯规划管理职责，主要职能是提供参考建议；小组内的公司成员是职业生涯规划与管理的政策决定者。

（二）与测评公司合作，建立人员测评体系

为了能够客观地了解员工各方面的能力，S公司与专业测评公司合作，定期地对员工进行测评，获得客观的评价数据。测评主要包括对新进员工进行测评和每年对在职员工进行重新测评。测评的结果建立员工个人信息库，当出现岗位空缺需求时，测评数据可以作为员工任职资格的依据。

（三）提升人力资源管理，打开职业通道

开展内部公开招聘。S公司以前在有岗位空缺的时候通常是对外招聘，在实施员工职业生涯规划后，公司领导决定当公司内部出现职位空缺时，S公司主要以内部提拔为主，在公司内部招聘信息，公开岗位的要求和任职条件，公司内部所有员工都可以竞聘这些岗位。内部公开招聘，兼顾到员工的职生涯发展阶梯，最大限度地吸引内部员工，保持企业内部员工的稳定性。例如在此期间公司的品类经理离职，通过内部公开竞聘，公司采购部的主管顺利升职。

（四）实行轮岗制度，拓宽员工的专业面

在实行员工职业生涯方案后，S公司有意识地安排员工轮岗，主要分两个层面，一是新进员工轮岗，二是核心员工轮岗。新进员工轮岗的主要目的是给他们提供“试错”的机会，以寻找自己的职业锚，员工在每个岗位停留的时间一般不会太长。通常情况下，如果新进人员一进公司就有人来和他谈他的前途，并主动提供轮岗机会，将很容易培养起新员工对企业的认同和归属感。核心人员轮岗每年进行一次，核心人员的轮岗有利于形成全面的能力，同时可以增进各部门间的理解，便于更好地协作。在组织结构日渐扁平化的今天，核心人员轮岗缓解了企业内部的晋升压力，提供了更多的职业发展机会，有利于提高他们的工作满意度，稳定员工队伍。

（五）引导员工选择职业通道，实现人职匹配

职业发展通道等级划分是基于人才成长的规律做出的，通道等级定义是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，职业发展通道等级实际上描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向。S公司几经易稿，最终确定了两条职业发展通道，一是管理序列通道，另外一个是专业序列通道，两条通道之间可以互相跨越。并且对两个序列的每个等级从以下六个方面进行通道等级定义：一是学历与工作经验；二是掌握知识与技能的深度和广度；三是解决问题的难度、复杂性和训练程度；四是能够承担的职责；五是在专业领域中的地位、影响力；六是在业务变革、战略规划中的作用。通过两条职业通道的建立，员工能够明确知道自己在职业通道中的位置，而且，可以通过引导员工接受并参加以任职资格设计的培训课程，在达到相应的资质后，在职业晋升与选拔时，成为合适的人选。S公司为员工建立职业通道激励了员工通过努力提升胜任力，而获取职业生涯目标的胜任职位，从而实现了人职匹配的动态发展。

（六）职业生涯规划实施的反馈与调查

由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在，以及员工个人在学习能力和适应能力方面的差异，会使现状与原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差，这时需要对职业生涯目标进行评估和做出适当的调整，以更好地符合自身发展和企业发展的需要。因此，S公司加强对员工生涯规划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，在调整职业生涯规划的同时，督导员工往职业生涯设定的目标方向发展，也是员工对S公司不断认识的过程，是使职业生涯规划的实现更加有效的手段。

四、结论

S公司的职业生涯规划经过两年的实践，取得了不错的效果，员工的离职率有了明显的降低，仅为2%。同时员工的归属感大大增强，集团公司曾借助咨询公司的力量对员工的敬业度进行调查，S公司员工敬业度在所有分子公司中排名第一。当然，员工职业生涯规划也不是一成不变的，在今后的工作中仍有改进的空间。

参考文献：

[1] 刘成倩. 企业员工职业生涯规划管理的现状与对策初探 [J].新财经， 2013（6）.

第6篇：员工职业生涯规划范文

关键词：新形势 企业员工 职业生涯 规划

新时期进行企业员工职业生涯规划建设是保障企业长期可持续发展的基础，良好的企业员工职业生涯规划不仅可以帮助企业员工个人制定正确的职业发展方向，提高员工的工作动力，而且可以提高企业内部的凝聚力，促进企业的整体发展。但是，现阶段我国企业在建设企业员工职业生涯规划中还存在很多不足之处，不能有效的帮助企业员工树立正确的职业目标。为此，相关企业应该进一步加强对企业员工职业生涯的规划建设，让每个员工都可以通过自己的努力达到理想的职业工作目标。

一、企业员工职业生涯规划建设中存在的问题

所谓职业生涯规划是指每个人对自己职业生涯的主客观条件进行测定和分析的基础上，结合自己的兴趣爱好、学习能力、专业技能等，确定自己的职业奋斗目标，并不断为之而努力。所以，在进行职业生涯规划的过程中，需要充分了解自己的工作优势，并充分利用自己的专业技能，使自己在职业发展中得到更大的进步。现阶段在企业员工职业生涯规划的建设中还存在很多问题，主要体现在以下几方面。首先，企业内部关于企业生涯规划的评价体系流于形式，很多企业人力资源部在对待企业员工职业生涯规划方面，认为这只是企业员工自己的事情，对企业的发展并无用处，甚至对帮助企业员工进行职业生涯规划持抵触态度。但是，对于那些正处于人生职业发展初级阶段的企业员工来说，难以对自己的职业生涯做出正确的评价，需要专业的人力管理人员对其进行人才测评，提供专业的职业咨询。

其次，很多企业员工对自己的能力缺乏全面的了解，不能正确的定位。自我定位是做好员工职业生涯规划的第一步，每个人在做职业生涯规划时，必须做到真正的了解自己，并且对自己各方面的优势和不足全面的认识，但是，现在很多员工缺乏对自己的正确了解和评价，有的人过分的自信，盲目自大，职业生涯规划好高骛远，不能作为促使员工努力的动力；还有很多人自卑心理较强，所制定的职业发展目标近在眼前，无法挖掘其自身的潜力；所有这些因素都会导致员工职业生涯定位方向错位，不利于员工的自身发展和成长。

最后，企业员工在制定职业生涯规划时存在严重的投机心态，对自身的职业选择没有坚定的信念，容易受各种外界因素的影响。现阶段在我国国内的企业员工职业生涯发展心态大都包括三种，其一，服从于公司的安排，忽视对自身发展能力的开发和挖掘，追求安逸和稳定的工作；但是这类员工大都缺乏创新精神，不利于企业的长期发展。其二，把现在企业作为提升自己的踏板，具有较强的个人发展目标，注重提高自己的能力。其三，企业员工把自己的职业生涯发展与公司的发展保持一致，不断提高自己的能力，让自己的发展与企业的发展保持一致。

二、优化企业员工职业生涯规划建设的对策分析

（一）加强人力资源规划的指导

为了提高企业员工职业生涯规划的科学性，帮助员工树立正确的职业发展目标，企业应该充分发挥企业人力资源部门的指导作用，促进企业与员工的共同发展。因为如果企业员工的职业生涯发展规划偏离了正确的方向，不仅不利于员工个人的成长和发展，而且对企业的长期可持续发展也会产生不利影响。因此，企业人力资源部门应该从以下两方面着手，帮助企业员工确立正确的职业发展规划。其一，企业要充分重视员工的职业生涯规划设计，人力资源部门对员工职业生涯规划进行正确的引导；其二，企业要鼓励员工正确的评价自己，确立适合自己未来发展的职业生涯发展规划，并且通过宣传教育，向员工介绍职业发展规划对其一生发展的重要性。

（二）注重企业人才咨询体系建设

企业内部的人才咨询体系建设是企业人力资源建设的重要组成部分，在很多西方国家，人才咨询体系建设是企业人力资源管理所必备的手段，主要用于给企业员工的未来职业生涯规划提供咨询。但是，在我国的企业内部关于人才咨询体系的建设只是流于形式，并没有起到该有的作用。所以，针对我国企业员工在自我评价方面的不足，企业人力资源部门应该定期开展职业生涯规划的课程，加强企业员工的职业生涯规划理论知识学习，帮助每个员工通过职业咨询后，可以正确的评价自己，确立适合自己个性化发展的职业发展规划。

（三）加强员工职业发展规划的管理监督工作

在企业员工进行职业发展规划的制定过程中，企业人力资源部门需要对其进行全程管理，以确保员工的职业发展规划有较好的反馈体系。而且对于每个不同的人来说，其制定的职业生涯发展规划也并不是一成不变的，员工在其工作的过程中，自身的学习能力和技能会有不同程度的提高，这就要求他们对原先制定的职业发展规划进行必要的修订，以不断促使员工提高自身的职业素养。针对这一特点，企业就十分有必要对员工的职业生涯发展规划进行管理和监督，根据每个员工的自身发展，监督他们朝着既定的目标方向发展，最终实现自己的职业目标。

三、结束语

企业员工的职业生涯规划建设，不仅对员工的自身发展具有重要影响，而且影响着企业的长期发展。为此，企业必须重视企业员工的职业生涯发展规划建设，帮助员工正确评价自己，确立适合自身的职业生涯发展规划。

参考文献：

[1]李海荣，薛英兰.企业员工职业生涯开发与管理[J].中国培训.2006（06）

第7篇：员工职业生涯规划范文

关键词：酒店员工；职业生涯规划；策略；人力资源管理

一．当前酒店行业发展形势凸显酒店员工职业生涯规划的迫切性

二十世纪以来，“竞争”这个词在企业经营和发展中无不与之息息相关，紧密地联系在一起。社会在经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争以后，在当今已开始进入了一个崭新的阶段，这就是人才的竞争。随着市场竞争越发激烈，酒店业已进入微利时代，这对各酒店企业的管理水平提出了更高要求。谁能不断改进管理方式，提高服务水平，降低经营成本，谁就能在竞争中立于不败之地；与此同时，酒店企业劳动密集型与旅游行业敏感性强的特征在人力资源配置上表现出的矛盾也更加突出。酒店业的竞争日趋白日化。酒店要得以发展，必须要留住人才，必须要有一个强大的人才阶梯队伍，而员工的职业生涯规划对于人才阶梯队的创建就会起到非常重要的作用。重视并如何切实做好员工职业生涯规划是酒店吸引人才、留住人才、并最大限度地调动和发挥人才的主观能动性的必然要求。

二．酒店员工职业生涯规划的重要性、现状与问题

酒店员工职业生涯规划对酒店的重要性是勿容置疑的：员工职业生涯规划可以发掘员工自我潜能，增强个人实力；职业生涯规划可以增强酒店员工发展的目的性与计划性，提升成功的机会；酒店员工职业生涯规划可以提升其应对内外部竞争的能力。通过酒店引导员工科学进行职业生涯规划可以使他们能够快速成长。员工的参与也增强了其责任心和使命感，也可极大地提高酒店的服务质量。然而现实的情况是：

（一）许多酒店没有员工职业生涯规划，更有一部分中小酒店的经营管理人员根本就不知道员工职业生涯规划的重要性。他们的经营思维还存在于驱动自己的员工为企业谋取利益的最大化，这样就很难留住优秀员工，也很难体现到真正培育优秀员工上来。

（二）员工职业生涯规划只是一个口号。实际上，许多酒店的员工职业生涯规划最多只是一个规划的思路，并没有根植于本酒店的具体管理工作及员工的激励体系与之相配套。但是许多酒店习惯于将其所谓员工职业生涯规划在招收新员工时进行夸大宣传和承诺，而对于其具体的实施却没有实质性的内容，而导致许多员工工作一段时间以后感觉没有希望而最终选择另谋高就，久而久之不利于酒店的可持续发展。

（三）员工职业生涯规划没有做到员工需求与企业需求的有机结合。许多酒店的员工职业生涯规划是企业自行制定的，没有做到与员工的很好沟通，不能真正体现员工作为个体的职业发展的要求。因为每一个人、每一个岗位的职业生涯规划各有不同。如此一来就形成了一种类似于两张皮的状态，不能达到预期的目的。并且录用新员工之后一些酒店也缺少对员工个人的职业生涯规划的引导教育。

三．酒店员工职业生涯规划设计应注意的关键点

（一）切实了解酒店业的地位，让员工对行业发展饱含奋斗热情。酒店是旅游业的重要组成部分，是一个国家发展旅游业的物质基础，是获得旅游收入的重要来源。酒店业在许多国家都成为了重要的经济支柱产业。因此，在酒店员工职业生涯规划设计过程中，首先是要抓住员工的心，让员工切实认识到酒店行业发展的前景。

（二）抓住酒店业的特点。酒店属劳动密集型企业，各省对酒店从业人员的需求量不断上升，但酒店业的高速发展与酒店人才市场的滞后形成了反差，因此劳动力市场上对酒店人才是供不应求，酒店管理专业的就业和发展空间较大。酒店是一个多部门、多功能、为社会提供综合的企业，酒店服务就是为客人提供尽善尽美的服务，酒店管理就是以酒店的决策目标为基本出发点，通过对不同的业务部门调整、联络等活动使酒店各部门之间、员工之间、酒店的宾客之间利益协调，以达到酒店的经营目标。

（三）明确酒店行业员工管理层级。酒店行业技能型员工主要分为初级酒店服务技能员、中级酒店服务技能员、高级酒店服务技能员。酒店行业管理层级员工主要分为业务层（领班）、次中间管理层（主管）、中间管理层（部门经理）、高级管理层（总监）、决策层（总经理）。

四．酒店员工具体职业生涯设计方案初探

（一）职业生涯初期（18岁—30岁）

第一阶段（18—25岁）

员工进入适合自己的酒店，在酒店的核心业务部门如客房部或餐饮部做起，脚踏实地地掌握各种对客服务技能，在熟悉酒店某一部门业务的同时，争取获得在其它部门（如客房部、餐饮部、娱乐部、前厅部等）轮岗的机会，熟悉酒店各部门的服务业务和工作流程；

第二阶段（25—30岁）

担任酒店某部门领班或主管，学会处理好人际关系；学习现代酒店管理、酒店财务管理、酒店人力资源管理等学科，关注行业的发展动态；然后在高星级酒店从事酒店服务工作或酒店管理工作，了解酒店各部门管理流程，掌握酒店各项服务业务；

（二）职业生涯规划中期（30岁—40岁）

争取担任酒店某业务部门的经理，熟悉该部门的业务流程，有效组织本部门的各项工作，学习与其它部门的沟通与协调；如有机会，争取到国内的先进酒店管理学院深造或到境外国际知名酒店工作，丰富国际酒店管理知识，为成为酒店职业经理人做准备。

（三）职业生涯规划后期（40岁月—退休）

担任高星级酒店的业务总监，熟悉酒店各部门的业务操作，能有效协调好各部门，管理能力不断提升；成为酒店职业经理人，成为酒店行业的专业人士。并逐步建立酒店行业的个人良好品牌，在本行业有较高的信誉度和知名度。

当然，职业生涯规划没有固定的模式，但要具备4个必要环节，即：分析发展条件、确定发展目标、构建发展台阶、制定发展措施。满足“两种需要” （本人发展需要，经济社会发展需要）、 符合“两个实际”（本人实际，经济社会实际），重视“立足现实、着眼发展”关系的处理。在分析本人条件的基础上，通过宏观、微观两方面了解发展环境和岗位对从业者素质的要求。每位酒店员工都应该根据本人条件，结合每个阶段的发展目标，有针对性地制定发展措施，从而为实现自己的职业理想奠定坚实的基础。

五．酒店员工职业生涯设计的具体策略

在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。如图1。

在合理设计之后，员工职业生涯目标的实施必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。职业生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到达成生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，才能最终实现生涯目标。

另外，酒店应对不具更高层次管理能力的优秀员工考虑通过轮岗使其成为酒店行业的“全才”，从而通过修补其能力缺憾而达到职业生涯的发展，也为酒店更加灵活的应用人力资源创造基础。

参考文献：

[1]陈丹.大连市高档酒店员工职业生涯开发模式研究[硕士学位论文].大连：东北财经大学，2005

第8篇：员工职业生涯规划范文

关键词:知识型员工;企业;职业生涯规划

随着社会的发展,知识经济日益扩大化,企业之间的竞争之根本有赖于知识型员工为载体来实现,因此知识型员工也随之成为企业的核心和创造源泉。他们作为追求自主创新、个体多样化发展的群体,传统的激励方式职位与薪酬已经不具备强大绝对的吸引力,他们往往更注重工作的内在价值以及个人职业发展规划。故知识型员工的职业生涯规划对于企业具有无可比拟的重要性,它通过为知识型员工制定合理的职业生涯规划,调动其积极性并提升和发挥其潜力,从而提高其对工作的满意度,将企业的战略目标和员工的个人目标相结合,使企业和员工达到共赢。

一、知识型员工特点

(一)相对较高的个人素质

知识型员工大都具有相对较高的个人素质,拥有较高学历,在其从事的行业领域具有较高的专业知识和技能。他们以开阔的视野、融会变通的学习能力、宽泛的知识层面掌握着最先进的技术,在企业中独树一帜。

(二)自主性较强

知识型员工富有活力,不习惯一尘不变的工作方式,他们的工作态度积极向上,具有较高的需求层次,比一般员工更加热衷于那些富有创造力、挑战力的任务,并希望以此实现自己的工作价值。因此,知识型员工往往自主性较强。

(三)强烈的自我价值实现愿望

知识型员工很在意自身价值的实现,并强烈期望得到企业或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,他们更热衷于具有挑战性的工作,并尽力追求完美结果。同时,他们把攻克难关看作一种乐趣,一种体现自我价值的方式。

(四)劳动过程难以监控

知识型员工的工作主要是创造性活动,创造性活动大多属于脑力劳动,鉴于脑力劳动的空间时间均具有不确定性,因此对劳动过程的监控既不可能,也没有意义。

(五)劳动成果衡量难度大

知识型员工往往是组成共同工作的团队,他们并不单独进行工作,从而跨越了组织界限。因此,劳动成果多是团队智慧和奋斗的结晶,这样无法分割进行个人的绩效分析。此外,劳动成果本身也很难度量,原因不仅在于效果的滞后性,也在于影响业绩的因素的多样性。

(六)流动意愿强

知识型员工具有较高技能,并是企业发展的核心所在,故企业间互相争取知识型员工的竞争尤为激励。而知识型员工本身对其工作各个方面要求相对较高,一旦企业难以满足他们的需求,他们便会寻找更为适合自己的企业。另外知识型员工长期工作在同一个公司或者岗位也会有所厌倦,他们更愿意去尝试未知的新鲜的企业重新创造辉煌。

二、知识型员工职业生涯规划的构建

知识型员工的职业生涯规划是指将知识型员工和组织相结合,在对其职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上,对其的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡,结合时代特点,根据知识型员工的职业倾向,确定其最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。知识型员工对企业的意义非凡,因此为知识型员工构建职业生涯规划是企业的一大重责及挑战。

(一)组建以知识型员工为主体的信息平台

企业要开展知识型员工职业生涯管理活动,需建立一个与知识型员工互动沟通的信息平台。信息平台通过与知识型员工进行快捷有效的沟通,以取得其认可与支持,使得企业在第一时间内获知知识型员工的想法与需求,从而使得企业与知识型员工的沟通获得良性互动,可以更好地为两者共同建立职业生涯规划打下基础。另外知识型员工受教育程度相对较高,他们期待民主的环境,信息平台的建立正好适合他们的需要。

(二)知识型员工与企业共同建立职业生涯规划

企业的发展离不开员工的努力,更离不开知识型员工的努力。知识型员工的职业生涯管理是一种互动式的管理,知识型员工个人和企业都必须承担一定的责任,双方共同完成对职业生涯的管理。企业应当结合当下的战略目标和方向,确定空缺的岗位以及职责,在此基础上并注重知识型员工的个人特点来构建符合企业与知识型员工的职业生涯规划。因此,员工可以更加深入地了解企业的整体战略规划,也可以在为企业的战略目标努力之时找到自己的位置,从而使自己的职业规划与企业的战略规划寻找到最佳契合点,并最终使企业和自己达到共赢。

(三)为知识型员工建立多形式的职业晋升激励机制

1、为知识型员工构建相应的职业开发培训体系。在知识经济时代,培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业为知识型员工构建职业开发培训体系时,要充分考虑知识型员工自身的特点与工作岗位以及其个人发展的需要,与其自身的职业生涯规划相辅,使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训;企业为知识型员工提供充足的内部培训同时,也鼓励其自行参加企业外提供的各种培训,这样使得知识型员工可以迅速掌握一线技术更新,从而使他们长期处在技术巅峰,可以更好地为企业做贡献,同时又能满足、巩固自己的技术地位。

2、设计与知识型员工职业生涯相适应的薪酬体系。合理的薪酬体系是为知识性员工职业生涯管理提供的重要保障。全面知识经济时代,宽带薪酬体系是比较适宜知识型员工的薪酬管理的。宽带薪酬即每一个职位的薪酬设计为一个域,纵向可跨几个级别,每一级别对应的薪酬浮动范围加宽,并且可以设计为多档。这种薪酬在一定程度上能体现知识型员工的价值所在,是对知识型员工能力和价值进行认定的新形式,也是激励知识型员工的重要方式。

3、为知识型员工提供管理性岗位的晋升。晋升是职业生涯发展中对员工最有效的激励方式,知识型员工也不例外。知识型员工长期为企业的技术层面提供技术支持,管理性岗位的晋升对知识型员工来说是非常有感召力的。更宽广的管理面、更优厚的职位待遇、更全面的学习机会、更受尊重的职业地位等等都使得知识型员工为之向往。因此,为知识型员工提供管理性岗位的晋升,能够真正有效地鼓励知识型员工,并拓宽他们的接触面,赋予他们更多的管理或业务责任,最终使职业晋升激励机制得以实施。

(四)鼓励知识型员工进行自我职业生涯开发

从知识型员工个人发展的角度来看,企业需制定与知识型员工个人性格特征相符的又有益于其成长和发展的职业生涯规划。知识型员工在制定职业生涯规划时要积极主动地与管理部门进行沟通,确定自己的集中发展路径。一般来说,员工职业生涯自我开发基本上有三个方向:

1、纵向发展。纵向发展,即职业等级由低级向高级提升,逐渐达到组织中的一定等级层面的发展模式。这是通常的职业生涯规划中的发展路径,面对组织结构的扁平化,越来越少的晋升机会,知识型员工需要考虑其他发展路径。

2、横向发展。横向发展,即在同一层次不同职务之间的调动,或沿着一种职能或技术方向移动。这种路径可以使得自身的专业技能得到进一步提升,积累更多的经验,为以后更大范围内的职业晋升创造更多的机会;如果是同级别相关知识工作的转换,可以利用现有的知识和经验,为以后的工作调动减少培训成本。

3、向核心方向发展。向核心方向发展虽然职务没有提升,却担负了更多的重任,有更多的机会参加各种决策活动,不断接近组织核心。企业通过让知识型员工参与更多的创造性活动,承担更多责任,实际上相当于职位的进一步提升,所带来的心理效应是一样的。

总之,在制定知识型员工的职业生涯规划时,要综合考虑组织、团队及知识型员工个人等因素。其个人规划要与组织整体的战略规划相一致,使员工成为组织的一部分,此外,规划要依据个人的性格、特点、能力制定,要提升员工的兴趣,并给予员工一定的发展空间使其充分发挥个人创造力和工作潜能。

三、结束语

当今社会,以人为本的思想深入人心,伴随知识经济高速发展,知识型员工与企业和谐发展成为企业发展的主线。企业要为知识型员工制定合理的职业生涯规划,在符合知识型员工自身特点的同时与企业发展目标相一致,才能把企业规范与目标转变为员工的自觉意识,形成内在驱动力,通过良性沟通与多渠道的激励模式调动知识型员工的工作积极性及满意度,最终将企业的战略目标和员工的个人目标相结合,使企业和员工达到双赢。

参考文献:

1、黄英忠.人力资源管理[M].三民出版社,1997.

2、杜林致.职业生涯管理[M].上海交通大学出版社,2006.

第9篇：员工职业生涯规划范文

本文拟在对新概念下图书馆的功能、岗位分析的基础上，从职业选择、职业途径，职业发展三方面来对图书馆员工的职业生涯规划进行设计。首先，从图书馆的现实角色入手，分析新概念下图书馆的工作内容和特点；再从员工职业锚的定位帮助员工进行职业选择；然后，根据新的职业通道设计，结合图书馆的具体工作内容阐述员工的晋升路径；最后从员工的培训来谈员工的职业发展。

1　职业选择

作为职业生涯规划的第一步，职业选择需要从工作角度和个人情况两方面综合分析。

1.1　图书馆角色、功能定位

近年来，图书馆开始有了很多新的称谓，比如“自动化图书馆”、“数字图书馆”、“虚拟图书馆”、“复合图书馆”等等，新的称谓说明了图书馆新的功能并重新定位了它的社会角色。20世纪70年代，美国著名图书馆学家杰西H·谢拉针对信息技术使图书馆处于与传统迥然不同的新的信息环境之中指出：“图书馆已从书籍世界进入了信息世界”，表明了图书馆从过去对书籍的整理转化为重点对书籍内容的信息化处理。而进入到90年代，图书馆所处的社会环境又发生了根本性的变化，一是网络技术所引发的社会基础结构的变革，二是知识经济的兴起，这就使得图书馆再次转变职能，从信息世界走向知识世界，即从对信息资源的收集、处理、传播、开发利用为主转向对知识资源的获取、知识的创新和开发利用为主，实现由信息管理模式向知识管理模式的转变。图书馆正成为知识经济发展中的一股重要力量。

1.2　工作分析

图书馆新的功能和角色定位引发了图书馆在人员、管理和结构等诸方面的变化，具体表现为：从一般图书馆情报工作者到新型知识工作者，从结构化管理部门到动态知识服务团队，从稳定性机构到变革的学习型组织。这一切都反映了图书馆工作人员工作内容的变化。具体而言，图书馆在业务部门的设置上，从传统的采访、分编、流通、阅览、参考咨询、情报、技术、古籍、特藏等部门增加了研发部、服务部、市场部等，极大地拓宽了图书馆的工作领域，并从传统的重图书处理的技术、经验转向重图书知识的获取、利用和开发。员工们的工作更加富有创造性和挑战性。此外，为适应新图书馆软、硬件设施的更新，对从事图书馆工作的人士来说，其专业领域更趋广泛，除图书馆专业知识、某种学科知识及文献知识、理论修养、外语知识等以外，计算机软硬件知识、网络技术、管理学、统计学、设计等专业知识也成为所需。图书馆工作的知识需求结构变得更为丰富。

1.3　职业选择

职业选择需要适合个人的兴趣和特长，在对图书馆工作的充分认识之上，我们还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。埃德加·施恩认为，职业锚包含三个部件：自身才干和能力；自身动机和需要；自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后，会选择一种职业，在此“抛锚”而安身立命。传统的图书馆，由于其工作内容与性质决定了它的职业群体普遍是趋于寻求一种长期稳定、闲适并且富于保障性的职业，选择图书馆工作的人有着共同的、单一的职业锚。然而新概念下的图书馆，由于功能的增加，工作性质内容的变化，持不同职业理想、观念的人也在此有了成就的舞台，因而对于他们，就需要进行职业锚的定位，以此作为职业选择的基础，并进而确定适合自己的工作内容及岗位。按埃德加·施恩的观点，有五种类型的职业锚。

技术职能型职业锚。此类型个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。在图书馆，这些领域主要包括采访、分编、典藏、馆际互借等。

管理型职业锚。个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。

创造型职业锚。此类型的个体追求创建完全属于自己的成就，他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的。在图书馆内，知识开发、利用和图书馆外部市场开发的工作适合具有此类职业锚的人。

自主独立型职业锚。个体追求的目标是随心所欲地制定自己的步调时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。在图书馆内从事科研、论文写作的工作一般持此类职业锚。

安全稳定型职业锚。个体追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴等。同时，信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排。图书馆内，持此种职业锚的人适合传统的外借、阅览、服务等工作。

由此可见，在图书馆选择好合适的工作岗位，必须首先对自己的职业锚进行定位。只有这样，才有利于自己的聪明才智充分发挥，职业成功才有更多可能。

2　职业路径

选择了合适的工作岗位，还需要明确职业晋升的途径，这是职业不断发展、获得成功的必经之路。在传统的图书馆中，职业晋升的途径是：当业务工作人员在原有的工作岗位上，经验和技能有了一定的提高，有能力承担更大范围的责任，就会初步被晋升为基层管理人员，此后又有可能向上晋升为中级、高级管理人员。具体而言，从高到低依次为馆长、副馆长、各部门主任、主管、工作人员。除了职务的晋升，传统图书馆还存在另一条职业发展途径，即职称的晋升，具体从高到低依次为：研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员、管理员。在传统的图书馆人事管理中，工作人员的各种待遇都与他的管理职务和职称相连，但这种传统的职业晋升路径由于其通道的单一和狭窄，阻碍了人才的发展，同时也不适应新概念下图书馆的职业要求，因而必须开辟新的职业途径。

2.1　横向发展

横向发展是指员工工作内容上的变化，它适应了员工对自身工作内容变化的要求，是保持工作对员工具有相应吸引力的重要途径。具体而言，可从三个方面入手：一是岗位的丰富化、扩大化；二是岗位轮换；三是工作内容再设计。

2.1.1　岗位丰富化、扩大化

针对员工工作内容的单一和简单性，应增加一定的相关工作，即在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，比如安排执行特别的项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等，以此来实现对人力资源的充分利用，并保持工作的相当吸引力。在图书馆内，从事采访、情报、咨询服务等部门的工作可以考虑此设计，即在这些工作中可适当增加工作的内容、领域或难度等。

2.1.2　岗位轮换

岗位轮换是指在组织里的几种不同职能领域或部门中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。其目的在于避免员工长期处于同一岗位所带来的厌倦感和发展的停滞，能一定程度上提高工作人员的积极性。这种方法适用于新员工熟悉工作，让员工对整个图书馆的各个环节都有所了解，利于加强部门间的合作。此外，这种方法还适用于培养通才，在面对人员流失或工作任务繁重的情况下，可以有合适的工作人员胜任工作。但这种方法不适用那些业务精深或追求稳定工作的人员。

2.1.3　工作内容再设计

此种方法适用于组织变革和职能更新。在新的社会角色下，图书馆的工作内容本身发生了很大变化，一些传统工作内容逐步弱化甚至消失，一些新的工作内容又凸现出来，因而有必要重新设计图书馆的工作岗位。具体而言，一方面将原来支离破碎的工作内容重新组合起来，设置新的岗位从而增加工作的完整性和必要性，扩大工作范围；另一方面则是按照麦克·哈默的公司再造理论，通过对图书馆整个工作流程的创新、改革来进行工作岗位、内容的再安排和设计。这将适应图书馆新角色、新功能实现的需要，同时又可提高图书馆的工作效率和质量。

2.2　纵向发展

纵向发展是指员工在工作岗位上的等级、职称的变化，其设计的目的在于满足员工的成就感和被尊重的心理需要。此外，纵向发展也往往能够给员工带来更多物质上的回报。

从传统的职业晋升渠道上看，图书馆内有两种纵向发展的途径：一是管理职务的提升；二是职称的提拔。然而结合现实图书馆的特性，这两种方式已满足不了要求。新时期图书馆在工作内容上的丰富化、工作形式上的多样化，要求给予图书馆员工更多现实可行并适用的提升途径。针对此，可以借鉴上海电力供应公司的首席工人制；青岛海尔的“星级技术能手制”和“员工职级动态转换制”等，在双职业阶梯的基础上进一步设计员工的技术型通道。具体而言就是实现技术型员工职级上的上升而不是行政级别的变更。由此可设计一个技术领域员工职业发展矩阵图，（如表1所示）。此外，在员工纵向发展的途径中需要注意的是，员工的职业方向不是单一的上行路线，还应该存在逆向途径，即员工职务、职称、职级是可上可下的，真正实现按能定级、按绩定位，充分发现人才、利用人才和培养人才。

3　职业发展

在新的图书馆概念之下，除了进行职业的重新定位和工作选择，明确职业成长的新路径外，还需要计划职业的发展。具体而言，为了使图书馆的员工在自身的工作岗位上发挥出更大的能量，创造更多的社会价值，需要组织重视对员工的培训和管理模式的变革，这是帮助员工顺利实现职业发展的必由之路。

员工培训需要与员工个人发展计划相结合，只有这样，才能实现培训的效用并激发员工的积极性。

员工个人发展计划应以员工自己制定为主。员工可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好并考虑职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。它可由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。

图书馆还可设立职业发展辅导的导师制度。上层的直接主管或资深员工可以成为新员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入图书馆试用期结束后与该员工交流沟通，必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制订发展计划表。

在个人发展计划的基础上，可以进行培训项目的设置。要结合图书馆目标实现的实际需要，制定符合组织策略和发展方向的培训内容，实现提升图书馆成员的素质、适应组织不断向前发展的要求，为组织人力资源战略规划与发展提供有力的支持，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效，形成“学习型组织”，提升组织整体的绩效及竞争力。具体而言，图书馆的培训项目主要应包括新员工培训、部门培训、外部培训以及长短期教育等。通过多种形式、多种内容的培训来实现员工的职业发展。

参考文献

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