管理体系优化方案精选(九篇)

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第1篇：管理体系优化方案范文

【关键词】 液化石油气站 压力管道试验 管道安装常见问题

1 液化石油气站压力管道安装的常见问题

1.1 安装管道的施工问题

液化石油气站的管道安装过程中，由于实际操作的环境和工作条件十分恶劣，这就在很大程度上增加了安装液化石油气站压力管道的施工难度。具体来说，在施工前，需要对压力管道进行统一预制处理，但并没有提供实际封闭管段的测量数据，这就严重影响了安装管道的施工质量。对于压力管道的焊接施工，由于焊接工作人员的专业素质不够，使得焊接全位置的项目内容没有进行完全。在进行液化石油气站压力管道的施工中，需要在焊道上标记出施工的具置，但实际情况时记录的焊接位置与实际的施工位置并不一致。这些问题都造成了管道焊接质量较差，具体体现在各个焊口都存在不同程度的焊接缺陷。例如，焊接不到位、存在焊渣、错边以及气孔等[1]。

1.2 管道的压力试验问题

管道的压力试验过程中存在的问题主要体现在：在压力试验前，对于各项内容的检测报告不全，这就使得进行的管道压力试验没有相关的检测结果作为依据。液化石油气站压力管道的焊口涂漆要在试验完成以后才能进行，而部分施工单位在试验前就已经涂漆了，这就给检验人员增加了一定的工作难度。在环境温度低于5℃时不宜进行管道的压力试验工作，但施工单位为了提高安装进度强行进行压力试验，这就影响了试验工作的准确性。在管道的水压试验完成后要对管线进行排水，而这一工作却没有进行到位使得管线的底部仍存在水分。这一隐患会在冬季气温降低的影响下，使管道因结冰而发生冻裂。此外，对于管道压力试验的仪器设备，由于在周期没有进行相应的检验，使得压力表的量程满足不了试验的实际要求[2]。

1.3 管道气密性试验问题

在进行液化石油气站的压力管道气密性的试验时，密封面和焊缝容易存在泄漏问题，这就使得管道施工人员需要进行带压紧固螺栓和带水补焊。在影响试验准确性的同时，还拖慢了管道安装的施工进度。

1.4 安装单位的管理问题

安装液化石油气站压力管道的过程中，由于安装单位制定的质量保证体制不健全，这就使得相应的规章制度与实际的安装情况不配套。具体来说，不配套主要体现在控制安装压力管道质量的手段较少，过多的把精力放在提升安装速度上。安装液化石油气站压力管道的团队由于流动性大，对于相关工程的建设需求是通过临时组建队伍来进行工作的，这就意味着安装团队很难快速的把安装的技术问题进行熟练掌握。基于液化石油气站压力管道的安装过程制度存在缺陷，在实际的操作工程中，选择的施工方案基本与相关条款一致，这就使得安装的方案缺乏实用性。

2 预防液化石油气站压力管道问题的措施

2.1 提高施工队伍的综合素质

要想实现预防预防液化石油气站压力管道问题的目的，要从提高施工队伍的综合素质入手来保证压力管道施工的质量。而施工团队的建设需要从两个方面进行，分别是专业素质和责任意识。其中专业素质可以通过相关考核机制来提高施工技术人员的工作积极性。由于液化石油气站压力管道施工的项目众多且杂，可通过责任制的方式来提高其作业的责任意识。对于各个施工项目的内容责任到人，一旦出现问题就可以以最快的解决流程来降低问题损失。

2.2 管道压力试验问题控制

对于液化石油气站压力管道的压力试验问题，可在实际温度下，通过实际测量管材的许用压力和设计测量管材的许用压力进行计算来提高试验的准确性。此外，还要对试验的流程实现标准化，以避免焊口试验前涂漆、环境温度问题的出现。

2.3 管道气密性试验问题控制

液化石油气站压力管道的气密性试验问题，也要将实际温度下的许用应力与设计温度下的许用应力进行计算来提高试验精准性。这样一来，施工作业人员就可以按照相关的数据内容来进行密封面和焊缝的施工，进而提高管道的整体施工质量[3]。

2.4 改良建设管理理念

由于我国在液化石油气站的压力管道建设方面的研究起步较晚，使其这项安全施工技术内容与西方国家存在一定差距。而目前，造成液化石油气站的管道安全建设质量差的原因，并不是科学技术方面的缺陷，而是实际管理理念安全。要将实现预防液化石油气站压力管道常见问题的出现，相关技术人员应在实际安装前仔细研究压力管道安装的技术要求和设计图纸。这对于施工过程中的焊缝缺陷、材料使用问题、检验过程不认真等问题具有实施的必要性。具体来说，可通过对实际作业人员进行培训教育的方式，来使其了解压力管道安装的基本概念，并通过赏罚机制督促其将培训的内容认真的执行下去。

3 结语

综上所述，压力管道的安全建设是保证液化石油气站正常运行的重要组成部分。而实际的建设过程中，却存在着安装管道的施工问题、管道的压力试验问题、管道气密性试验问题以及安装单位的管理问题。这些问题都严重影响着液化石油气站的运行质量，基于此，相关研究人员应制定出具体的施工规范和作业标准。在此基础上进行的施工内容，将更具实用性，对于人民群众的生命财产安全也做出了相应的保障。

参考文献：

[1]夏俊武，周书艳，姚树清，任冰滴.液化石油气站压力管道安装常见问题及预防[J].石油和化工设备，2010，02：27-28-37.

第2篇：管理体系优化方案范文

【关键词】质量管理 企业管理体系 ISO9001

一、构建ISO9001质量管理体系

对于企业来说，建构质量管理体系的过程应该是复杂但系统的，总的标准应在ISO9001质量管理体系的标准基础上，制定具体的、可行的、有效的方案，对整个过程要进行全面而系统的规划，从而确保所建立的质量管理体系能够有助于企业实现其预期目的。通常建立企业的质量管理体系包含以下几个阶段：

首先，组织制作团队来制定具体的企业质量管理体系方案文件。主要应该包括制定方案文件、编排组织计划、标识实施方法以及方案的审阅、评估、批准及等系列环节。其中，制定科学的、实效的文件方案计划是基础，企业需要依据自身情况制定的质量管理体系方案文件要包含质量管理体系手册、质量管理体系程序文件、质量管理体系操作指导文件、实施计划及具体的记录表等。

其次，要保证企业质量管理体系的总体设计和策划编排。构建企业质量管理体系关系到企业管理全局。需要进行企业全面的宣传教育工作，并且应该进行相应的考核和评估，以考量是否达到了进行企业质量管理活动的能力要求；除此之外，制定相关的质量方案和质量标准是企业质量管理体系整个策划阶段最为重要工作，首先必须得到企业领导的充分重视，其次领导层应该领导组织团队进行策划。

再次，要有一定的可行性方案来保证企业质量管理体系的有效实施和运行。企业的质量管理部门起到至关重要的作用，管理人员应该承担重要的组织协调及监督管理的职责，要严格地对各项方案、程序、人员、资源、服务等进行有效的、连续的、严密的监控，一旦发现存在偏离相关管理标准、质量标准及技术标准的信息时，要及时反馈给相关部门并采取一定措施。企业管理者也应通过周期的、定期的质量管理体系评审机制来不断改进、完善具有企业自身特色的质量管理体系，通过对企业质量管理体系的调整、修正和改善，来提升产品质量，从而增强企业竞争力和影响力。

二、加强员工培训，提升质量意识

企业上到领导层，下到每一位员工，都要有注重产品质量的强烈意识，也要从上到下贯彻落实整个质量管理体系的实施。一方面，企业应该首先对员工进行不断的质量观的灌输，塑造良好的、融洽的工作氛围，增强员工的积极性及工作成就感，在凝聚的、统一的、和谐的工作环境中为确保质量管理体系的有效开展和实施打下基础。另一方面，加强员工的培训这一环节必不可少。具体的做法除了要将企业的质量管理体系标准告知每一位员工，还要对员工进行周期性的、有成效的、针对性的培训，让员工了解内在的必要性及其意义。在培训中给员工贯彻质量意识，并不断进行技术层面的培训，提升员工的生产技术水平，在每个层面都将质量观念深入员工内心。具体的实施应该是先要针对员工在不同领域和不同阶段，来制定具体的、合理的、可行的及全面的培训方案，然后采用不同层次的培训措施，周期性地进行培训，并要具体依据员工的掌握情况，改进培训方案和措施。

三、监控生产过程，严控质量标准

在整个的质量管理中，关键的是要监控整个生产过程，严把质量关。质量是企业的灵魂和生命，一个企业想要在这个激烈的市场竞争中保持不败之地，必须严把质量关，所以强化生产过程的质量监管就尤为重要，检验和监管便是整个生产过程必不可缺少的核心要素。监控整个产品的生产过程，包括始终监管整个的生产和技术过程，涵概产品方案的设计过程，产品的制造控制过程以及最终的检验过程。其中生产制造过程是产品最终形成的主要过程，因此，做好整个生产过程的监控和把关，就显得尤为重要。产品是否符合质量标准会直接取决于对生产过程的有效的、合理的控制和检测，因此，监控过程必须要严格、严谨，保证不符合标准的产品不流通到市场，也才能减少人为失误给企业带来的损失和影响。

四、结合实际情况，完善质量管理体系

企业制定质量管理体系的方案应该从自身实际情况和需求出发，结合企业目前的切身状况和发展方向，制定并不断修改完善体系方案，并结合有效的资源利用，来加强质量管理体系的可行性和时效性。企业应该适应市场情形和时代趋势，适应整个社会市场环境和需求的变化，与时俱进，实事求是，优化设计及提升其质量管理水平，来不断增强产品的市场竞争力。ISO9001质量管理体系作为目前一个优秀的质量管理措施，已被市场验证了其先进性和有效性，然而在实施过程中，却是良莠不齐的。究其根本在于有的企业只注重形式，而不具体根据自身情况来制定方案并贯彻落实，因而非但不能提高企业自身整体的质量管理水平，反而成为一种负担和误导。

总而言之，企业要始终严守产品质量关，制定并落实质量管理体系，坚决贯彻以顾客为中心，建立科学的、有效可行的质量管理体系。但是通过质量认证并不代表企业就可能够就此一劳永逸了。现代质量管理的理论在不断发展，市场环境在不断变化，而且ISO9001 质量标准体系也在不断修正完善，企业要做到真正维持并完善质量管理体系，要不断的进行自我改进，完善企业质量管理体系，提升质量管理水平，才能在竞争日益加剧的市场环境中利于不败之地。

参考文献：

[1]宋其玉.关于质量管理的几点思考[J].核标准计量与质量，2001，1.

第3篇：管理体系优化方案范文

关键字：建筑工程；施工；质量优化；管理体系；原材料；方案；监管

中图分类号：X799.1 文献标识码：A

完善施工方案

以施工现场环境和法律规范为基础，在分析并了解本工程的特点与影响施工进程的因素下，施工方案从实际出发，扬长避短，进行合理有效部署。例如，整个工程项目建设期间所采纳的技术方案、检测方法、工序流程、进度组织规划、施工设计步骤等必须进行考虑与控制，监管工程建设程序质量，及时应对突发事件的阻碍。依据国家技术要求，质量部门检测规定，制定一个详细而周密的施工方案，做到施工管理体系的优化性，为质量优化的管理体系提供强有力地保障。并结合方案可行性、经济合理化、操作方便、先进工程的特点，实现低成本、高质量、快进度工程建设。此外，图纸质量也不可小觑，减少因技术问题所产生的协调困扰，妨碍工程进度与质量，则工程的优化便不可不会水到渠成。

严监工程材料

据报纸报道，福建泉州狠抓工程施工质量。自12年以来，该市相继展开专项检查，建筑工程质量安全检查，商品混凝土检查，对涉及质量安全问题实行“零容忍”政策，明文规定建筑车辆、施工管理方面的要求，针对存在安全质量问题的企业，将严惩重于查处。

采纳、运输、检测、使用时工程必经之路。对此，国家《建筑法》皆有强制性明文规定，一切皆有法律的保障，实现标准化、法制化建筑。材料是建筑工程的基石，是整体的最重要关键部分。切记要谨慎选购。诚信敬业、认真负责的专业人士是首选，在选购之前，建筑市场的质量、价格、供应情况都要有一定的了解，挑选有技术保障的厂家或供销商来购买国家认证的产品，同时选购者也应提高自身的政治素养和对材料的鉴别水平，练就识别材料的“火眼金睛”。在运输过程中，严格看管材料，并注意材料储存于合适的环境，如：木材避免阴凉潮湿环境，玻璃等易碎、易坏材料的平稳运输，轻拿轻放。且运输人员具备高修养，明确自身职责范围，防止产生“偷梁换柱”现象。严把检测关，质检员的技术检测来判断材料质量与工程项目要求是否相符？定期负责的检测人员与承包商对检测报告通知的认真落实情况，以保障建筑工程质量的优良性。最重要的是，材料的使用必须符合图纸标准，有“失之毫厘，差之千里”的警示，大小、长短、粗细都与建筑的承重具有密切关系。

优化管理体系

先进的质量管理模式，确保建筑施工的制度化与规范化。管理者是管理体系的主心骨，在整个施工体系中发挥着承前启后的重要作用，这就要求管理者必须具备专业性，合同、规程要求熟练掌握，加强专业化交流，在施工对策中拥有专业的突破口。不唯上，不唯书，只为实，丰富的建筑管理与施工经验，这些都必不可少。合同管理、优化专业技能、处置机构快速化构成施工交叉管理的重要部分，具有一定的合理性。（1）合同管理规范化。建筑施工不单只是建筑行业，需要多个行业的承包合作，在各个承包单位中，承包合同则至关重要，防止出现“付出多，收入少” 、工序遗漏等现象，合同必须明确规定各承包商的责任与权力，防止不合理的分包现象和未经业主同意的转包现象。各个工种、专业间的配合也需有明确的文字显示，职责详细化、明确化，要以经济杠杆为原理调整奖惩制度，激励施工企业与人员的工作激情和动力。规范化管理体系会更加优化。（2）设计的优化性、专业性。 建筑为主，水电、线路、暖通为辅。在建筑施工中，不只是有一个工种在工作，各个行业在施工进程中完成作业，彼此需实现交流与沟通。专业间的沟通合作，会减少管道交错重叠，线路不通打架现象。在设计图中相互协调平衡，共同绘制总体线管剖面图，方便彼此的交底排查工作，达到优化设计的目的。（3）处置机构快速化。线管位置布置上下、前后的分工、工序流程的安排、管道交叉标高要求、电缆铺设及保护措施、人员监管体制等等，都需要有详细的规划安排。工序的有效合理建设，使处置机构朝着快速化方向迈进，优化建筑质量，提高时间利用率，保证工程的顺利进行。

加强现场监督

认真落实施工现场监督检查工作，整改豆腐渣工程、隐蔽工程的质量情况。检查施工仪器、设备的配套与运转；工程人员、质检人员的专业性水平；工程款的有效使用；强调文明施工，安全施工；防止分包现象；重视质量检测报告及工程照片的保护。做到事事有保障，事后有依据。由环境质量、主要建筑工程质量、地基基础夯实构成的质量管理与监督，需要监察部门人员及时监管并提出合理化建议，认真履行督查职责，监督责任单位落实情况，及时反馈信息。以此为高质量化的工程建起牢固围墙。

此外，在建筑使用后，在质量责任期内，承办商必须对建筑进行定期检查与检测，适时进行跟踪检测，做到早发现，早解决。保障人们群众的人身财产与公共安全。

自改革开放以来，经济的快速发展促使人民群众对现如今生活质量愈加重视，建筑工程质量也越来越重要。工程质量是工程建设的关键所在，随着当今建筑行业的激烈竞争，高质量、高标准的施工准则便更加具体化、细节化，加之，我国《建筑法》的强制性规定，专业化、法制化的道路铺入建筑施工体系中。高新技术的更新与发展促使施工体系逐渐优化。我国的高质量、高水准的建筑工程体系一定会发展壮大！

参考文献：

[1]韩华建. 科技致富向导[J] .大观周刊,2012(02).

[2]雍艮海. .城市建设. [J] . 2012.

第4篇：管理体系优化方案范文

关键词：平衡计分卡 商业模式 市场与战略绩效管理体系

前 言

随着清洁能源事业的蓬勃发展，新奥面对的市场供求关系发生变化，竞争日趋加剧，客户需求也不断多样化，管理层深刻意识到要让战略深入实施，企业持续健康发展，就必须完善现行市场体系，且体系要符合战略落地与商业模式不断创新的需求，而优秀企业的领先实践证明绩效管理是完善市场体系的重要手段之一，同时，通过强化市场与客户导向完善现有战略管理机制也是现实需求。基于此，新奥于2010年携手IBM启动市场体系建设项目，提出市场与战略绩效管理体系这一新概念，这是新奥战略绩效管理的又一次创新。如何理解和构建市场与战略绩效管理体系，如何前瞻性地洞察、快速传导和响应客户需求，新奥正在积极探索，并不断取得成果。

一、新奥现行的战略绩效管理体系概述

    2006年，新奥集团携手博意门咨询公司开展了战略绩效管理体系建设项目，成功引入平衡计分卡，基于对平衡计分卡原理的深刻理解，新奥将其与原有的绩效体系融合，建立了特色的战略绩效管理体系，实现了从战略到绩效、从组织到个人的两个完整循环，保证了战略的快速传导和有效执行。

    1.融合原有绩效体系与平衡计分卡，搭建从战略到绩效的循环。

引入平衡计分卡前，新奥建立了一些体系，如战略编制、战略年会等，还有三一计划、绩效检讨、绩效考核，但这些过程缺少一条从上到下的贯通主线。引入半年后，新奥实现原有绩效体系与平衡计分卡体系的无缝对接，相互取长补短，通过战略图、计分卡清晰地描述战略，借助图卡实现了各层面内部及相互间的顺畅沟通；同时，衡量指标、行动方案实现了对战略实施的衡量及价值创造过程，从而形成从战略到绩效的完整循环：

①战略制定或更新阶段，即战略的沟通，明确战略路径；

②战略目标传导与分解，把集团战略沟通和传导到每一个层级予以落实；

③制定工作计划阶段，明确各层级的资源配置，包括年度计划预算和实施计划，并一直落实到季度和月份；

④执行过程监控与沟通阶段，该环节包括两个环节：一是战略回顾会，把战略图、衡量指标和行动方案当季度的完成情况用红绿灯显示出来，团队通过会议共同研究找出差距、分析原因、解决问题；二是绩效考评与激励，红绿灯不作为考核，考核重在对衡量指标完成与行动方案里程碑达成情况予以评价。

2.创新性地开发应用个人平衡计分卡，实现从组织到个人的循环。

把组织目标分解到每一个企业、部门后，尚未实现目标到人，以此为起点，新奥根据岗位职责和战略的要求，将战略目标分解到每一个人，并将人的能力和职业发展与此配套，为此，新奥组织开发个人的三年战略图，并通过一年计分卡、绩效考核表和工作执行表落实到季度和月度工作计划，落实后开展执行回顾，包括考评和沟通两环节，重在绩效沟通。该循环与组织的战略循环过程一样，从目标的分解计划到执行的沟通，不同在于增加了考评的激励。

此外，新奥配套建立了包括整个流程、制度的保障、IT的保障和组织的保障，有效地支撑了战略绩效管理体系落地。

二、新奥现有战略绩效体系优化的必要性及其方向

    从平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的支撑关系来看，为达成财务层面战略目标，首先落实到客户层面，客户层面包括客户满意度、迅速扩大市场份额和提升品牌影响力等目标，从支撑关系的角度，市场和客户应作为非常重要的环节看待，但实际运作过程中却存在诸多不足：

1.客户层面战略目标未能有效分解。

因新奥的主业是城市燃气，属垄断性经营，对客户层面的战略目标重视不够，对“提升客户满意度”目标的分解未真正落实到目标客户及客户需求的分析上；系统的客户满意度测评体系尚未建立，对“扩大市场份额”的分解未针对目标市场优化产品与服务组合。

2.战略规划与市场调研脱节。

战略规划未以系统的市场调研及市场研究作为基础，而更多地是从愿景、发展目标出发，三一计划制定前缺乏根据战略规划而进行的深入市场规划。

3.战略执行缺乏对客户需求的快速分析与响应。

战略执行环节，战略回顾对客户层面的分析不足，缺少对前一时期客户需求响应情况、客户现实及潜在需求的系统分析，导致难以及时优化市场策略，提升响应速度。

4.绩效考核合理性有待提升。

绩效考核重财务类指标，轻管理类指标。如销售收入、利润占有较高的考核权重，而客户服务、品牌美誉度、员工能力等软性指标尚未落地，缺乏统一、权威、公正的测评数据，导致缺乏科学的测评与分析方法，考核流于形式。

5.战略执行过程监控不能及时纠偏。

因战略回顾是以季度为周期，战略执行监控不能及时发现和纠正客户需求响应不到位的偏差，导致客户轻则抱怨、投诉，重则悄然流失，从而对市场占有率提升和企业形象造成负面影响。

因此，为解决现存问题，必须强调和落实市场导向、客户为中心，战略绩效管理的再一次优化就是实现与市场体系的无缝对接，战略绩效管理以市场为目标和基础。

三、市场与战略绩效体系建设策略

新奥要建立符合清洁能源战略落地与商业模式创新的市场体系，要从观念、意识改变、管理机制构建等多个角度出发，推进市场体系建设，具体策略如下：

1.强化市场服务意识。

能源与环境的双重危机为清洁能源产业发展带来机遇与挑战，外部环境的变化推动新奥清洁能源业务正经历着从单一产品销售到清洁能源整体解决方案，从资源依赖向能力驱动的转型。有鉴于此，新奥必须强化市场和服务意识，洞察、引导和快速响应客户需求，真正把客户为尊理念落实到市场运作的每一个环节，提供超值服务，把品牌行为转化成客户体验，从而提升客户满意度。

2.构建市场绩效机制。

    提升市场服务能力的关键在于前瞻性地洞察客户需求，高效地传递客户需求至相应的组织、个人，快速响应客户需求。实践证明，从为客户提供清洁能源整体解决方案的商业模式出发， 必须形成各事业单元自主运转且相互有效协同的机制，高效协同机制的建立包括文化、市场和绩效三种机制，其中绩效机制是最重要的驱动力之一，为此，要建立以市场为主线的战略绩效机制，即市场绩效机制。

    3.推进市场体系建设。

通过对市场体系现状全面调研分析，并根据战略落地与商业模式创新的要求，新奥需重新规划客户覆盖、市场通路，形成规范的销售方法，统一市场管理语言，并重点推进、分步实施体系变革。同时，根据为客户提供清洁能源整体解决方案商业模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升销售业务与市场管理能力，从根本上提升客户满意度。据研究，市场体系建设的内容包括营销、销售、服务三大功能以及策略与计划、管理与流程、组织与人员、工具与技术四大要素。

 

四、市场与战略绩效管理体系优化设想

市场与战略绩效体系（Market-led Strategic Performance System）融市场体系与战略绩效体系为一体，是以市场为导向，以客户需求为核心，以客户满意为追求，以绩效为手段，以市场为目标而创新的管理机制。其意义在于把企业一切经营、职能活动归根于企业的本源，即顺应市场变化，快速响应客户需求，从而推进战略落地与商业模式创新。由此，市场与战略绩效管理机制将成为具有新奥特色、富于创新的管理机制，市场与战略绩效管理体系优化表现在以下方面：

1.市场导向：以市场落实战略，以市场为导向推进战略落地及战略优化与变革；

2.客户为尊：主动洞察、引导客户需求，实现客户价值主张，构建客户中心型组织，快速传导和响应客户需求；

3.战略索引：战略管理与市场运营无缝对接，战略目标分解、衡量指标的设定、行动方案的确定一切以市场为依据；

4.绩效驱动：让客户考核绩效，把考核权交给客户，以绩效为手段，以市场为目标，推进市场协同，提升市场竞争能力；

5.过程监控：通过营销业务督导保证市场体系的有序运作与客户需求的快速响应，通过市场信息系统监控客户服务流程；

6.信息支撑：建立市场信息系统，客户服务流程一目了然，构建信息渠道，快速传导市场变化和客户需求；

7.能力保障：通过对市场变化和客户需求的传导，明确市场对组织能力的需求，根据市场需求提升员工能力。

总之，市场与战略绩效管理体系优化的主要内容是市场与战略绩效主线优化，市场活动与战略绩效管理活动融为一体。

参考文献：

[1]魏秀忠、、张孟怀，试析平衡计分卡在新奥集团的具体运用——从战略到绩效的完整循环，中国总会计师，2009年6期；

[2]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，平衡计分卡—化战略为行动，广东经济出版社；

第5篇：管理体系优化方案范文

1.水利工程项目组织管理体系创新的必要性分析

首先，水利工程项目不仅是防涝抗旱的重要保障，也是合理开发利用水资源的重要举措。为人类可持续发展提供水资源，促进水利工程建设不断的规范，因此这就需要在水资源管理中注重水利工程项目的建设，同时在水利工程项目中必须加强组织管理体系的创新，才能更好地促进水利工程项目投资效益的发挥。

其次，目前的水利工程项目建设所需的资金较多，其所取得投资效益和社会效益较高，同时在工程质量方面的要求也较高，因而为了促进工程投资效益的发挥，尽可能地将其社会效益发挥出来，尽可能地提高工程质量。这就需要在工程项目建设中对组织管理体系进行不断的创新和优化，才能更好地满足工程建设的需要。

最后，在目前水利工程项目管理中，还存在职责交叉、行政分离和激励制度缺乏等方面的问题，尤其是组织管理部门的设置不科学、职能不完善，导致组织管理部门的创新能力较为缺乏，尤其是在资金和技术上的影响最为严重，而这就会导致技术设计和施工质量难以满足实际需要。因而创新组织管理体系也显得尤为必要，才能更好地促进水利工程项目的质量提升。

2.水利工程项目组织管理体系创新的原则分析

上述我们对水利工程项目组织管理体系创新的必要性有了一定的认识，所以为了更好地促进组织管理体系的创新，就必须坚持一定的原则，具体如下：一是能有效的均衡社会影响和经济效益的关系，也就是既要确保水利工程项目的社会效益得到有效的发挥，又要确保水利施工企业自身得到正常高效的运行，才能更好地促进水利工程施工管理成本的降低。二是在水利项目组织管理过程中，不仅要强化对其的游子，还要强化对地的管理。三是权责利必须得到有效的明确，工程项目建设各方之间必须强化沟通和交流，做到协调发展，积极创新，尽可能地确保整个水利工程项目得以顺利的实施。

3.水利工程项目组织管理体系创新的措施分析

既然创新水利工程项目组织管理体系具有较强的必要性，所以我们在坚持创新原则的基础上，就应切实注重以下工作的开展：

一是不断的创新企业内部的管理体系。在水利工程项目管理中，为了提高水利工程项目的组织管理效率，首先在企业内部管理体系上就应创新，在企业的组织管理部门中，应及时的撤销和合并不合理的部门，严格控制人员的编制，对不同岗位中的工作人员的职责应具体的落实到个人，并采取竞争的方式上岗，在岗前强化对其的考核，才能更好地确保管理人员的素质水平得到有效的提升。而在此基础上，就需要在待遇上确保国家标准得到有效的执行，同时还要积极的探索绩效改革制度，通过强化企业内部管理工作的开展，对企业管理制度进行不断的优化和完善，从而强化企业内部管理体系，不断的创新企业内部管理成效，才能为整个水利工程项目管理成效的提升奠定坚实的基础。

二是对水利工程项目管理理念进行不断的创新和完善。传统的水利工程项目组织管理过程中，往往是具有较强的指令化，导致项目实施过程中的组织管理具有较强的滞后性，所以需要管理人员在项目组织管理中不断的强化工程项目的分析，紧密结合水利工程项目的实际，对水利工程项目实施过程中可能出现的问题进行分析和预测，并建立针对性的预案，从传统的事后管理转移到事前的预防性管理上来。并在整个水利工程项目实施过程中采取可持续的理念，以可持续理念为指导，在注重工程项目质量和投资效益的同时，还应切实注重节能环保理念的渗透，才能更好地促进水利工程项目组织管理的科学化和精准化。

三是对工程项目管理现状进行有效的优化和完善。尤其是应精准的评价水利工程项目特点，并结合实际强化对其管理目标的调整，切实加强对诸多因素的分析，就水利工程项目管理目标进行优化和调整，建立针对性的改革方案，从而更好地为水利工程项目的实施针对性的确定组织管理方案，并对不同方案带来的社会效益和经济效益进行评价，并对其实施过程进行模拟，从而更好地找出组织管理方案中可能出现的问题，并及时的将其纠偏，才能更好地促进工程项目管理得到创新和发展。

四是在水利工程项目组织管理中对人员的配置进行优化和完善。因为只有对工程项目进行科学的组织管理，才能不断的促进管理体系的创新。因而在工程项目实施过程中，我们必须对人员配置进行优化和完善。这就需要我们紧密结合工程项目的实际，在人员配置过程中，从项目经理、各分项分部负责人和班组负责人等建立三级项目管理体系，不仅要对各自的职责进行有效的明确，还要在实施过程中强化各方的沟通和协调，尽可能地避免由于上下沟通之间出现障碍而影响水利工程项目的水利实施。但是在人员配置中，还应尽可能的避免人员设置臃肿，这就需要在人员配置过程中，切实将内部管理体制理顺，才能更好地促进人员的配置得到优化和完善，为促进水利工程项目的顺利实施奠定坚实的基础。

五是在水利工程项目资金管理过程中，为了确保水利工程项目得到顺利的实施，资金保障是一个最为关键的话题，所以在组织管理体系不断创新的过程中，我们必须将资金管理作为组织管理体系创新的重点。这就是在水利工程项目组织管理过程中，切实注重资金的管理，必须考虑到组织管理工作的创新对资金带来的影响，进而促进项目管理的实施得到资金上的支持。但是就当前来看，目前水利工程项目资金管理方面还较为混乱，导致工程质量一度受到影响。所以在组织管理体系创新中对资金的管理，主要是确保每一项资金的流向得到有效的明确，组织管理工作开展所需的资金必须得到保障，并对整个工程项目的实施而不断的优化和完善资金管理成效。

六是对水利工程项目组织管理体系的内容程序不断的优化和完善。就组织机构上，就需要对企业的发展愿景进行科学合理的规划，各部分的职能分工应明确，切实找准自己的位置。就工作分析表上，只要是做好职责分工，对工作内容进行科学合理的分配。在薪酬设计上，应采取公平分配机制，尽可能地将人才的作用发挥出来，才能创造更大化的工程效益。在绩效考核上，应采取从上到下的考核，并提高项目管理人员的素质水平，引导其合理的对自身的职业生涯进行合理的规划，才能更好地参与到水利工程项目的实施之中。

第6篇：管理体系优化方案范文

关键词：清洁生产审核 环境管理体系 应用

各行各业由于ISO14001标准的提出而有了标准化的管理标准，企业也很希望通过ISO1400l标准规划本企业的环境管理体系，对本企业环境管理活动进行动态的系统化的管理，以达到预防污染和环境持续改进的目的。清洁生产的审核，就是一种对企业现在和计划进行的生产和服务实行预防污染的系统化、程序化的分析评估手段，是企业实现清洁生产的必要前提，也是企业建立和保持环境管理体系的一个重要手段和管理规范。

一、清洁生产审核程序

清洁生产审核程序的过程主要有以下步骤：筹划和组织。包括上报上级领导审批、组建审核小组、制定小组工作计划、对全体员工开展宣传教育；对现状进行调研、现场考察、评价产生污染和排污情况、确定审核目标、提出和实施方案；分析产生废弃物的原因、提出方案，核定并汇总实施效果、编写审核报告；分析总结已实施方案对组织的影响。

二、清洁生产审核与环境管理体系的关系

企业发展追求的最终目标是可持续发展，而实现这一目标的两种环境管理工具清洁生产则是审核、环境管理体系，二者相互制约，相互依托，既有区别又存在着必要的联系。

1.本质区别 清洁生产审核的重点在于生产本身，它以改进生产、减少污染产出为主要目标，强调的是技术的运用；而环境管理体系主要是标准化的环境管理模式，强调污染预防技术的采用，重点在管理。

1.1从技术内涵看，清洁生产审核的技术比较广泛，包括原料和能源替代、技术工艺的改进、设备的改造更新换代、控制过程的优化、产品性能的提高、废物再利用、强化生产管理、提高员工素质等方面进行全面系统地分析，提出可行性改进方案并付诸实施，以实现持续性地预防污染。而环境管理系统的技术内涵主要表现在管理上，包括环境因素的有效控制，它突出的是管理方面的内容，其核心就是建立和国际规范接轨的标准化环境管理体系，其重点在于建立管理运行机制。

1.2从实施角度看，实施过程不同。已经实施了清洁生产审核的企业，不能就认为其通过了ISO14001的认证。同样，通过了ISO1400l认证的企业也不能认为其实施了清洁生产审核。二者相互依托地并轨实施，但不能相互替代。

1.3从预期目标看，清洁生产审核是以不断提出节能、降耗、减污、增效为目标的。而ISO14001环境管理体系则是通过一个有着良好运作的体系，不断对环境实行控制并将这种控制有序化，也就是说：前者强调采用具体的技术手段进行持续改善企业的环境绩效，后者强调建立、改善并保持完整的体系。

2.二者的内在联系

2.1同一思想。无论是清洁生产审核还是环境管理体系，都是以预防污染为主题思想，强调的是系统的程序化和全面管理。

2.2同一目标。无论是清洁生产审核还是环境管理体系，采取的都是源头控制战略，其目的都是帮助企业实现环境目标与经济目标的和谐统一，提高企业的环境绩效为主要目标。

3.二者的辩证关系

环境管理体系审核的核心是：企业在ISOl400l标准的基础上，建立高效的，持续运作的环境管理体系，包括协调统一的环境管理组织结构、严谨的环境管理制度等，为企业有效地进行清洁生产审核提供了良好的组织和制度基础。清洁生产审核的核心是确保在生产过程中节约原材料和能源，替代有毒原材料，并在废物排放前尽量使其数量和毒性减至最低；为有效地衡量企业环境管理体系运作提供了有力依据，也为企业的环境管理体系的高效运作提供了坚实的技术基础。由此可见，二者相辅相成，互相促进，这种辨证关系为清洁生产审核在环境管理体系中的充分运用提供了必要的有利的条件。

三、清洁生产审核在环境管理体系中的具体应用

清洁生产审核是企业内部环境审核的过程，它在环境管理体系的的基础上，建立了一套系统的方法和工具。是以清洁生产作为建立环境管理体系的指导思想，依托环境管理体系作为二者在操作上的结合的依据，应用清洁生产审核方法，并按ISO14001的要求建立环境管理体系，在清洁生产思想的指导和体系内外监督机制的作用下，真正使企业在各个方面预防污染的发生，不断取得环境绩效的改进。

1.初始环境评审中的应用

初始环境评审的主要内容是明确企业所适用的法律、法规和其它的规范，并以此为根据评价企业的环境行为；识别和评估生产过程中潜在的环境问题，并根据法规所要求评价重要环境因素；评价企业现有环境管理制度的有效性及与ISO1400l的差距。因此，通过清洁生产审计的预评估方法，就可系统地完成环境管理体系初始环境评审工作。

2.在环境管理体系的策划中的应用

在环境管理体系的策划过程中，应确立以清洁生产思想建立环境管理体系的意识，并在承诺提供资源用于建立符合ISO14001标准的环境管理体系时，将资源优先配置于采用清洁生产方式解决环境问题的需要，而不是优先投向末端治理，把清洁生产审核工作计划与环境管理体系的建立和运行结合起来。

3.内部审核和管理评审中的应用

在内部审核和管理评审过程中，把清洁生产指标的改进与否作为重要的评价依据。体系是否得到正确的实施与保持，不仅在于对于体系文件不折不扣的执行，更在于环境绩效的改善，其中，组织的生产是否变得更清洁是体系是否有效运行的一个有力的证明。

四、结语

清洁生产审核工作是企业实现清洁生产的重要手段之一，是有效地预防污染的最有力的环境管理工具。环境管理体系是企业在进行这一工作中的重要依据，通过清洁生产审核在环境管理体系的建立与运行过程中的有效运用，可以使其发挥各自的优势，相互结合，扬长避短，从而起到持续改进组织环境的作用，以更好地实现可持续发展的共同目标。

参考文献

第7篇：管理体系优化方案范文

1.可持续发展背景下的企业经济管理

1.1 内部审核和控制

现代企业经济管理体系的构建和完善，不仅仅是自身经济效益提高的需要，更是参与市场竞争，提升竞争力的关键。从企业经济管理体系的作用和范围来看，企业的领导层在制定管理措施时就必须要结合企业内部的经营状况、效益目标以及产品开发研究等方面进行综合考评，以确保其在企业发展中的重要性，与此同时，管理者还要依据企业的实际经营状况对经济管理体系中存在的问题及时发现并解决，在时展下不断创新和完善，促使其作用最大化发挥，满足企业长远发展的需要。

1.2 组织机构的设置和考核

管理者要具有大局意识，把外部市场经济发展和企业内部实际状况联系起来进行考虑分析，对现有的管理模式进行科学创新和调整，从而使企业经济管理体系更为科学合理。企业的经济管理体系大都是由管理层的领导者来直接指定的，同时授予一定的职责，以确保经济管理体系的科学合理，进而更好的实现创新完善，因此，就必须要在市场环境下，进一步强化对经济管理体系的评审和考核，评审的目的是实现企业发展方案和企业实际相一致。

1.3 对产品生产过程的优化和改进

企业是以盈利为目的的一种组织形式，它的产品生产过程是企业管理的重点内容。要实现经济管理体系的优化，就必须要对内部生产过程进行改革和创新。在采购环节，要保证采购活动和管理制度是相一致的，不仅要保证物资采购的质量，而且更要促进企业效益的最大化。除此之外，还要结合自身实际制定健全完善的长远发展方案，对产品生产过程中需要改进的地方进行相应的创新优化。

2.可持续发展下的企业经济管理体系创新对策

2.1 创新经济管理组织机制

传统的经济管理组织机制过于强调组织结构的稳定性，这样很容易造成的一个现象就是企业信息的来源单一，具有明显的等级制度，导致企业内部各部门间的信息交流和传达不及时不完整，工作人员之间的协调合作意识也由此降低，对于企业的长远发展是十分不利的，尤其是在当前市场竞争日益激烈的背景下。基于此，企业管理层要结合时展的趋势，对现有的经济管理组织机制进行创新完善，内部各个部门之间要协调合作，一方面要对领导的科学决策和管理思想高效落实，另一方面还要加强信息交流的时效性，部门间形成一个有机协作整体。此外，管理层也要积极发挥带头模范作用，实行扁平化、柔性化的组织结构形式，从而促进企业经营效效率的提高，实现可持续发展。

2.2 构建资源共享机制

企业的长远发展离不开各部门的协作，而对资源共享机制进行创新完善则是企业在新形势下实现长远健康发展的保障。企业管理层要树立与时俱进的管理思想，具备正确的竞争意识、风险意识以及合作意识，注重和其他企业间的资源共享，不断拓展外界交流范围，在相互学习交流中提升自身实力，对之前部门的划分进行优化，积极发挥各个部门的优势，打破部门间的交流限制，确保资源和信息共享的及时性和完整性，从技术、知识以及文化等多个方面来提高内部交流机制的科学性和高效性，确保企业的长远发展，更好地适应新时期市场环境的客观性要求。

2.3 创新理念和制度的与时俱进

要对经济管理体系进行创新，首先就要对管理制度进行创新，确保了在制度的先进性下才可以保证经营模式、经济目标顺利实现。企业的制度执行力在很大程度上直接决定了内部资源组合的科学性，只有保证企业内部创新机制的完善健全，才可以实现内部资源整合的优化，顺应市场变化的要求，一个完整合理的经济管理制度，不仅可以促进企业内部激励体系的构建，而且也可以使经济管理体系的创新得到顺利实施，在此过程中要注意对企业文化的建设，通过文化氛围的带动来调动员工的参与积极性。

3.总结

第8篇：管理体系优化方案范文

关键词：地勘事业单位 绩效管理 体系构建 必要性 措施

绩效管理主要是指按照工作目标和一定的绩效标准，运用科学的管理手段员工工作职责的履行程度和发展情况进行管理，并且将管理的结果实现反馈的过程。完善的绩效管理体系能够更好的推动企业的发展，因此说一定要对这一问题进行重点把握。下面本文就从以下几个方面对这一问题进行分析论述。

一、地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性分析

当前，随着我国经济体制改革的不断深化，事业单位企业化改革也在加速进行，地勘单位作为事业单位，也朝着市场经济的方向迈进，在这个过程中其面临着巨大的挑战。为了更好的实现自身的发展，地勘事业单位需要以市场为导向，并且要积极的构建起和市场发展步伐相吻合的制度体系，并不断的完善单位内部绩效管理体系，以便更好的推动自身的发展。下面本文就对绩效管理体系构建的重要性进行分析。

（一）科学完善的绩效管理体系有利于单位实现战略性的发展

地勘单位的发展需要以市场为导向，要抓住市场动态，及时改变自身的战略发展目标，制定与之相符合的战略规划方案，在这个过程中，完善的绩效管理体系则能够很好的实现这一目标，借助其敏锐的市场气息和灵活的体系规范，实现地勘事业单位的良性发展。

（二）绩效管理体系的构建能够在一定程度上提升单位内部人力资源的水平

众所周知，地质勘查工作涉及到的领域较广，这就需要工作人员具有专业的技术水平。当前的地勘单位人力资源主体是专业技术较强的综合性人员，是知识密集型的团体，但是由于地质勘查工作的特殊性要求，人力资源从事的工作是技术性的脑力劳动，工作较复杂，在这种复杂的情况下，对其劳动成果进行公正合理的量化考核，能够更好的激发并调动他们的积极性，使其更好的去充实自己，提升水平。

（三）绩效管理体系的构建对于推动绩效工资的改革起到了关键性的作用

地勘事业单位的绩效工资改革从2006年实施到现在已经近八年的时间，在这段时间内，改革取得了一定的成绩，但是很多情况下改革只是流于形式，单纯涨工资的现象较为明显，而对于这一改革功能的发挥则并没有达到预期的效果，这和单位内部制度的建设有着一定的关联。在这种情况下，只有建立起和实际相适应的绩效评估管理体系，才能够解决事业单位内部面临的问题，由此可见，绩效管理体系的构建能够为绩效工资的改革扫平道路，更好的发挥这一改革的优势，进而推动地勘事业单位的更好发展。

二、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题分析

从目前的情况来看，地勘事业单位的组织结构上依然表现为金字塔型的结构模式，以权力为中心，以专业化分工为基础，建立起等级严格的组织结构，这种结构模式的强化，不利于事业单位的发展，使得绩效管理体系构建的过程中也存在着一定的问题。

（一）观念的落后影响了体系构建工作的顺利进行

地勘事业单位在以往发展的过程中受到计划经济的影响，发展理念较为保守，缺乏一定的创新意识，在这种观念的影响下，使得领导者对绩效管理体系的构建缺乏热情，在实际工作中表现为对该体系建设过程的片面性认识，对于绩效管理的目的不是为了提高员工的绩效，提升其工作的积极性，而是单纯的将管理的中心放在了追求经济指标增长上，这样严重的影响了该体系的构建。

（二）绩效管理体系的内容较为笼统，不能够充分体现管理的目的

从当前的情况来看，地勘事业单位在绩效管理体系建设的过程中，只针对中层及以上的干部展开，对其品德、才能、业绩进行考核，而对于普通的职工则缺乏绩效管理。从另一个角度分析，地勘事业单位在绩效管理的整个过程中片面的强调成绩这一因素，兵对这一因素进行重点考核，考核结果和绩效工资紧密挂钩，而对于其他内容的管理和考核只是停留在表面上。管理内容上缺乏平衡性和协调性，是当前地勘事业单位绩效管理体系构建过程中需要重点解决的问题。

（三）绩效管理工作完成之后缺乏后期的总结和反馈

绩效管理体系构建的目的一是要更好的完善地勘事业单位内部的绩效管理工作，另一方面是为了将管理的数据进行分析，做好评估，为今后单位的发展提供依据。但是实际的工作却忽视了反馈工作，不能够在管理的基础上对绩效问题进行深入的讨论和分析，也不能够提出进一步优化的措施，加之反馈渠道不通畅，也影响了地勘事业单位绩效管理体系建设工作的顺利进行。

三、地勘事业单位绩效管理体系构建措施分析

上文中对地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性以及存在的主要问题进行分析，为了能够更好的推动这一体系的建设，促进地勘事业单位的更好发展，需要采取有效的措施进一步推动绩效管理体系的构建工作。下面本文就对这一问题进行具体的分析。

（一）做好充分的准备工作

在绩效管理体系构建之前需要做好充分的准备工作，即需要了解清楚单位的内部问题和外部环境，并且需要对单位内的岗位进行分析和测评，为绩效管理体系的构建打下坚实的基础。第一，从内部问题的角度来分析，随着《事业单位岗位绩效工资制度》的实施，关系到事业单位内部职工的切身利益，同时也涉及到了绩效管理的问题，很多绩效考评和管理很难实现物质化和数量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了绩效管理工作的基础较为薄弱。这是当前地勘事业单位内部存在的问题。第二，从外部发展环境的角度进行分析，地勘事业单位有其特殊性，它是从事矿产资源勘查和开发的单位，同样也肩负着对地质环境的保护工作，长期从事野外作业，环境艰苦，这就更需要建立起绩效管理体系，更好的调动员工的积极性。第三，从单位内部岗位分析和测评的角度来讲，在绩效管理体系构建之前，需要明确好单位内部各岗位的工作目标和职责权限，并且明确每个岗位责任的重要程度，以便在绩效管理体系建设的过程中更好的实现公平，更好的发挥激励作用。以上三点是在体系构建之前需要做好的准备工作，这些工作做好才能够为接下来的体系建设奠定基础。

（二）根据地勘事业单位发展情况完善绩效管理体系

绩效管理体系的建设不仅要着眼于社会经济的发展格局，还需要紧密结合单位的实际发展情况，这样才能够更好的发挥作用。地勘事业单位绩效管理体系既包含了职工绩效评估体系，同时也包含了组织绩效评估体系，在实际构建的过程中，需要充分的发挥这两个体系的积极作用。为此，相关人员需要认真把握各种细节。

第一，要设计好绩效管理评估指标，在设计的过程中要结合地勘事业单位发展情况，并且要重点突出关键绩效指标的设计。相关人员需要将设计的关键绩效指标进行分类汇总，并对他们进行分析研究，选择最为恰当的关键绩效指标来作为绩效管理体系中的衡量标准，为其他数据提供准则。

第二，需要强化绩效管理工作。绩效管理体系的构建需要从管理工作本身入手，通常来讲，绩效管理工作能够为单位分解管理目标，改进绩效中的问题，并能够为薪酬的决策提供指导意见，由此可见，绩效管理工作十分关键。在实际管理的过程中需要制定好绩效管理的计划，协调好地勘事业单位中每个职工的绩效目标，并使其和单位的发展规划目标相一致。同时，在这个过程中要明确报职工的岗位责任，并根据具体的责任确定要与之相吻合的绩效目标，进一步优化绩效管理。同时，在这个过程中还需要进行绩效管理数据的收集工作，并分析收集的数据，为接下来的工作提供数据支撑。绩效管理工作的顺利进行同样少不了绩效评价工作，相关人员需要根据绩效计划阶段建立的标准和目标进行评价，对于评价的数据要及时的反馈，避免因为反馈不及时或缺少反馈影响到数据的分析，进而影响到地勘事业单位绩效管理体系的构建。

（三）进一步完善地勘事业单位绩效评估工作

绩效评估工作的完善能够为绩效管理体系的构建奠定坚实的基础，在完善绩效评估工作的过程中，需要注意以下几点。其一要解决好人才问题。绩效管理是地勘事业单位人力资源管理中一个有机组成部分，绩效管理体系的建立需要进行绩效指标的设计，这就需要具有专业水平的人才完成，因此说要想构建起完善的绩效管理体系，人才的储备不能少。其二需要对相关的配套设置进行优化改革。绩效评估体系的运行需要突出管理者和人力资源之间的互动性，这就需要对当前的静态管理模式进行改革，如对地勘事业单位绩效评估体系进行立项研究，并由专门研究机构介入考核，这样能够更好的实现评估体系的建设，进而推动地勘事业单位绩效管理体系的构建。

（四）需要借助法律手段确保绩效管理工作能够在法律的强制力保护下发挥作用

从当前的情况来看，已经有相关的法律确保了绩效管理工作的顺利进行，但是这些法律只是从表面上进行规范，并没有深入到实际中去解决绩效管理中的问题，这样给体系的构建带来了一定的难度，基于这种情况，在今后的工作中，需要相关部门制定完善的法律法规，能够从细节处规范绩效管理工作，并且能够和地勘单位的发展情况相吻合，形成完善的法律体系，为绩效管理体系的构件提供法律保证。

（五）明确全面科学的绩效管理内容，并分层次设计管理规划

全面科学的绩效管理内容能够有效的提升绩效管理的科学性和精确性，因此，要进一步构建起地勘事业单位绩效管理体系，就需要从管理内容上下功夫。在确定绩效管理内容的过程中，需要根据地勘事业单位内部的人员分布情况和具体工作性质等因素，制定好全面系统的管理内容，同时，还需要结合地勘事业单位职工岗位责任书等相关的资料，突出绩效管理的核心内容，使得管理工作能够做到重点突出，详略得当。在确定绩效管理内容的过程中，还需要分层设计管理规划，使得管理的方案更为清晰。在这个过程中，要充分的运用KPI法，将关键绩效指标找出来，这一点上文中已经分析过，之后在根据关键绩效指标设计具体的绩效管理规划。方案中需要体现出不同级别和层次的绩效管理对象，并且要有相对应的管理体系，同时在对不同的对象进行绩效管理的过程中，管理指标需要具有不同的权重，在这个过程中，可以采用定性分析和定量分析相结合的方式，最大限度的强化绩效管理指标的可比性，并在此基础上设置好绩效管理等级，更好的体现出不同员工之间的水平差异，避免因为主管因素而影响到绩效管理的实际效果。

（六）采取科学手段构建地勘事业单位绩效管理体系

随着技术的进步，在绩效管理的过程中新技术手段也得到了广泛的应用，信息化管理逐步成为发展趋势，在这种背景下，地勘事业单位在绩效管理体系的构建过程中也需要讲求技术手段，并且综合的应用绩效管理的方法，更好的为管理体系的构建提供便利条件。具体说来，在绩效管理体系构建的过程中，要充分的应用计算机技术，建立起绩效管理体系的技术平台，并建立管理信息数据库，更好的利用这些数据。同时，随着计算机技术在地勘事业单位中的应用，其内部建立起了自己的信息管理中心，这样就能够更好的处理绩效管理工作中的数据，建立起个人和组织的绩效评估方案，使绩效管理体系的构建有更强大的后盾支撑，同时提升了绩效管理体系建设的效率。

四、结束语

地勘事业单位在发展的过程中受到计划经济的影响，员工的积极性不强，这一消极因素影响到了单位的可持续发展。随着市场经济的发展，地勘事业单位内部也进行了一系列改革，其中颇有代表性的就是岗位绩效工资的改革，这一改革也推动了地勘事业单位绩效管理体系的建设。本文结合自身工作经验，从地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题以及地勘事业单位绩效管理体系构建措施三个方面对绩效管理体系的构建问题进行分析，希望能够对其今后的发展有所帮助，通过绩效管理体系的建设更好的调动员工工作的积极性和主动性，推动地勘事业单位朝着更好的方向发展。

参考文献：

[1]王涛.浅谈推进地勘单位人力资源绩效考核[J].价值工程，2014

[2]吴振刚.引入绩效考核，推进地勘事业单位人力资源管理制度改革[J].中国学术研究，2009

[3]张琳.如何构建地勘单位经营业绩考核体系探讨[J].中国煤田地质，2006

[4]李琼.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].东方企业文化，2014

[5]邹长安.国有地勘事业单位推进企业化管理工作探析[J].云南冶金，2011

[6]李满堂.地勘单位绩效考核管理研究[D].天津大学，2009年

第9篇：管理体系优化方案范文

关键词：工程项目；成本管理；问题；对策

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）14-0064-03

随着市场经济的发展，我国施工企业越来越重视加强工程项目成本管理，提高项目收益，增强企业活力和市场竞争能力。由于重视程度的提高，工程项目的成本管理逐步规范，日趋成熟。然而，就目前实际情况而言，我国施工企业成本管理还存在许多较为严重的问题，亟待解决。文章就施工企业成本管理中存在的几个主要问题进行分析，并探讨解决对策。

现代工程项目的成本管理，要从过去单纯的事后反映，发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析考核；要从过去只有专业人员管成本，发展到项目所有人员都参与成本管理，形成全过程、全方位、全员成本管理格局。

1 项目成本管理中存在的主要问题

1.1 成本管理意识差、观念落后

现阶段，相当一部分管理者把成本管理归结为降低成本，使得节约成了降低成本的基本手段，这是一种极其消极的成本管理手段。施工企业成本管理不能再简单地等同于降低成本，而是要从对工程项目资源配置的优化和施工方案的优化出发，加强项目工程全过程的成本控制。很多施工企业从领导至员工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映项目管理水平和工作质量的综合指标，没有认识到加强成本管理是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

1.2 没有建立责、权、利相结合的成本管理体系

成本管理体系中项目经理是项目成本的第一责任人，在成本管理及项目效益方面对企业负责，项目各业务部门主管及管理人员都应负相应的责任，项目应依据相应的责任授予相应的权力，同时采用相应的利益激励措施，从而建立责、权、利相结合的成本管理体制。有些施工企业对工程项目的责任成本指标不是通过经济评估测算确定，而凭领导主观臆断决定在中标价上提几个百分点。这种做法，是绝对行不通的。责任成本指标定低了，就会造成企业效益流失；责任成本指标定高了，项目又无法实现责任成本目标。

目前的现状是很多项目不能很好地将责、权、利三者结合起来，大部分只讲责任，不给权力，更不谈利益。导致有责无权干不好，既便有权无利也不好好干。笔者所检查、督导的项目，基本上都是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门（或该部门主管），没有形成完善的全员的责、权、利成本管理体系。例如：制定施工方案，追求的是方案先进性和可靠性，很少测算方案的经济性；抓施工质量时，追求的是高标准，超标施工处处可见，浆砌片石成为料石做面、人工种草成为喷播植草等，这些问题的发生，都是由于相关人员的成本责、权、利关系没有落实到位而造成的。

1.3 没有实行成本计划管理

施工预算，是项目实行成本计划管理的基础。目前，我国施工企业的工程项目预算，基本上都是采用定额预算（软件计算），分别在此基础上调整为：投标阶段的投标预算（中标后即为合同预算）、前期策划阶段的承包预算（企业对项目经济评估确定的责任成本）。项目经理部没有依据项目实际编制施工预算，更没有进行施工预算与合同预算、承包预算比对。在成本管理上，一切都是以合同预算为蓝本，以承包预算为依据，造成项目成本管理心中无数，其成本管理手段也没有针对性，项目发生亏损后，也很难查找亏损原因。

工程项目没有成本计划是一个较为普遍存在的问题，是导致项目成本管理失控的根本原因。笔者在某施工企业对三十几个项目的管理督导中发现，只有财务部门编有粗线条大数据的成本计划，没有一个项目编制了项目责任成本计划，更谈不上建立配套完善的项目责任成本计划管理体系。

2 项目成本管理中主要问题的对策

2.1 成本管理意识差、观念落后的对策

①项目管理班子要建立成本管理的自我意识，坚持向管理要效益的观念，正确处理工程项目的安全、质量、工期与效益的关系，工程项目的安全施工、保证质量和加快进度是获取效益的基本前提，而良好的经济效益又会促使项目进一步加强施工安全措施和工程质量保证措施，从而促进施工进度持续不间断地向前推进，形成工程项目良性循环。

项目经理建立强烈的成本管理意识是项目实施成本管理的基本前提，是建立项目成本管理体系和完善成本管理制度的先决条件。因此，企业必须采用强制措施强化项目经理的成本管理意识，同时，项目经理也应注重成本管理意识的自我提升。

②项目要将项目管理班子的经济效益观念转换为项目全员的责任成本意识。通过进行全员责任成本教育，灌输责任成本常识，增强责任成本意识，建立责任成本制度，采取相应的措施来落实成本责任，组织培训提高专业人员的责任成本管理水平，使项目全员明确自己的责任成本岗位职责。

③项目要通过落实成本管理措施来强化责任成本意识。首先，要进行责任成本定期（月）分析，查找存在问题，分析问题原因，落实责任部门或责任人，并提出整改措施，以强化成本管理人员的责任意识；其次，定期（月）进行责任成本目标考核，必须做到奖罚兑现，实行绩效挂钩，以强化项目全员的参与意识。

④项目成本管理要从单一的节约成本耗费向优化施工方案转变，树立方案出效益的理念。项目成本管理要从优化施工方案入手，在制定施工方案时，必须进行多方案比选，合理配置资源，优选出既科学先进、又经济合理的施工方案。