电商的核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：电商的核心竞争力范文

关键字：供应链管理；业务外包；供应商管理库存

中图分类号:F626.5 文献标识码： A

英国著名供应链专家马丁.克里斯多夫曾说:21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。今天的电信运营商的竞争优势不仅来源于企业自身的竞争能力 ,也来源于企业外部的合作能力。通过优化供应链，电信运营商不仅可以加快客户响应速度，降低库存，缩短货币回笼周期，增加赢利空间,还可发掘供应链潜力，在市场上建立其竞争优势。

一、 电信运营商的供应链发展

1. 供应链形态的变化:

在传统的单链条结构运营模式下电信业务产品为卖方市场 ,电信运营商作为核心企业,承担建设和运营维护电信网的功能同时负责电信业务和电信终端的销售、收费等,而电信设备制造商则提供网络设备包括软件及终端设备。由于竟争打破了垄断 、增值业务打破了单一的封闭流状态 、以买方市场为主导细化了社会分工 ,从而形成复杂的网状电信供应链结构。 而这一新的网络式结构最大的特点就是使供应链其他实体企业均有机会接触到客户。

2. 供应链成员增多:

(1)电信供应链的上游主要包括网络设备提供商:提供电信网络设备(交换机、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。

(2)软件提供商:提供电信运营的各类软件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS软件提供商包括: IBM ,毕博 ,埃森哲 ,亚信 , 联创 , 大唐 , 朗新。

(3)系统集成提供商: 提供系统集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。

(4)内容提供商(CP) :提供实时的内容和即时讯息服务。中国的内容提供商以传统互联网公司为主 ，如:新浪、 网易。

(5)应用提供商( SP) :提供移动娱乐、 移动办公和移动电子商务服务等。如:盛大、 联众、 MSN、 百度、腾讯(QQ)等。

(6)传统服务提供商:提供传统产业的服务。如银行业 ,电力业 ,医疗业、 教育业等。

(7)电信供应链的下游主要包括终端设备提供商:提供电话、 手机和商务通等通讯终端产品。

3. 效率型供应链向响应型供应链转变

一般来讲供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对的稳定性。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。

早期运营商只提供单一的基础电信业务――语音业务，该业务产品的特性是需求稳定，技术创新性低，运营商和设备制造商之间接口使用的传统的设备标准化方法主要以提高效率为主，因此供应链属于效率型的供应链，到了IPTV时代和企业信息化时代，电信运营商在目标上不仅要求效率，更要求对市场的快速反应，支持内容的创新、应用的创新和相关联的业务创新。显然，这个目标对电信运营商和内容供应商、业务提供商之间的接口形态提出了更高的要求，只有响应型的供应链才能有效地满足这些要求。

二、 控制供应链的关键资源，强化核心企业竞争地位

中国移动总裁王建宙曾说“中国移动在供应链中要继续维持运营商为主导的价值链 ,因为我们有重要的资源 ,这就是我们的客户”。但由上文可见，新型的网络式供应链的结构却使得供应链中除了运营商之外众多的CP和SP等各实体均有机会接触到客户。在以 “客户为王” 的经营时代, 毫无疑问，最近距离接触客户并掌握大量的客户需求信息的企业将成为供应链的主导。对运营商来讲如果能控制好SP/CP 的内容制作环节和终端环节,在整个供应链中的控制力和主导权将得到空前加强。

1. 加强对供应链中的内容制作的控制

比如中移动建立中央音乐平台的目的，是想通过自己的渠道，建立庞大的数字音乐曲库，做中国乃至全球最大的数字音乐分销商。一旦模式成熟，强势的运营商将使唱片公司失去讨价还价的能力，而且建立中央音乐平台，抛弃SP之后，中移动可能会打入唱片业，独霸整条供应链。

2. 加强对供应链中的终端产品的控制

未来的终端软件控制和终端品牌控制将是电信运营商最要重视的关键环节,目前已有增值业务提供商绕开电信运营商, 同上游终端设备厂商合作,将其增值业务系统嵌入终端软件中。这不仅削弱了电信运营商的供应链控制权, 而且这些免费即时通信工具软件的嵌入, 将培育最终用户使用即时通信工具的习惯, 从而分流传统的语音业务和短信业务。另外，除了终端软件控制，终端品牌控制也是运营商主导供应链的关键内容。如果电信运营商在采购的终端设备上, 不出现终端厂商的标志,而统一印刷电信运营商的 LOGO，这意味着电信运营商能屏蔽掉终端厂商品牌, 统一自身的服务品牌形象。

三、 建立供应链的合作伙伴关系

1. 物流业务外包

电信运营商的核心能力在于通过优质网络为广大用户提供高质量，有保障的通信信息服务，企业价值的核心在于网络质量和通信服务质量 ，通信网络的运行维护及通信业务的营销才是电信运营商具有核心战略价值的竞争能力。电信运营商拥有雄厚的网络实力、庞大的客户资源、全网的收费能力,这些都是运营商在供应链中的优势，只有牢牢把握住这些优势并将其转换成核心竞争力才能巩固住运营商在供应链中的核心企业地位。随着竞争的加剧，各个运营商都会逐渐进行角色的转变，从“单纯的建设网络和维护者”转变为“通信业务的营销和服务者”。

对于其他非核心的业务都应选择合适的合作伙伴进行大量的业务外包，比如物流业务外包对于电信运营商而言早已不是什么新鲜事情，因为电信运营商虽然拥有一些物流资源 ,但要真正实现物流自营 无论是物力还是人力都显得十分匮乏，而数据表明，电信行业运输、仓储、派送等物流各环节请专业的第三方物流公司服务可以将成本降低5%～20%。另外国外的电信业的传统物流公司已经逐渐将物流与运行维护相结合，除了向运营商提供准确及时的物流服务外，还提供网络维修服务。同时第三方物流公司还可以为电信运营商提供更多的增值服务，包括全程信息跟踪、库存管理、分析报表等。

2. 对供应商实施认证管理

认证式管理是指企业采用一定的标准对供应商实施“认证”来评价某类供应商 ,选 择合适的供应商进行合作,并按照一定策略对其实施管理的做法,供应商认证式管理在国外著名企业已得到普遍的认可,诸如摩托罗拉、英国电信 、法国电信、德国电信等电信运营企业均实施认证式管理。从供应商管理的角度来看,企业主要对其“战略合作伙伴 ”实行认证式管理。 因为实施认证式管理需要消耗企业大量的人力 、物力和时间资源,如果对所有供应商都进行认证 ,则需付出较高代价,得不偿失。企业只需对其生产经营活动中具有重要意义和地位的供应商采用认证式管理。

3.由供应商管理库存（VMI）

在电信运营商运作的各个环节中,合理的库存起着一定的缓冲作用 ,并可以缩短物流活动的实现时间 ,加快运营商对市场的反应速度。一般来说 ,电信运营商的库存分为三种：

(1) 在客户营销方面 ,为了能及时满足顾客的要求 ,避免发生缺货或延期交货现象,需要有一定的终端类产品库存。

(2) 在网络运营方面 ,为了保证网络的平准化和连续性 ,需要有一定的备品备件库存。

(3) 在工程建设方面 ,为了防止供应市场的不确定性给整个集团运作造成的影晌 ,保证工程建设中原材料、材料以及外购件的供应 ,需要有一定的原材料、外购件库存。

VMI（Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存主要是一种在制造商和供应商之间的合作性策略 ,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理制造商的库存可以消除不必要的库存，减少资金占用和积压，提高整条供应链的效率。VMI最初主要来源和应用于零售业，宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音早在2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。而电信行业引入和应用VMI在国内运营商的库存管理过程当中还不常见。针对目前省市分公司部分物资采用供应商库存前移管理的现状 ,国内电信运营商可进一步开展与供应商在库存管理上的合作 ,选择部分物资品种的供应商建立长期合作伙伴关系 ,尝试VMI ,以期在库存占用资金方面获得持续性的改善 ,不断提高中国电信运营商的核心竞争力。

四、 结论

综上所述，运营商在供应链中的核心地位的获得和强化必须依靠对关键资源的控制和增强供应链中的主动权，同时只有合理地掌握企业供应链中竞争与合作的平衡，处理好与供应链中其他各个环节的关系，才能成功地从供应链管理战略的实施中获得真正的企业收益。

作者单位：西安邮电学院经济管理系

参考文献：

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[2]刘国雄，章坤.电信运营商产业链调整策略研究 [J].现代电信科技，2007，（6）:61-64.

第2篇：电商的核心竞争力范文

关键词：产业竞争结构核心竞争力

上世纪80年代，M•E•Porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

一、产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

二、企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

三、实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

四、企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

第3篇：电商的核心竞争力范文

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第4篇：电商的核心竞争力范文

供应链合作伙伴关系是指同一供应链中上下游实体之间达成的在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的长期合作的战略关系。建立良好的供应链合作机制有利于成本的降低、反应时间的缩短以及新市场价值的创造等，其核心问题是如何选择恰当的合作伙伴。

一、供应链合作机制

1.供应链合作机制的产生

供应链合作机制形成于集成化供应链管理环境下。集成化供应链的管理思想强调供应链上的企业建立战略合作关系。在这种环境下，有两种种因素驱动供应链合作机制的形成。

(1)企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。任何一个企业拥有的资源都是有限的，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上。通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在具有核心竞争力的业务上，不断增强核心竞争力。这样既可以保持和增强自身核心竞争力，也可以让企业在其他领域利用其他企业核心竞争力，发展其他业务。

(2)不断变化的客户需求。多元化的消费需求，使得产品的生命周期越来越短，更新速度越来越快。大规模生产已经无法满足客户需求，小批量、个性化定制生产越来越受到重视。这些都要求企业需要具有快速反应、满足顾客需求并提供高质量产品的能力。如果供应链上企业建立良好的合作机制，那么企业就能更快速更准确的响应市场需求的变化，减少不必要的浪费，实现运作的高效率，从而更好的满足顾客的需求。

2.供应链合作机制的优势

供应链合作机制是将供应链上所有节点企业看作一个整体，将企业内部供应链以及企业之间的供应链有机地集成起来进行管理。建立供应链合作机制使得企业具有以下优势：

(1)提高信息共享水平，减少整个供应链上产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。

(2)企业对供应商管理的监控和交易成本变小。

(3)企业可以实现集中采购，获得规模经济优势。

二、供应商的选择

1.供应商选择的一般性原则

(1)核心竞争力原则。要求供应链合作伙伴都必须拥有各自的可利用的核心竞争力，并并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，高质量的服务，成本的降低，快速的新产品研制等。

(2)同理念原则。形成供应链合作伙伴关系的企业应该拥有相同的企业价值观及战略思想。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。这两方面都会极大地影响双方合作的兼容性。

(3)精简原则。整条供应链上的节点企业不应太多，在选择合作伙伴是应保证少而精。供应链过长，可能会产生信息失真，增加成本和风险。

2.供应商选择应考虑的环境因素

建立供应链合作机制是处于合作各方的关系的大环境中的，合作关系的大环境对合作能否顺利进行起着重大的影响。一般来说，要建立良好的合作伙伴关系主要应该考虑以下4个环境因素：

(1)信任度。这是最重要的环境因素。供应商伙伴关系能否建立成功，一个最大的挑战就是如何增强企业间的信任度。相互之间的信任能够使双方实现信息共享，利用他们互补的优势和技能减少交易成本，迅速适应市场的变化。

(2)合作愿景。这是选择供应商的最基础的环境因素。供应链上的供应商需要有合作意愿，并对未来合作的方向和目标有相同的理解。拥有共同的合作愿景才能建立供应链合作机制。

(3)企业文化。不同的企业都拥有自己独具特色的企业文化。在不同的企业文化下，员工有不同的价值观和处事风格，在合作时可能会引起文化冲突。因此，需要事先了解合作双方的企业文化的异同点，尽量选择接近自身文化的企业作为合作伙伴，同时要进行文化融合。

3.供应商选择的方法

供应商选择的方法主要分为三大类。

(1)定性选择。定性选择一般根据以往的经验，或专业人员的判断来选择供应商，主要包括直观判断法、招标法和协商选择法。这种方法直观、简单易行，但有些草率，主观性特别大。

第5篇：电商的核心竞争力范文

（20__年10月）网购自从互联网普及以来已经成为消费者一种新型的消费模式，随着网络购物的兴起，家电网购市场也迎来了空前繁荣的时期，同时家电网购市场的竞争也进入了白热化阶段。低价、、服务、商品、、系统等核心竞争力，将成为家电网购商城脱颖而出，克敌制胜的关键。

据透露，截止至20__年6月底，中国网民人数已达4.85亿，网络购物用户规模达到1.73亿，同比增长33.1%;家电网购市场交易规模为3492亿元，同比增长74.6%。

经历了-网购用户迅速增长之后，目前中国网络购物市场正在转型升级，从鱼龙混杂的集市模式走向化、品质化竞争的时代。

20__年上半年，在b2c综合购物网站业务扩张的同时，一些垂直化、个性化的精品购物网站也迎来了新的发展机遇，服务商在新的市场领域继续开拓，不断增大市场容量。

据透露，中国电子商务网站达到了13500家，垂直电商面临着愈发同质化的价格竞争，在有限的地区和有限的市场空间，想要在多如牛毛的电商中脱颖而出，低价、、服务、商品、、系统等核心竞争力是最关键的因素。

国美电器网上商城作为国美电器唯一官方网上商城，自今年4月份正式上线以为，就以令人咋舌的超过600%的速度爆炸性增长，在成长速度和单日销售额上屡创业内奇迹。据最新调查显示，国美电器网上商城已成为最受消费者青睐和增长速度最快的网购平台。

国美电器网上商城能在众多的家电网购商城中脱颖而出，和国美电器网上商城能保持自己的核心竞争力是密不可分的。

首先，国美电器网上商城拥有优势。国美电器作为“世界零售商250强”“20__年全球零售商50强”早已经是世界性的大企业，而国美电器网上商城作为国美电器的唯一官方网上商城，已经成为中国最大的家电及消费电子网上商城，是全球家电及消费电子制造厂商在中国最大的网上零售平台。

其次，是国美网上商城无可比拟的低价优势。凭借着每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署，让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，保证了国美电器网上商城低价的核心竞争力。

再次，是服务优势。国美电器网上商城把为消费者提供优质的生活质量、注重消费者的购物体验放在了首位。国美电器网上商城成立之初就建立起了全国最大的服务队伍专业快捷服务，最完善的呼叫中心服务体系。

第四就是商品的优势。国美电器网上商城获得全球众多知名家电及消费电子厂家直供及独家专属货源支持，是国内外一线知名家电汇聚地，更是众多新品上线网购平台的首选平台，所有商品均是正品行货，全场包邮。

第五是系统的优势。国美电器网上商城通过与德国sap、埃森哲、惠普、毕博咨询等国际知名机构紧密合作伙伴，采用采用全球最顶级的系统建设，通过数据化的需求推动供应商逐步实现标准化和模块化，实现订单过程的可视可控，降低整条供需链的成本。

第6篇：电商的核心竞争力范文

时过境迁，昔日的老大也要改弦易辙开始做商业地产及相关产业了。转型的同时，理论上要有所突破，万科CEO郁亮表示：“不相信万科有核心竞争力，毕竟行业变化相当大，企业只能以变应变，没有什么能保证高枕无忧。”另外还说道：“我认为核心竞争力都是骗人的，一家公司怎么可能有一个能在未来竞争中长期立于不败之地的法宝呢？所以我不让员工看核心竞争力的书。”

那么，核心竞争力的概念是否真是商学院的“”，它作为战略管理的基本理论之一，是否真的已经过时了？

首先，我们应该要明确，企业有些所谓的优势根本就不是核心竞争力。利用垄断地位、投机信息不对称的政策等，只能为企业谋取一时的利益，并不能成为企业的竞争力。比如，习惯于宽松货币环境的房地产企业，经过了十年黄金期，它们只是高度依赖了宏观经济政策，并不是凭借的竞争力。

不可否认，竞争环境的加速变化，使部分竞争力的时效大打折扣。但是演变速度加快，不等于什么都积淀不下来。企业通过对未来环境的预测，要不断改良核心竞争力， 保持竞争力的与时俱进，以应对各种变化。在消费电子时代，索尼的竞争力在音乐电子方面，核心产品是WALKMAN随身听。到了无线通讯时代，索尼和爱立信成立战略联盟，索爱手机依旧可以打上WALKMAN播放器的标志。但到了移动互联网时代，面对数字化音乐的冲击，索尼的核心竞争力就没能够及时改变。

随着互联网的崛起，制造业和服务业变得更加融合，商业模式创新层出不穷，专注于主业和核心能力的企业似乎显得老套。以电商平台为例，平台本身代表了一种价值创造形式，使平台可以成为一个快速良性循环的过程。这样，似乎做平台并不需要过多积累，谁都可以尝试，可以凭空被创造，因此核心竞争力的概念不再适用。事实上，正如周鸿说的，最困难的战略大概就是平台模式了，因为管理平台以及实施平全是一种独特的竞争力。

其实，最新的核心竞争力理论，强调的正是“动态能力”的概念，即企业不断将旧竞争力与新环境相结合的能力。动态能力可以循序渐进地结合已有资源，以产生新的价值创造，例如百度从搜索引擎做起，业务逐渐向云计算和大数据延伸。苹果、谷歌、Facebook都正在通过一系列多平台绑定战略完善自己的竞争力，只是结果不尽相同。

第7篇：电商的核心竞争力范文

顺波公司之所以能够在较短的时间内取得一定的市场地位，很大程度上取决于两点：一是品牌的选择，这就是客观因素；二是打造自身的核心竞争力，这是主观因素。十年来，中国家电市场可谓是大浪淘沙，商的进退与品牌的沉浮不断上演。顺波公司从成立之初就看到苏泊尔是有潜力的品牌，事实证明，顺波公司当初的选择是正确的。

当然，客观还是要通过主观因素起作用。顺波公司在发展的过程中，在做大规模的同时，从企业定位、团队打造、服务能力、管理水平等多方面来打造自己的核心竞争力。

通过总结公司的发展路径，我认为，家电商发展的过程中，始终面临三个转型：

第一个转型，是由基于机会的战略向基于核心能力的战略转型。在以往的发展过程中，谁的胆子大，敢于投入，谁就能淘到一桶金，获得更多的机会。随着市场的发展，一些新兴的产业，新兴的领域同样给市场提供了机会，只不过这样的机会越来越少。到了现在，大多数行业处于供过于求的态势，企业的战略是在把握机会的同时，要苦练内功。即依靠自身的核心竞争力去把握外界的机会，谁的实力强，谁抢到的蛋糕就会大一些。

第二个转型，是从片面地追求规模的提升转向量与质的同步提升。只有做好量与质的平衡，才具备可持续发展的能力。

1997年到2007年是家电商发展的黄金十年。在中国经济高速增长的大背景下，很多家电商都实现了规模的快速扩张。虽然在这个发展的过程中，我们也遇到了资金、人才和管理等诸多问题，但这些问题可能被快速增长的规模所掩盖。有一句话叫做“台风来了，猪都会飞”。当市场的蛋糕越做越大的时候，大家都能轻松地分享市场带来的成果。但是，当市场蛋糕增长有限的时候，实力才是分得蛋糕的保证。2009年以来，随着经济发展的趋稳，以及国家经济结构的调整，企业正面临新一轮的成本上涨，让很多商更是步履维艰。因此，能够实现精细化管理的商，才能够与时俱进，获得长足的发展。

第三个转型，是由追求局部的效率转向兼顾效率与效益。我们在发展的过程中，还是会遇到很多问题，例如执行的过程与结果之间的矛盾；长期发展与短期利益的矛盾；内部与外部之间的矛盾；部门与部门之间的矛盾等等。这都需要我们去掌握一个平衡。

2008年以来，零售业态发生着巨变，电子商务发展迅猛，更让传统的商面临了更多的新挑战。如何在新的市场环境下保持自己的核心竞争力，是我每天都在思考的问题。那么，我们商的核心竞争力到底是什么呢？

商生存的战略要点在于把供应链中某一特定的环节做到极致。对于商来说，品牌不是你的，产品不是你的，但是却掌握着区域市场的资源、人脉关系、市场网络、运营推广管理服务的能力。所以，强化公司的运作效率，把市场运营管理服务层面的东西做到极致，商才能获得稳健的发展。因此，在当前的市场环境下，把某一战术层面的事情做到极致就是一个商的核心竞争力！优秀的商往往把几个运营层面的事做到极致，打造自己的核心优势。这种优势一旦形成，必定会成为各厂家在区域市场争相合作的对象。

随着市场的变化，商也在寻求更大的发展空间。对于商来说，面临着纵向发展还是横向发展的问题。虽然，不同的公司选择了不同的模式，但是选择既符合市场发展的客观规律，又适合自己公司治理模式的商，才能获得更加快速的发展。所以说，商的发展也是一个天时地利人和的结果，缺了哪个因素都不会取得成功。

第8篇：电商的核心竞争力范文

关键词：商贸企业 核心竞争力 要素 实施路径

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-266-02

一、相关概念界定

（一）核心竞争力

虽然不同的研究者对核心竞争力的界定存在着一定的差异，但总的说来，核心竞争力的概念必然会围绕着以下四个特征来展开，这四个特征也是识别某项因素是否构成企业核心竞争力的重要标准。

1.价值性（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心竞争力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。

2.独特性（Unique）。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。

3.难模仿性（Inimitable）。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。

4.组织化（Organized）。核心竞争力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心竞争力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其它要素的系统整合来发挥作用。

（二）商贸企业核心竞争力

企业核心竞争力都是企业满足顾客需求的核心能力，并不因企业的性质而不同。决定企业发展最重要的因素不是策略，而是战略问题，营销本身就是战略与策略的组合。战略的制定分为4个阶段：探查、分割、优先、定位。即通过市场调研，进行市场细分，确定目标市场，给予准确定位。这个战略一旦确定，决不能轻易改变。一般而言，商贸企业的核心竞争力是商品的购销能力。具体而言，则每个企业有每个企业不同的核心竞争力。有的通过与生产厂商结成战略合作关系，以最优惠的价格获取产品的控制权；有的通过严格的内部管理，降低管理费用，让利于顾客，并不断获取在市场上有潜力的新产品，使企业能够做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我新”；有的非常关注全面客户体验，不仅是了解客户、接待客户、售卖产品，以及售后服务过程中与客户的直接接触体验，还包括为客户提供全面的解决方案，强调针对每个客户的需求量，量体裁衣，通过个性化的服务和良好的客户关系来吸引客户。

（三）研究商贸企业核心竞争力的必要性

在经济全球化背景下，我国国民经济发展所面临的环境都发生了变化，国内经济与全球经济联系越来越紧密，资源来自全球，市场也面向全球，特别是我国融入全球化越深，宏观经济面临的调整就越急迫，商贸流通业的转型升级以及加入全球竞争的现状都需要我国商贸流通企业不断打造、提升核心竞争力。核心竞争力的形成有利于商贸流通企业在新形势下的竞争中立于不败之地。

二、商贸企业核心竞争力包含的要索

（一）企业品牌文化

没有品牌，就没有竞争力。不仅生产企业如此，商贸企业也是如此。品牌的定义是广泛的，它可以是一个企业商誉、实力和文化内涵的综合表现。就商贸企业品牌而言，首先表现为商贸企业商誉，而这个企业的商誉又是靠其企业文化来保证的。企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。没有一套成功的企业文化，企业的生命力就是有限的。

（二）规章制度

制度竞争力是指企业的制度设计和制度实施给企业带来的相对竞争优势，即制度竞争力的大小取决于制度设计的合理性和制度实施的有效性。制度设计和制度实施是密不可分的。也就是说，制度设计的再先进合理，也必须要以制度实施为依托和保障，否则，制度不能形成生产力。同样，制度实施也要求制度设计要先进合理，而且可操作性强。

（三）产品控制

包括产品差异化和产品成本控制。产品差异化就是使自己经营的产品其他人没有，以此形成垄断地位而获取垄断利润。差异化产品的获得可以通过与生产厂商签订包销或区域协议，取得某一产品在全国或某一区域独家权，也可以利用自己对市场的认识，与生产厂商合作开发而获得具有自主知识产权的产品。产品成本控制就是通过批量采购、返点、内部控制，使经销的产品成本费用降低、价格更具竞争力，扩大经营规模，获取规模效益、管理效益。

（四）人才竞争力

人才本身不是企业核心竞争力，但是人才的管理机制却是企业核心竞争力的重要组成，企业核心竞争力的大小及其构筑和培育的关键取决于人。衡量一个企业当前人才竞争力的大小主要看其现有人才的状况、人才利用率和人才流失率3个指标。要实现人才竞争力的增强，就要有一套完整的激励机制，包括目标激励、物质激励、荣誉激励、竞争激励、处罚激励。

（五）学习创新能力

当前是一个“知识爆炸”的知识经济时代，也是一个瞬息万变的信息时代，产品的生命周期越来越短，知识的更新越来越快。因此，对企业来说，学习永远都是永恒的主题，学习可以使企业开拓创新，与时俱进，永葆青春和活力，从而形成强大的核心竞争力。企业学习，尤其是其中高层经营管理人员和核心技术人员的学习，对形成和增强企业核心竞争力至关重要。创新是企业核心竞争力的内核、灵魂和精髓，但创新需要不断地学习，离开学习的创新是短暂的创新。只有不断地学习，才有可能不断地创新。企业学习从内容上看，主要有理论知识学习和实践技能及经验的学习；从学习的主动程度上看，又可以分为主动学习――自学和被动学习――培训两种方式。目前，多数企业比较重视的是理论学习和被动学习，对于实践学习和主动学习的重视程度及实施力度还不够。笔者认为，有必要从制度和氛围上加强对实践学习和主动学习的引导，使企业员工的学习从“让我学”的模式转变到“我要学”的模式上来，企业成为“工作学习化，学习工作化”的学习型组织。

三、商贸企业提升核心竞争力的具体实施路径

（一）强化商贸企业管理人才的教育与培训

魍车纳堂称笠挡蛔⒅毓芾砣瞬诺呐嘌与教育，仅仅将流通作为商品的中转环节，对人力资源没有引起足够的重视。为此，商贸企业在面对外资的强势和大企业的规模优势背景之下，必须强化人才的教育和培训。一是加快流通领域的专业人才培养。一方面要增加教育部门流通领域人才计划数，确保人才培养质量与国际流通巨头相竞争；另一方面加强流通领域人才的技术教育与培养，因需施教；再一方面，强化校企结合的方式，进行订单培养，供需对接。二是加大商贸企业人才招聘的力度。切实改变流通企业人力资源总体水平不高的现状，制定合理可行的人才招聘制度与方法，确保招聘的人才适应岗位需要。三是加强在职在岗的人员职业培训。市场是动态变化的。应根据市场的变化，适时地对在职在岗的人员进行岗位技能培训。提高员工的服务技能与服务水平，稳步提高顾客对商贸企业的特色服务产生忠诚。

（二）提高商贸流通企业的管理能力

一是健全企业的管理制度。一切管理制度是纲，只有在制度的框架下，组织的运行才能有效率。因此要建立健全各项规章制度，提升组织协调和企业运转效能。二是提高管理人员的管理能力。管理能力的提升，一方面致力于通过组织内部的日常管理提高管理效率与效能。如行政管理部门的运行效率的提高，要加强执行力。供应链管理应强化供应商在上下游的运行效率。另一方面通过走出去引进来的办法，学习先进的管理经验与方法，稳步提高管理效能。三是强化管理的执行力。执行力的高低是衡量一个组织的生命力与成长性的重要指标。一方面领导示范，形成氛围。另一方面，加强制度执行的考核。

（三）塑造强势的商业品牌

社会主义市场经济条件下消费者认牌选购已经延伸到商家品牌是不争的事实。如何提升我国商贸流通企业商品品牌效应，不是一蹴而就的事，是一个长期的积累过程。商业品牌主要体现在以下几个方面，一是品牌供应商的数量与档次。如何有效地吸引品牌供应商的入驻，除了规模实力外，软环境是不可忽视的重要因素。如企业文化、管理、特色等要素。二是商贸流通企业自身的品牌效应。流通企业的品牌很大程度是受制于消费者的口碑传播，而口碑传播又因流通企业在日常经营中提供的服务技能与服务品质决定的。如店堂的陈设、日常接待和售后服务等。

（四）提升信息化管理水平

在信息技术高度发达的今天，商贸企业应尽快与时代同步，加强企业的信息化建设与管理。一方面加强信息技术的引进与应用。如POS系统、MIS系统、SCM系统、ER系统、PDSS系统等，提高企业运行效率的同时切实而有效地降低运行成本；另一方面，通过信息化手段，适应当前电子商务时代的各种需要。因商贸流通公布广，数量多，可以作为电子商务企业的商品传送点，成为信息的集中发散地。

（五）打造特色与精品企业

市场经济是各种类型和各种规模企业不断健康运行的企业。商贸流通企业可以根据规模小、运作方便等特点，可以利用其对各地域的人文较为熟悉的特点，一方面打造精品街区，提供百货和连锁进行差别化的营销手段；另一方面，根据不同企业的经营方式和特色，经营有地方特色、产品特色、时尚流行特色等各种生活用品，或根据消费市场特点，适时引导消费时尚潮流等。

参考文献：

[1] 郑光财.商贸连锁企业的生存发展之本：核心竞争力[J].经济师，2004（05）：154-155

[2] 鲁业光.论商贸企业的核心竞争力[J].铁路采购与物流，2014（01）：31-32

[3] 周华，荀阿先，林小兰.培育中小商贸流通企业核心竞争力的思考――以江苏省为例[J].中国市场，2011（49）：71-72+86

第9篇：电商的核心竞争力范文

关键词:模糊聚类分析;房地产企业;核心竞争力;编网法

中图分类号:F293.3 文献标识码:A

研究者常常需要对一个地区的多个房地产企业进行分类,传统的方法是根据研究的目的选取少数几个指标对各企业进行人为的分类,其分类结果往往偏离实际情况。本文采用模糊聚类分析法,按房地产企业的核心竞争力设置指标,将核心竞争力特征类似的房地产企业归为一类,将不同特征的企业区分开,其分类结果可以为房地产企业管理层和投资商提供参考,具有一定的理论价值和现实意义。

一、模糊聚类分析

模糊聚类分析是以传统的聚类分析为理论基础,按待辨识对象的属性的亲疏关系进行软划分的一种多元统计方法。它把一个没有类别标记的样本集按某种准则划分成若干个子集(类),使相似的样本尽可能归为一类,而不相似的样本尽量划分到不同的类中。

1、建立指标体系。本文按照房地产企业的核心竞争力对房地产企业进行分类。核心竞争力最早是由C.K.Prahalad和Gary Hamel于1990年在《企业核心竞争力》一文中提出的,他们指出“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能的整合了的知识和技能”。房地产企业的核心竞争力是一种合力,最终表现在土地储备能力、技术创新能力、人力资源能力、资源整合和开发能力、企业品牌效应等方面。考虑这些因素,再结合企业的一般特点,本文选取总资产、资产结构(固定/流动)、年销售额、土地储备、管理与科技人才比、高职称人数占员工总数比、品牌度等7个指标来建立房地产企业核心竞争力指标体系。

2、数据标准化。根据模糊矩阵的要求,需要将数据标准化。设n为待分类对象的个数,m为表征对象特性的指标个数,则:

查F临界值表得F?琢(?琢常取0.05)。在满足F>F?琢的所有情形中,差值F-F?琢的最大者所对应的分类即为最佳分类。

二、实例分析

选取某市8家有代表性的房地产开发公司为研究对象,用前文所建立的指标体系来表征其核心竞争力,各企业的具体情况,如表1所示。(表1)

故X分为7类:{A,E},{B},{C},{D},{F},{G},{H}。

同理,当0.70

将表1中的数据代入公式(4)计算各方案的F值,查出各方案的临界值F0.05,结果如表2所示。(表2)

三、结论

上述分类结果中,8家房地产开发公司各自成类和全部并为一类没有实际应用价值,不予考虑。其他的6个分类方案中,只有当0.59

按核心竞争力对房地产企业进行模糊聚类分析,不仅将具有相同特征的企业并到了一块,而且将不同特征的企业区分开来,其分类结果充分反映了各企业在核心竞争力方面的特点。进行聚类后,处于同一类的企业在认识到自身特点的同时,可以在制定发展战略、提升自身核心竞争力方面相互借鉴;另外,对于投资商而言,将欲投资的企业聚类后,可以在分类结果中根据投资的目的和企业的特点做进一步的比较和分析,为最终的投资决策提供依据。

(作者单位:西安建筑科技大学管理学院)

主要参考文献:

[1]高新波.模糊聚类分析及其应用[M].西安:西安电子科技大学出版社,2004.

[2]C.K.Prahalad and Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review,1990.