公司核心竞争力分析精选(九篇)

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第1篇：公司核心竞争力分析范文

关键词：核心竞争力 期货公司 套期保值

核心竞争力理论的提出

企业竞争能力思想的提出，源于亚当・斯密（Adam Smith）在1776年出版的《国富论》一书。在这本书里，斯密提出了企业内部分工决定企业劳动生产率的思想。斯密认为，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售，从而能形成比别的企业更强的能力。随后，英国著名经济学家马歇尔（Alfred Marshall）在1890年出版的《经济学原理》中也表达了同样的思想。他认为企业之间内部能力的差异与企业专业化分工密切相关，而企业内部能力源于企业内部职能分工中的知识积累。

1933年，罗宾逊夫人与张伯仑提出了“产品差别”的概念。这一概念认为，每个生产者的产品由于在价格、品质、商标、包装、商店的位置、经营方式、服务态度、信誉等方面的不同，都会产生一定的差别，企业之间的竞争不仅包括产品价格的竞争，还包括其他方面差异性的竞争。他们认为，如果企业只生产一种产品，产品之间的差别可视为企业之间的差别。有差异才有竞争的可能，“企业异质”不仅是竞争力的本质特征，而且也是竞争力问题的主要研究对象，研究企业竞争力就是研究企业之间的差异。有了罗宾逊夫人与张伯仑的“企业异质”思想之后，有关企业竞争力问题的研究才真正得以展开。

1990年美国密歇根大学普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈默尔教授在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文首次提出了“核心竞争力”概念，被认为是企业核心竞争力理论形成的标志。在《企业核心竞争力》中，他们把核心能力当作一组相互关联的技术、知识、能力的集合体，认为核心能力是竞争对手难以模仿的能力。

知识管理的倡导者巴顿（Barton）则从另一个角度解释了核心竞争力的概念。他认为仅仅强调核心能力“独一无二”、“难以被竞争对手模仿”无助于人们理解这种能力，而应该把核心能力定义为识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四方面加以衡量：一是组织成员掌握的知识和技能，包括企业的专有技术和员工掌握学习科学技术的能力；二是企业技术系统之中的知识，即组织成员知识的系统合成，如工艺流程、数据库和产品设计规则等；三是管理系统，企业管理制度影响员工创造知识、学习知识的途径和热情；四是价值系统，企业成员共有的价值观和行为规范实际上贯穿以上三个方面，这些观念和行为规范的继承性又与核心能力的继承性有着不可分割的联系。巴顿指出，“核心能力的优势之一在于其独特的继承性，这意味着不易为将来的竞争对手所模仿”。

并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的）、异质（企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有）、不可模仿（其他企业无法获得）、难以替代（没有战略等价物）的标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。

套期保值理论的演变

在期货市场的发展过程中，套期保值的理论经历了一个由传统向现代演变的过程。迄今为止，主要有三种代表性的套期保值理论：即，传统套期保值理论、基差逐利型套期保值理论和现代套期保值理论，本文将就这三种理论分别展开分析。

（一）传统套期保值理论

英国经济学家凯恩斯（Keynes）和希克斯（Hicks） 最早从经济学的角度对套期保值理论进行了论述。他们认为，期货交易中的套期保值是指在期货市场上建立与现货市场方向相反而数量相等的交易头寸，由于商品的期货价格和现货价格受基本相同因素影响，两种价格的走势基本一致，在期货合约到期时，套利行为将使商品的期货价格和现货价格趋于一致，这样就可以用一个市场的利润来弥补另外一个市场的损失。传统套期保值理论认为，套期保值者的目的不在于从期货交易中获取利润，而是要回避现货价格的波动风险。

（二）基差逐利型套期保值理论

投资者一旦进行套期保值交易，则面临的不再是基础资产绝对价格变动的风险，而是面临基差风险（basis risk）。在任何交易日，基差等于现货价格减去远期合约价格。由于基差的存在，投资者在期货市场的获利不一定能完全弥补现货市场上的损失。

为克服基差风险，美国人沃肯（Working）于1960年提出了基差逐利型套期保值理论。该理论是指买卖双方通过协商，由套期保值者确定协议基差的幅度和确定选择期货价格的期限，由现货市场的交易者在这个时期内选择某日的商品期货价格为计价基础，在所确定的计价基础上加上协议基差得到双方交易现货商品的协议价格，双方以协议价格交割现货，而不考虑现货市场上该商品在交割时的实际价格。基差交易的实质，是套期保值者通过基差交易，将套期保值者面临的基差风险通过协议基差的方式转移给现货交易中的对手，套期保值者通过基差交易可以达到完全的盈利或保值的目的。沃肯强调套期保值的核心不在于能否消除价格风险，而在于能否通过寻找基差方面的变化或预期基差的变化来谋取利润。

（三）现代套期保值理论

约翰逊（Johnson）和艾丁斯顿（Ederington）最早提出用马克维茨（Markowitz）的投资组合理论来解释套期保值。他们认为，进行套期保值交易必须计算合适的套期保值比率（hedge ratios），即计算为每单位现货资产进行套期保值所需的期货合约数量。具体方法是选择使套期保值头寸净利润的方差最小的合约数量，以使收益风险最小化或者效用函数最大化。套期保值者在期货市场上套期保值的比率是可以选择的，最优套期保值的比率取决于套期保值的交易目的以及现货市场和期货市场价格的相关性，而在传统套期保值交易中，套期保值的比率恒等于1。

从期货市场套期保值理论的演变过程中可以看出，套期保值的涵义已经发生了很大的变化，现代意义上的套期保值已经不再是简单地在期货市场建立一个与现货市场方向相反、数量相等的交易头寸，而是将现货市场和期货市场的交易作为一个组合投资，在风险最小化或效用最大化的条件下，考虑现货市场头寸与期货市场头寸比例的优化问题。因而，进行高水准的套期保值往往需要事先制定详尽的方案步骤，在实施中还要适时调整，提高所需要的专业化知识和技能。

基于现代套期保值理论的我国期货公司核心竞争力分析

根据美国密歇根大学普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈默尔教授的观点，核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。企业的核心竞争力对公司的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处，并且公司的核心竞争力应难以被竞争对手复制和模仿。

当前我国期货公司的业务范围仅限于经纪业务、投资咨询和培训服务，还不允许开展期货自营、期货资产管理、设立期货基金等项业务。就经纪业务而言，期货公司实质上起到交易通道的作用，即把客户的买卖指令通过计算机交易系统传输到交易所。提供交易通道，是期货公司最基础的服务。该种服务质量的好坏，主要表现于公司的计算机系统是否安全可靠、营业网点的数量、营业部装修的档次等硬件条件。期货公司采用更先进的计算机系统、增加营业网点数量、改善营业部的室内环境和条件，都能在一定程度上吸引更多客户，增加公司的竞争力。

期货交易手续费高低，是客户在选择期货公司时的一个重要标准。而手续费价格战略，也成为我国期货公司惯用的方法。但是，长期的低价恶性竞争已经使期货公司出现交易量增长的同时手续费收入却下降的局面。现在期货行业的手续费已经降低到无可再低的地步。所以，从上述情况来看，如果只靠降低手续费，则不能形成期货公司的核心优势。

期货行业是专业化和复杂化程度很高的行业，投资者需要的不仅是交易通道服务。投资者参与期货市场是为了回避现货商品价格波动风险或获取投机利润，因此手续费高低也不是投资者的核心考虑所在。现今的投资者往往对高水准并且个性化的信息提供、投资咨询、培训指导、套期保值方案设计、风险管理等服务有强烈的需求。

影响期货价格的因素涉及政治、经济、社会、文化各个领域，进行期货交易需要的信息量庞大而繁杂。不论是个人投资者、企业客户，还是在期货公司开户的私募或公募基金，都可能需要期货公司及时有效收集、整理各类信息并迅速传递给他们。初入市的投资者，一个新品种上市时，投资者也需要期货公司提供高水准、专业化的咨询和培训。

现代意义上的套期保值早已不再简单地在期货市场建立一个与现货市场方向相反、数量相等的交易头寸，而是要将现货市场和期货市场的交易作为一个组合投资，在风险最小化或效用最大化的条件下，要考虑现货市场头寸与期货市场头寸比例的优化问题。现货生产和贸易企业因为缺乏专业的期货知识和期货人才，往往需要期货公司为其事先制定详尽的套期保值方案步骤，在实施中还要适时调整，在套期保值结束后要对该期货公司的方案设计能力、专业水平以及取得的最终效果进行评估，以决定是继续合作还是改换其它期货公司。

因此，一个期货公司的竞争力虽然体现在研发能力、服务能力、营销能力、技术水平、规范程度等多个方面，但是，竞争力的核心应该是期货公司的研发能力，即通过为客户提供高水准、专业化的套期保值方案设计、投资咨询、培训指导等项服务，为客户带来增值回报的能力。基于此，国内很多大型期货公司已经成立了期货研究院，比如中期研究院、永安期货研究院、中大期货研究院等。这些期货研究院专门负责品种走势研究和套期保值方案设计，并定期向各类投资者寄发研究报告或期刊。

参考文献：

1.[英]亚当・斯密.国民财富的原因和性质的研究.陕西人民出版社，2001

2.徐飞.战略管理.中国人民大学出版社，2009

3.黄.期货套期保值决策模型研究.数量经济技术经济研究，2004（7）

4.[美]弗兰克・K・赖利.投资分析与组合管理.中信出版社，2004

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6.易远宏.股指期货的推出对我国证券市场影响的研究.特区经济，2009（3）

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第2篇：公司核心竞争力分析范文

【关键词】 财务报表； 精细分析； 核心竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）23-0096-04

市场的不断发展，使得企业数量越来越多，市场逐渐演变为一个高度竞争的弑杀场。在这种氛围下，企业强烈地意识到增强核心竞争力的重要性和压迫感。要想在残酷竞争中立于不败之地，就必须充分地了解企业竞争力的状况。企业的财务报表不仅反映出企业的经营状况，而且还是企业核心竞争力的外在表现。因此，对企业核心竞争力加以量化，透过财务报表中的会计数据深入分析企业核心竞争力的各要素，可以直观地反映其核心竞争力的现状。本文将财务报表分析与企业核心竞争力分析相结合，利用财务指标对企业核心竞争力进行精细分析。

一、企业核心竞争力财务指标的选取

企业核心竞争力是由许多要素整合而形成的整合性能力，其基本要素可以分为价值创造能力、资产运营能力、经营安全能力、企业发展能力和创新能力（车红娟、王林峰，2010）。

价值创造能力，即企业创造价值的能力。财务核心竞争力对企业的价值起决定性作用，它可以通过财务报表中的盈利能力来体现。所以选择分析价值创造能力的财务指标有每股收益、主营业务利润率、净资产收益率、总资产净利率。

资产运营能力，是指企业创造收入的能力，反映企业的资产营运效率和效益的好坏。资产运营能力的强弱取决于资产的周转速度、经营状况、管理水平等多种因素。所以选取分析资产营运能力的财务指标有总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率。

经营安全能力，是分析企业核心竞争力的基础，反映企业在财务环境下日常经营活动的安全稳定程度。主要运用资产负债率、流动比率、速动比率和利息支付倍数等财务指标反映。

发展能力，是指企业在保持基本经营活动的基础上，通过自身的发展，不断扩大规模、壮大实力的潜在能力。分析该能力的财务指标主要有主营业务收入平均增长率、净资产平均增长率、总资产平均增长率。

创新能力，是指企业具有一支高质素、专业化的研发队伍，支撑企业在技术上优越于竞争对手的一种能力。用企业研发经费支出及其给企业赚取的收益情况来衡量企业创新能力。该指标反映了研发成本每增加一个单位可以给企业创造多少利润。研究开发技术是企业难以替代的无形资产，所以创新能力是分析企业核心竞争力的重要表现。

二、利用财务指标对深圳奥拓电子公司核心竞争力的分析

（一）公司简介

深圳市深圳奥拓电子股份有限公司（以下简称深圳奥拓电子公司）成立于1993年，坐落于深圳市高新技术产业园，是一家主要从事LED应用产品和金融电子产品研发、设计、生产、销售及相应专业服务的企业。经过多年的发展，形成了辐射全国的营销网络与服务体系，并逐步走向国际市场。深圳奥拓电子公司的主要产品包括LED视频显示系统、LED信息及指标系统、电子回单系统，是国内最早一批进入LED显示领域的企业之一。公司技术力量雄厚，拥有多个专利，是中国光协LED显示应用分会副会长单位、深圳市高新技术产业协会常务理事单位，是LED应用和金融电子行业中的知名企业。

（二）企业核心竞争力价值创造能力的分析

企业核心竞争力越强，其保持创造价值的增长越大。根据深圳奥拓电子公司2011―2013年度的财务报表数据来分析说明该企业在价值创造能力上的核心竞争力，具体指标数据如表1。

从表1可以看出：深圳奥拓电子公司2011―2013年度每股收益基本保持在0.45元左右，且都高于当年的行业平均水平；从主营业务利润率这个指标可以看出2011―2013年都在增长，而且增长速度较快，在2013年该指标甚至是同行业平均值的两倍多，说明深圳奥拓电子公司有一定的盈利能力，同时说明资产利用的效果较好，成本的控制水平较高；通过总资产净利率这个指标可以看出，虽然企业盈利，但是自有资本获取收益的能力较弱；公司2011―2013年的净资产收益率表现不佳，低于行业的当期水平。综合四个指标的数据，可以分析出，深圳奥拓电子公司的盈利能力指标总体表现一般，在行业市场上的竞争优势不突出，处于中上水平。

（三）企业核心竞争力资产营运能力的分析

资产营运能力，可以反映企业的资产营运效率和效益的好坏。根据深圳奥拓电子公司2011―2013年的财务报表数字分析可说明该企业在资产运营能力上的核心竞争力，具体指标数据如表2。从表2中可以看出：深圳奥拓电子公司2011―2013年总资产周转率逐年降低，从0.59次降至为0.43次，比企业设置的标准值0.8低，表明2011―2013年该企业运用资产赚取利润的能力较低，销售能力低；从流动资产周转率这个指标可以看出指标处于下降趋势，由0.64次下降到0.51次，说明深圳奥拓电子公司的资产利用效率缓慢下降，资产在浪费中，降低了企业获利的能力。

流动资产周转率的下降，主要原因是存货的占用水平较高，浪费率高，导致了变现能力弱，该公司存货周转率由2.74次降至2.21次，低于企业标准值3次。与此同时深圳奥拓电子公司应收账款周转率由4.93次降到4.46次，这表明2011―2013年，企业收账速度也在下降，账龄变长或销售大幅度下降，资产流动性弱，坏账损失的情况可能会变高。综上所述，2011―2013年度深圳奥拓电子公司的资产运营能力表现不佳，反映出深圳奥拓电子公司的核心竞争力资产运营能力在行业市场上没有竞争优势。

（四）企业核心竞争力经营安全能力分析

经营安全能力，是分析企业核心竞争力的基础，反映企业在财务环境下日常经营活动的安全稳定程度。根据深圳奥拓电子公司2011―2013年度的财务报表数字来分析说明该企业在经营安全能力上的核心竞争力，具体指标数据如表3。

从表3可以分析出2011―2013年深圳奥拓电子公司的资产负债率指标在逐年增长，由12.4853%增长到16.2859%，但行业的平均值是由26.538%增长至29.614%，总体上看深圳奥拓电子公司三年的数据都低于行业平均值，说明长期偿债能力较强。电子产业的核心竞争力都要依靠无形资产（核心技术）等，由于这些资产的特殊性，企业必须要有大量的资金作保证，而企业的偿债能力高，说明公司没有长期的资金作保证。这可能也是行业所体现出来的特点。然而流动比率和速动比率这两个指标说明该企业的偿债能力风险较低。深圳奥拓电子公司2011―2013年的速动比率指标从6.6792%下降到4.9424%，比同行业平均值高，初步分析该公司在该行业的短期偿债能力较强，资产流动性以及应收账款的变现能力良好。综合分析，2011―2013年深圳奥拓电子公司的核心竞争力经营安全能力的表现相对较佳，但在国内行业市场上的表现并不突出。

（五）企业核心竞争力发展能力的分析

发展能力，是指企业在保持基本经营活动的基础上，通过自身的发展不断扩大规模、壮大实力的潜在能力。根据深圳奥拓电子公司2011―2013年的财务报表数字来分析说明该企业在发展能力上的核心竞争力，具体指标数据如表4。

增加营业收入是企业生存发展的基础条件，结合深圳奥拓电子公司的实际情况，从表4可以分析出2012年度主营业务收入增长率指标由32.3009%下降到2013年度的-7.9846%，主要原因是公司金融电子业务搬迁至南京，受到一定的影响，部分国外合同订单延期致使主营业务收入增长率呈负数。而净资产增长率这个指标反映出2011―2013年该企业未来经营持续发展强劲。深圳奥拓电子公司虽然2013年的净资产增长率为-7.1916%，呈现负增长，但是2012年的指标数54.4973%与2013年的指标数都比同行业指标数要高，说明虽然企业有发展强劲，但是资产经营规模扩张的速度过于缓慢。2011―2013年度总资产增长率指标由158.4202%急降至8.5143%。综合分析，深圳奥拓电子公司在2011―2013年发展不够稳定，故企业核心竞争力发展能力表现并不理想。

（六）企业核心竞争力创新能力分析

“一招鲜，吃遍天”这是市场竞争中的不二法门。要“一招鲜”就必须有不断的创新，谁能不断地创造出这“一招鲜”来，谁就能在市场竞争中立于不败之地。因此企业的创新竞争力是企业赢得超额收益及回报的根本。深圳奥拓电子公司核心竞争力创新能力可以从企业研发总支出情况来分析，具体指标数据如表5。

从表5可以初步分析出深圳奥拓电子公司在2011―2013年技术创新方面研发总投入在不断增加，2012年全年研发支出比2011年全年增长21.84%，2013年全年的研发支出比2012年全年增长25.83%，而2011年到2013年连续三年年均投入研发费用占营业收入的比率为8.79%，高于同行业同一时间的平均水平6.74%。结合深圳奥拓电子公司的实际情况，初步表明该公司拥有一支高素质、专业化的研发队伍，始终坚持技术驱动型差异化战略，坚持自主开发、自主创新的研发道路。通过持续的技术创新，研发出一批具有核心竞争力、行业前瞻性的新产品，使公司的技术和产品一直处于行业领先水平。

三、深圳奥拓电子公司核心竞争力的综合评价

一个企业具有强大的核心竞争力，那么该企业在创造价值上就会保持增长，而在创造价值的过程中所带来的收益最终会在财务报表中表现出来。所以通过以上财务指标对深圳奥拓电子公司核心竞争力的价值创造能力、资产运营能力、经营安全能力、企业发展能力和创新能力等财务能力进行分析，结合公司的实际情况，可以综合得出表6。

企业核心竞争力的外在表现可以通过企业财务活动能力表现出来。盈利能力和发展能力是财务能力的核心体现，相对于其他能力，这两个能力更具有参考性和代表性，而技术创新是企业核心竞争力的核心内容，所以综合上述对深圳奥拓电子公司2011―2013年核心竞争力财务能力的分析，并结合表6可以分析出2012―2013年深圳奥拓电子公司盈利能力与发展能力的排行位置有所下降，初步分析可能原因是公司金融电子业务搬迁至南京，业务收入受到一定的环境影响，阻碍了企业发展，导致竞争力下降。但深圳奥拓电子公司在技术创新能力方面仍然不断地加大投资来巩固其在激烈市场中的竞争地位。深圳奥拓电子公司2011―2013年的目标是坚持技术驱动型差异化战略，坚持自主开发、自主创新的研发道路。虽然各项财务指标反映出深圳奥拓电子公司的财务核心竞争力表现并不突出，但企业未来可以向技术创新方面发展，形成得以持续生存发展的核心竞争力。

【参考文献】

[1] 车红娟，王林峰.试析财务管理能力[J].产业与科技论坛，2010（4）：227-228.

[2] 深圳市奥拓电子股份有限公司官网.http：//.cn/.

[3] 张海报.苏宁电器核心竞争力分析与发展预测[J].会计之友，2013（14）：55-58.

[4] 时钰.企业财务核心竞争能力探析[J].财会通讯，2012（20）：69-70.

[5] 刘崇明，许丹.基于财务报表的归因分析及财务诊断研究[J].会计之友，2014（35）：21-23.

第3篇：公司核心竞争力分析范文

关键词：非寿险业；核心竞争力；评价指标体系

一、构建非寿险企业核心竞争力评价指标体系

（一）非寿险企业核心竞争力评价指标选取原则

一是重要性原则。选取指标时应考虑对核心竞争力影响的重要性，即对核心竞争力的贡献程度，做到所选指标个数不很多，但严格区分主次，取舍得当，突出直接反映企业核心竞争力的指标；二是可操作性原则。设置的指标体系必须适应环境和经济发展水平，计算方法科学、操作简单、资料易取得；三是科学性。要求设计的各指标必须概念确切、含义清楚、计算范围明确，既能系统科学地反映保险公司核心竞争力的全貌，又能在某一方面提示对核心竞争力有重大影响的项目；四是可比性和相对稳定性。核心竞争力指标应在企业间普遍适用，其所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应可比，同时为研究分析核心竞争力的发展变化情况，其指标前后时间不宜变化太大，具有相对稳定性；五是目的性原则。设计企业竞争力评价指标体系的目的在于，衡量企业竞争力的状况，找出企业竞争力弱的原因所在，指出改善企业竞争力的手段和方法，最终增强企业的竞争实力；六是全面性原则。核心竞争力的评价应该充分考虑企业的显在竞争力和潜在竞争力。不仅要反映企业竞争力的“硬”指标，还要考虑企业竞争力的“软''''指标；七是定性与定量结合的原则。对定性的指标要明确其含义，并按照某种标准对其赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质；

（二）非寿险企业核心竞争力评价指标体系

第一，定量指标。一是盈利能力指标。资产利润率通常被用来衡量某一保险公司的盈利能力，是核心竞争力评价的重要指标。二是运营能力指标。只表明短期盈利能力，若评价持续盈利能力，还要看保费收益率和资金运用率。资本充足率反映了保险公司的抗风险能力。三是市场占有能力指标。市场集中度对保险企业竞争力有着巨大的影响作用，过高或过低竞争力都不强。赫芬达尔指数是衡量市场集中度的常用指标。四是偿付能力指标。保险公司负债经营风险产品的特征，使得偿付能力的高低决定了其能否保持可持续竞争力。五是信用级别指标。信用级别指标对保险公司的经营因素、财务因素和管理因素三个方面进行评级，通过检验保险公司产品创新能力、销售能力、服务水平、管理效率等众多指标，综合反映保险公司的核心竞争力。

第二，定性指标。一是产业创新能力：在产品开发方面，中国的非寿险险种多年来一直停留在车险及第三者责任险、企财险、家财险等有形财产险种的经营上，而保证险、信用险等无形利益险种处于较低的水平。二是企业管理能力：法人治理机制是核心竞争力评价的关键指标。三是合理的股权结构有利于实现公司的有效治理和股东利益的最大化。四是人力资源是一切资源中最重要的资源，是未来经济持续增长的核心。五是销售和服务能力。

二、中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）运营的比较

中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）在组织架构、产品开发、市场运作、培训、监控体系、薪酬和激励制度等方面具有较大差距。同时根据标准普尔报告显示，近年人保财险的承保表现有所转弱，目前公司的承保表现一般。人保财险的整体利润率低于平均水平，过去五年的收入回报率（不包括已实现的投资收益）为2%至4%。人保财险的投资趋向属保守，但其投资资产素质较国际平均水平为低。2004年人保财险的总投资收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公开招股后，人保财险的资产负债状况得到显著的改善。2004年底，该公司的股东资金总额为165亿元人民币，在首次公开招股前则为100亿元人民币。尽管在2004年由于高增长而未能令公司的资本充足率相应提高，但与其首次公开招股前偏弱的状况相比，其资本充足率已提高至较稳当的水平。这可反映于该公司2004年底的股东资金与净保费收入比率虽然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但与2002年底的27.7%相比已有改善。随着索赔模式的改变，人保财险可能需要以较资产增长为快的步伐扩大其理赔准备金规模，这将对该公司中期的整体利润率和资本充足率构成压力。PICC在目前我国保险市场上具有代表性，从以上比较中，我们可以看出PICC与AIG竞争力的差距，因此，要想在今后的国内外竞争中立于不败之地，提高核心竞争力迫在眉睫。

三、培育我国非寿险企业核心竞争力的对策建议

通过中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）的运营比较，可以看出制约我国非寿险业核心竞争力形成的瓶颈，我们可以从以下几个方面培育我国非寿险公司的核心竞争力：

第一，鼓励非寿险企业走专业化道路。促进市场主体走专业化道路是综合性经营的必要条件，是提升我国非寿险核心竞争力的关键。从优化非寿险市场结构出发，应当注重培育和发展一批专业性的保险市场主体，大力促进管理人才、核心技能和产品服务的专业化。一是积极引导市场主体像专业化发展。在我国保险市场现有的市场格局下，应该培养各市场主体的专业化特色优势，注重在专业领域培育技术实力。二是根据结构调整和细分市场的需要，在市场准入方面给予政策倾斜，继续鼓励发展一批专业性的财产保险公司。三是推进非寿险产业价值链不同环节的专业化，发展一批保险资产管理公司、理赔公司、客服公司等中介主体，用市场交易取代内部分工，使市场主体更加关注专业化经营，增强行业竞争力。

第二，加强信息化建设。继续推进业务运营系统的重构、整合和改造，建设核心业务系统、数据仓库、渠道系统、交换系统、财务系统等多个系统；加快数据集中的步伐，以数据仓库为基础，借助OLAP、数据挖掘、模型库等工具，形成相应的管理信息系统，提供多种形式的决策支持和分析，尤其是增强市场分析、客户分析、财务分析、风险分析等多种分析手段，加强信息技术在保险业风险管理、决策支持中的应用，带动企业组织架构按照信息化流程进行调整，提高保险经营管理水平，提升核心竞争力。

第三，完善资金运用体系。一是改善资金运用环境。推动资本市场改革，促进资本市场健康发展；拓展债券市场，进一步为保险资金运用开拓新的空间。二是加强保险资金运用监管；加强对财险公司资产负债匹配的监管；加强对保险公司和保险资产管理公司内控的监管；完善监管手段。三是开放中长期投资项目。从我国目前保险资金运用的情况来看，由于比较缺乏具有稳定回报率的中长期投资项目，致使无论资金来源何处、期限长短，大多用于短期投资。开放投资期限较长的大型基础设施建设项目，允许保险资金参与基础设施产业投资。

第四，改善非寿险企业公司治理结构。一是优化股权结构是完善公司治理的坚实基础。优化股权结构的主要途径是通过多远化方式进行融资，在优化股权结构、增资扩股的过程中，要谨慎选择保险公司的战略投资者，要选择那些势力雄厚、对保险公司业务经营能够产生协同价值、长期稳定的战略投资者。二是加强董事会制度建设是完善保险公司治理机构的关键环节。三是加强保险公司竞争性经理人市场的培育是完善治理结构的重要外部条件。四是加强保险公司内部的合规性制度建设是完善公司治理结构的内部约束机制。五是明确公司监事会定位，充分发挥其监督职能。六是通过采用集团控股的组织模式来提高民族保险业的核心竞争力是一种可取的有效途径。

第五，完善人才激励与约束机制。是否拥有高素质、高能力的人才已成为决定核心竞争力的关键要素之一。要留住人才，必须激励与约束并行。一是激励措施：采取绩效工资制；安排职业培训和晋升机会；创造以人为本的企业文化。二是约束措施：福利待遇的约束；培训和晋升机会的约束；劳动合同的约束。

参考文献：

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第4篇：公司核心竞争力分析范文

关键词：产业竞争结构核心竞争力

上世纪80年代，M•E•Porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

一、产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

二、企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

三、实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

四、企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

第5篇：公司核心竞争力分析范文

关键词：财务核心竞争力可持续盈利能力可持续创新能力评价指标

一、企业财务核心竞争力的基本特征

在企业的战略财务管理中，财务核心竞争力是战略焦点，它是实现企业财务竞争力、保持企业财务甚至整个企业持续竞争优势不可或缺的企业能力。笔者认为，企业核心竞争力应具备下以五个基本特征：(1)价值创造性。财务核心竞争力在企业价值创造方面具有举足轻重的作用，它能够显著提高企业的资金运营效率，增强企业盈利能力和防范财务风险的能力，从而提高社会贡献率。譬如，具有创新优势的企业在研发过程中，合理配置人力资本、要素资本以及知识资本，取得了“双赢”的效果――既降低成本又使企业获得较高的市场占有率。(2)客观差异性。由于不同企业在可控财务资源的禀赋、财务人员素质和管理水平等方面的不同，使各企业财务核心竞争力的差异性十分明显。这种差异是客观存在的，是竞争对手难以模仿和替代的，所以才有利于企业的长期竞争优势得以可持续发展。(3)内隐综合性。企业财务核心竞争力渗透于企业财务能力之中，更具有内隐性，不易被人发现。它贯穿于财务活动的始终，筹资、投资以及收益分配活动都离不开财务核心竞争力，并通过一系列综合的财务活动把财务核心竞争力体现出来，使之能为系统的财务活动提供发展的动力以及发挥稳定财务系统的作用。(4)组合协同性。两项或多项财务能力与理财知识结合、创新所产生的新公司理财核心竞争力，不是原来几项能力的简单相加，而是会产生1+1>2的协同效应，这些特征也符合BarnRy检验核心竞争力的主要标准(王艳辉、郭晓明，2005)。例如，集团内部重组产生最明显的组合协同效应是将重组各方的最具优势的方面成功地转移到新公司中，并运用到产品/服务的生产过程中(或推进产品改进)，控制成本费用，降低财务风险，体现出驱动重组的财务协调效应，为新公司创造新的价值。(5)动态发展性。在未来变化莫测的激烈市场竞争中要保持可持续的竞争优势，必须拥有动态发展的财务竞争力，才能让企业立于不败之地。对于一个有竞争优势的企业，不能仅仅满足于已取得的成果，要不断地创新与发展，使得这一优势永久地延续下去。未来企业的财务竞争，将是以企业财务核心竞争能力为主导的新型财务竞争。

根据财务核心竞争力的五点特征，笔者认为，企业财务核心竞争力就是指企业可持续创新盈利能力，可持续创新盈利能力的动力是创新，关键是可持续，目的是盈利。

二、企业财务核心竞争力的评价指标

基于上述分析，我们认为应将企业财务核心竞争力细分为可持续财务盈利能力和可持续财务创新能力两部分。就目前我国企业财务核心竞争力的现状和特点来看，对于上述两部分所采用的评价指标和评价方法的选择是不同的。其中盈利能力的评价指标关键在于综合，如何将现有的财务评价指标串联起来构成一个完整的评价体系；而对于财务创新能力的评价，在指标的设计、权重的设置、模型的建立等方面尚处于探索起步阶段，有待于进一步完善。

第6篇：公司核心竞争力分析范文

关键词：企业；核心竞争力；构建；战略定位

一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。

相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

第7篇：公司核心竞争力分析范文

【关键词】核心竞争力；石油企业；知识管理

1.关于企业核心竞争力

核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力是企业独有的、难以复制的竞争力，是企业竞争力中最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

无论是在我国或是国外都存在大量的关于核心竞争力的研究，虽然目前对于企业核心竞争力尚且没有一个完整的定义，但这并不影响人们对于企业核心竞争力的研究，也不影响企业对于建立和保持核心竞争力种种努力。对于石油企业来讲，面对国家经济的持续高速发展，对能源的需求呈现高增长的趋势，在开发国内石油资源的同时，加大了参与国际石油开发的力度，在更广阔的市场参与竞争，因此，运用知识管理的理论和方法来提升石油企业的核心竞争力，显得十分迫切和重要。

2.石油企业发展的根本取决于核心竞争力

克莱尔在本世纪初先后出版了《资源战争：全球冲突新景观》和《鲜血与石油：美国日益依赖进口石油的危险及后果》两部著作，提出21世纪世界地缘政治的基本轮廓是各国将对像石油、木材、矿石和水这样的战略性物质资源展开大规模的竞争，各国的军事力量也会明确地把保证资源安全定为主要使命的论点受到各国国际问题专家和学者们的重视。其中，作为一个国家的战略能源储备，石油更是成为了衡量一个国家在国际上所处地位和所持有话语权的重要指标。为了提高国家在世界经济政治领域的地位，如何利用好石油资源作为国家的战略武器成为二十一世纪各国必须研究重要课题。而如何把握好国家特色，推动石油产业的发展更成了重中之重。

纵观国际石油产业发展不难看出，企业的核心竞争力是随着时代特点的变化而不断改变。从上世纪70年代的世界油气资源丰富，企业以多元化和规模化取胜来赢取先机，到80年代油价低迷，以低成本为经营主向，和信息化和经济一体化背景下的核心业务和高新技术取胜的90年代。

由此可见，要想取得核心竞争优势，必须把握好时代特点。21世纪，石油资源日益枯竭，油价持续攀高，信息化和经济一体化的趋势更加明显，各大企业纷纷通过并购或业内重组的方式来争取竞争先机来取得并强化核心竞争力。如国际市场上，英国石油公司与阿莫科公司、阿科公司通过合并取得了它们在生产能力和地理分布上的优势互补，油田开发和天然气项目的核心竞争力得到明显的增强，成为了世界上最大的非国有石油生产公司。国内市场各大石油公司也加快了改革步伐，通过了政企分离成立了三大石油公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋集团公司，并且采用与国际接轨的油价定价策略，2000年进行的业内专业化重组，更是让各公司主营业务如油气勘探、开发、生产、销售直接参与到国际石油市场的竞争。要想在竞争中取胜，必须清醒的认识以下几个问题。

（1）关于石油企业核心竞争力的界定需要有进一步的认知

石油企业相对于其他企业来讲，具有自身独有的特殊性，属于高风险、高投入的行业，同时也是国际化特征十分显著的行业。随着我国经济持续高速发展，对石油的需求也呈现不断增长的势头，石油生产走出国门参与国际竞争的越来越成为常态，石油企业必须认清所面临的竞争对手和所处的竞争环境，增强并保持企业自身的核心竞争力，才能面对残酷的市场竞争。

（2）石油企业核心竞争力需要不断发展和完善

石油企业核心竞争力不是永恒的，需要不断学习、不断总结、不断创新。因为市场不是无限的，资源也不是无限的，机会稍纵即逝，竞争对手时刻都在盯着我们，都想占有更多的市场。所以，石油企业的核心竞争力必须是学习型的，要与时俱进，随着形势的变化而不断发展和完善。

（3）需要有针对性的对不同地理特征的油田进行核心竞争力分析

石油开采具有其行业的特殊性，不同的地理位置、不同的地质构造和不同的原油特性需要采用不同的开采技术，也需要采用不同的管理方法，虽然可以借鉴相似的开采技术，但是决不能不经分析的照搬，要认真分析生产的优势和劣势，有针对性的制定和保持核心竞争力。

3.知识管理对于石油企业核心竞争力的重要性

石油产业是较为复杂的需要众多行业与学科的支持来维系其稳定发展的产业：无论是从上游石油的勘探、开发、生产还是下游的配送、运输、销售，都需要大量的专业学科知识（地质学，化工，机械，自动化，市场营销学，计算机等）的综合运用与支持。合理科学的运用知识管理系统，能够充分的利用和整合各项理论，强化企业核心竞争力。

美国雪佛龙石油公司和斯伦贝谢石油公司通过知识管理提高市场竞争力的案例值得我们认真的反思。自1990年起，雪佛龙公司通过建立学习型组织的方式在公司共享和管理知识，有效的为公司节省了近两亿美元的成本，并将生产率提高了30个百分点，雇员工作的安全性更是提高了50%。参考该公司知识管理的案例我们可以发现，知识共享可以直接影响到公司的发展，为公司赢得足够的空间发展新业务，稳固核心人才层，提高公司员工的绩效，使得公司的核心竞争力更加突出；斯伦贝谢公司则是公司通过知识管理创造了一种新的工作环境，使远程指挥办公成为现实，也加强了公司与各地客户间的联系和合作。

与此同时，国内一些石油企业也开始了知识管理的实践。大庆油田、胜利油田等大型石油企业已建立了企业内部信息网络，加快信息化建设，但是由于不同程度的软硬件条件缺乏，其知识管理尚处于初级阶段，对于竞争力的带动影响还不明显。但是已初具成效，企业自主创新能力得到有效的提高，为提高核心竞争力奠定了坚实的基础。

由此可见，通过知识管理这一方法来增强核心竞争力是十分有效的，但是因为现有知识技术的不足，还有十分可观的空间来使其在将来的石油企业生产经营中获得更大的收益。

4.通过知识管理可提高石油企业的核心竞争力

着眼于我过石油市场发展现状，我国经济发展与能源需求之间矛盾尚未得到有效解决：2010年我国石油消费量已超过4亿吨，预计到2020年将超过5.53亿吨。作为石油进口大国，超过50%的石油对外依存度使得国际石油市场只要出现动荡就对我国经济平稳运作带来不利影响。因此，我国各大的油田油气是主力军之一的石油企业应该从理论和技术上引进知识管理的概念，通过管理油田生产过程中所使用的大量数据显性知识（生产过程中所使用的大量数据）和隐性知识（存在于地质研究工作者脑海中的油气藏开发方案），提高油田核心竞争力。

在2008年完成的新一轮全国油气资源评价结果中显示：我国石油可采资源量212亿吨，天然气可采资源量22万亿立方米，煤层气埋深1000米以浅可采资源量11万亿立方米，油砂可采资源量23亿吨，油页岩折合成可回收页岩油为120亿吨。这些的数据虽然很可观，但是远未达到我国和石油企业的开发潜力。其原因是我国现有油气地质理论与油田开发理论不足以解决中国石油工业发展所具有的特殊性和复杂性。尽管在科技进步和信息发展的帮助下，中国石油工业已有显著发展，但是油气工业发展的根本还是科技创新，一切创新的根本又在于对于理论知识的积累与运用，由此可见，知识管理在石油产业中，尤其是石油上游产业中必须得到有效重视与运用。

在当前激烈的市场竞争环境下，企业之间的竞争的根本是核心能力涉及的知识管理能力的竞争。石油企业的油气勘探业务存在不确定性、知识集成的复杂性，对其核心能力与知识管理能力提出更高的要求，主要表现在以下几个方面：

首先，不能将油田产品的特性定位于公司的核心竞争力上。因为特定的油（气）藏，其原有或天然气的品质是一定的，是地质条件所决定的，区别于一般的工业制造企业，石油企业不存在产品研究与开发问题，人为因素对产品的控制程度相对更低。除此之外，不同的油（气）藏因其形成机理差异导致勘探与开采方式的差异，科学的认识油藏，解释油藏地质和开采特征及其切合实际的油藏开发技术能力，拥有核心创新能力，能够为企业带来巨大的收益，更是支撑企业生存和发展的核心能力。

第8篇：公司核心竞争力分析范文

关键词：企业；核心竞争力；评估

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的培育

1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。

参考文献：

第9篇：公司核心竞争力分析范文

关键词：国有企业；竞争力；提升

      国有企业的核心竞争力是一个企业的整体能力体系，包括企业经营管理能力、创新能力、环境能力和文化能力等诸多要素以及战略管理能力等若干个子要素，这些子要素对企业的核心竞争力的构建同样具有重要意义。本文从研究国有企业在培育和提升核心竞争力进程中采取的对策以及成效，力求为国有企业核心竞争力的培育和提升提供一定的借鉴与启示。改革开放以来，随着国民经济持续快速发展，我国企业国际竞争力不断得到提升，逐步缩小了同跨国公司之间的差距，部分企业跻身全球领先企业之列。特别是在“十五”期间，我国大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓励和引导企业参与国家科技计划项目，促进了企业自主创新能力及国际竞争力的不断增强。但从整体上讲，国有企业的国际竞争力是不容乐观的。首先，我国多数企业不掌握产业核心技术，无法与全球领先的跨国公司同台竞争。在当前的国际产业分工体系中，我国多数企业位于产业和市场低端。在我国全部出口商品中，高科技产品所占的比重较低，而且90%以上是由中外合资企业、外商独资企业提供的。其次，我国多数企业无法取得类似于领先跨国公司的经营业绩。经营规模小、获利能力低、国际市场占有率低、品牌知名度不高，仍然是我国企业的显著特征。再次，我国多数企业尚不具备在全球范围内优化资源配置的能力。在资源获取方面，真正能够充分利用世界各国自然资源、技术资源、人才资源和信息资源的企业寥寥无几，多数企业只能在国内甚至本地区非常狭小的要素市场获取资源。我国的企业要想在经济全球化的利益中获得国际利益,必须巩固和培养企业的竞争能力，通过各种途径提高竞争力水平，建立完善的企业竞争力管理系统，扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，从而提高竞争能力。

      一、现代企业制度的建立是培育核心竞争力的制度保证  

      国有企业改革的核心是要建立现代企业制度。而规范、科学的现代企业制度的建立是构建和提升国有企业核心竞争力在制度上的要求和保证。国有企业要在市场竞争中处于有利地位，就必须自觉规范企业行为，建立规范的公司治理平台。国有企业严格按照现代企业制度的要求，规范和完善公司法人治理结构，不断强化信息披露，主动接受股东监督，树立对股东、员工和公众负责任的大公司形象。进一步优化子公司产权结构，使母子公司管理体制更加健全，产权更加明晰，责任更加明确，运作更加规范。加强董事会实体化建设，建立健全董事会的各项制度，明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责权利和义务关系。

      二、准确的战略定位是培育核心竞争力的基础所在

      核心竞争力是企业持续竞争优势之源。金川公司站在战略的高度对核心竞争力的培育进行准确定位，明确树立“变革思维、创新行动”的观念，发扬“艰苦奋斗、敢争第一”的精神，培育“爱公司、爱岗位、爱学习”的风尚，坚持“出资者满意、员工幸福”的宗旨的企业发展理念。制定了未来的发展战略为坚定不移地走规模——成本——效益型发展道路，壮大主业，增强核心竞争力；实施资源控制战略，为公司做大做强提供充足的原料；大力采用高新技术，提升主流程的工艺技术，提高产品的科技含量；利用信息技术，全面提升企业管理水平；按照现代企业制度的要求，全面完成股份制改制任务；加强环境保护，走可持续发展的道路；坚持一业为主，相关产业共同发展；大力加强人力资源的开发利用，全面提高员工素质。三、特色管理机制的形成是核心竞争力构建的保障

       （一）追求自主技术创新

      技术创新是企业核心竞争力的基石，对于提高国有企业的核心竞争力具有重要的意义。回顾金川的发展史，就是一部技术创新史。

       （二）重视产品质量和成本控制

      国有企业以提高产品质量为重点，在产品产量不断增长的同时，千方百计提升产品质量。将抓质量作为公司产品生产贯穿始终的决策。按照IS09001：2000质量管理体系认真抓好产品质量达标管理工作，通过依靠科技进步、创新工艺、提升装备水平，积极开展选难题，攻难关等活动为产品质量创造了有利条件。提倡广大职工把维护产品质量当成一种自觉的行动贯穿到日常的生产中，立足本职岗位，推广先进操作法，实施精细化操作。聘请专职质量检查员，每天到现场进行包装质量检查，注重质量信息反馈及质量波动分析，并有针对性地制定整改措施，不断提升产品质量。

      四、人力资本的打造是提升核心竞争力的重要条件

      人才是企业的核心战略资源，企业之间的较量归根结底是人才及其综合素质的较量。金川公司坚持人力资源是第一资源的人才战略，建设一流企业，造就一流人才，不断提高员工队伍整体素质，造就一批有技术、懂管理、适应国际经营的高素质人才队伍。不断健全和完善科技创新机制，建立了技术改造负责人治和科技项目负责人治，激励广大技术人员积极参与科技攻关。出台了项目负责人管理办法、科技进步奖励办法、专利管理办法等一系列重要的管理制度，这是国有企业实现国际化经营，增强企业国际竞争力的最重要的保证。制订了与经济责任制相配套的一系列考核管理制度。成立了国家人事部批准的博士后工作站和中级、高级工商管理培训基地、甘肃省继续教育基地。每（下转第19页）（上接第23页）年选送一定数量的中青年技术骨干外出深造，对取得硕士、博士学位的工程技术人员给予高额工资性奖励。