员工管理手册精选(九篇)

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第1篇：员工管理手册范文

1.1JDC工作压力模型

工作需求指的是工作对个体的需要，是工作压力的来源，在实际工作中通常表现为工作时间和工作角色的冲突；工作控制与工作自由度相关，表现为个体的工作能力和对工作任务的控制，即技能的多样性和决策权力。不同水平的工作需求与工作控制组合在一起共同影响着工作压力，如高工作需求和低工作控制会导致高工作压力而产生焦虑；相反，低工作需求和高工作控制会带来低工作压力而产生倦怠；只有高工作需求和高工作控制时员工才会积极工作，产生积极的工作压力。

1.2沉浸体验的基本概念及维度

1.2.1沉浸体验的概念及模型

沉浸体验，也称为流畅体验，是指挑战与技能平衡时的人们完全投入活动中的一种愉悦状态。在这种状态下会产生无意识感，似乎其他事情都不重要，而且这种感觉十分享受，驱使人们不惜一切代价去追求这种体验。沉浸体验的概念由Csikszentmihaiyi于1975年首次明确提出，被广泛地应用到音乐、体育、教育领域中。近年来，沉浸体验被应用于管理学领域的研究中。沉浸体验产生的基础是挑战与技能的平衡。沉浸体验模型表明，当挑战超过技能时,压力就会以焦虑的形式表现出来；当技能高于挑战时,会导致厌倦,进而随着差距的增大而发展成焦虑；只有当挑战与技能平衡时，沉浸体验才会产生。也就是说，技能与挑战平衡是个体产生沉浸体验的前提条件。

1.2.2沉浸体验的维度

关于沉浸体验维度的研究，Jackson(1990)提出的沉浸体验9个维度的构成已经得到了广泛的接受和认同，即自觉体验、清楚的目标、挑战-技能平衡、专注任务、潜在的控制感、明确的反馈、行动-意识融合、时间感扭曲、失去自我意识。

1.3沉浸体验与JDC工作压力模型的融合

挑战与技能平衡是沉浸体验产生的基础，这一点与JDC工作压力模型中的“工作需求-控制”非常相似。在工作压力中，工作需求相当于挑战，而工作控制相当于技能，这样沉浸体验与焦虑相当于工作压力的正反两面，即积极工作压力可以体现为沉浸体验，而焦虑相当于消极的工作压力。也就是说，将沉浸体验与JDC工作压力理论相融合是可行的，且可以同时拓展这两个理论。

2基于沉浸体验的房地产销售人员积极工作压力管理策略研究

由于房地产销售人员的薪酬构成中浮动部分占的比例很大，其收入直接与销售业绩挂钩，而且工作时间长，越是公众节假日越是房地产销售人员最忙碌的时候，工作域与家庭域之间的冲突促使房地产销售人员成为社会公认的承受着巨大工作压力的人群。前些年，我国房地产行业飞速发展，楼盘火爆时房地产销售人员可以获得较高的收入，有助于缓解其较高的工作压力及工作-家庭冲突。但目前楼市遭遇了罕见的“寒冬”，使房地产销售人员的收入锐减而工作压力倍增。在这种情况下，过去企业仅依靠高额的销售提成和经济性激励等外界干预手段来缓解房地产销售人员工作压力的方式已经难以实现。那么，将沉浸体验引入工作压力之中，驱动员工有意识的进入自觉体验状态，促使消极压力向积极压力转变将成为房地产企业人力资源管理新的突破口。

2.1通过人才测评技术提升人职匹配，达成挑战-技能平衡

人职匹配理论要求个体素质与职业性质保持一致。不同的工作对人的素质要求不同，而每一个人又具有不同的个性特征，所以要实现人员和工作之间的匹配，需要通过人才测评来实现。房地产销售人员的通用素质模型表示，优秀的销售人员要具备影响力（通过数据、事实等直接影响手段或人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并产生购买行为的能力）、成就动力（追求成功的意愿强烈，不断设定挑战性的目标挑战自我）、客户导向（时刻关注客户不断变化的需求，服务客户）、人际交往能力及自信心等。房地产公司在选拔销售人员时，可以基于房地产销售人员的胜任素质模型，通过心理测验来对候选人的人格、需求动机、职业锚等进行测评，结合面试与情景模拟技术对人员的胜任素质进行评价，从而做到因事择人、人职匹配，以达到工作控制与工作需求的平衡从而产生沉浸体验。

2.2通过绩效沟通与辅导明确绩效目标，获得清楚反馈

沉浸体验构成的9个维度中，“清楚的目标”是指确切地知道自己在做什么，而且知道自己行动的意义和结果的感觉；“明确的反馈”是指个体获得迅速和清楚地反馈，确定所有事情都按计划执行的感觉。这两个维度可以通过绩效执行过程中的绩效沟通与辅导获得并得到提升。首先，与员工共同制定绩效计划是使员工产生“清楚的目标”的有效方法，房地产企业依据业务发展的需要将总体销售目标进行层层分解，由销售人员与其主管共同协商制定个人销售目标，并且定期检查目标的进展情况。这样做可以使员工参与自己的绩效管理，促使员工为实现自己的销售目标而积极行动，促使权力下放，责权利统一成为可能。其次，在对房地产销售人员的绩效管理实施过程中，销售经理要对销售人员进行绩效辅导，与其讨论有关工作的进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的问题等。绩效辅导可以是正式的（上下级间的面谈），也可以是非正式的（非工作环境下的私人交流等）。绩效辅导不应仅仅在绩效计划的阶段，也不应仅仅在绩效考核阶段，而是贯穿于绩效管理的始终。这种“明确的反馈”可以提高销售人员的工作控制感，及时又肯定的评价使其更加期望获得更大的成绩，进而产生沉浸体验。

2.3通过对心理资本进行干预，促进自觉体验

沉浸体验理论表明，当技能与挑战平衡时，就会产生个体的沉浸体验，二者的匹配程度由个体的技能水平决定。因此，开展专业、有效、持续的培训是提升房地产销售人员工作控制感的必要途径。以往房地产公司多是针对销售人员进行技能方面的培训，如沟通能力、谈判技巧、时间管理、角色转换等，但立足于改善员工情绪、促进自觉体验的培训与开发并不多见。其实，积极心态的培养更加有助于提升员工对工作的控制感，例如对心理资本的干预与调节。心理资本是指有助于预测个体高绩效工作和快乐工作指数的积极心理状态的综合，这些积极心理状态能够使个体自觉地、努力地去做正确的事情，并且获得较高的绩效和工作满意感。心理资本包括自我效能感、乐观、希望和韧性四个能力。其中，自我效能可以通过“体验成功和模仿他人”和“说服和觉醒”来提高；乐观维度可以通过“树立信心”来提高；希望维度可以通过“目标和途径设计”和“执行障碍计划”来提高；韧性维度可以通过“构建资源和回避危险”和“改变影响过程”来提高。目标管理法是有效地对心理资本进行干预的方法，通过培训和辅导来提升员工达成目标的能力，同时在实现目标的过程中不断地体验成功、树立信心、开发积极的期望，有助于房地产销售人员形成较强的控制感，从而提升其工作兴趣，增加工作投入，达成沉浸体验。

2.4通过实施组织支持政策，提升工作控制感

为提升房地产销售人员的工作控制感，企业可以在保证工作效果的前提下推行组织支持政策，提供给销售人员更为自主的工作方式，比如较为灵活的工作时间、灵活的工作场所、允许弹性工作等，使员工可以更加合理地安排自己的时间与精力。自主的工作方式可以促使员工由消极的焦虑状态向沉浸体验状态转变，同时上级的支持也是使员工感受到组织支持的关键因素，通过非正式的形式为下属提供更为灵活的工作安排，增强下属对工作的控制，减少消极工作压力，营造良好的组织支持氛围，建立和睦的同事关系。

2.5通过人力资源规划，实现工作需求与工作供给平衡

人力资源规划可以防止因为招聘过量而造成的人力资源供给大于需求，即工作控制大于工作需求，员工可能产生厌烦与倦怠；同时也可以避免人力资源供给小于需求即人员不足导致任务太重，工作需求高于工作控制，使员工感觉时间压力过重或角色冲突剧烈。目前，房地产市场的不景气导致销售人员大量流失，人员短缺使销售人员承受繁重的任务而产生消极的工作压力。因此，房地产企业的管理者应对销售人员供求进行科学的预测，使人力资源的需求与供给保持平衡，让工作需求与工作控制适当匹配，使员工的工作压力处于科学合理的水平。

3结束语

第2篇：员工管理手册范文

[关键词] 基层医院；手供一体化管理模式；内镜清洗

[中图分类号] R187 [文献标识码] B [文章编号] 1673-9701（2013）19-0125-03

医院消毒供应中心（central sterile supply department，CSSD）是指医院无菌物品的供应与周转的物流中心，也是医院一切可以重复使用的仪器物品的处理中心，是为了保证医疗护理质量以及控制医院感染而设置的关键科室[1，2]。手术室内镜器械材料特殊，精密度高，管腔细长，结构复杂，价格昂贵，购置数量有限，使用后的清洗灭菌难度也大。在实施内镜器械手供一体化管理方案前，其清洗、保养到包装都有手术室专科小组的护士在手术室内完成。近年来，随着微创技术在各学科的广泛开展，手术数量的增多，手术人员的紧缺，手术室护士工作强度的增大，再加上清洗设备、设施等因素的影响，其清洗与灭菌难以达到卫生部的消毒技术规范要求。为了进一步深化手供一体化的管理模式[3，4]，我院自从2010年11月以来，将手术室需要清洗、消毒灭菌的内镜器械全部回收到供应室进行集中处理，取得了满意的效果。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 临床资料

手术室可重复使用的内镜器械包括腹内镜、妇科内镜、宫内镜等。采用回顾性资料统计，2009年1月～2010年10月为实施手供一体化方案前（对照组），2010年11月～2012年9月为实施手供一体化方案后（实验组），处理量分别为3 560套（64 080件）和4 600套（82 800件）。

1.2内镜器械处理流程

1.2.1 接收流程 在实施内镜器械清洗的一体化管理方案前，我院手术室的洗手护士在手术结束后，自行进行手工清洗、消毒、器械的保养和包装，然后送消毒供应中心灭菌等处理，灭菌后再送回手术室。在实施内镜器械清洗的一体化管理方案后，为规范手术室的内镜器械交接环节管理，消毒供应中心与手术室进行了有效的沟通：手术结束后由洗手护士进行清点，清点内容根据内镜器械个性化的清单（如LC1、妇科内镜1等），填交接单，然后进行初步清洗，破损器械当时拿出来，更换新的内镜器械，以明确责任，减少内镜器械的丢失，再放于内镜专用转送车上，电话联系内镜组工作人员，然后将转送车送进污物电梯，到达消毒供应中心。感染的内镜器械需在手术室内，由洗手护士用1∶100的泡腾片浸泡30 min，再用清水冲洗后，外包黄色垃圾袋并标明何种感染，方可送到消毒供应中心，消毒供应中心接到内镜器械，轮转的手术室护士进行清点，并将其拆至最小单位，发现问题30 min内与手术室洗手护士联系，经过核对内镜器械的数目种类无误后，需在“内镜器械交接单”上签名。

1.2.2 清洗保养流程 清洗前注意个人防护，穿好防水服、防滑鞋，戴好口罩、帽子、眼罩。实验组：①清洗剂和器械：3M公司生产的3M全能高效多酶清洗液（低泡型）、超声清洗机、各种型号的刷子、迈尔NQG-2000内镜清洗工作站（包括高压水枪、高压气枪、计时器、量杯）、内镜器械清洗篮筐、子母牌等。②选取专人或内镜专业组组员清洗（需经过专门培训、持证上岗）。清点分类后，放入内镜器械清洗篮筐内，并放入子母牌，严格按照卫生部行业规范的标准流程清洗，即禁水皮线、电凝线、超声刀手机线，用干净湿纱布擦拭干净，无弯曲盘绕，一般盘绕直径为10 cm。管腔类及配件：粗洗（使用后立即将污染内镜器械置于流动水下冲洗，除去血液、黏液等残留物质，用各种型号的软毛刷刷洗管腔，接上自动灌流器接头，按启动键进行灌流操作，时间约为1～2 min，对先前刷洗过的内镜腔道进行充分的注液和注气。灌流操作的同时，用高压水枪充分冲洗内镜器械表面的死角。灌流完毕，先用干燥的无菌纱布擦去明水，再拿出内镜器械用气枪除去残留的水分，取下灌流器接头，放入酶洗槽内酶洗（将初洗好的内镜平稳并浸没放置于酶洗槽内，接上自动灌流器接头，按启动键进行灌流操作，时间约为2 min）超声波加酶超声10 min精洗（把经酶超声清洗后的内镜放入流动水中清洗，刷洗、高压水枪冲洗、最后接上自动灌流接头进行灌流，时间约为1 min。灌流完毕，取下接头，先用无菌纱布擦干内镜器械表面，再用气枪除去残留的水分）保养（水溶性剂浸泡1 min）干燥（放置于75 ℃的优玛干燥柜内30 min）检查、打包。对照组：清洗剂和器械：3M公司生产的3M快速多酶清洗液（低泡型）、各种型号的刷子、高压水枪、高压气枪，因条件限制，没有自动灌流设备。清洗流程：粗洗酶洗精洗擦干检查、打包。

1.3 内镜器械检测方法和结果

对复用性器械进行清洗质量检测，尹金贵等[5-8]认为，清洗效果的评估应以目测法、隐血试验、细菌内毒素试验等方法作为清洗是否合格的综合评价标准。

1.3.1 目测法 质量标准包括器械表面、齿纹、夹缝处光洁，无血渍、污渍和水垢等残留物质和锈斑，功能完好，无损毁[9，10]。检查零件缺少、密封帽老化或破裂；关闭钳端检查闭合不完全；打开钳端检查钳端有锈斑；检查关节不灵活、关节处有锈斑；检查刀刃有缺损变形，不锋利，任一处不达标则视为不合格。

1.3.2 隐血试验 取珠海贝索生物技术有限公司生产的BASO隐血试纸2 cm×33 cm，加2～3滴呈色液，在待检器械的管腔、钳齿、关节表面反复擦拭，试纸呈紫色为隐血试验阳性，试纸未变色为阴性。

1.4 统计学方法

采用SPSS 18.0软件，对上述数据进行χ2检验。检验标准取α=0.05。

2 结果

两组内镜器械对照组与观察组检测结果比较，目测法中对照组中合格器械为44 856件，合格率为70.0%，而实验组中合格器械为81 144件，合格率为98.0%，P值为0.00，实验组的合格率明显高于对照组且有统计学意义；而在隐血试验法测试中，对照组的阳性例数为21 788件，阳性率为34.0%，实验组的阳性例数为5 796件，阳性率为7.0%，P值为0.00，实验组的阳性率明显低于对照组且有统计学意义，见表1。

3讨论

3.1存在问题

3.1.1 手术室存在的问题 手术室备用内镜器械不足，使器械周转不过来，甚至出现包内器械名称、规格与清单不统一。内镜器械陈旧，无及时更换。对性能不好的器械未做好标记。无菌包管理不善，使过期包多导致器械重复灭菌，加快器械的损耗。

3.1.2 供应中心存在的问题 供应室人员少，而且年龄偏大，眼花，学习新知识、接受新事物的热情不高，实施一体化方案前，内镜器械的清洗、保养到包装都有手术室专科小组的护士在手术室内完成后送供应中心消毒灭菌。而实行手供一体化管理模式后，内镜器械种类多，结构复杂，工作量随之增加，产生抱怨情绪、抵触心理。内镜器械清洗在某一段时间内过于集中，器械大量堆放，特别是临近下班时清洗人员产生急躁心理，导致清洗不彻底。供应室无夜班护士，17：00以后及夜间急诊内镜器械不能及时清洗和处理，而造成血液和组织蛋白凝固、干涸，影响器械的灭菌。

3.1.3 手术室、供应中心在清洗包装各环节共同存在的问题 内镜器械的缺失，护士责任心不强，未及时清点。有少量器械随手术包布流入洗衣房。对精细的器械（如气腹针、钩剪、电切镜的工作把手等）管理不到位，保护措施不够，未及时处理轻微螺丝松动而导致配件丢失甚至报废，管腔器械未及时处理而导致生物膜的形成。对内镜器械不熟悉、不认识，导致器械包之间换错、器械装配错误，造成内镜器械的损坏。手术室和供应室人员都站在各自的角度看问题，相互不理解，出现问题互相推脱责任。

3.2 解决对策

3.2.1 制定缜密的交接流程 巡回护士手术结束，与洗手护士共同清点器械后，须填写内镜器械交接单，连同器械一起放于内镜专用转送车上，再将转送车送进污物电梯到达供应室。对性能不好的器械，用线做好标记并在清单上注明。对破损的器械予以更换，如为不同规格应注明。内镜工作站的护士清点并拆卸器械，发现问题30 min内与手术室联系。经灭菌的无菌包通过洁梯送回手术室。随时记录交接中存在的问题。通过制定符合实际的物品清点和交接流程，明确各自的责任，杜绝器械丢失现象。

3.2.2 严格执行标准清洗流程 器械清洗是保证灭菌成功的关键[11]。科室制定清洗标准流程严格执行，设立兼职质检员，随时做好清洗质量检查工作。包装岗位人员在物品配装前，需对每件器械进行清洗质量的再次检查，若有清洗不合格器械及时退回去污区，由清洗人员再次清洗。若包装岗位质检不严格，包装后的不合格品由包装人员负责。这样环环相扣、责任明确，有效实施质量控制，确保清洗质量。

3.2.3 内镜器械清洗消毒供应链的可追溯记录 配置全密闭的硬式器械盒，制作标识牌（如LC1、LC2等），设置器械包清点单，填写内容有手术时所属房间、电话、患者姓名、住院号、是否是特殊感染、洗手巡回护士姓名、打包者、核对者和日期。特殊情况注明在备注栏。电脑室设置“手术室内镜器械供应链模块”，记录清洗、包装、消毒全过程，做到责任到人，便于追溯和核查。

3.2.4 夜间内镜器械的处理 对于17：00以后及夜间急诊内镜器械，手术室护士直接从污物电梯下到供应室内镜间，进行清洗、打包，第2天消毒灭菌。

3.2.5 内镜器械的周转 内镜器械的不足，导致器械周转不过来。自从实现手供一体化后，逐渐增加器械包，各专业组内镜手术器械与台内内镜设备的套数比例已经达到2.5∶1。保障了接台间有充裕的时间完成标准化的器械清洗与灭菌流程。手术量较少时，适时调整器械包的包装材料，如改用无纺布包装，延长有效期，减少过期包，降低器械的损耗。

3.2.6 人力资源的配合和业务水平的提高 由于内镜器械清洗消毒送到供应室，工作量增加，为确保工作质量，打消供应室人员的消极情绪，手术室轮流外派1名经验丰富、能熟练配合各类手术并掌握内镜器械性能的护士，协助内镜器械的质量控制。供应室派出一名年轻、有责任的护士进行一对一的学习，其余人员再轮流培训。做到人人参加操作的规范化培训，接受正规的操作技能，学习流程，明确职责，认识到操作规范的重要性，减少因失误操作而造成的损坏；护士长利用查房和日常检查提问理论知识，考核相关操作技能。医院提供外出进修的机会，以提高专业知识和水平。

3.2.7 加强两科室之间的沟通 对存在问题由护理部统一协调，做到及时沟通，及时解决。

3.3 内镜器械清洗的重要性

卫生部《内镜清洗消毒技术操作规范（2004）版》明确规定：用于手术的内镜器械及附件都必须灭菌，灭菌之前必须彻底清洗。清洗是用物理或化学的方法使医疗器械、器具和物品上的污物去除的过程，是去除致热源、微生物及有害物质的关键措施。但在实际操作中，人们往往重视灭菌而轻视清洗，殊不知内镜器械的清洗效果对灭菌起着决定性的作用。清洗质量直接影响灭菌效果。有大量的研究[12-15]显示：物理和化学的灭菌方式均不能去除致热源、血迹和微粒等，且任何残留的有机物都能妨碍灭菌介质的穿透，污染的器械若清洗不彻底会在其上形成一层生物保护膜，给灭菌带来困难甚至造成灭菌失败，导致院内交叉感染的发生，直接影响患者的健康与生命安全。而且污染物凝固将影响器械今后的清洗效果，甚至可能损坏器械。内镜器械的材质特殊、结构复杂、精密度高、管腔细长，清洗难度较大。灭菌前必须彻底清洗干净，如果因清洗不彻底则降低灭菌效果，甚至灭菌失败，应重新清洗。因此，严格规范的清洗是内镜手术器械灭菌的先决条件。

3.4 内镜器械实行手工一体化的重要性和其优势

内镜器械实行手供一体化对供应中心人员专业能力提出了新的挑战，但也突显出其较多的优势。实施一体化方案后，能够让手术室护士全身心地投入到手术的配合工作，把更多的时间和精力投入到为患者服务中。清洗、检查、保养、消毒、灭菌由专业人员完成，既能更好地确保清洗质量，延长器械的使用寿命，节省人力物力的投入，降低医院成本，又能达到控制院感的目的。轮转的手术室护士提供新的业务知识，供应室护士及时补充、更新专业知识，能够培养工作人员的团队合作精神，使两个科室互相理解、互相学习、互相补充、互相促进，不断总结经验，形成更好的学习氛围和人际关系，从而推动工作的进一步提高。

总之，实行手供一体化能更加合理使用人力，由专业清洗、包装、消毒人员完成，同时发挥消毒灭菌设备的最佳效益，确保手术内镜器械的清洗质量，减少了手术室的环境污染，达到了控制感染的目的。同时，消毒供应中心对内镜器械实行区域化流程管理，有效提高了内镜器械的清洗、包装、灭菌质量，确保了内镜器械的安全使用，完善了医院感染控制的一个关键环节，保障了手术患者的利益。但因条件限制，处理问题的环节复杂、涉及人员多，且内镜手术器械价格昂贵易损，零件难以配置。因此，在处理过程中要重视环节质量，强化过程管理，资源共享，降低成本，提高工作质量。

[参考文献]

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第3篇：员工管理手册范文

俗话说：无规矩不成方圆。一个国家，需要法律来治理;一个民族，需要道德来约束;一个公司，同样也需要工作标准来规范。《员工手册》就是这样的一本关于公司员工该如何做，怎么做的行动指南。从中了解了本公司的历史和发展，了解企业文化。如何做人，如何做工作，在《员工手册》中都给出了明确的答案，“简单、坦诚、阳光”。

《员工手册》是公司员工的基本行为手册，不仅仅是对员工的工作要求提出标准，还根据《劳动法》和《劳动合同法》等相关法律法规明确写出了对员工权益的保障条款，是员工权益和义务的依据，体现了公司的价值标准，值得我们每位同事认真阅读和学习。认真落实公司要求，工作流程条款，熟悉《员工手册》，也是更好地保护员工的个人利益。

在学习中，忽然想起龙应台的一句话：“人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会”。而公司的企业文化，也把散在各处的员工串联在一起、凝聚在一起，共同为了把公司建成“供气稳定、安全可靠、服务一流、管理科学”的新型城市燃气企业而努力。开拓创新，追求卓越，做强、做大、做持网久，最大限度地发挥员工的聪明才智，让员工的个人价值得到充分体现。

第4篇：员工管理手册范文

[关键词]企业文化 素质教育 高职院校 专业文化建设

[作者简介]孙蓓雄(1965- ),男,上海人,无锡商业职业技术学院机电工程学院党总支书记,副教授、高级工程师,研究方向为高职教育管理。(江苏 无锡 214153)

[课题项目]本文系江苏省教育科学“十二五”规划课题“高职毕业生职业发展的追踪研究——兼与新生代农民工的比较”(项目编号:D/2011/03/102)和江苏省教育科学“十二五”规划课题“高职院校学生综合职业能力培养与实践研究”(项目编号:D2011/03/104)的阶段性成果。

[中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985(2012)30-0032-02

培养高素质、有责任,具有良好职业操守的毕业生,是高职院校义不容辞的责任,实施素质教育是贯穿于各级各类教育的重要工作,但如何使素质教育具有可操作性却是学生培养中的难题。企业员工行为规范是众多企业承载企业文化的重要表现形式,通过研究知名企业员工行为规范,归纳总结出知名企业用人的标准和通行的规则,把知名企业提倡什么、反对什么,渗透到职业教育的各个环节,使知名企业所倡导的优秀企业文化、行为规范、操作标准等内容在学生教育培养中不断得到强化,成为学生的习惯和自觉行为, 从而实现学生培养从学校到企业的“零过渡”。

一、知名企业员工行为规范的共性特征

知名企业员工行为规范中对员工的要求可归纳为:诚实守信,目标明确;注重仪表,行为规范;执行制度,注重细节;认同企业,展示自我。

1.知名企业员工行为规范展现的共性特征之一:诚实守信目标明确。国际知名企业特别是财富500强员工手册常厚达几十页,写有上百条条款规定,内容非常具体,通常在公司概况及欢迎词之后第一条即为企业奉行的价值观——企业文化,绝大多数知名成功企业均有“诚信,诚实和守信,客户第一,尊重个人,追求卓越,提倡参与,崇尚团队精神”等内容,明确告诉员工诚信价值观是企业倡导的第一准则。例如微软公司的核心价值观是“正直诚实;对客户、合作伙伴和新技术充满热情;直率的与人相处,尊重他人并且乐于助人;勇于迎接挑战,并且坚持不懈;严于律己,善于思考,坚持自我提高和完善;对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言,在承诺、结果和质量方面值得信赖”。柯达的核心价值观是“尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖”。大多知名企业对员工的道德规范要求惊人地相似,成功企业的灵魂就是诚信价值观。

2.知名企业员工行为规范展现的共性特征之二:注重仪表行为规范。知名企业员工手册对员工行为规范中仪表风度有严格规定,认为员工的言行举止均代表企业形象,对员工着装均有统一要求,对员工何时穿正装、个人卫生,甚至指甲长短、能不能穿短裤短裙均有明确规定,大多企业均不容许男士留长发长须。知名企业通过不断强化员工待人接物的行为准则和规范,使员工不断提高自己的道德修养和文明素质。员工行为规范虽然只是企业文化的有机组成部分,但单列为独立的内容则会引起员工特殊重视,表现出企业文化对客户的尊重和对员工的约束,自觉强化日常训练,以达“习惯成自然”。知名企业员工手册对企业的规章制度、政策条例列举也非常详尽。首先是人事政策,即员工选聘录用依据、考核标准、晋升条件、聘用(解聘)程序;其次是工资待遇,即工资结构及分级、工龄计算、各种奖金和补贴发放办法、试用期待遇等;还有劳动纪律,从劳动合同的签订,到上下班时间,以及请假制度;还有报销制度、车辆使用制度、安全制度、卫生制度、保密制度等;员工若对手册有疑义或遇到不能确定自身行为是否符合公司规定时的沟通途径。同时明确指出,哪些行为是公司提倡的,什么样的行为是公司不容许的,将导致什么样的奖惩,甚至员工办公设备使用权及维护等均有严格界定。

3.知名企业员工行为规范展现的共性特征之三:执行制度注重细节。知名企业的员工手册普遍明确列出员工对企业应负的责任,员工在工作期间创作出作品的知识产权归属,公司的哪些信息需保密,而且详细列出类别及名录。对职务作品和非职务作品归属,员工隐私(与受雇有关的员工个人资料,包括医疗、福利资料)的保护责任及特殊情况(比如,司法调查)免责条款,内容清晰明确。 知名企业员工手册的规定虽有明显的差别,但其却处处体现了企业文化,例如沃尔玛对热情服务的规定——“使顾客感觉到他们很受欢迎——微笑、行注目礼、向离您三米之内的每一个人打招呼,这就叫做‘三米原则’”。知名企业的员工手册通过每一个细节来传达企业的价值观和理想。把企业提倡什么、反对什么,用润物细无声的方式,渗透到企业日常工作的各个方面,并且通过各级管理人员的身体力行,说到做到。认同企业,展示自我的理念已在全体员工中逐步建立起共识,并把企业理念逐渐地化为员工的一言一行。这些标准、流程以及相应的管理知识和管理技能,通过长年累月坚持不懈的系统培训,落实到每一个层级员工的行为中,并通过每季度一次的绩效考核,使企业所倡导的操作标准、行为规范在不断强化中成为一种习惯。

第5篇：员工管理手册范文

【关键词】学生发展 《辅导员工作手册》 设计

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）30-0148-03

《辅导员工作手册》伴随着辅导员这一岗位的产生而出现，又随着辅导员工作职责的转变而不断发展着。但随着社会环境的不断变化和信息技术的广泛应用，《辅导员工作手册》的实际功能变得越来越单一，似乎已经不再是伴随辅导员日常工作的必需品。《辅导员工作手册》真的没有存在的价值了吗？答案显然是否定的。通过调研我们发现《辅导员工作手册》的主要功能体现在辅导员工作考核、辅导员开展工作等方面，《辅导员工作手册》的设计也基本是以学校管理部门和辅导员自身为出发点的。我们应以服务学生发展作为核心设计原则，以助力学校人才培养为根本目的展开设计探索。

一 《辅导员工作手册》的使用现状

《辅导员工作手册》的使用度不高。随着科技的发展，通信工具的智能化使我们的工作习惯也发生了变化。以我们通知、公告为例，从写板报、贴橱窗到发短信，再到用飞信、QQ等即时通信工具，到现在可以在微信群组里发一段语音通知，这些都改变着我们的工作方式。结合辅导员日常工作的现实情况，有些辅导员反映因事务性工作的干扰没有充足的时间和精力去整理完善工作手册，现实工作状态也会影响工作手册的填写。这些也反映出《辅导员工作手册》使用存在的首要问题是我们对其重视程度远远不够。

对《辅导员工作手册》设计及使用状况进行初步研究后，我们也发现，工作手册本身也存在着形式单一、功能单一的问题，对于它的设计探索我们并没有做到与时俱进。其主要形式为胶装纸质版，内容上栏目版块程式化，多年来一成不变;其主要功能也主要集中在辅导员工作考核和为辅导员树立工作规范、辅助辅导员工作这两个方面。

二 《辅导员工作手册》应有的实际功能

1.促进学生全面发展

《辅导员工作手册》产生的原因一定是帮助辅导员开展好工作，促进学生全面发展则是辅导员工作的实际价值。《辅导员工作手册》是每一位学生的大学成长档案，记录着学生在学业、科技创新、社会实践、志愿服务、所获奖励等方面的情况，同时，通过与老师的沟通也能客观综合地反映出其发展状况。

2.帮助辅导员个人成长及职业生涯发展

从职业生涯规划发展的角度帮助辅导员成长，也是《辅导员工作手册》具备的基本功能。它帮助辅导员合理准确地定位个人状态，制订辅导员生涯计划，一日一记工作心得体会，记录自身实践情况、学习培训情况，并帮助辅导员时刻明确成长方向，获得个人满足感。

3.规范辅导员工作流程

规范辅导员工作流程是《辅导员工作手册》具备的典型功能。通过设立学生工作相关文件文本摘抄、常规工作的工作提示、典型工作的工作流程指导等板块，方便有效地指导辅导员工作，特别是对工作经验尚浅的辅导员，可以成为其工作指南。

4.考核辅导员工作状况

很多学校将《辅导员工作手册》的记录情况作为辅导员工作考核的重要依据，工作记录认真、有条理、详细，总结全面、深刻是评选优秀辅导员的必备条件，所以，考核辅导员工作状况是《辅导员工作手册》的基础功能。辅导员通过日常的工作记录，可以真实客观地反映出其在德、能、勤、绩四个方面的表现，也可客观评价其工作状况。

5.帮助辅导员获得个人满足感，积累德育工作资料

通过《辅导员工作手册》的填写完善，相信每个辅导员都可以收获满满的成就感，与此同时，一个个成功经验的总结、一个个典型案例的记述、一个个工作教训的反思都是我们建立高校德育工作资料库的坚实基础。

三 《辅导员工作手册》的设计原则

1.实用性原则

实用性原则旨在实现《辅导员工作手册》的实际功能，也是改变《辅导员工作手册》使用现状首要解决的问题。只有遵循实用性，结合辅导员工作实际这一原则才有可能让《辅导员工作手册》真正可用、能用。

2.互动性原则

有互动才可让《辅导员工作手册》重新焕发生命力。以往辅导员完成《辅导员工作手册》都是自己独立完成，像完成学校布置的家庭作业一样为了完成而完成，这自然降低了《辅导员工作手册》的实际价值，背离了我们设计《辅导员工作手册》的初衷。

3.易用性原则

调研过程中，有些辅导员提出手册不方便携带，手册栏目内容、篇幅设置不合理等问题，这都是我们在设计之初没有考虑易用性这一原则导致的结果。同时易用性原则更多地体现在跨平台结合方面，我们应积极尝试结合我们常用的通信手段（即时通信工具、邮件）、平台应用、数据库等多平台，以期提升《辅导员工作手册》的使用度。

4.灵活性原则

灵活性原则可以给我们更大的空间，让《辅导员工作手册》的共同完成者们勇于去尝试，敢于去创新，结合个体的使用习惯，创造新的使用体验，为一步步改进《辅导员工作手册》做出贡献。

四 《辅导员工作手册》的设计方案

1.按照实际功能分类分册设置

根据实际功能来看，《辅导员工作手册》应该是由一系列分册集合而成的，应该包括《学生成长档案》《辅导员生涯手册》《德育工作记录本》《辅导员工作指导手册》以及具备一定保密性的《问题档案》。

《学生成长档案》是《辅导员工作手册》的核心组成部分，也是《辅导员工作手册》再设计的重要创新点。《辅导员生涯手册》是《辅导员工作手册》的重要内容，旨在帮助辅导员老师更好地成长，明确专业化发展方向，并及时调整规划，是《辅导员工作手册》的保鲜剂。《德育工作记录本》顾名思义就是我们日常工作的记录手册，是《辅导员工作手册》的基本组成部分，它包括了辅导员开展各类活动的记录、班会记录、听课记录、走访记录等。《辅导员工作指导手册》是辅导员的行动指南，它具备纸质版和电子版两种形式，为辅导员随时随地解决问题提供帮助和依据。针对一些需要关注的特殊学生群体、特殊事件，我们建立了具备一定保密性的《问题档案》，在尊重学生隐私的情况下，更加全面地开展工作，为了一切学生、为了学生的一切。

2.以促进学生发展为根本目标

学生成长是辅导员工作的真正价值所在。通过调研，我们认为，《学生成长档案》内容将主要由学生自己填写，班主任、辅导员老师以阶段性反馈评价的方式辅助完成。

基本信息部分将在学生入学报到后自己完善，包含个人基本信息、家庭成员情况、家庭经济情况、爱好特长、联系方式、个人经历、未来四年的规划等内容。大学生活开始后，同学们再逐步添加其他内容，包括学业情况、学习情况总结、科技创新、社会实践、志愿服务、兼职实习活动等方面的内容。班主任、辅导员老师则每季度或者每学期根据学生的现实表现，给予学生反馈和评价，并记录在《学生成长档案》之中。

独立建立《学生成长档案》还有一个重要目的就是解决现在辅导员人员流动的问题。现在高校辅导员流动性较大，有的学生甚至大学四年换了四任辅导员，导致了一系列问题的出现。因此，完备《学生成长档案》有利于提高学生与学校的依存度，同时可以让新接任工作的辅导员或者班主任尽快了解每一名同学的实际情况和动态表现。

3.建立灵活多样的使用形式

《辅导员工作手册》的页面设计为活页装订，这样可以随时添加新的页面内容。为了便于辅导员使用《辅导员工作手册》，我们可以将不同分册设计成不同开本、不同材质，如《辅导员工作指导手册》就可以设计成A6幅面的纸质版或可以随时更新的电子版，便于查找和携带。专门制作学生工作记录便笺本，我们可以将便笺纸粘贴于《辅导员工作手册》之上。同时我们还要吸收辅导员好的工作经验，将这些工作精华转化设计成各种表格模板，供大家根据实际需要随时调整、打印使用。

4.融合多种应用软件平台

借助并融合邮箱客户端、365日历、印象笔记等平台应用，整合学生数据库资源，开发基于辅导员工作记录的网络平台，实现线上和线下的双轨道并行，在提高辅导员工作效率的同时，方便辅导员完善《辅导员工作手册》。

第6篇：员工管理手册范文

大家好，我叫，现任***钻井队的负责人。今天，很荣幸能够和大家一起进行工作交流、学习，请允许我代表钻井队就今年学习企业文化、践行“四册”的工作开展情况向在座的各位领导进行总结，如有不妥之处，敬请批评指正。

一、基本情况

我们***钻井队组建于2000年7月，现有员工37人，党员11人，预备党员3人，积极分子1人，平均年龄30岁。今年以来，我队在抓好“安全环保、提速增效、和谐稳定”三件事的同时，坚持以学习企业文化理念为指导统领全队，全面落实以人为本的管理思想，努力培育和构建具有钻井队特色的企业文化，结合“四册”学习宣贯，加强养成的培养，注重氛围的营造促进员工行为规范化，通过大胆的探索和创新管理模式，把企业文化建设活动融入生产、经营、管理的各个环节，充分发挥了企业文化建设在管理中的约束功能，使企业文化在安全生产，员工行为规范，和谐稳定等方面均能取得明显的效果。2008年度至2010年度连续三年荣获甲级队；2008年度至2009年度连续2年荣获先进集体；2010年度荣获集团公司银牌钻井队、工人先锋号；公司先进党支部；钻井大提速“优胜钻井队”。

二、基本做法

四册：即《员工行为规范手册》、《安全行为规范手册》《视觉文化手册》《企业文化手册》，是我们基层钻井队建设企业文化的内容。实践中，我们深深认识到，广大员工是企业文化核心理念的实践者和主要载体，直接影响企业文化的实施效果和发展方向。因此，只有全员参与，纵向到底，横向到边，消除死角，才能最大限度地发挥员工的积极性、创造性、主动性，才能形成巨大的精神合力，达到文化软实力驱动硬实力的效果。因此，结合我们钻井队实际情况，多策并举组织员工学习宣贯“四册”，讲究方法，追求实效。

（一）强化学习，领会实质，营造学习培训氛围

企业文化建设工作是凝聚职工思想，提高职工素质，展现企业形象，扩大企业社会影响的有效途径和根本保障；xx书记说过：“先进的企业文化是企业增长力的源泉，是企业生存和发展的精神动力，是企业取得成功的沃土，也是企业在公众心目中精神形象”。

基于这样的认识，我们采取每天自学一小时，通过查笔记和考试的形式来抽查学习情况，督促人人自觉自愿的行动起来参与自学，养成一种好的学习习惯，使班组自发性地组织学习，开展自我培训，开阔视野，拓展知识结构，培养复合型人才。通过学习培训活动，让员工了解到：1、个人形象包括仪容仪表、着装等，对企业整体形象至关重要，人们会把外表作为判断一个人最直接也是最重要的标志之一，个人形象会向他人传递非常重要的信息，也成为他人最直接、最基本的判断标准，好的仪态仪表会帮助他人更信任自己；2、日常工作行为规范，为员工提供了一个标准的安全生产操作流程；3、“三标”标准建设的明确，使各班组在日后对标建标会更加严格要求，争取做到“三标”标准示范；4沟通礼仪，提升了员工的个人素养及日常工作亲切自然习惯。

特别在《员工行为规范手册》的学习过程中，使员工又一次深入领会了形象规范“二十字”方针。工程二班柴油机司机郭志厚深有体会的说：作为钻井队的一员，在本职工作中，我要完全认同并深入领悟川庆钻探工程公司、钻井总公司价值观的精髓，严格遵守与执行公司的各项规章制度，不说不利于公司的话，不做不利于公司的事，积极为公司提合理化建议，摒弃日常生活和工作中的一些陋习，养成一种良好的习惯，树立企业良好的形象，达到践行行为文化的目的。

（二）强化执行，规范行为，营造文明行为氛围

人只要是在工作和生活，就得有行为表现，其行为表现就得有一定的约束和规范，这就是行为规范。是我们每天都要涉及到的，有的甚至就是我们的日常工作。所谓营造文明行为氛围，就是从严要求员工讲文明语，干文明事，注重仪容仪表，礼貌待人接物，树文明新风。各个方面强化企业文化渗透，践行员工行为规范。

为了做好集团公司《公司员工行为规范手册》的宣贯工作，我队从2010年7月初，以班组为单位把组织宣贯活动作为贯彻落实集团公司、总公司企业文化建设纲要精神，培育企业文化的重要环节和形式之一。同时，把这一活动纳入到创先争优活动之中，作为本队创先争优活动的一项重要内容，要求全体员工学习《公司员工行为规范手册》，明确集团公司总公司全体员工的共同行为准则，树立“没有规矩、不成方圆”，只有规范良好的行为，才能打造一流的员工队伍，才能创造一流的经营效益的理念。自觉的以“奉献能源、创建和谐”为己任，主动肩负起“和谐稳定”的使命，强力打造钻井队个性文化，为加快推进“发展、转变、和谐”三件大事提供强有力的支撑。

一是坚持把领导班子和党员干部的行为规范从党性修养、理论修养、道德修养、业务修养、党风作风几个方面联系起来、并定期对党员干部进行除大型作业外班后会结束一个小时的学习，讨论’；并结合日常工作查思想、落实、问题、行为，塑造自身好形象，起好示范带头作用，员工做到的自己首先做到，禁止员工不做的自己坚决不做，以自身的作风影响带好队风。使党员干部真正能从理念到行动、从抽象到具体，得到理解和认同，转化为规范的日常工作行为。二是在《川庆钻探工程公司员工行为规范手册》下发后，我队党支部积极认真地组织学习，使大家尽快理解和掌握《员工行为规范手册》的内容。同时，由三名支部委员组织出了包括填空、选择和简答三大类50道100分制考试题，统一印发到各班组每个员工手中，以支部委员负责分别对承包的班组认真组织答题活动，全员参加答题率100%，平均得分96.3分。

（三）强化标准，营地管理，营造高标准工作氛围

所谓营造高标准工作环境氛围，开展任何工作，都以高标准、严要求对待，以个人为出发点，促进班组全面实施，消除得过且过的工作作风。营地管理上，运行好《钻井队营地周检查表》和《钻井队营地服务考核细则》，以达到环境卫生整洁化、宿舍内务统一化，对环境卫生、生活设施、个人内务、安全用电等情况按照标准进行检查，检查结果与物业服务班月度考核和本队员工星级评比挂钩，保证了营地管理标准的提升。安全是企业的生命，而员工的安全文化素养，岗位的安全文化的追求，企业安全文化氛围企业安全生产的可靠保证。因此，为了在钻井队自主管理中营造“安全第一，关爱生命”的思想氛围，使全体员工自身的安全管理，安全防范，安全操作，得到充分的发挥，我队结合现有的条件及生产特点，提出了干部职工“六个负责”的理念，努力构建“安全环保，提速增效、和谐稳定”的三为一体的安全文化。

在整体营地管理和高标准工作氛围营造上，一是在职工中积极倡导“关爱企业，关爱他人，关爱自己，关爱家庭”的良好风尚，大力宣传集团公司“油气至上，安全为天”的核心价值观。通过深入开展“安全环保基础年”竞赛答题、落实“责任安全生产”知识竞赛、“安全生产月”活动营造安全氛围，充分阐述安全文化，大力传播安全文化，使职工从根本上提高安全认识，实现“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变，不断提高井队安全生产水平。二是开通飞信平台。充分利用网络与手机捆绑的便利条件，创建员工手机飞信“学习园地”。将每周的周报中的安全经验分享、违章、案例通过提炼，以简洁易懂的语言进行上传全员知晓，加强员工对安全工作的重视；还将队委重要决议，工团工作的开展，生活月度盈亏，主题活动开展以及集体工作中遇到的“急、难、险、阻”任务的照片等一一上传飞信，极大的促进团队凝聚力、鼓舞了员工士气。三是先后对设备、野营房进行喷漆标识和温馨文字提示，使员工在生产过程中和生活中安全防范的即时性提醒；在队部建成“荣誉室”，将多年来获得的奖牌上墙陈列；在电器、电开关处统一张贴行为提醒标识；还充分利用餐厅，制作专题展示栏，按照团队、典型人物、员工风采、党员干部分工图等内容展示员工风采、宣传和谐理念.。

三、工作体会

（一）、注重宣贯载体，做好包括“四册”在内的企业文化核心理念的解读和宣传工作。作为基层单位，就是针对基层实际情况，从营造环境、理念渗透入手，借助有效载体，让抽象的理念从文件中走下来，变成员工乐于接受的东西，变成“有用”的东西。通过这些载体和活动引导员工广泛参与、自愿接受、平行推进。比如我们创办了队报和黑板报，以简单的载体，为职工抒思提供园地，展示一线发生的好人好事，以顺口溜或者漫画大家喜闻乐见形式定期连载宣传“四册”在内的企业文化核心理念，使大家耳熏目染，受到了熏陶和教育。

（二）、注重可操作性，做好企业文化理念的落地工作。企业文化核心理念的价值在于落地生根，融会贯通到员工的工作学习和生活中，渗透到业务经营的每一环节和服务的全过程。为此，应该深入浅出，提高理念的可操作性，让员工易于理解、便于掌握。因此，我们采取管理人员带头演示的办法，让职工明白怎么与岗位实践有机结合，活学活用。

（三）、注重奖惩兑现，制定有效的考核机制。要把企业文化核心理念贯彻到经营管理中，变成具体的规章、制度、措施、流程和规范，让员工自觉践行，就必须制定有效的考核机制进行约束。应辅以必要的奖惩以提高践行核心理念的自觉性，可通过评先、物质奖励、批评、罚款等手段奖优罚劣，促进企业文化建设不断扩大覆盖面，向纵深推进，朝良性发展。重奖之下，必有勇夫。在奖罚方面，我们坚持人人平等，有一次一个班组长违反了纪律，尽管他平时必须不错，我们还是挥泪斩马谡地处罚了他，事后，怕他有抵触情绪，还找他谈了心。

四、注重领导带头，创新工作方法。

能否实现全员参与、共同践行包括“四册”内容在内的企业文化核心理念，在很大程度上取决于领导的率先垂范。因此，领导干部要真正认同和重视，自觉践行核心理念，正向示范带动员工积极参与。其次要不断创新工作方法，注重工作成效。应根据单位实际制定企业文化建设的近期目标和远期目标，形成架构，明确步骤，抓好落实。注意结合党建、工会、群团等工作共同推进。就是党建、工会、群团几个轮子一起转，几个成果一起要，形成企业文化建设的合力。

五、注重关爱员工，调动他们的积极性。

第7篇：员工管理手册范文

一、完善目标责任体系，实现现场精细化操作

为实现基层一线现场操作精细化，必须构建目标责任体系，用科学的管理制度、标准和方法对各要素进行合理地组织、协调、控制，使油田现场管理处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、文明的目的。

1．现场管理“三一四无”。“三一”即要求岗位员工做到井口、集油池等一天一清洁，井场一周一平整，设备一月一保养；“四无”，即人员无违章、设备无故障、井场无渗漏、环境无污染。

2．井场标准“五统一”。做到井口集油槽制作标准统一，井口安装标准统一，防护栏安装标准统一，两池、两沟规格统一，井场围墙规格统一的“五统一”，切实提升井场管理标准化水平。

3．日常操作“三个六”。结合数字化劳动组织架构，在实施单元管理、车组运行模式下，积极开展岗位描述，明确岗位职责，推进精细管理，提升员工素质。实施“三个六”油水井工作法，即“六定、六查、六清”管理，着力解决生产单元“做什么、为什么做、谁来做、如何做、做到什么程度”的问题，实现了制度化、程序化、规范化、标准化的精细管理。“六定”规范员工做什么。一是定车组。重新对生产要素进行配置，以巡护车辆为基本单位，每个管理单元细分为2至3个车组，切实提高员工工作效率，降低劳动强度。二是定人员。每个车组4至6人，确保优化组合，独立作战，各有所长。三是定井数。每人管护油水井8至10口，种好自己的“责任田”；每个车组承包管理各自片区油水井。四是定线路。制定管护区域井组巡检线路、井场内油水井巡检路线，确保责任落实，有的放矢。五是定目标。细化分解原油生产任务、注水量等工作目标，切实把压力传递到每位员工。六是定责任。进一步细分责任落实主体，制定“管理单元干部、车组、岗位员工”三级管理责任，确保各项工作落到实处。“六查”规定员工如何做。要求车组员工在日常生产中做到心中有目标、有方向、有标准。查时率：油水井是否正常开井；查出液：油井光杆是否发烫、憋压是否正常；查参数：冲程、冲次、平衡率、压力、注水量是否在规定值范围内；查设备：抽油机巡回检查“15个项目、65个检查点”；查隐患：警示标语、防护栏是否齐全；拉油点油罐安全附件是否齐全，机泵运转是否正常，加热炉温度、水位是否在规定范围，变压器、电杆是否存在隐患；查现场：井口、设备、管线、两池两沟是否存在“跑冒滴渗漏”现象。“六清”要求员工做的程度。要做到当天工作任务清、油水井动态变化清、资料信息数据清、巡回检查内容清、设备运行状态清、标准作业程序清。

二、优化组织运行体系，实现现场精细化运行

流程管理是企业精细化管理的核心，要对各生产单元、各专业岗位、各工种进行系统地分析和归纳，建立科学合理的作业流程，减少冗余工序和环节，实现标准优化运行。

1．车组运行标准化。按照作业区《岗位职责描述》规定，生产单元干部、车组长、组员按照规定完成“六定六清”工作内容的同时，配套“一讲两会”管理，即车组班前安全讲话：提前做好各项作业安全风险辨识，根据季节、现场作业内容，对车组人员进行现场作业安全风险及防范措施提示；当天工作安排会：生产单元根据作业区月度工作安排，制定生产单元月度、周度工作计划，安排部署当天的详细工作任务；工作总结讲评会：生产单元干部或车组长结合当天工作任务安排，对安排的各项工作完成质量、时效、人员到位情况、工器具准备情况、工作协作与分工、工作积极性、安全作业等存在的问题予以讲评，提出改进意见。

2．现场巡检标准化。车组人员根据当天工作任务安排，除履行“六查”巡检与问题整改作业外，还要完成当天既定安排的日常性作业、间隔性作业等。对突发性作业（更换电机、更换电缆、更换抽油机附件、应急抢险、防洪防汛），由生产单元干部根据具体情况，二次分配资源（车组、人员、材料等），安排作业任务。

3．作业程序标准化。进一步细化、量化现场管理检查标准，制定井场、抽油机设备、采油树、电器设备、水井阀组、数字化设备等一类检查指标，子项指标55项。岗位人员严格按照标准作业程序组织作业，并建立现场作业质量监督流程。作业区将所有工作以作业指导计划书的形式下达到机关组室及基层生产管理单元，生产管理单元按照作业计划指导书，将作业计划逐级分解到班组、岗位员工，要求在规定的时间完成规定的数量，按照旬度、月度检查落实作业质量，并对作业完成及时性、数量质量予以考核。

三、强化岗位职责体系，实现现场精细化管控

对业务进行重新划分和重新界定，消除个别职能部室职责不清的弊端，本着机构不重叠、岗位不重复、提高管理效率的原则，理顺业务关系，真正形成职责清晰、管理无重叠、无盲点的闭环管理流程体系。

1．制作员工操作手册。结合数字化框架机构设置和岗位设定，分析现场管理与人员素质等方面的状况，了解操作员工的技术素养和平时的工作劳动强度，编制规范化的岗位操作作业指导书。积极开展岗位职责描述、编制采油井控岗及站控岗操作指导手册，将“六定、六查、六清”目标管理融入操作手册中，让员工对本岗位的工作职责明确且清晰，全面规范员工的现场操作行为。

2．提高员工实操技能。在理论培训的基础上，先行对基层单元班组长、骨干进行现场实操培训，对照标准作业指导手册与岗位操作指导手册，在现场开展45项作业实操培训。首批掌握规范性实操员工再到各自单元开展帮带培训，以此提高操作层整体实操水平，达到员工现场实操全面掌握，现场维护水平整体提高的目的。同时，加强现场目视化管理，岗位标准作业程序、现场巡检重点内容均可视化，提高现场操作的安全性。

第8篇：员工管理手册范文

乙方：

甲方聘用乙方为短期员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。

一、乙方之考勤与管理悉按甲方有关员工手册办理之。

二、乙方这职务或工种为。

三、乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责：（一）甲方公司总部；（二）甲方在全资公司或参股的合资公司；（三）甲方在内地省份机构及境外机构；（四）应出差服务之场所。

四、乙方之工作职责、事项由甲方依乙方之职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。

五、乙方之正常工作时间每日为7小时，每周五个半工作日，其工作、休息、休假等，依员工手册办理之。六、甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒之事外，乙方应予配合，有关加班事宜，依员工手册办理之。

七、甲方按国安规定实行社会保险制度，并为乙方投保。

八、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇每月元人民币

九、乙方在医疗费用报销和劳保福利方面享受正式员工一半的待遇。

十、乙方每月工资由甲方次月5日发放，若工资发放日适逢周日或假日。甲方得提前或推后一日或数日发放。

一、甲方对乙方奖励，分为嘉奖、记功、晋级、评为先进生产（工作）者和劳动模范等5种。甲方对乙方之惩处，分为警告、记过、降级、辞退、除名等5种。以上奖励及惩处事由和办法，依员工手册办理之。奖励及惩处记录列为甲方考核乙方之依据之一。

十二、甲方因业务萎缩或乙方不能胜任甲方工作时，甲方有权终止本合同，并提前1个月通知乙，合同终止时，甲方增发乙方1个月的工资。

十三、乙方主动提出解除本合同时，须提前1个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发1个月工资。

十四、乙方声明：乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定。

十五、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于年月日起生效。

十六、本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同保持持续有效。

十七、甲、乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以市劳动局为第一仲裁机关。

订立合同书人

甲方：

签约代表人：（签字）

职称：

乙方（姓名）：（签字）

身份证号码：

第9篇：员工管理手册范文

【关键词】精益 标准化 生产线标准化作业 操作手册 持续改进

近年来，卷烟行业在卷烟制造企业全面推进创优、对标工作，其目的之一是强化和提升卷烟企业基础管理水平，与之相结合的工具（或手段）是推行精益生产管理，推进精益生产和实施精细化，核心是“获得更高效率、更高效益和更强竞争力”。精益生产追求的是生产的合理性和高效性，主要是通过运行方式、业务流程等方面的优化和改良，精简生产过程中一切无用和多余的东西，使生产系统能够快速满足市场需求的变化，最终达到最好的效果。精细管理是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，把每个工序过程做精、做实，控制好每个环节的流程，使工作结果向预期目标发展，实现最优管理目标的过程。

如何让精益管理的理念在生产一线落地、生根、发芽，并结出一点成果呢？这是摆在我们每个烟草人面前的课题。本文运用精益管理理念，选择了探索建立和推行生产线标准化作业，作为推进精益生产的有效方式之一，以建立标准化作业操作手册、不断提高和改进标准化作业操作手册进程（标准化维持），即SDCA―标准化、执行、检查、总结（提升）的模式，逐步达到生产线各个工序（环节）安全、准确、高效的作业效果。

一、标准化管理

标准管理是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。

标准化，就是将企业里原有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化、图标化的东西统称为标准（或称标准书）。标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。

标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动所谓制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。编制标准书后，更加重要的环节是将标准化作业手册的内容运用到操作工的工作过程中，经过有计划地指导、训练、执行，并加以持续改进，才能算是实施了标准化。

标准化与创新改善是企业提升管理水平的两个轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

二、生产线标准化作业建立和执行

所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的卷烟产品。在卷烟制造企业里，要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化，形成标准化作业操作手册，让生产线的员工实施标准化作业。

依照“理清楚、管起来、持续优化”理念，探索和推进生产线标准化作业。生产线标准化作业的探索需要做好“三个结合”，就是与创优对标相结合、与精益生产相结合、与管理创新相结合，通过对比标杆，找准差距，明确卷烟制造企业生产线标准化作业实施的方向。

（一）探索生产线标准化作业的原由

（1）卷烟制造企业生产线上质量波动、批内和批间差异的需要。烟草行业卷烟制造企业近十年来，卷烟生产线不同程度地进行了技术升级、改造，制造设备保证能力大幅提升，基本实现制丝生产线自动控制，产品质量水平和在线工艺控制水平较过去有了较大提升，但生产过程中质量波动情况仍然存在，运行过程中班组之间、批次之间以及同一批次中都存在一定差异。为了达到行业和公司“做精制造”的要求，稳定提高过程加工质量，需要规范操作人职工作流程和操作手法。

（2）质量风险防控的需要。由于卷烟生产线技改投入运行后，生产工艺理念、工艺路线、设备更新、人员变动等等原因，一线操作工职业技能无法满足新形势的需要，断料、返掺等质量问题以及违反工艺纪律的情况时有发生，既造成质量风险，又造成了过程中的浪费。另一方面，由于外界原因造成生产过程异常，职工对异常情况的处置程序不清晰，往往带来进一步的影响。因此，必须对过程中的质量风险和异常情况进行防控。

（3）绩效管理有效实施的需要。绩效管理是企业为了提升基础管理水平而推进的一项重要工作，在绩效管理的推进过程中我们发现，没有详细的工作标准，职工绩效考核打分的合理性、准确性存在较大困难。因此，需要形成一套详细的工作标准，才能有效实施职工绩效评定工作。

（4）队伍素质建设和岗位胜任能力培训的需要。标准化作业手册的作用主要是把生产上的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失，达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化作业手册，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化作业手册，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化作业手册，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。卷烟企业始终重视职工队伍建设，在卷烟一线部门针对车间职工年龄、知识结构等方面存在的问题，推出了“师带徒”活动、“青年职工导师”等活动，但由于老职工自身素质参差不齐、操作手法差异较大，青年职工技能提升、个人成长差异较大，部分青年职工难以达到生产车间期望的目标。因此必须形成一套统一的培训教材和各岗位工作标准，让每一个新职工都能获得统一的标准。

（二）组织员工梳理生产线各工序流程，形成标准化作业手册

车间（基层生产管理部门）管理人员通过工作写实，细化、明晰生产线各工序工作职责、目标，搭建供给职工参与标准讨论的内容和范围。车间广泛发动各岗位职工参与到工作流程、操作标准的编写中，工作的标准和要求由操作工自己提出，再由相关管理（技术）人员把生产线上的每个成员所积累的技术、经验，进行记录，对其质量状况进行统计分析，找出最佳质量状况下的操作方法并进行固化，将其作为最优操作方案记录下来，将各个岗位（工序）的职责、任务、要求和操作方法进行固化，写成细致、完整的工作流程，从而形成标准化作业操作手册的初稿。

由车间主导标准化操作手册研讨，鼓励职工提出异议、提出改进建议。对形成的初稿发放到各班组讨论，进行“三比两找一落实”，即：将质量指标、过程控制参数等与自己比、与历史比、与其他班组比，同时由班组共同查找差距、找办法，落实解决措施，优化标准化操作手册内容，只要经车间评审采纳的建议都作为合理化建议进行奖励。同时，凡是经过审定的都要严格按标准执行。

（三）标准化作业操作手册执行“落地”。

推行标准化作业操作手册先组织员工就手册内容进行培训。培训过程中，遵循培训的规律和原理，突出“现场、现地”实时培训，按“培训三部曲”组织实施培训，提高培训实效。

第一步，部门组织管理人员，在车间现场把操作手册的内容全流程、全覆盖，无一遗漏的讲给操作工听，讲完后，再由操作工把操作手册的内容将给指导人员听，要求操作工能够准确地说出操作手册涵盖内容的80%，车间视为合格，进入下一步。

第二步，部门组织技术人员，在车间现场把操作手册的内容全流程、全覆盖，无一遗漏的操作给操作工看，操作后，再由操作工把操作手册的内容实际做一遍，要求操作工能够准确地做操作手册涵盖内容的90%，车间视为合格，进入下一步。

第三步，部门统一组织理论和现场实操考试，对部门各岗位对标准化操作知识掌握情况的进行了全面摸底，对摸底考试未达标的岗位职工进行有针对性的强化培训，并再次进行了考试验证。

为了培训更具针对性，部门可以细分不同人员年龄和知识结构，针对不同的版块，配套不同的培训策略。比如，为尽快提升新进车间的青年职工工作技能，车间可以配套“青年职工导师制”等相关活动，重点培养青年职工的职业素养、思想品质，并通过分阶段开展理论和实操考核，使青年职工熟悉标准化作业操作手册的内容，全面了解和掌握工艺质量标准、设备原理结构和操作技能，达到独立规范操作的目的。而对车间老职工，着重进行标准化手册的理论知识系统培训，以标准化作业操作手册为主要内容，并通过技能比武、劳动竞赛等丰富地活动载体，不断强化标准化意识。

培训工作完成后，强化操作手册的跟踪验证，确保标准“落地”。对照工作标准要求，车间组织管理人员对职工作业过程中准备工作、换号换批、过程监控、设备检查和保养、现场管理、过程参数、信息传递以及扫尾工作等操作工在实际生产过程中运用手册的情况进行全流程跟踪和记录，找出质量风险、安全风险，及时进行通报、整改和考核，并对工作标准进行验证，检查考评结果按相关管理制度进行考核。同时，充分利用员工绩效管理方法、制度，将跟踪验证的结果纳入员工绩效管理考评体系，加以运用，量化、兑现绩效得分。

三、生产线标准化作业持续优化

为确保标准化作业实现“从导入到运用，从运用到改进，从改进到提升”的良性发展，应该注重推进过程工作中的持续改进。生产线标准化作业开展持续改进，可以通过以下几种途径加以实施。

一是积极鼓励班组职工发现和提出标准化作业操作手册中存在的问题。由管理人员专门对职工提出资料收集整理，车间每半月召开一次评审会，评审通过的意见，对提出意见的职工按绩效管理制度予以兑现绩效加分，并对手册底稿进行标注和修改。通过上述办法，调动生产一线操作工对标准化作业手册的关注，也促进标准的持续改进和完善。

二是坚持问题导向，对生产现场不断出现的新情况、新问题，纳入标准化作业操作手册的运行改进之中，改变以往单纯就解决问题而工作，将出现的新问题对照手册中的标准要求，系统地思考问题是否是制度、标准制定的不合理？是否是手册规定的内容不完善？采用“5W2H”的方法思考问题、解决问题。同时注重工作经验与教训的“共享”，必须把同一岗位、工序出现的错误和教训作为案例让其他工段、班组的操作工借鉴，把同一岗位、工序成功的经验也要为案例让其他工段、班组的操作工学习，共同提高。

三是与工厂开展的6S现场管理活动、TnPM全员设备管理管理、安标危险源辨识、工会合理化建议、QC项目、6西格玛项目等活动平台有机结合在一起。将职工相关活动中提出“OPS”、“6源”的改善等等内容系统地分类，并经过评审后，纳入手册的持续改善。这样，即积极引导职工参与了相关活动，并将操作工自己提出的改善和建议编进作业手册，职工遵守手册的自觉性得以增加。

四、生产线标准化作业探索中的三点体会

（一）由于流程管理的重点是管理“突变”或“异常”，改善和优化流程可以以问题导向，解决和控制流程中的异常情况

所以，标准化作业操作手册中要将生产线风险防控作为重要的编写内容。如制丝车间工艺质量“防差错管控”。基于产品质量而在控制技术、控制方法、控制设备等方面实施差错预防，可以在以下几个方面体现。

（1）“自动化”防差错。利用制丝中控信息系统中批次烟叶信息的比对，在各个缓存工序之间实施比对，实现自动防错；生产监控系统各控制模块内含的PID控制算法，实现系统自动识别偏离状态并自动运算输出控制信号，自动调节系统参数，实现自动纠错；制丝中央管理系统对各个工序的关键工艺参数进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，实时进行预报警，以便操作工采取措施消除影响，使过程维持在受控状态，达到控制质量的目的，并形成过程控制预防管控经验库，指导操作工进行质量过程管控。

（2）“多重核准”防差错。比如配方高架库出料的烟包信息，出库时系统自动比对、到达缓存道出料前人工复核配方，缓存道出料时再次自动比对，强化监督和检查，杜绝批次烟包错串现象。再比如，在过程质量问题的处理上，推行主动报告无惩罚，鼓励主动查错、有错必纠的自主管理。

（3）“预防性”质量防差错。把质量控制点前移至车间现场的参数设置、物料核对、关键特殊时段、特殊工序的检查确认上；把质量检验关口前移至在线检测仪器有效性验证和监督检查上，有效降低各类人为差错和由人为原因导致的质量问题的发生。

（4）“关键控制点”预警防差错。比如，在制丝环节，通过收集生产消耗数据及相关技术标准要求，形成具有一定容量和代表性的经验数据库，运用SPC工具，以经验数据对实际生产进行预警，保障在线物料消耗的可控。

（二）注重绩效应用

目前，生产一线部门普遍采用了员工绩效管理办法考评职工的工作质效。车间经过反复修订形成了绩效管理办法，将生产管理、质量控制、现场管理、日常考核等均纳入其中，另外还包括了各类奖励规定。一方面，将作业操作手册理论考试和过程跟踪的情况作为个人绩效考核内容，同时作为班组建设评比的内容，提高班组的参与度；另一方面，车间协同分厂工会制定了劳动竞赛方案，以班组为单位开展劳动竞赛，将标准化操作的考核跟踪结果作为评比班组“业绩之星”、“创新之星”和“安全之星”的主要依据；同时，部门评优评先、首席操作工的评选等均以职工绩效得分作为依据，促进了绩效管理工作的推进。在标准化操作的推进中，由于职工全过程参与，激发了职工学习的热情，自觉规范了职工行为，养成了良好的工作习惯，在线工艺质量控制各项指标取得明显进步。配套有效的激励措施有效调动了职工积极性。车间绩效管理办法将过去别人打分变成了自己给自己挣分，职工能够亲身感受到实施绩效管理所带来的变化，工作标准化作业业绩好、日常工作积极的职工通过绩效得分，其利益也在不断地体现。同时，由于绩效管理中奖励的设置，并与劳动竞赛、培训学习、休假奖励等有机结合，也调动了职工参与标准化管理、技术创新的积极性。

（三）职工全过程深度参与为标准化推进奠定了坚实基础

在标准的制定过程中，我们让职工说自己所做，即把自己的经验和教训记录下来，车间在充分尊重职工的原创，沉淀职工经验的基础上，结合各项要求进行补充和完善后形成工作标准，提高了职工的参与度；因为职工充分参与了标准的制定，所以在标准的执行上实际上是让职工做自己所说，提高了职工的认同度，从而提高了标准的执行力。要从每个职工日常工作做起，从每一个点滴的改进着手，使职工切实体会精益带来的好处。

五、生产线标准化作业探索进一步推进的思考

（1）进一步完善标准化手册，将已取得的经验、现场应急处置等内容加入手册，同时，根据工艺条件、设备状况的变化进行手册适应性修订，力争在现有“不出错”“少出错”的基础上逐步向实现“做到最优”的方向努力。

（2）强力推进持续改进工作，抓好科技项目、QC、六西格玛项目、合理化建议以及小改小革等持续改进，充分激发蕴藏在职工群众中的潜力，推动工作不断改进和完善。

（3）进一步融合部门重点工作，适时调整绩效管理办法和各岗位关键目标，提高考核奖励的及时性和有效性，引导职工调整关注焦点，把标准化管理规范和要求内化到职工自己的思想意识中，并外化到日常的工作行为中。