常见的供应链管理方法精选(九篇)

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第1篇：常见的供应链管理方法范文

[关键词]供应链管理；教学方法；学习方法

[中国分类号]G642.4　[文献标识码]A　[文章编号]1005-6432(2008)49-0142-02

供应链管理作为现代管理理论的前沿内容，在物流管理专业学生的学习中具有重要的地位。它能够帮助学生树立从原材料的供应商直至最终消费者的整体观念，掌握跨组织的基于供应链的计划、生产、物流、信息管理方法；启发学生从更广泛的范围去思考企业的管理创新问题。本文针对本课程特点，对课程的教与学的方法进行改进，以期有效地调动学生学习兴趣，促进学生积极思考与实践，进而促进学生职业能力的提高。

1　明确课程的性质及特点

供应链管理是一门理论性和实践性都很强的综合性学科，涉及内容范围广'涵盖了管理学、市场营销、生产运作、物流管理及运筹学等多种学科。这种综合性知识抽象难懂，增加了学生学习的难度，采用传统的教学方法讲解课本上的内容难以调动学生的学习积极性，必须根据内容采用适当的教学方法才有利于培养学生的职业能力和分析问题、解决问题的能力。

2　采用多元化的教学方法，加深知识的理解

教学方法是实现教学目标的渠道，也是能否激发学生学习兴趣的关键所在。要上好供应链管理这门课，需要融合使用多种教学方法，老师应根据实际教学条件，将多种教学方法优化组合，才能取得更好的教学效果。

2.1　游戏教学法

为了更好地理解供应链管理的运作和常见的问题，可以组织学生做游戏，它对全面发展学生思维和动手能力以及掌握知识技能等有积极的作用。游戏这种教学方法深受学生的喜爱，可有效增强学生的参与热情。同时教师可以加入学生当中一起做游戏，加强与学生之间的交流，缩小与学生的距离，这样便于更好的教学。游戏的组织方式有很多种，可以适当地选择，如啤酒游戏的组织可以在教室进行，借助棋子等道具来完成，也可以在实训室借助专门的游戏软件完成。

2.2　案例教学法

当讲授供应链及其供应链管理理念的时候，最好采用实际的企业案例进行演示说明，生动形象的案例中融合了多个概念和知识点，既容易激发学生的学习兴趣，又有利于学生迅速掌握抽象的概念，并使学生形成和保持对供应链管理的强烈求知欲。除了企业案例学习之外，也可以让学生通过看录像的形式接触物流与供应链管理领域的成功人士，如每年由中国物流与采购联合会评选的“中国物流年度人物”。学生通过观看相关影像资料，激发了更大的学习热情，同时加深了对理论知识的理解。

2.3　任务驱动教学法

任务驱动教学法能培养学生的组织能力、合作能力和动手能力。例如让学生构建自己物流公司的供应链，完成这个任务，学生需要了解供应链的构成，还要根据自己公司的运营特点选择必要的上下游合作伙伴，确定供应链运作机制，包括合作伙伴之间的合作机制、协调机制等。学生在构建自己公司的供应链的任务中，感受到了供应链管理的真正含义、分析和构建的方法、工具的运用等，展示了自己掌握的知识，培养了竞争意识、责任意识，锻炼了协作和创新精神。

2.4　现场或模拟教学法

为了提高学生的理性认识，在供应链课程教学过程中可以适当组织学生进行现场教学，即组织学生到企业进行参观或考察，或在企业里向学生传授必要的供应链管理技术。也可采取模拟实验的方法，如模拟供应链中各环节协作过程，通过模拟更好地掌握供应链管理中协作的重要性、信任的必要性、长鞭效应产生的原因等。同时，还可以让学生对供应链现状进行调研，发现供应链在发展中的问题，初步学会利用所学的供应链设计、供应商管理、客户关系管理及流程重组等理论知识对其进行诊断，提出行之有效的改进意见。

2.5　讨论教学法

为了活跃课堂气氛，使学生能够自己动手、动脑的去学习，在授课过程中可以运用问答和讨论的方法。教师根据授课内容，结合当前供应链的前沿动态，提出几个讨论专题，例如：供应链的协调管理、供应链的绩效评价，学生根据自己的兴趣进行分组和选题，查阅相关的文献，搜集相关资料，并将主要内容制成PowerPoint进行交流，开展讨论。一来可以让学生系统地查阅，掌握文献查阅方法；二来通过学生的自己组织，可以加深对知识的理解和把握，这样可以锻炼学生的信息搜索能力、软件应用能力、语言表达和写作能力。

3　引导学生改变学习方法，提高知识的掌握

学习方法是提高学习效率，达到学习目的的手段。除了传统的接受学习外，教师应要有意识地鼓励学生以灵活多样的方式学习，使他们适应不同的学习任务和学习情景。

3.1　自主学习

学生自己确定学习目标，自己制定学习进度，自己设计评价指标。供应链管理教学中的很多环节都需要学生自主学习予以配合，例如在啤酒游戏中可以让学生对比各小组的操作结果并自我评定，激发自主学习的动机，并用自身的体会和经验去改善优化游戏的操作过程，使其更贴近供应链的运作原理。

3.2　合作学习

供应链管理课程中更应引导学生合作学习，因为合作学习将个人之间的竞争转化为小组之间的竞争，形同企业间的竞争转化为供应链的竞争一样，有助于学生理解供应链管理原理，并培养学生合作的精神和竞争的意识，使教学过程成为一个交往与合作的过程，使每个学生的潜能都得到充分的发挥；能使学生体会到相互间的关心和帮助，使师生在多维互动、取长补短的过程中达到在和谐中进取的境界。

3.3　探究学习

探究性学习有利于发展学生的主体性，有利于培养学生的可持续发展的能力，使学生学会学习，培养健康的社会情感，满足社会的终身学习的发展要求。尤其像供应链管理这样动态性很强的课程，无论教师、学生，还是已经踏上工作岗位的毕业生都需要不断地学习和进取，才能跟踪供应链管理的发展趋势，切实把握供应链优化技巧，才能及时解决企业供应链运作中出现的问题。

4　教学实践中还需要注意的几个问题

4.1　上好第一堂课，激发学生的求知欲

教师对学生学习兴趣的激发是教学效果好坏的关键。供应链管理的第一节课，最好把激发学生的学习兴趣作为重要内容，例如结合知名供应链案例，来突出供应链管理对企业管理和个人素养方面的重要性，使学生对供应链管理产生浓厚的兴趣。然后和学生探讨学习方法，把自己的体会和一些窍门毫无保留地传授给学生，让学生知道下一步怎么学，怎么做，怎么配合老师的工作，达到以实用来吸引人，以真挚来感染人的效果。

4.2　组织好教学过程，提高学生注意力

提高注意力是顺利进行学习的必要前提。供应链管理课程理论性相对较强，教师在教学过程中要善于尽量用实例来解释概念，用案例来演绎方法和原理，集中学生的注意力。这就要求教师必须搞好组织教学，使每个环节要环环相扣，不能松懈，处处提高学生的注意力。在课堂上有偶发事件时，尤其在游戏或项目实施中，教师必须冷静沉着，因势利导，妥善处理。当学生注意力分散时，教师还可以利用各种刺激方法，例如课件上的动画等，来吸引学生对教学内容的注意。

4.3　正确引导竞争和合作，激发学习热情

供应链管理强调在合作中取得竞争优势，竞争之中有合作、合作之中有竞争，这是对传统的竞争理念和模式的超越，是适应形势发展的必然选择。供应链管理课程的学习也是一样，引导学生改变传统的你死我活的竞争的观念，引导学生树立正确的竞争和合作的理念，强化合作学习，既竞争又合作，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他合作者的优势结合起来，把双方的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现双赢或多赢，掀起一个竞争又合作的学习热潮。

第2篇：常见的供应链管理方法范文

关键词：供应链管理；库存协调；VMI

一、引言

仓库是物流中心的重要一环，对经常性使用的物资，物资部门按照经济的原则采购、仓储，进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上，它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅，成本增加，企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率，还能提高物料的流转速度，提供更好的客户服务。

二、供应链库存管理概述

本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想，并分析了库存管理的概念及发展。

1.供应链管理概述。供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会（CouncilofLogisticsManagement，CLM）对SCM作了定义：SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中，在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员：从功能上分，供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易关系上，各个成员可以是买方、卖方和运输承担商；从在整个供应链中的势力或地位上看，可分为领导者和追随者，而势力主要体现在以下各方面的控制权上，如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径，它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状，如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中，可能涉及到多种产品，这些产品之间的关系可以是替代的、互补的，而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂，相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策，另外，如果将产品的生命周期分成几个时期，在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。

2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题，对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究，人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题，建立了经典的经济订货量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。进入20世纪90年代，全球市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样，“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争，而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货，以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的，因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快，更可靠，更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此来赢得竞争优势。

3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处，主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：

3.1供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。

3.2信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度，建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率，是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展，市场由局部规模变为全球规模，由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济，将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式，提高适应国际化经营战略的能力，增强在国际市场上的生存与竞争本领，都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出，这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。

三、利用供应链协调库存

协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而，一个供应链系统包括多个商业组织，这些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益，供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合，协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协调，在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产／配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等，其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。

1.供应商管理库存（VMI）。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（VendorManagedInventory），是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。

2.寄售库存管理。寄售库存（ConsignmentStock，CS）是供应链环境下的一种库存管理理论，它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里，在货物没有被厂商或零售商使用之前，货物的所有权归供应商所有，厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来，随着计算机网络、信息、通信等技术的发展，世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利，这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面，随着全球进入买方市场后，市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险，完全可以凭借自身所掌握的渠道力量，让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里，CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如，许多生产商（IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等）都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里，用完后再同供应商结账；很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式；据调查，有90％的医院或多或少地采用了某种形式的CS；甚至电子商务网站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等）所采用的也是一种寄售合同；另外在零售业中，虽然大型超市（如Wal-Mart等）还只是采用VMI方式，但有些人断言CS代表着零售业的未来。

3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案，但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限，且成功的VMI需要企业间有较高的信任度，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策模式，联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI（电子数据互换ElectronicDataInterchange）平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述：

（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

（2）成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。

（3）物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

（4）战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施，既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。

四、模型

1.模型假定。（1）供应链中只存在单一的买方（她）和单一的卖方（他），且只生产一种产品。（2）买方的订购是分批进行的，她每次订购的批量为Q，每次订购的成本为A，产品的年需求速度是确定的，为D。（3）卖方的生产速度有限并且也是分批进行的，他每次生产的批量为mQ，每次生产的启动（set-up）成本为M，产品的生产速度也是确定的，为P。（4）买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比，令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。（5）单位运输成本为常量，不予考虑。

2.存储策略。（1）t-循环策略：每隔t时段补充一次，补充量为Q。（2）（s,Q）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为Q；若库存水平大于等于s，则不定货。s称为定货点库存水平。（3）（s,S）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为S-s；即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。（4）（T,s,Q）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,S）策略。

3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，因而此处我们以买方为例给出经济订货量（EOQ）公式。

4.再订货水平。在需求恒定的条件下，从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的，每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达，为了做到这一点，就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货，否则就会发生缺货。

5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型（Hill(1999)）。

五、结语

现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化，任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，集中管理库存信息，通过ERP信息平台建立物资台帐，实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存，供应商协议库存等策略，有利于降低库存成本，提高企业竞争力。众所周知，供应链作为一种扩展型企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟，但是还存在诸多问题，如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究；不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究；供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实；供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论，并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。最后，对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析，将理论与实践相结合，论证了供应链协调库存的科学性和可行性。

参考文献：

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[11]上海市电力公司.上海市电力公司物料代码标准化方法研究及应用(2010年1月).

第3篇：常见的供应链管理方法范文

关键词：压力测试；供应链风险；极端事件；风险度量

作者简介：姚卫新(1967－　)，男，江苏宜兴人，东华大学管理学院教授，主要从事供应链管理、电子商务等领域的研究；游佳敏(1985－　)，女，上海人，东华大学管理学院管理科学与工程专业硕士研究生，主要从事商业经济管理理论研究。

中图分类号：F274　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2010)05－0086－05　收稿日期：2010－05－20

一、引言

近年来，由于种种不确定因素引发的极端事件冲击导致了许多供应链巨幅震荡甚至中断的现象，引起供应链管理者的广泛关注。如2000年爱立信手机欧洲生产线停产事件(Eglin，2003；Norrman，2004)、2001年911恐怖袭击、2003年“SQL Slammer”病毒全球爆发(Reshlna，2003a、2003b)、伊拉克战争(石油价格大幅上涨)以及上世纪90年代末Compaq公司PC库存大量积压现象(Chopra et al，2004)。这些极端事件通常而言波及范围广、影响程度大，往往会给供应链造成不可逆转的损害，甚至导致供应链的彻底断裂。现实不仅要求供应链上各个实体能有效地协同运作，而且要求各节点具有一定的包括各类极端事件在内的风险承受能力。因此，如何加强事前管理，测算可能的供应链风险，特别是小概率极端事件对供应链的冲击力度及其后暴露出来的风险水平是一个崭新的课题。

在金融风险管理领域，压力测试作为一种金融风险的量化技术，主要用于对极端情景(发生概率小但后果十分严重的事件)进行风险分析，反映在发生极端事件时的损失程度。根据国际货币基金组织(Jones，2004)的定义，压力测试是指一系列用来评估一些异常但又可信的宏观经济冲击对金融体系脆弱性影响的技术总称，其做法是将金融机构或资产组合置于某一特定的极端情境下，如经济增长骤减、失业率激增、房地产价格暴跌等异常市场变化，然后测试该金融机构或资产组合在这些关键市场变量突变的压力下的表现状况，看是否能经受得起这种市场的突变，以此作为金融稳健性指标中风险度量工具――VaR的重要补充，有助于金融监管者更好地监管金融机构的各类风险。

鉴于各种极端情形对供应链造成的巨大冲击以及压力测试在金融领域的广泛应用，笔者通过探讨供应链风险传递机制，尝试将金融行业的压力测试技术引入到供应链风险管理中，结合供应链体系特征和企业风险管理战略目标，提出供应链风险压力测试的概念，阐述相关的基本理论，其后以一具体的供应链风险为对象描述压力测试的实施过程。本文的研究基于压力测试视角关注供应链极端风险，是对供应链风险评价内容的补充，为其提供了新的思路和方法，拓展和完善了供应链风险管理体系。

二、面向供应链极端风险的压力测试

下文将通过探讨风险传递机制，明晰各类冲击情形对供应链(或供应链节点企业)产生影响的作用路径，将金融风险管理工具运用到供应链风险管理中，提出基于假定极端情景的供应链风险度量方法――压力测试。解释并明确压力测试方法在整个供应链风险管理过程中的位置。

(一)供应链风险传递机制

要测算供应链(或供应链节点企业)在发生小概率极端事件下的风险水平及由此可能对薄弱环节造成的潜在损失，分析这些损失对供应链稳定性的影响，进而为决策者采取必要应对措施提供依据，必须首先明确供应链中风险的传递机制(见图1)。

图1展示了供应链风险在体系中的传递方式。图的最左边的是引发各类供应链风险的冲击源，可分为两类：综合冲击和特定冲击。综合冲击是能够影响整个供应链环境或供应链体系的一类冲击源，而特定冲击仅仅针对供应链中某个节点企业。

图中第二栏“感知节点”揭示的是一旦某些冲击情形真的发生，最先感知冲击影响的供应链节点(如供应商、制造商、分销商、零售商、消费者以及其他在该条链上的企业或个人)或不在该供应链上的其他实体(如市场、金融机构、政府、媒体及不位于该条供应链上的其他企业等)。

第三栏显示风险的传播机制，最初冲击所导致的损失可经由这一机制被成倍放大。通常情况下，供应链风险传播渠道可大致分为经由价格因素、交易量及生产运作活动三种路径传播。价格路径包括上下游企业间采购价格和销售价格的连锁变化，交易量传播渠道表示由交易量骤减而导致供应链效益下降，生产运作活动路径则是因企业生产能力受限而引发供应链延迟或中断现象。

图的最右端表示的是供应链(或供应链节点企业)上的薄弱环节由最左端的冲击而暴露出的风险水平和影响程度，图中列举了(但不限于)几类常见的供应链风险，其所对应的风险评价指标的变化以及对供应链上其他节点企业的反馈效应正是供应链管理者最为关注的内容之一。

关于图1中所示传递路径，有两点需要说明：(1)传递机制中的最先感知点和传播渠道均不局限于图上列出的几点，可根据所处的供应链环境进行增删和调整，以更好地解释不同供应链间的个体差异。(2)各种风险传播渠道间往往存在交互效应，可相互影响。例如，由重要生产线故障引发的冲击经运作活动渠道传播导致的生产能力下降，会最终影响交易量，从而又以交易量渠道进行传递。

综上所述。图1所示的供应链风险传递机制揭示了3个问题：(1)原始冲击源如何引发供应链风险的；(2)引发的是哪类供应链风险；(3)冲击源引发的风险间是否存在连锁反应，它们之间又是如何运作的。以上3个问题分别解释了供应链风险传递渠道和路径、风险识别以及风险间的交互效应。然而，供应链风险管理目标不仅要求能够识别可能的风险，理解这些风险的产生机理和作用渠道，更要求能以定量的方法测度最初冲击源带来的影响程度，从而使风险变得更加明晰。由此可见，定量化地度量图1左端冲击源对右端供应链风险评价指标的影响效应具有重要意义，尤其是对于一些尚未出现的极端冲击，如果能以事前防范的风险意识分析其一旦发生时对供应链稳定性的影响、衡量可能遭受的潜在损失以及吸收这些损失所需耗用的资源、进而对风险抵御能力做出评估和判断，可为决策者采取必要的应对措施提供依据。因此，一个可识别薄弱环节，并有效评价极端事件对供应链冲击影响的风险管理工具，具有巨大理论与实践价值。

(二)供应链风险压力测试基本概念

风险量化技术的发展与金融市场的需求密切相关(Per-reault，2002；Voss，2000)。压力测试作为金融风险的量化技

术之一，反映极端不利的小概率事件发生时金融业所可能遭受的潜在损失。它最早是由国际货币基金组织(IMF)作为基本信贷风险模型的补充而被正式提出并开始使用，因其能模拟潜在极端事件发生时对系统稳定性的影响，近年来在国际金融组织和各国政策当局间获得了迅速的应用推广。根据极端事件度量和管理的共通性，下文将金融行业的压力测试方法引入到供应链风险管理中，结合供应链体系特征和企业风险管理战略目标，提出供应链风险压力测试的概念，为供应链“极端事件”的评价和管理提供一新方法。

1、供应链风险压力测试的定义

目前，在金融业中关于压力测试并没有一个统一明确的定义，不同机构从不同视角对压力测试给出了不同的定义。从金融稳定性管理视角出发，对比较权威的定义列举如下(见表1)。

综合以上定义可以看出，压力测试是一种以定量分析为主的风险分析方法，其做法是将测试对象置于某一特定的小概率极端情境下，然后测试该对象在这些关键市场变量突变的压力下的表现状况，通过测算可能发生的损失，分析这些损失带来的负面影响，进而对测试对象的脆弱性做出评估和判断，有助于管理者及时发现问题并采取必要措施。

压力测试的实质在于通过各种压力情景的设定，利用确定的价值评估模型，测算出在确定的压力情景下某一特定实体所面临的潜在损失。将其扩展到供应链中，并给出供应链风险压力测试的定义：供应链风险压力测试是指供应链节点企业或供应链体系在面临假定极端事件冲击时，用来筏量可能发生的潜在损失的一种风险评价技术。通过测算这些潜在损失，有助于供应链管理者识别供应链(或供应链节点企业)在承受各类风险(包括系统性风险和非系统性风险)时所暴露的薄弱环节和风险水平，针对性地采取必要措施，加强事前防范，以提高供应链弹性和抵御风险的能力。

2、供应链风险压力测试的理论核心

供应链风险压力测试的重点在于分析测试对象(供应链节点、节点间关系，或供应链系统)面临模拟极端冲击时，对于潜在损失的最大承受能力，亦即极端风险量化过程，也可视为一种针对供应链体系的临界分析技术。其核心思想如图2所示。

图中菱形框表示某次压力测试的对象，它可以是某个具体的供应链节点、明确的节点问关系，或整个供应链系统。图中椭圆则代表在某次压力测试过程中，用于度量测试对象之于某类特定极端冲击的风险评估模型。根据图2的描述，供应链风险压力测试的核心思想可理解为通过模拟极端冲击，即各种压力情景的设定，利用确定的供应链风险评估模型，测算出在确定压力情景下假设的极端冲击对特定测试对象带来的影响效应，也即其所面临的潜在损失。压力测试显示出最差情形下测试对象所能承受的压力底线。

从本质上说，供应链风险压力测试是通过可能引起薄弱环节暴露的小概率压力情景来量化风险传递机制中(见图1)所描述的相关供应链风险渠道的大小。因此，一次确定的供应链风险压力测试过程可被认为是一个“What-if”的实验。在回答“如果……，那么……”的过程中，帮助企业识别供应链体系内承受各类风险时所暴露出的结构性弱点和整体风险水平，在风险尚未真正发生时，采取有效措施，主动预防重大意外事件的发生，或将意外事件发生所带来的损失降低到最小。因此，与传统供应链风险管理方法不同，压力测试作为一种“向前看”的风险管理手段，强调未雨绸缪，而非仅仅依靠事后管理亡羊补牢，这一风险管理理念是压力测试方法最为关键的内容。

(三)压力测试与供应链风险管理过程

供应链风险管理过程的研究起始于Lindroth(2001)提出的三维供应链风险初步分析框架，该框架包括供应链单元分析、供应链风险类型和供应链风险控制。供应链风险管理过程包括供应链风险识别、供应链风险评估和供应链风险管理和控制这三个方面。就目前研究情况来看，现有文献的研究多侧重于风险识别方面，而对于供应链风险的评估和控制则缺乏系统性研究，在很少有的涉及供应链风险评估的文献中。又多为定性评价，定量分析极少，远没有形成体系。

供应链风险压力测试是对小概率极端事件下供应链各环节可能遭受的冲击进行定量评估，从这个意义上来说。是对风险管理过程中风险评价内容的补充，为众多供应链风险评价技术中的一个，因此，压力测试也构成供应链风险管理体系的组成部分。但同时，压力测试方法本身又自成体系。有着较成熟的理论基础与实践经验，其核心思想及基本方法可扩展至其他领域。图3表明了压力测试方法与整个供应链风险管理过程的关系。

三、应用示例

供应链常常面临着不可完全预测的中断，既有自然原因也有人为因素。自然灾害、经济中断、恐怖袭击、运转故障等都可能导致中断风险的发生(Kleindorfer，2005)。然而随着全球经济一体化进程加快、国际市场竞争日益激烈，管理方式的多元化和日趋复杂的供应链网络结构更加剧了系统的动态性、复杂性和不稳定性，供应链中断的可能性以及与之相关的潜在损失变得越来越大。又由于供应链环环相扣，任何一个环节的中断均可能影响其正常运作，引发系统风险。历次中断事件及导致的灾难性后果要求供应链管理者加强事前防范，精确测算各种异常中断情形下供应链(或供应链节点)折射出的收益、损失或生产能力的变化，有效评估其抵御风险的能力，尽早准备各类中断事件应急预案，延迟危机发生的可能性，并降低由中断风险带来的损失。

针对上述情况，下文以某一节点企业为例，结合压力测试核心思想(见图2)，探讨供应链中断风险压力测试实施过程(见图4)。具体实施步骤包括：资料收集、明确测试目的和对象、风险识别、测试方法确定与数据范围选择、压力情景构建、压力测试执行以及测试结果的披露与解读。

供应链中断风险压力测试实施过程中所需相关信息一般源于四大资料库：中断压力事件库、供应链网络节点资料库、企业内部信息资料库和压力测试数据库。测试过程的第一步是信息搜集。从中断事件库中获取以往历次中断风险的历史信息，包括中断事件的类型、成因、影响时间、传播路径、最初冲击力度和最终损失等。历史事件提供了可借鉴的依据，有助于测试人员了解各类中断风险的共通性，更精准地把握测试方向。供应链网络节点资料库提供节点企业所处的供应链网络环境信息，如主要供应商、制造商、客户、分销中心和运输渠道等的基本数据。企业内部信息资料库包含了产品生产流程、物料清单文件(BOM)以及包括原材料、在制品、产成品在内的所有库存信息。此外，压力测试数据库则存储企业既往压力测试的历史资料。以上这些信息源为压力测试后续步骤的开展提供了必要的输入，数据的准确性和完整性将直接影响到测试结果的质量。

资料收集后，第二步须明确测试的目的和对象。一般来说，供应链节点企业开展中断风险压力测试是为衡量该节点在面临各种异常中断情境下的风险暴露水平，并以此评价其抵御中断风险的能力。而对于某一次具体压力测试而言，测

试目标通常还应细化，需将测试焦点置于某一特定的供应链运作环节中。依据中断发生环节，有三种关注点：与上游供应商相关的中断、企业内部中断、与下游客户相关的中断(见表2)，并由此产生三类与之对应的压力测试对象：供应(中断)风险、需求(中断)风险、生产(中断)风险。由于供应链结构的复杂性，测试对象不仅要求明确风险类型，还需指明该风险发生的环节，从而使测试结果更为精确。

风险识别的作用在于寻找能够引起供应链风险评价指标变化的风险因子，也可理解为是将供应链风险传递路径(见图1)中传播渠道实例化的过程。对于中断风险，风险因子可大致分为两类：基本生产变量和市场经济变量。前者体现中断发生后节点企业所处的供应链上下游产、供、求的变动，后者反映供应链外部环境的变化。风险因子的选择与节点企业在供应链体系中的位置有关，一般而言，处于供应链中部的企业只需考虑基本生产变量变动的影响，而位于供应链两端的企业还另需思考市场经济变量的作用。

根据单一风险因子冲击还是多风险因子冲击，存在两种压力测试方法：敏感性分析和情景分析。敏感性分析是对单一冲击(风险因子)的影响分析，情景分析则是对多个风险因素同时发生变化即多种冲击的影响分析。相对而言，敏感性分析更加简单易操作，而情景分析需要考虑各种冲击的相关性等问题，但模拟效果更好。在实际操作中，可根据具体冲击情形，灵活选择，以在客观性和可操作性之间寻求平衡。通常较可行的做法是在极端事件发生后，导致供应链某一环节中断的影响如能以一确定的风险因子的变化来表示，建议采用敏感性分析，反之，如中断造成的影响较难确定或需以多个风险因子的共同作用来描述，则建议采用情景分析的方法。在测试数据选取方面，根据假定的中断风险发生环节，对应第二步中确定的压力测试对象，分别将供应商、客户(或市场)或生产部门作为数据范围，获取相关风险因子变化情况的历史数据。

压力测试的下一个步骤是情景构建，这一步骤包含两部分内容：情景类型选择和压力情景设定。上一段提到的情景分析方法可进一步分为历史情景分析、假定情景分析和蒙特卡罗模拟(Blaschke，2001)。如在上一环节中确定将采用情景分析的压力测试方法，这一步骤中需选择适合企业供应链环境的情景类型。历史情景依赖于过去经历过的重大中断事件，而假定情景是假设可能但还没有发生的供应链重大中断，蒙特卡罗模拟则是借助计算机模拟获取可能发生的中断情景。如何根据选定的情景类型，考虑节点企业所处供应链环境，结合管理者风险偏好，确定并量化有关冲击变量、变量问关系、冲击大小，冲击路径等中断情景设定方面的内容，也构成了本步骤工作的一部分。

压力测试的执行主要通过建立模型解决2个问题：(1)如何评估选定中断情景对该节点企业的影响，并将情景映射到主要风险因子的变化上；(2)如何将风险变量反映为供应链风险评价指标的变化，或收益、损失或生产能力的变动。以有效评估其风险弹性。

最后是测试结果的公布与解读。不同竞争策略下节点企业对于测试结果会有不同的理解，或将其作为唯一的标准以评估企业抵御中断风险的能力，或仅仅将其视作评价中断风险承受力的工具之一，同时考虑包括专家意见在内的众多定性因素。对测试结果的不同解读，折射出管理者的风险理念，并最终反映为应对措施制定上的差异。

需要特别指出的是完整的压力测试过程还应包括回测和重估。回测为测试人员提供了有关模型准确性的反馈信息，可用来寻找模型可能的改进方向。重估是在上一次压力测试完成后，间隔一定周期对相同测试对象进行再一次压力测试，新一轮的压力测试可以确认新的风险，及时反映供应链环境变化，从而使测试结果更具现实意义。

就技术本身来看，压力测试只是风险管理者在对供应链运行状况悲观预期下(例如某一环节发生中断)对节点企业进行的体检，并不意味着测试对象真的出现了问题。事实上，假定的压力情景并不一定发生，不能因为测试结果而给企业贴上“不合格”的标签。作为风险管理方法之一，压力测试强调事前防范、未雨绸缪。它展现给管理者极端情形下供应链(或供应链节点)所面临的图景，从而发挥其警示作用。

四、结论及未来研究方向

笔者针对各种极端情形给供应链造成的巨大冲击以及压力测试技术在金融领域的广泛应用，通过探讨供应链风险传递机制，提出了将金融行业的压力测试方法与供应链风险评估相结合的思路，给出了供应链风险压力测试的概念，并对相关内容作了界定和说明，最后以一供应链节点企业为例，描述了中断风险压力测试的实施过程。

供应链风险压力测试是对供应链风险评价内容的补充，既从深度上加深了供应链风险定量评估这方面的内容，又从广度上拓展了压力测试理论的应用范围，为供应链“极端事件”评价和度量提供方法和依据，完善了供应链风险管理体系。

第4篇：常见的供应链管理方法范文

[关键词] 船舶供应链 3PL-HUB 供应链协同

一、引言

供应链协同(Supply Chain Collaboration， SCC )是当今世界全球化市场竞争与协同环境下的一种新的企业竞争战略和管理模式，它强调以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。 因此，研究供应链协同管理理论体系，对于认清供应链协同的本质，探索隐藏在企业成本收益背后的合作动机与协同运作机制，提高供应链整体竞争力具有十分重要的意义。

2007年国防科工委的《船舶工业中长期发展规划（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成开发、建造高技术、高附加值船舶的能力，年造船能力达到2800万载重吨，年产量2000万载重吨，年销售收入1800亿（其中出口1500万载重吨，出口值160亿美元），使我国成为世界造船强国。要想达到这一目标，必须要采用先进的总装造船模式和高效的管理方法。船舶供应链的出现加快了我国船舶制造业的步伐，但也暴露出种种弊端。本文以船舶供应链的特征为出发点，并针对船舶行业的实际提出了一种新的船舶供应链协同机制，为船舶供应链协同机制的理论研究提供一个新的参考。

二、我国船舶产业供应链分析

造船行业是典型的大型单件小批制造行业，占用流动资金大，造船周期长，产品结构复杂，原材料、外购件、机电设备的采购占船舶制造成本的60%～70%，有时要根据船东和船级社的要求对船舶的核心或辅助部分使用指定进口国家生产的部件，一般只能按订单生产，造船企业根据订单要求进行船舶设计、生产、交付使用。这些特点有别于一般的制造行业，船舶供应链具有如下特征：

1.船舶供应链实质上是由船东拉动的需求链。船舶供应链的运作属于“拉”的模式，船厂和其他节点企业的所有工作都围绕满足船东的需求而展开，以满足订单式生产的需要。

2.船舶供应链是“短”链。船舶供应链与其他一般消费品供应链相比，少有环节，没有零售环节，产品一般由制造企业直接交给客户——船东。因此，以船厂为核心的船舶供应链前后网链都较短，整个供应链呈现“短”的特点。

3.船舶供应链是跨国界的供应链。中国两大造船集团的订单 90%从国外市场获得。同时，外国船东对主机等关键设备也常常要求造船企业从国外购得，一些高强度的钢板和配套产品也需从国外进口。生产经营过程中要遵循许多国际标准和规范的要求。

此外，由于船舶制造属于装配性的生产活动，采购和仓储占了船舶供应链运作的大部分环节，其物流活动主要是进向生产物流。所以，要想优化船舶供应链必须首先对造船所需原材料的采购和存储活动进行优化，只有这样才能达到船舶供应链整体高效最优的目的。

三、基于3PL-HUB的供应链协同机制

1.供应链协同管理

供应链协同(Supply Chain Collaboration， SCC )作为一种新的管理模式和企业竞争战略模式，其基本思想就是以全球市场和客户需求为导向，以提高全球市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式，以核心企业为盟主，通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的全球供应链协同商务战略联盟。船舶供应链协同就是基于船舶供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制，有效地控制系统的整体，使之从无序转换为有序，达到协同状态，从而在船舶供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系，合理分配利润，共同分担风险，提高信息共享程度，减少库存，降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和。

2.供应链协同的3PL-HUB模式

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI )是供应链协同运作的一种较新的策略，它以系统、集成的管理思想进行库存管理，促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响，但是VMI的实施过程中，并非所有的VMI项目都是成功的;而协同计划、预测和补货(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR )虽然能解决VMI实施中的一些不足，但是其最大的优势在于能及时准确的预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，使销售商和供应商能做好准备，赢得主动，而对于支持核心制造企业JIT生产和采购，实现供应链的同步化方面作用有限。在这种背景下出现了一种新的库存管理模式——基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式（3PL-HUB），这种模式不仅能将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，而且通过VMI的整合，将不同供应商的库存集中控制;另外该模式主要从供应链上游资源整合的角度出发，通过多种原材料零部件的JIT供应或同步化供应，从而实现供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。因此基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式成为促进供应链协同的新策略。

第三方物流企业 （3PL）直送工位一般指在位于产品制造商附近，设立由第三方物流企业管理的集配中心 （简称3PL-HUB），用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业根据制造商的日装配计划将物料分拣出来后直接送往制造商的生产工位。平时存储在集配中心的物料仍属于供应商所有，只有当生产商向供应商发出订单，并由第三方物流企业受理后才发生所有权的转移。它主要关注的是供应链中产品制造商 （通常是供应链的核心企业）的进向生产物流(Inbound logistics) [4]。其主要的活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求计划的直送工位活动。

3PL-HUB直送工位不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，因此成为近年来快速发展的一种供应链协同运作的新方式。当然并不是所有的行业都可以采用3PL-HUB直送工位模式，采用3PL-HUB直送工位必须要有一定的前提条件，主要包括：

(1)生产或者供应的规模经济。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3PL-HUB进行集中的库存管理、JIT配送以及直送工位的成本才会有所降低，这样才会通过规模经济效应降低整个供应链的成本。

(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商自己可以将原材料直送工位，从而有效地支持JIT生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流企业直送工位，是一种更好的选择。

(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流企业直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息，需要EDI、Internet等信息技术的支撑，才能实施供应链的同步运作。

(4)第三方物流企业具有较强的物流运作能力。因为从需求计划的，到原材料的入库管理，第三方物流企业需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流企业很强的整体运作能力。

3.船舶供应链的3PL-HUB模式

通过以上对船舶供应链特征的分析，结合供应链协同的3PL-HUB模式理论，笔者提出建立船舶供应链的3PL-HUB协同模式，以期对船舶供应链协同管理起到一定的指导作用。船舶供应链协同的3PL-HUB模式就是一种基于3PL-HUB的供应链协同管理模式，它一般指在位于造船厂附近设立第三方物流集配供应中心，用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据船厂物料的需求计划将物料直送船台，按照相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它是整合供方资源，促进供应链协同的一种先进物流组织形式，一方面能使供应商在简化运作情况下快速、准确、及时响应船厂的材料需求，另一方面使船厂采用此模式后成本降低显著，而且能更好的响应船东需求，使整个船舶供应链系统的柔性及响应性增加，而供应不确定性等风险降低。

合理的物流和信息流模型是造船企业顺利开展3PL-HUB的一个重要问题，它涉及到供应商、第三方物流集配商以及造船企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作，以及供应链上游协同运作，因此其模式的建立和功能的设定至关重要。在实践中可采用不同的物流和信息流模型。图1是一种常见的物流和信息流模型。企业的生产和装配，造船企业每隔一段时间如每周将需求预测发送给供应商;而物料实际需求由造船企业的造船进度所消耗的材料拉动，造船企业将需求信息如一周的生产计划排程或电子看板等经由EDI/Internet等直接传送到物流信息平台，后者产生必要的拣选信息以及直送工位的配送计划，将原材料、零部件直送工位。同时适时更新库存水平，并每间隔一段时间如每天为供应商提供库存报告同时也向造船企业提供可视化库存。当有意外需求时，第三方物流集配商将会跟催供应商补货。

要建立真正意义上的船舶供应链第三方物流直送工位模式，必须依托战略供应链管理的视角，结合电子商务的功能和策略，凭借船舶制造配套企业间的真诚协作，从战略、商务、技术以及基础设施4个层面入手。

(1)选择战略性协作伙伴

建立船舶供应链第三方物流直送工位模式要选择合适的协作伙伴，这一点应纳入船舶制造企业经营战略层面考虑。例如:和关键零部件供应商、经销商、金融机构等协作伙伴之间建立协同关系以及第三方物流企业的整体运作能力。此外，该模式可能会影响轿车生产企业对供应商的议价能力、供应链中所处的地位以及收益、成本和风险，在选择协作伙伴时必须对这些影响因素从企业发展战略的角度进行分析。

(2)优化重组船舶制造企业供应链业务流程

建立船舶供应链第三方物流直送工位模式必须以业务流程为基础，以供应链业务流程的整合、优化及一体化为行动纲领。另外，供应链协同商务直接关系着商务模式的创新、重组，不仅涉及整个供应链的商业利益、责任和风险的重构，也包括正常运转状态下各协作企业的责任、义务和利益的重新规划以及针对突发事件的应对机制。最后，供应链协同商务的推进过程本身就是船舶企业与供应商之间供应链协同运作的业务流程重组过程。

(3)构建船舶企业供应链管理信息系统

船舶生产有它的特殊性，一艘船由数千个总成、上万个零件构成，且采购地域分布全国乃至世界各地，又不能有太大的库存，没有完善的供应链信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上，需要及时反映经营活动和相应的资金状况，实现物流、资金流、信息流的集成同步。为了达到企业内外部供应链集成的目标，船舶企业必须采用基于互联网的信息技术为企业内部的信息系统与外部供应链节点各战略协作供应商的信息系统建立无缝接口，实现信息共享和交流，达到相互操作一致性。

(4)配备物流基础设施完善物流管理

在物流基础设施建设上，除了传统的运输、仓储设备还需要通过应用条码技术、EDI技术、移动通讯等物流信息技术，做到船舶供应链节点企业能够及时有效地获取需求信息并及时响应。对船舶企业来说，供应链的物流管理主要包括原材料采购物流、生产系统物流等。船舶供应链协同需要对整个船舶供应链的物流进行整合，通过船舶物流的功能整合、过程整合和资源整合全面实现供应链协才能实现增强船舶供应链的竞争能力之目的。

四、结论

基于3PL-HUB的第三方物流直送工位模式在国内外实践中得到了极大的关注和应用，但该模式理论的研究却落后于实践的发展，因此在理论研究方面存在较多的问题值得深入探讨。第三方物流直送工位模式在其他行业的成功实施，为基于3PL-HUB的船舶供应链协同管理的研究提供了思路和理论依据。总而言之，供应链协同商务的成功在信息技术之外。船舶制造企业只有在理解其核心思想和成功关键因素的基础上，并解决信息技术之外的难题之后，才能够依托信息技术来实现供应链的协同。

参考文献

[1]陆杉高阳:供应链协同理论体系探讨[J]. 商业时代， 2007，(30):23，15

[2]蒋樟生:基于复杂系统理论的船舶供应链协调机制研究[D]. 哈尔滨工业大学，2006

[3]金达仁:推行供应链协同商务模式[J].信息系统工程， 2005，(03):10

[4]Janat Shah， Mark Goh. Setting Operating Policies for Supply Hubs. International Journal of Production Economics， 2006， (2): 239-252.

第5篇：常见的供应链管理方法范文

图1中，P指价格，TP指转移价格。无论是外部客户还是内部客户，客户满意度都是价值创造的关键，然而由于转移定价所具有的低效率以及易受政府当局监控的影响，转移定价供应链的强度往往成为整条供应链中最薄弱的环节，从而影响整条供应链的价值创造。处理供应链中的转移定价问题，应该将其整合进企业战略，以价值创造和增值为目标，在管理转让者与受让者关系时采用“内部客户”观念，并建立以价值为基础的绩效评估系统来支持这一观念。

一、内部供应链的目标定位

在高效运作的环境中，产品在内部流程转移定价的协调下，沿着转移定价供应链从上游到下游移动，在此过程中逐步实现价值创造和增值。企业需要测定转让者和受让者之间的内部流程对价值创造的影响，转让者为受让者创造的价值越大，转移定价就越合理，最终产品利润越大，为最终客户和股东创造的价值就越多。企业必须清晰地描述转移定价系统的期望和目标，将转移定价的目标转向股东价值最大化，使转让者和受让者明确其为各自部门和内部、外部客户创造价值的职责。

二、内部供应链参与主体关系定位

建立伙伴关系是供应链成功的关键。首先应该在转移定价中采用内部客户观念，然后将内部客户观念提升为合作伙伴关系。在转移定价中引入内部客户观念可以使转移定价参与者关系从常见的强迫接受转移定价或以讨价还价为基础的被动、敌对关系，转变为受让者在产品设计和流程效率方面拥有话语权的积极协作关系。内部客户观念促使参与转移定价的双方转向合作伙伴关系，内部客户之间伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑，而建立伙伴关系最根本的目的则是合作。

三、内部供应链转移定价决策权配置

转移定价政策的决策权主要有集权、分权、部分分权三种状况。事实上，转移定价决策权的最优配置会受到实际情况的制约。以外部市场因素为例，当转让者和受让者的产品各自均有其外部市场时，由于外部市场的存在，任何一个分部利用转移定价从对方分部损失中谋利的机会主义均受到限制，因而在此种情况下，可以采用分权方式配置转移定价决策权。反之，则应限制分部的决策权，或者通过契约方式引导分部定价行为。另一方面，当转让者与受让者各自的投资均不具有专用性，均可以对外转让时，不仅应当赋予分部转移定价的自，而且应鼓励分部最大化各自的业绩；当转让者与受让者均有其产品外部市场，但各自的投资具有内部专用性时，企业一般应对分部转移定价行为给予约束。如果内部转移中间产品最有利于整体效用，则集权是最优的配置；若外部市场中间产品是内部转移中间产品很好的替代品，则应考虑采用部分分权管理方式。因此，在内部供应链转移定价决策权的配置上，应当具体问题具体分析，以最大限度地降低成本、有效配置内部资源为判别标准。

四、内部供应链转移定价方法

对于具有多分部的企业或集团内部如何选择合理的定价方法问题，本文根据企业或集团分权化程度以及外部竞争性程度将其划分为集中型、协作型、合作型和分散型四种类型，划分标志如图2所示：

坐标系中的每一点都与特定的企业战略组织环境相联系。构成企业战略组织环境的主要要素有企业的战略方案和战略规划过程；总部所采用的主要控制方法；对分部行为的衡量、业绩评价系统以及外部的市场竞争环境等。企业或集团的内部转移定价政策取决于其在坐标系中的位置以及企业或集团未来的发展方向。与四种类型的企业或集团分部相匹配的传统转移定价策略如表1所示。从表1可以看出，传统的转移定价方法各具特点，但供应链管理环境下，已经提出了全新的面向市场的成本管理理念和成本“过程分析观”，形成了以作业成本法为中心的成本管理新体系。以作业成本或标准作业成本为基础制定转移定价的特点是：(1)作业成本法下的产品成本使用的完全成本比完全成本法的范围要广，计算更加精确、合理，以作业成本或作业成本加成制定转移价格更易为参与各方接受。(2)作业成本法最基本的方法是价值链分析，只有增值作业(即提高客户满意度的作业)才能作为转移定价的基础；对于非增值作业，不能计量其成本，也不应该得到补偿，这样才能督促分部认真进行价值链分析，减少不增值作业，降低成本。(3)在应用作业成本法的环境中，以作业成本为基础制定转移价格，一方面由于企业或集团已经建立了作业成本库以及相关的成本动因资料，不需要额外的成本数据，因此可以节省时间和精力；另一方面，由于作业成本法要求及时监督和控制各个作业成本，当面临税务局的审查时有足够的证据应对，而传统方法却要另外准备相关文件，付出额外的精力和费用。

五、内部供应链转移定价业绩评估

绩效评估和激励计划是企业或集团控制措施的关键，如果企业想在转移定价中成功实施供应链和内部客户的管理方法，那么基于价值的绩效评估就是企业的首选。转移定价供应链中应用内部营销的主要目的就是使转让者认识到自己的行为对受让者追求股东价值和顾客价值的活动所产生的影响。内部供应链中基于价值的绩效衡量标准有：

(1)转移定价偏离指数(TPDI)

TPDI=(市价一转移定价)÷市价=(转移定价一市价)÷转移定价

当存在外部的竞争性中间产品市场，而企业政策需要受让者从内部采购时，可以使用该比率来衡量是否有利于实现价值。当TPDI持续大于零时，总部可以认为转让者正在通过简化产品设计和保证项目质量等来创造价值，并通过转移定价将节省的部分传递给受让者，所节约的成本可以转化为新的市场机会。当TPDI持续小于零时，说明产品设计、上游投入要素价格、转让者生产流程的效率存在问题，同时转移定价持续高于市场价格也会带来由于税务机关的严格审计而吞噬企业的利润和现金流等问题。

(2)内部供应商质量绩效指标(ISQPI)

ISQPI=(转移交易总量一不合格品数量)÷转移交易总量

这一比率可以判断转让者在产品质量方面的运作绩效。该比率的提高意味着内部流程创造的价值增多，当ISQPI的值为1时，说明转移产品全部合格和内部客户完全满意。如果这一比率得不到提高或下降，就说明有必要重新考虑内部贸易并可能将其外包。该指标的标准值以从中间产品市场采购该产品的质量指标为标准。

(3)内部供应商成本指数(ISCI)

ISCI=(转移定价+转让者非增值活动的成本)÷转移定价

这一比率的非增值活动成本包括由于转让者交货延迟或交付残次产品而造成的生产停滞所产生的机会成本，通过该比率能够发现转移定价供应链不同环节存在的产品设计问题和流程缺陷。

(4)绩效评价标准的平衡计分卡

当企业或集团内部贸易的量和价值比较大，并且转移定价能够决定一个分部的财务成果时，企业或集团有必要区分和比较内外部贸易的绩效，经过改造后的绩效平衡计分卡如图3所示：

第6篇：常见的供应链管理方法范文

关键词:ERP;中小企业;企业管理

中图分类号:F27文献标识码:A

一、ERP(企业资源计划)系统的概念

ERP,即企业资源计划系统,源于20世纪六十年代的美国,可以为企业提供科学的管理思想并且能够成为一种有效的管理工具,它经历了由MRP、MRP II到ERP的发展历程。ERP的实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想,是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(C4GL)、网络通讯等信息产业结果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品;是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

二、我国中小企业发展现状

在我国,中小企业的平均寿命只有3～5年。导致这些问题的原因是多方面的,从企业外部来讲,融资环境不公平,行业准入条件不公平,缺乏充裕、优质的技术、人才和信息等要素供给。从内部来讲,大部分中小企业缺乏科学的管理理念和运作方式,很多企业的组织形式都是“直线职能制”,相当一部分企业管理粗放、不规范,存在着管理制度不健全、管理手段缺乏、管理方式落后等状态,而且管理人才奇缺,很少有人受过管理专业的训练。

外部环境的改善需要政府的支持,内部问题的解决则依赖于企业自身的努力,而管理创新在其中起着重要作用。管理创新是保障中小企业持续发展的有力手段,其实质在于我国中小企业应用ERP的必然性,通过求新求异整合管理资源,促使管理活动适应内外环境的变化,增强整体竞争力。中小企业只有不断进行管理上的创新,才能使企业拥有一个良好的发展机制,使企业真正发挥其小而精、适应性强的优势,提高企业的市场竞争力。

三、ERP在我国中小企业应用的必然性

ERP系统是现代企业管理思想与先进管理工具的集成,它融合了各个行业最先进的管理经验和最佳业务实践,如ERP体现了对整个供应链资源进行管理的思想,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,也体现了事先计划与事中控制的思想。ERP的实施可以将先进的管理思想、管理理念、管理模式渗透到企业的每一个环节,从而提高企业的整体运作效率及核心竞争力。可以说,ERP体现了外表上追求利润,内涵上则是追求企业、乃至社会资源合理、高效利用的现代管理思想。

ERP将企业流程看作是一个紧密连接的供应链,链上的每一环节都含有“供”与“需”两个方面。系统的实现:首先,可以为企业内外部的管理者和员工提供一个很好的信息平台,此信息平台可将与企业经营相关的各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个整体网络,以确保企业整体运作效率最大化;其次,ERP系统通过控制采购、供应、生产等来控制生产全过程,并根据系统提供的有关企业内、外部信息资源来调节企业的生产能力,使企业的生产与市场的需求紧密联系,提高企业生产的效益;再次,ERP系统的运作可以保证管理信息传递的及时性、准确性和有效性,企业管理者能很快了解和把握生产技术状况和市场状况,将物流、资金流、信息流、增值流和工作流加以集成并提供企业增值过程分析,并据此迅速做出反应,避免了传统管理方法导致的“时滞”。

在整个ERP系统中,供应链系统是整个企业运行的基础,所以ERP系统涉及到采购管理、销售管理、生产计划、财务管理、成本管理、人力资源管理、客户关系管理,甚至知识链管理。具体涉及到供应商、制造工厂、分销网络和客户等。

四、我国中小企业实施ERP的策略

(一)企业应选择合适的时机实施ERP。企业实施ERP必须选择合适的时机,不能因为听说ERP好而不择时机地上,成功实施ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期,而不是创业期和衰退期。在兴盛及呆滞时期,企业会居安思危或寻求出路,很自然地产生了革新念头,这时企业的各种业务流程都积累了丰富的经验,如果这时将相关流程进行总结,并且结合本行业的最佳实践,对企业的流程进行改造和通过ERP软件进行落地和巩固的效果是最好的,这也是成功实现ERP的最佳时机。

(二)企业应重视信息基础建设。中小企业实施ERP系统应该是建设信息技术设施和改善经营管理同步进行。首先,要有一定的信息基础。ERP系统是以信息技术为主干,信息基础建设直接影响ERP系统的工作效能。如果企业的信息基础建设不足或根本没有,要实施ERP系统将会困难重重,尤其是当前信息技术发展突飞猛进,Internet和电子商务已成为企业未来发展的方向,企业必须走向信息化和自动化的工作环境,有序地在信息技术和设备上进行必要的投资和发展。其次,目前我国不少中小企业经营管理不规范,基础数据极不健全,不整顿好就无法应用ERP系统。因为ERP系统作为一种中小企业的信息系统,处理的对象是数据,虽然系统可以实现企业数据的全局共享,但它只有运行在准确、完整的数据之上,才能发挥实际作用。

(三)企业应根据自身条件订制ERP。中小企业规模相对较小,业务流程和组织结构相对简单,但其成长的潜力较大,业务和利润模式单一,主要依托于产业链和产业集团群聚效应进行发展的特点。因此,在选择ERP系统时,一定不能贪大求全,要根据企业的实际状况和供应链上其他企业管理软件的实际情况,选择企业需要的模块和子系统。这样,一方面比较容易取得效益,另一方面可以为中小企业的信息化夯实基础。根据现阶段我国中小企业的现状,常见中小企业采取的模块包括生产管理、财务管理、营销管理和行政管理。

(作者单位:东北财经大学MBA学院)

主要参考文献:

第7篇：常见的供应链管理方法范文

【关键词】 供应链金融 汽车产业 风险防范

一、供应链金融概述

供应链金融（Supply-Chain-Finance，简称SCF）是指金融机构通过审查整条供应链、基于对供应链管理程度和核心企业信用实力的掌握，凭借核心企业信用或单笔交易的自偿程度与货物流通价值，对一个产业供应链上单个或多个企业提供的全方位的金融服务。

供应链金融模式的创新打破了传统融资模式对中小企业贷款资质考察的局限，将核心企业的信用引入到中小企业的信用中去，把中小企业的风险程度降低到银行的信贷准入门槛内。简而言之，供应链融资的本质是对“核心企业”的信用捆绑，开展的是类似于“团购”的一种集体授信模式。表1给出了供应链金融业务的常见分类。

二、汽车产业的供应链金融

1、汽车产业融资现状

目前，在汽车行业的整条供应链中，零部件供应商和经销商等中小企业融资困难。这主要表现在两个方面：一方面，企业资金短缺，除了个别企业外，大多数的资金状况都不好，处处捉襟见肘，基础建设、产品开发、营销体系、服务网络、品牌传播往往很难兼顾。另一方面，在中国银行几次提高存款准备金率、民间借贷率居高不下的大背景下，信息透明度差、非系统风险高、道德风险较高、缺乏核心竞争力、平均融资规模小等诸多因素使企业的融资渠道和贷款额度十分有限。

2、供应链金融应用于汽车产业的优势

汽车产业供应链金融是汽车供应链上一个全方位的资金融通过程，包括了汽车的生产、流通等环节中的资金融通。

汽车产业是资本密集型工业，与国民经济各部门密切相关，在中国的工业总产值中占有相当大的比重。伴随汽车产业的快速发展，将供应链金融引入汽车产业势在必行。不管是作为供应链核心的汽车制造企业，还是取得融资的上游零部件供应商和下游经销商，或是为供应链提供融资服务的金融机构，又或是为供应链提供物流监管服务的第三方物流企业，都在积极参与供应链金融活动中增强了各自的竞争实力，获得了巨大的利润，实现了多方共赢。

（1）金融机构视角。供应链金融与传统融资最大的区别在于，在决定融资授信金额和期限时，金融机构会对整个供应链的稳定性、贸易背景的真实性及其核心企业之间的交易进行信用风险评估，而不再是仅仅针对中小企业进行信用评估。有了这三方面的技术保障，再考虑到汽车产品自身突出的自偿性特点，金融机构能够有效地降低信贷风险。

（2）核心企业视角。作为供应链上的核心企业，汽车制造企业在供应链管理过程中常常会遇到来自上下游中小企业的双重资金问题。借助供应链金融的信用捆绑技术，能够有效增强核心企业同中小企业进行贸易交易的稳定性，推动核心企业经济效益的提升。同时，供应链金融给予上下游中小企业的信贷支持，使得中小企业资金流状况得到改善，进而促进汽车供应链整体的平滑有序运行。

（3）链上中小企业视角。汽车供应链上的中小企业包括上游零部件供应商以及下游经销商。在传统融资模式中，这些企业往往由于资本规模小、信息透明度差、道德风险高、管理规范性差等原因，在银行信贷评级中被归入较低级别，难以获得银行的信贷支持。而供应链金融的全方位信用评价视角以及核心企业的信用担保，大大缓解了因中小企业自身的特点所带来的融资局限，突破了长久以来制约中小企业发展的融资瓶颈。

（4）物流监管企业视角。物流监管企业是供应链金融得以顺利展开的重要参与者，它不仅提供传统的仓储、运输服务，更能够发挥对质押物品的监管、价值评估、流转动态跟踪、信用担保等作用。物流企业参与供应链金融在很大程度上弥补了银行对质押物品控制薄弱的缺陷，从而架起银企间资金融通的桥梁，降低了企业与银行之间的信息不对称。同时，物流企业借助商业银行的资金实力、客户资源和融资渠道，拓展服务范围，争取客户资源，提升自身服务质量和效率，获得了业务增值利润，增强了自身的竞争优势。

三、汽车供应链金融模式及其运作机理

在汽车产业供应链金融业务中，不同阶段运用的融资模式有所不同。本文从供应、采购、经营三个阶段对汽车产业供应链金融模式进行了分析。

1、供应阶段的供应链金融

在这一阶段中，汽车零部件供应商作为融资企业，向汽车制造企业供货采取的是应收账款（保理）融资模式，具体的运作流程如图1所示。

即金融机构根据企业贷款风险的评估以及整个供应链的运作状况，与汽车制造企业达成协议，生成用于链上中小企业融资的信用额度；零部件供应商向制造企业发货，取得应收账款凭证，并向金融机构申请转让应收账款。如果金融接受转让申请，就与零部件供应商一起通知应收账款的债务人――汽车制造企业。在取得债务人的确认和付款承诺后，金融机构向零部件供应商发放保理融资贷款。最后，在应收账款到期日，制造企业将款项汇入指定的还款账户。

2、采购阶段的供应链金融

以中小企业为主的汽车经销商处于汽车产业链的关键环节，然而这些企业由于资产规模小、资源匮乏以及信息不对称等原因，难以获得银行信贷支持。在实际的运营中，处于供应链下游经销商往往需要通过资产质押来获得融资。这种融资方式成本高、效率低，且经销商能够进行质押的资产非常有限。因此，解决经销商融资难问题是汽车产业供应链金融的重中之重。

在采购阶段大多运用预付账款融资模式，来解决经销商商品采购的资金短缺问题，具体运作流程如图2所示。

即经销商和汽车制造厂商签订采购合同，形成贸易关系，金融机构与物流企业达成仓储监管协议；经销商与金融机构达成质押协议，同时缴纳一定比例的保证金（通常为10%～20%）；金融机构在审核制造厂商资质合格后，开出承兑汇票；制造厂商确认收到汇票后，根据银行指令将货物运输到指定的监管仓库，此时货物的产权由金融机构控制；经销商通过销售收入回笼资金，逐批向金融机构补交保证金，并从仓库提取货物，当经销商的保证金账户或监管账户中的资金足额时可以提前或按期解付信贷资金，这样就可以完成信贷资金的一个循环运转。如果经销商未能出售仓库内的全部货物，制造厂商要根据《回购协议》回购未出售的全数库存货物。

3、经营阶段的供应链金融

由于汽车产品的高成本性、管理的灵活性以及销售网络建设的复杂性，汽车经销商开展经营管理活动常常面临着巨大的资金压力。同时，作为中小企业的经销商能够质押的资产非常有限，因此在这一阶段，通常采用动产质押供应链金融模式。即经销商可以将其合法拥有的，不存在所有权、货款、税收等方面纠纷和争议的汽车作质押，交由银行认可的仓储公司保管，向金融机构申请融资。具体运作流程如图3所示。

即在金融机构、汽车经销商、物流监管企业达成仓储监管协议的前提下，物流企业对经销商质押的动产展开价值评估，并向金融机构出具评估证明文件；动产的实际状况符合质押条件的，金融机构据此核定贷款的额度，与经销商签订相关的动产质押合同；物流监管企业收到经销商移交的动产后，通知金融机构发放贷款；经销商运用销售收入及时补足贷款；最后，金融机构根据贷款偿还情况和经销商提供的提货单，释放相应比例的提货权，并通知物流监管企业发放货物。

四、汽车产业供应链金融的风险

1、道德风险

（1）核心企业道德风险。核心企业因其规模大、实力强，是供应链金融中决定风险的特异性变量。一般说来，核心企业与供应链上的中小企业互利互惠，通过信用捆绑，能够将中小企业的边际信用提高到与自己同等的水平。但是，如果核心企业出现道德风险，利用其在谈判中的优势地位，在交货、价格、账期等贸易条件上对上下游企业施加压力，采取有利于自己的行径，以牟取短期收益最大化，就会导致供应链上中小企业的资金紧张，迫使中小企业向金融机构融资以维持其基本运作。一旦中小企业获得贷款，供应链资金紧张状况得以缓解，核心企业就可能进一步挤占中小企业资金，如此循环最终会破坏供应链的稳定性，带来相应风险。

（2）物流企业与经销商的道德风险。物流公司和经销商的联合骗贷情况时有发生，例如在进行动产质押融资时，质物的基本条件是出质人对出质物拥有完整、合法、有效的所有权，并在法律权所属上没有任何瑕疵。然而，有些经销商将已经出质的汽车进行“二次抵押”，并贿赂物流监管企业开出合格的质物评估证明，骗取银行贷款。由于出质物的多次抵押，必然会使银行贷款回收得不到保障。

2、应收账款风险

（1）应收账款有效性风险。零部件加工商与汽车生产企业是否有真实的贸易发生，是应收账款融资业务的分析重点。供应商向银行转让的应收账款的期限、合法性、可实现性、可转让性和是否已经转让都影响着该应收账款的有效性。如果应收账款的有效性出现了问题，会导致银行在融资过程中获得的质押物的价值减损，带来风险。

（2）应收账款的回款控制风险。在应收账款融资模式下，商业银行要求汽车制造商必须回款到指定账户，然而，零部件供应商通常没有将回款资金用于归还应收账款融资，而是用新的应收账款替代质押。这种做法破坏了利用自偿性贸易回款偿还贷款的良好循环。如若零部件供应商没有及时补充新的应收账款或融资手续未办妥，出现了资金链断裂，必然会加大银行的信贷风险。

3、预付账款融资中的货物风险

根据前文介绍的预付账款融资模式运作流程，经销商与金融机构签订质押合同上缴一定保证金后，金融机构会开出承兑汇票给汽车制造商，要求其将货物发送到指定的第三方物流的监管仓库。一旦货物在运输途中出现货损等问题，究竟由谁来承担责任？是金融机构还是汽车制造商或是经销商？这其中的纠纷必然会有损三方的合作关系，进而降低融资活动的效率。

4、汽车销售的市场风险

国内汽车市场未知影响因素众多，如限购、限行问题，收交通拥堵费问题，都会对汽车销售市场产生重大影响，引起汽车销售量和销售价格的波动。一旦汽车市场价格下跌，销售状况欠佳，在供应链融资环节中承担着回购义务的汽车制造厂商将会承受较大的风险。除此之外，把销售收入作为唯一还款来源的经销商，也会面临较大的还款压力，从而加大银行的信贷风险。

5、物流监管企业的管理风险

（1）经销商资信风险。经销商的经营业绩及产品来源的合法性，对物流监管企业来说都是潜在的风险。例如，在滚动提货时提好补坏、以次充好等等。这些行为都会给物流监管企业带来质量风险。

（2）仓单风险。仓单是质押融资和提取货物的有效凭证，是有价证券也是物权证券。然而，目前我国大多数物流监管企业所开具的仓单还不够规范，例如有的仓库直接以入库单作为质押凭证，以提货单作为提货凭证。

（3）商品监管风险。在质押商品的监管方面，由于仓库同金融机构之间的信息不对称，信息失真或者信息滞后都会导致一方决策的失误，造成质押商品的监管风险。

6、金融机构内部操作风险

汽车产业供应链金融牵涉到对仓单和物流过程的定价评估问题。首先，质押对象的价值会受市场价格影响发生升值或者贬值，从而引起一定的抵押风险；其次，对于金融机构内部来说，在对质押品进行估值和评价的过程中可能存在内部人员作弊和工作失误，给银行带来操作风险。

五、汽车产业供应链金融的风险防范与发展对策

汽车产业供应链金融风险的防范仅靠单一主体的力量远远不够，需要金融机构、供应链上各参与企业以及政府等有机配合、通力合作。因此，本文从五个层面出发提出汽车产业供应链金融风险的防范与发展对策。

1、金融机构层面

金融机构应不断完善融资信用风险控制机制：第一，金融机构应结合自身管理需要，建立信用模型和数据库，对融资活动参与各方之间的相互关系进行信用评级，运用授信、物流资质考评以及关联客户相互监管等管理方法，将传统的静态评估转换为动态评估；第二，要构建一整套风险预警评价指标体系，当上述指标偏离正常水平并超过临界值时必须发出预警，减少意外并维系资金周转的连续性，提升资金运作的弹性，确保目标供应链平滑稳定的运行；第三，完善网络信息平台的建设，借助现代电子信息技术的优势，记录、获取更多借款人过往信用记录，加强银行间、银企间的信息共享。

2、核心企业层面

汽车制造厂商作为核心企业，在供应链融金融中承担着担保和回购的责任。因此，汽车制造厂商应当密切关注国家相关政策的调整，以便及时分析预测该政策会对汽车产业发展产生的影响，从而在制定计划、组织生产时能够针对性地作出有效调整，避免由于政策调整所引起的库存价值下降、变现困难所带来的损失。

3、中小企业层面

经销商以及零部件供应商应当积极构建稳定的真实供应链交易关系，并力求获得核心企业的帮助，借以提升自身信用水平。同时，应当注重自身交易记录和信用记录的建设，使自身始终保持良好的信用水平。除此之外，经销商以及零部件供应商应积极推动电子化信息平台在融资环节中的应用。通过平台，上游零部件供应商可以共享到下游经销商的销售市场信息，从而能够及时了解市场需求，并以此为导向组织生产。同样，下游经销商也能够及时了解上游供应商的库存情况、生产能力以及相应的配送信息，从而合理地安排自身库存量，减少因为库存储备不当引起的市场风险。同时，构建信息共享平台有利于促进供应链各节点企业之间的交流，增进彼此的信任度，构建长期的合作伙伴关系，降低恶意违约的概率，进而有效地防范供应链金融信用风险的发生。

4、物流监管企业层面

第一，物流监管企业应注重质押监管业务合同的谈判、签署、回收和存档，避免不必要的法律纠纷。第二，应加强市场信息的收集和反馈，了解质押物的市场状况、价格变动趋势、产业产品的升级等情况，为准确判断质押物的市场价值、防范市场风险创造良好的条件。第三，物流企业应对质押监管业务流程、操作标准等作出详细规定，严防操作失误。除了上述三点，物流企业还可以采取一定的措施转移风险。如要求货主为货物购买保险，规避货损风险，或要求金融机构负责质押物的评估和选择，规避价值评估不合理造成的损失。

5、宏观层面

供应链金融在国内方兴未艾，在发展过程中仍存在法律缺失或者相关法律法规矛盾的情况。有鉴于此，政府相关部门必须根据实际情况、结合现实制定相关的法律法规以弥补法律空白，并及时修订、更新原有法律法规中出现的问题，从而为供应链金融过程中的纠纷提供有效的法律依据和解决机制。

六、结论

汽车产业属于资金密集型行业，其快速发展离不开金融的支持。无论是汽车制造厂商，还是经销商、零部件供应商，又或是金融机构和物流监管企业都在积极参与供应链金融活动中增强了各自的竞争实力，获得了巨大的利润，实现了多方共赢。然而，任何事物都是一把双刃剑，供应链金融在我国兴起不久，在流程设计和实际操作方面尚不成熟，因此供应链金融的参与各方都应当注重风险的防范和控制。只有不断地识别风险和控制风险，汽车产业供应链金融方案才会更加完善，才能更好地为汽车产业持续、稳定地发展夯实基础。

【参考文献】

[1] 黄斯瑶：供应链金融在汽车经销商融资信贷中的应用研究[J].现代经济，2010（6）.

[2] 杨磊、谭新康、陈冲：汽车行业供应链金融服务研究[J].物流科技，2012（7）.

第8篇：常见的供应链管理方法范文

一、ERP信息系统下成本管理的特点

ERP系统的主要目标是实现企业的事务处理由相对封闭走向开放，信息处理由事后控制走向事中控制，为企业减少库存、加快资金周转、提高生产效率、降低成本和提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，最终提高企业的核心竞争力。ERP信息系统下的成本管理的特点主要体现在：

（一）管理范围扩大 ERP信息系统下的成本管理跨越生产领域、跨越单一企业，注重对企业、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。

（二）管理功能更强 面对当今动态的市场，越来越短的产品生命周期以及日益激烈的市场竞争，ERP信息系统下的成本管理不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录和归档等传统的核算任务，而是将预测、计划、决策、控制、分析和考核的管理模式也体现在成本管理中，大大跨越了传统成本会计的界限。

（三）集中体现了管理会计原则和思想 现代会计学有财务会计和管理会计之分。ERP的一个重大改进就是实现了财务系统和生产系统的同步，即资金流和物流的集成。从具体的管理方法来看，常见的ERP系统都强调能够实现标准成本的预先确定，实际成本发生后的成本差异的分析，成本中心为主题的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容。

（四）管理手段上充分发挥信息技术的强大优势 利用信息技术手段在整个供应链上降低企业的成本，而不是停留在企业内部。

二、ERP信息系统下成本管理模式

ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，是一种经过实践证明的先进现代企业管理模式，目前在我国已经得到逐步推广和应用。ERP中的成本管理系统是ERP系统的核心和枢纽，但与传统手工核算或财务软件核算环境相比，ERP环境下企业成本管理发生了许多变化，对成本管理的思想、方式、方法提出了新的挑战。

（一）ERP信息系统下标准成本管理模式 标准成本法是一种成本计算与成本控制相结合的成本计算方法，是进行成本控制的依据和基础。标准成本是一种预计成本，在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算制定出未来某个时期内各种生产条件（如生产规模、技术水平、能力利用等）处于正常状态下的标准成本。在成本发生过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，记录产生的差异，并做出适当地控制和调整。在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析研究，发现问题、解决问题，并制定出新的标准成本。

ERP信息系统下标准成本模式包括定义物料成本和成本要素，例如资源（人工、机器）和制造费用（变动费用、固定费用）；设定物料清单与工艺路线；连接资源与工艺路线；通过物料清单归集物料成本；通过工艺路线、工序归集加工费用成本、制造费用成本；通过成本滚动累加计算产品的标准成本；更新成本。这种方法的特点是对于各步骤的完工半成品按直接材料标准成本与加工费用的标准成本组成的半成品成本逐步结转给下一步骤，对于材料和加工费用实际成本与标准成本的差异，则平行结转给最终产成品负担。

采用标准成本管理的主要优点是：可以充分体现企业的经营成本目标，使不同期间成本数据具有较强的可比性。但同时标准成本管理依赖于标准的相对性和企业经营环境的复杂程度，对于经营环境多变的企业而言，差异的设定、计算和分析无疑是件痛苦的事情；再者标准成本是根据企业现有的生产技术和经营管理水平来确定的，忽视市场变化对成本的影响，ERP是以标准成本制度作为控制依据的，成本控制缺乏主动性，考虑了企业的内部环境而忽视了企业的外部的市场环境，这与现代企业发展的要求是不相适应的。

（二）ERP信息系统下作业成本管理模式 作业成本法以“作业”为间接费用的归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本计算强调成本动因以及由此引起的作业链――价值链改善，是通过企业内部进行作业链分析，区分增值和不增值作业，从而采取措施以消除这些不增值的作业，运用作业成本计算方法确定准确的产品成本，以作业为核心进行作业分析的价值链持续改善和优化。

ERP与作业成本的核心思想具有天然的结合基础，ERP以供应链管理为核心，要求将贯穿供应商――企业――客户的供应链（又是一条价值链）作为成本核算对象；而从作业概念的角度出发，供应链每个环节的功能实现都要耗费一定的作业量，企业的供应链就可看成是一条由此及彼、由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值，由此就可以对这种消耗――产出关系进行会计核算。因为作业成本法本身就是成本核算精确性动机的产物，它突破了传统的以产品为对象的成本核算方法的缺陷，符合了ERP成本核算不断细化、决策科学性不断提高的要求，也符合了ERP系统的财务预测、决策和控制功能。

作业成本管理模式的优点是：能够真实地反映产品生产耗费的真正数量，克服了传统成本计算歪曲产品成本信息的缺陷。同时，作业成本管理以作业为中心，着眼于成本发生的原因，对作业及其动因进行分析，利用适时生产系统、全面质量管理等手段改善企业作业水平，并以作业计划和作业成本计划为基础对作业成本实施控制，克服传统模式以产品为基准，按直接材料、直接人工、制造费用三个项目制定标准成本进行成本控制而造成的短期行为。但是ERP信息系统下实施作业成本也有明显的不足，作业成本管理虽然深入到企业的作业层次，但它仍是一种内向型的管理，着重于战术型的成本动因及生产领域的改善控制，以提高企业的内部效率，却未能将成本管理扩大到企业的外部领域，未考虑到企业战略层次的成本动因，在买方市场以顾客为服务导向的环境下，作业成本管理的内向性难以维持企业长久的竞争优势。同时作业成本法只针对有形成本的管理，忽视了作业的质量和时间因素，其实质是一种狭义成本管理观。

（三）ERP信息系统下责任成本管理模式 责任成本管理是通过划分成本责任单位，编制责任预算，组织责任核算，实施责任目标成本控制，提供业绩报告，对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度。

ERP信息系统下责任成本管理除了要借鉴财务会计中确认、计量、报告等定量手段和方法外，还广泛采用定性分析的手段和方法，且在定量与定性方面始终体现出其自身的优点。概而言之， ERP系统下责任成本管理方法主要通过建立责任中心、建立健全内部结算系统、编制责任预算、进行责任控制、进行责任核算与考核等来实现的。责任中心一般分为成本中心、利润中心和投资中心三类。成本中心是企业中最基础、最直接、最广泛的责任中心，成本中心只负责对成本的管理与控制，它是一种成本的积累点，对成本中心的核算、控制、监督与考核以既定产品质量和责任成本为重点。

责任成本管理模式的优点是：实现了价值链核算条件下的成本指标统一，与ERP的标准成本制度相配合，能根据市场的需求变化，由不同的责任中心作出相应的反应，保证整个ERP系统适应顾客需求和外部环境的急剧变化，使企业处于竞争的有利地位。

三、ERP信息系统下企业成本管理模式设计与创新

根据上述对各种成本模式的比较与分析，笔者认为ERP系统环境下企业成本管理模式的选择不能仅局限于某一种模式，而应根据各种成本管理模式的优点，结合不同企业的成本管理的侧重点不同构建一种柔性综合成本管理模式。

（一）柔性综合成本管理模式的含义 综合成本管理模式是指采纳各种成本管理模式的优点并将它们有机结合，而柔性综合成本管理则是与刚性成本管理相对应的概念，刚性成本管理是根据成文的规章制度，依靠组织的职权对企业的各种成本进行程式化的管理，又可称为准则导向型成本管理，柔性成本管理则在此基础上将环境这一外生变量导入组织的决策模型中，并将其作为显著影响企业经济行为和经济后果的重要参数之一，以此实现对企业的各种成本进行柔性化的管理，属于原则导向型成本管理。在ERP系统中主要是通过集成参数和数据通讯开关，各种成本管理模式互通信息、相辅相成、紧密融合形成的综合成本管理体系，用来支持企业的成本管理决策。

（二）柔性综合成本管理模式的基本框架 企业柔性综合成本管理系统的构建应考虑内、外部环境和竞争战略等因素。内外部环境因素是成本管理系统设计的基础和条件，而竞争战略则是成本管理系统设计的指导思想，依据企业生存的内外部环境，通过行业、竞争对手和内部的价值链分析来具体制定，并根据内外部环境的变化进行调整，这也是系统中的“柔性”体现。

柔性综合成本管理系统的功能应能反映企业成本管理系统所必须执行的任务、承担的职责和进行的活动，其一般结构是以系统的功能层次结构来反映的。笔者认为，在ERP系统环境下，应将ERP成本管理系统分为战略层、计划控制层和基础核算层三个层次，并相应建立战略成本管理决策支持子系统、计划控制成本管理子系统和成本核算子系统等三个子系统。战略成本管理决策支持子系统主要关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理决策支持子系统的基本功能包括：价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等。计划控制成本管理子系统按照成本管理的几个职能，即成本预测、计划、控制、分析、考核来构建。各个层次、子系统之间通过一定的联系组成一个有机的整体，实现向财务会计与管理会计提供所需信息的需要，实现系统总体目标。成本核算子系统主要实现标准成本与实际成本的计算，并将两者的差异计算出来。

对于系统成本管理模式选取，从系统功能层次结构由低到高，在基础核算层主要采用标准成本制度，充分利用标准成本法的优势，同时为企业责任成本管理制度提供了重要基础；在计划控制层，成本管理、控制与核算主要采用作业成本法，并与标准成本法相结合，在ERP供应链的基础上，通过增设作业清单来进行，充分发挥作业成本法与标准成本法的优势。在纵向上从战略层到计划控制层，再到基础核算层，系统整体上采用责任成本管理制度。

（三）ERP信息系统下柔性综合成本管理模式的创新具体表现在：

（1）构建了以财务文化和成本管理理念为引领，以ERP管理信息系统为平台，充分考虑内、外部环境和竞争战略等因素的柔性综合成本管理模式，在该模式中的“柔性”就是将环境这一变量导入企业的成本决策模型中。

（2）ERP系统下的柔性综合成本管理功能既包括高层的战略决策、战略规划，中层的成本预测、成本计划、成本控制、成本分析及成本考核等，也包括基层的成本归集、成本核算、成本差异分析等，它突破了传统成本管理的概念，把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，满足了全面成本管理对成本信息的及时性、成本报告的多样性的要求。

（3）ERP系统下的柔性综合成本管理模式着眼于企业内部价值链的全过程，是一种过程性的成本管理，能够提供有关的价值链过程信息，不仅要关心成本的发生，更要关心成本为何发生，并与各项管理有效结合，实现成本的经济性与技术性的统一。柔性综合成本管理模式强化现代成本管理意识，成本管理范围包括产品构想、开发、设计、供应、制造、营销等整个过程，并充分考虑外部环境的变化。柔性综合成本管理模式在ERP系统的支持下使成本信息更透明，并直接涉及到成本管理的根源，使企业的成本管理不再只停留在表面，而是追踪到成本发生的地方。企业的成本管理意识也将随之延伸到企业业务发生的各个方面，而不是只停留在生产阶段。

四、结论

随着企业信息化进程的不断推进，ERP几乎已经成为企业管理信息系统的代名词，企业之所以热衷于ERP系统的实施，最重要的目的之一就是生产成本的降低。本文从ERP系统下成本管理的特点、ERP信息系统下不同成本管理模式分析出发，设计的柔性综合成本管理模式可以帮助企业优化成本控制流程，加强成本控制，有利于企业成本管理目标的实现。

第9篇：常见的供应链管理方法范文

[论文摘要] 本文从生产需求、采购计划、小规模采购与供应商管理四个方面探讨了中小制造业采购管理的弊端，并制定了相应的解决方案,提出了在面向订单生产的基础上要加强市场需求预测，利用mrp系统科学地编制采购计划，在改进小规模采购弊端的同时，探讨了建立企业与供应商关系的必要性。

 

近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入wto之后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由于销售、资本规模的限制，在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。 

对于中小制造业的定义，不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。 

我国2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准界定如下：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型制造业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型制造业。 

概括地说，中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。 

在我国，中小制造业尽管经济总量不是很大，但数量众多，尤其在小城市和经济欠发达地区，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展，不被淘汰。在外界市场环境因素，企业无法控制的情况下，关键的便是降低其制造成本。有资料显示，对于绝大多数制造企业来说,外购材料成本占其总成本的40%～60%。因此采购成本节约的每分钱都能将直接变为利润。一家企业能否得以存续经营，采购管理便成了重中之重。

一、采购方面现存的主要问题 

首先，生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。而需求信息也主要来自两个方面，一个是用户订单，一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。目前我国中小制造业的生产方式大多是依订单生产，不大注重市场需求的预测。 

其次，采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。同时，由于从业人员每天与金钱、物资打交道，使得该部门较为敏感，管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作，任人唯亲的现象较为普遍。 

第三，中小制造企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。 

第四，订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密，以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，这种被动就更加突出。 

二、对策 

第一，在面向订单生产的基础上增加面向市场预测需求的生产。需求预测是企业的一种需求管理方法，主要是准确地了解未来的产品需求。是在市场调查的基础上，利用市场供求调查所得到的各种信息资料，进行分析，全面系统地对拟建项目产品未来市场需求量、需求构成及其变化趋势，作出定量和定性的分析、进而作为制定采购计划的依据。 

市场需求预测一般按下述步骤和程序展开。(1)确定预测目标。(2)拟定预测方案。(3)搜集整理资料。(4)建立预测模型。(5)进行分析评价。(6)修正预测结果。(7)提出分析报告。 

第二，利用mrp科学编制采购计划。众所周知，erp是一个庞大的管理信息系统，其优势众多，但为什么很多企业的应用都会以失败告终呢？主要是由于我国企业管理基础薄弱，而中小制造业由于人力、资金、规模尤其是引入成本等原因，更不适合立即引入erp，笔者认为，在现阶段，我国中小制造业更宜先引入最为基本的mrp（materials requirement planning）。 

mrp就是依据大日程计划（mps）、材料表（bom）、现有存量和已定未交订单等资料，经由计算而得到各种依赖性需求（dependentdemand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。 

具体步骤如下:(1)计算总需用量。(2)计算净需求量。计算出总需用量后，再复核现有库存量（减项）、已订未交量（减项），已指派用途量（加项，即应领用未出库余量），则得到净需求量。(3)计算决定批量。 根据外购的既定决策，将确有“净需求”的料品提出“请购”的要求。(4)决定应入库日期。订购作业的基础资料中，“交货期”或“完工日期”是第二个关键因子。由于要配合“生产投入”的日期需求，势必提前一天或数日先入库备用。(5)计算先行度，决定应订购日期。 

经上述五步骤，用料需求的“计划阶段”完成。 

第三，充分发掘小规模采购的技巧。中小制造业没有能力构成大规模采购的能力，因此通常进行小批量采购，在采购中以下两类问题最为常见： 

一是最小订货量问题。 无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本，这一数量通常被称为平衡点产量。比如生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用，供货商为承担这类费用，往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量，生产厂家将会出现亏损而不愿接单。 

二是价格问题。由于采购批量较小，公司往往要付出比通常高很多的价格才能购买到所需产品，从而在竞争中处于不利的地位。 

那么怎样才能在残酷的市场竞争中有一方立足之地呢？中小制造业能应用的采购技巧主要有： 

一是尽可能寻找固定的合作伙伴，与之实施联合采购。 

二是选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，而不要一味地求大、求全。 

三是一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。 

第四，加强供应商关系管理。供应商关系管理(supplier relationship management, srm），是企业供应链(supply chain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等），以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，是对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目，以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。 

良好的供应商关系具有的优势非常明显:(1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4)比较多的信息交流。 

供应商关系管理的内容包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为合格供应商。合格供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此采购部门在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。 

对供应商的管理应集中在如何和供应商建立战略性合作关系,以及维护和保持这种关系上。主要体现在信息交流与共享机制、供应商的激励机制,以及合理的供应商评价方法和手段。 

综上所述，我们发现采购管理环节的系统性很强，而且各环节间具有依存性，如果不注重供应商管理，中小制造企业就很可能因为小规模采购的劣势而被市场淘汰。 

总之，采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作, 是企业内部控制的关键环节之一, 具有长期性、持续性、系统性和依存性。中小制造业要完善企业内部采购管理，不可操之过急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地进行, 才能取得应有的绩效。同时，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善采购管理流程不可或缺的保证。 

 

参考文献： 

[1]张英:摘录《时代经贸》,第17期,2007 

[2]（台湾）傅武雄.《制造业物料管理实务（制度化电脑化推动宝典）》.厦门大学出版社,2002 

[3]胡松评:《企业供应链物流管理——海尔、沃尔玛成功模式》.北京大学出版社,2002 

[4]孙敬延:《中小制造企业采购管理策略探讨》.《财会月刊（综合）》, 2008-02 

[5]张为民白士强:《采购管理》.化学工业出版社,2007-08