供应链管理新方法精选(九篇)
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第1篇：供应链管理新方法范文
协调三大要素
协调三大要素（物流、信息和资金）能够使企业运营更加流畅，提高工作效率和客户满意度。如今，供应链管理者担负着更加综合性的职责，他们必须积极掌握供应链管理的各个方面，包括供应商的供应商乃至客户的客户。
在管理复杂的供应链环境时，企业需要及时地获得有助于迅速、高效决策的信息。生产流程必须最优化，从而实现最佳的效率、产量和响应时间。库存必须降至最低，同时还要达到支持客户服务目标的最佳水平。分销计划必须慎重，从而在适当的时间以适当的成本确保适当的产品位于适当的地点。另外，有效的供应链管理还需要全局观念的支持。供应链管理者必须能够洞察每件事情和改变任何事情，并能够在进行重大决策时考虑到方方面面。
然而，许多企业并没有重新定义供应链或是涵盖这些要素。如果企业没有协调物流、信息和资金的管理，那么他们就会发现，自己在竞争中明显处于劣势。
IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理成功与否的最重要因素是执行。它可以分为两个步骤：第一步是密切注意商业流程，任何供应链管理的本质都是重新设计现有的商业流程，并持续地加以改进和完善；第二步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流成本以及工厂维护成本等。供应链管理开始时未必是大型项目，其成功与否是通过实际商业效果来衡量的。
规划供应链管理策略
从端到端的角度来看，供应链已经成为所有行业的焦点。无论是化工、医药、制造，还是高科技、运输和零售等行业，供应链管理都在发挥着越来越不容忽视的作用。
例如，人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，虽然这些企业在内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取得了一定成果，但是，他们与供应商、分销商和零售商所建立的关系并不理想。为了弥补这些缺陷，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更加紧密。
人们开始意识到，供应链管理能够消除购置和内部增长策略所需资金的压力，能够支持市场推广和销售活动，能够提供卓越的客户服务。
徐津介绍说，尽管不同行业对供应链有不同的需求，但无论哪个行业，供应链管理都会涉及内部流程最优化以及与供应商和客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考核指标，比如库存、周期以及总成本（至少包含采购成本、生产成本和物流成本）。
在规划供应链管理的策略时，决策者通常会考虑高层次的策略和体系结构问题。然而，任何企业在实施供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因此，这类项目在执行层面上通常分为一系列策略性的规划项目，比如采购的重新设计和需求预报的最优化等。
可靠、迅速的交货要求是供应链整合的关键推动因素之一，这也是许多生产商的一个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期达到或接近世界水平；在分销方面，认为自己达到世界水平的企业更少。然而，大多数企业已经制定了提高交货性能的宏伟目标，这就要求企业必须具有优异的供应链管理性能。
更好地管理供应链
不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于亚太地区的管理人员而言，北美和欧洲的管理人员更加注重与原料供应商或供货商的整合。工业化市场中复杂的分销渠道以及缩短市场周期形成的巨大压力，迫使管理人员必须区分供货商整合的优先次序。在改进与分销商的关系方面，拉美地区表现出众。在这一地区，超过三分之二的管理人员高度重视与零售商的整合，这反映了该地区分销渠道的迅速扩张以及不断增长的复杂度。
那么，针对中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了以下几点建议。
首先，审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始，确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效，从而确保供应链计划与企业目标相一致，并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。
第二，评估组织结构，确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化，并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具，设法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的总体性能提供依据，并与企业的目标相结合。
第三，不要对尝试供应链新程序过分担忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。
第四，调查与供应商和合作伙伴的协作联盟，确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有，企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义，包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。
第五，深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响，并开始探索开展试验性项目的方式。
第2篇：供应链管理新方法范文
关键词：供应链；后勤物资采购；运输系统
一、后勤物资采购与供应链管理的意义
1、什么是供应链？
什么是供应链？有观点认为它是企业内部生产的一个过程，也就是企业把从外部采购回来的原材料经过内部的生产、销售这一过程，传达到用户方。当然，随着时代的发展以及经济形势的变换，供应链的含义随之发生着改变，现在一般会认为供应链和供应管理与采购是相关的，用来表示与供应商之间的关系。这也就是说，供应链是企业集团通过控制信息流、物流与资金流来进行采购原材料，制成产品以及最终产品通过销售渠道到达消费者处的过程。像这样把供应商、制造商、分销商、零售商以及消费者连接成为一个整体网链的模式就是供应链。
2、什么是供应链管理？
对供应链的管理主要是通过利用计算机技术对供应链中的信息流、物流与资金流和商流进行全面的规划，实现组织、计划、控制和协调的管理，表现为集成化、同步化和整体化。供应链管理理论因为主要源自物流管理的理论，这样供应链管理就历经从传统物流管理到供应链管理的发展过程。当然，现在也有观点认为业务流程的整合过程与组织间的协调活动也是供应链管理的其中的一种。
3、以供应链管理为基础的后勤物资采购
以供应链管理为基础的后勤物资采购涵盖了后勤物资采购、供应链与供应链管理三个方面的内容。一般情况下可以定义为由后勤物资采购形成的供应链是为了满足以运输系统后勤保障需求为依据的，执行组织、计划、控制与领导等职能，对采购中的物流、资金流和信息流进行控制，把物资及时供应给有需求的运输部门，这样的一个联系制造商、供应商、分销商与运输系统最终用户的网链结构模式就是后勤物资采购供应链管理。
二、以供应链管理为基础的后勤物资采购的优势
1、更利于建设现代化的运输系统的后勤
近年来，为使后勤工作真正的适应我国发展中与运输系统建设中的新要求和新变化，我国的运输部门提出了全面建设现代化的后勤工作，促进后勤工作建设发展的新要求。要全面建设现代化的运输系统后勤，最根本的要求就是全面落实科学发展观，使科学发展观真正用到到后勤的各个方面，集中力量解决后勤发展中的各种矛盾，推进管理的科学化进程。作为运输系统后勤工作的重要组成部分，物资采购把供应链管理的思想引入到采购的过程中，这就有利于及时发现物资采购中出现的问题和矛盾，并能够找出物资采购的新思路和新方法，促进后勤建设的快速发展，保障其现代化的快速实现。
2、能够更好的满足运输系统大后勤的发展要求
运输系统大后勤是后勤发展的必然趋势，更可以促进发展现代化运输系统后勤。在我国，建设现代化后勤的根本要求就是坚持建设具有中国特色运输系统发展的新道路，坚持后勤建设要和国家经济的发展相结合，大力构建新型的物流体系。所以在对于以供应链管理为基础的后勤物资采购的研究，以运输系统的物流体系建设为根本，通过引入许多先进的技术、手段和理念，依靠社会保障资源与我国的物流体系，逐渐形成现代化的物流体系，为供应商直达配送提供了保障，这也对建设现代后勤的发展起到了积极的引导作用，更利于运输系统大后勤的稳步发展和形成。
3、使后勤保障效益最大化
后勤保障的最终目的就是要实现保障效益的最大化，这也是运输系统后勤发展的必要要求。后勤建设作为我国运输系统现代化建设的重要内容，只有坚持效益优先、投入少、效益高的原则才能真正实现后勤的建设与保障发展，才能做到整合资源、勤俭建设与集约发展。后勤建设要努力实现后勤建设的质量、速度和效益相统一，更好更快的发展，并坚持综合平衡的原则。所以当供应链管理的理念进入到了后勤物资采购中，就会非常有利于进行科学化的采购，更有利于效益最大化的实现，以此就保证了物资采购科学蓬勃发展，提高了保障的效力。
三、如何使供应链管理优化后勤物资采购？
1、从思想上提高认识
供应链管理是一种科学化的管理工作，所以就要从思想上进行提高认识。一般情况下，后勤物资采购的品种比较多、采购量比较大、涉及面比较广，管理工作也就变得至关重要，因此物资采购的管理就要不断探索如何更加科学化。供应链管理是非常重视战略性、全局性的观点来解决问题的，并要求做到各个节点间相互融合的统一整体性。如果后勤物资采购的出发点是供应链，利用供应链的相关概念去指导物资采购，就会更加适应现代化市场经济体系，以推进采购的科学化进程，实现经济性与效益性的有效统一。如此就需要我们从思想上加强全局的认识，使运输系统的采购单位供应商、用户都处在一种相互联系的整体中。物资采购作为经济链中的一个重要环节，要不不仅仅只看自己，要把采购过程中的采购单位、运输系统的用户和供应商看做一个统一的整体，实现整个过程合理化和科学化的管理。以整体性和全局性为基础的供应链管理方式，合理的优化了各环节的运作过程和运作方式，实现整个系统的最佳化，保证供应链的最佳状态。
2、充分利用各种有效的方法
管理的有效性―在后勤物资采购过程中的一个重要内容，可以充分利用各种有效的方法。作为一个纽带，供应链把运输系统与供应商紧紧的联系在一起，形成了一个互赢的系统。运输系统与供应商在这样的系统中各取所需、各谋所利，这种关系在平时的物资采购中是更为明显的。为保证后勤物资的质量好、效益高，运输系统部门就必须在采购供应链管理中更加重视对需求方，寻找到新突破。比如就可以采取早期就让供应商参与到策略中，准确的了解到运输系统对物资功能、质量和数量上的需求，从而使物资生产与供应商的之间更加能动性和客观性，确保供应链更加科学合理。在市场经济活动中运输部门作为最终的用户，需要采取更多有效的方针来保障物资供应最大效益的实现。
3、要明确供应链管理的目的
后勤物资采购的供应链管理，首先要满足的就是运输系统后勤的物资供应需求，并且要把科学的效益和有力的保障作为主要目的。为达到目的供应链管理就必须要做到：
（1）合适的时间和数量。这是后勤物资采购的关键，也是实现保障有力的重要依据，通过对组织、计划、协调和控制等工作的管理，以保证运输部门需求能够得以满足，也能达到效益的最高与资源库存的最小。
（2）保证质量。质量是运输系统后勤物资采购中的重要保证，要求所采购的物资一定要具有质量稳定性，质量过高和过低都不是最终目的，如果质量过低就满足了各种需求，而质量过高就会造成相对价格比较高，增加了购买的成本，也就会造成浪费。
（3）节省费用。效益是后勤物资采购的整个过程都需要考虑的问题，特别是在购置费用较少以及短缺的情况下，所以在供应链管理的全过程和每个方面，都要坚持节省费用的原则，要充分运用各种采购的方法，降低费用，在保障各种需求基础上，实现利益之间的互赢互利。
从以上分析我们不难看出，通过分析后勤物资采购的内容，提出了在供应链管理条件下的物资采购问题，并对该问题进行了分析研究，提出了以供应链管理为基础的物资采购的优势并为为后勤物资采购提供了有效的方法，为加快我国运输系统后勤物资采购的改革，建设高效的后勤物资保障制度和提高整体的保障功能提供了有意义的参考。■
参考文献
[1]李静.当前高校后勤物资采购中存在的问题及对策建议.《经济师》，2012
[2]刘洪民.高校后勤物资采购供应商的管理初探.《经济技术协作信息》，2010
[3]邱林.基于供应链管理的后勤物资采购问题探讨.《中国储运》，2010
第3篇：供应链管理新方法范文
[论文摘要]现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。
一、序言
约瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。
随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。
在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动(功能)转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。
二、供应链环境下企业经营创新的必要性
（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。
供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。
供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。
（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。
供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。
三、供应链环境下企业经营创新思维的方向
我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。
（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。
在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。
（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。
在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。
（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。
供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。
（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。
业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用IT手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。
（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。
随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。
（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。
整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。
四、结束语
创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。
本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。
参考文献
[1]刘友金：《企业技术创新》，中国经济出版社，2001年
[2]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年
[3]宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》，经济管理出版社，2000年
[4]罗青军、朱明伟：《基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究》，大连理工大学学报(社会科学版)，2005年
[5]吕彦儒、吕巍周颖：《从关注企业到关注顾客实现市场营销理念创新》，·市场营销导刊·2006年第6期
第4篇：供应链管理新方法范文
一、供应链管理及现代物流理论
供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。具有市场组织化程度高、规模化经营的优势，能有机地联结生产和消费，对生产和流通有直接的导向作用。供应链的概念是年代初提出的，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手里这一过程所涉及的企业及企业部门组成的一个网络。供应链管理则指在人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理中的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技及产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。这一管理要以客户为中心，充分运用现代信息技术，实现管理目标。从而缩短从生产到消费的周期，缩短供给市场到需求市场的距离，降低物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。供应链管理最重要的方面是它的战略方面。它的实际应用是以一个共同的目标为核心组织在一起的。
最初，供应链管理被认为是一种关于加快物品和信息在供应通道中流动的运作管理活动，这种活动可以优化业务环节，并能使企业和供应链中的伙伴的活动保持同步，以在供应链中降低成本，提高生产率。然而这只是供应链管理概念所涵盖的一部分，供应链管理的战略作用可以使得供应链中的合作伙伴达成共识，构筑发展和互利的供应链联盟，管理复杂的客户和供应商之间的关系，以便在市场中处于领导地位，并开拓业务，探索新的机遇。总之，供应链管理是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。物流的概念是个不断发展的概念。最初的物流是指发生在商品流通领域中的一定组织条件下凭借载体从供应方向需求方的商品实体的定向移动，这是在流通的两个阶段上发生的商品实体的实际流动，表现为一种中介和企业管理的辅助活动。现代物流的概念则源于二战时期的美国军方的“后勤管理”理论，并在欧美、日本等国的实践中不断丰富。出现了商物分流、黑大陆学说、物流冰山说、第三利润源、效益背反说、成本中心说、利润中心说、服务中心说、战略说等观点，目前形成了“物流是指为了满足顾客的需要所发生的从生产地到销售地的物质、服务和信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为”的认识。可以看出，物流概念及理论经历了从物质实体的流动中介到通过物质、信息的流动来满足顾客需要，实现顾客服务的转变。现代物流专家把物流以较低的成本和优良的顾客服务完成商品从供应到消费的运动概括为“$%”：将合适的质量、合适的数量的合适的产品、以合适的成本、合适的方式和合适的状态、在合适的时间送达合适的地点交付给合适的顾客的整个流程。在这个流程中，核心是顾客需求响应和顾客需求满足，目标是企业价值与顾客价值的平衡和最大化。
二、供应链环境下的物流管理
全球竞争的加剧、客户要求以及能否获得原材料等因素的不可预测性，使企业意识到只有提高整个供应链的管理水平才是提高竞争力的最佳手段。其中加强和深化物流管理是提高供应链管理的重要一环。
传统物流的四个主要缺陷传统物流是围绕满足生产商和销售商的安全库存需要而进行的，因此不可避免地存在四个缺陷：
（1）企业内部物流职能被分割。官僚化层级制管理导致企业的物流管理职能的分散，表面上看，这种层级式的管理似乎很严谨，权责相互关联，其实这种管理方式的核心是“控”而不是“流”，在企业内部的效率是非常低下的。
（2）库存太大。传统供应流程上的库存缓冲，使得供应商、制造商与零售商都有库存，而这正是造成供应链中其他环节变异的原因。在供应链中，如果各个企业都有库存，必然会导致仓储和存货，供应链的每个环节都有存货，加之库存管理的失误和供应链各个环节的相互影响，当货物到达供应链的终端时，库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。因此这种缺乏整体性的物流规划，常常导致一方面库存不断增加，另一方面当需求出现时又无法及时满足，这样，企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。
（3）反应过缓。由于传统销售渠道的松散性，信息的封闭性，利益的分割性和区域的割据性，加上供应链上再定货过程的脱节，以及企业内部的分权、专权，导致上级供应商不能及时掌握市场信息，而市场信息反馈速度的缓慢，又可能导致不能满足产品的即时需求。
（4）风险大。由于企业部门内的人为割据导致物流管理的四分五裂及业务链过长，经手物流的部门和人员过多，导致损公肥私现象严重。同时由于库存大，反应缓慢，供应链管理与物流管理的关系许多学者将供应链管理认为是物流一体化管理的代名词，其原因是供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理从物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。
其演化分为四个阶段：仓储与运输、总成本管理、物流一体化、供应链管理。物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本，而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴的密切合作来获得潜在竞争优势。物流是为满足顾客需求，对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存，是进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分，可见物流管理的战略导向是顾客需求，物流是供应链过程的一部分。物流一体化将物流视为获取最大的内部战略优势的资源，而供应链管理则以物流运作的一体化为基础，来创建“虚拟组织”，它超过渠道界限，将所有的核心竞争力联结在一起，以便所有的供应渠道来探求竞争优势的未知领域。
供应链管理和物流一体化的区别可以从以下三个方面来认识：供应链管理是物流运作管理的扩展。供应链管理要求企业从仅关注物流活动优化，转到关注优化所有的企业职能，包括需求管理、市场营销和销售，以及制造、财务和物流，将这些活动紧密地集成起来，以实现在产品设计、制造、分销、顾客服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。供应链管理是物流一体化的延伸。供应链管理将企业外部存在的竞争优势机会包含在内，关注外部集成和跨企业的业务职能，通过重塑他们与商、顾客和第三方联盟之间的关系，来寻找生产率的提高和竞争空间的扩大。通过信息技术和通讯技术的应用，将整个供应链联结在一起，企业将视他们自己和他们的伙伴为一个扩展企业，从而形成一种创造市场价值的全新方法。供应链管理是物流管理的新战略。供应链管理的运作方面关注传统的物流运作任务，如加速供应链库存的流动，与贸易伙伴一起优化内部职能，并且提供一种在整个供应链上持续降低成本以提高生产率的机制。但供应链管理更重要的在于战略方面。供应链管理扩展企业的外部定位和网络能力将使企业建立一个共同市场和竞争视野，构造一个变革性渠道联盟，以寻找在产品和服务方面的重大突破，并且管理复杂的渠道关系，使企业能主导市场方向，产生有关的新业务，探索关键性的新机会。供应链环境下物流管理的特点供应链环境下的物流管理是以业务流程简捷合理为基础的，因此物流管理权限在物流管理中心的统一分配与调节下，通过现代信息技术的连接保证管理的统一。在信息技术的沟通下，实物并不必在每个环节流动，只是在流程的最后一环才完成交接，整个运行过程公开，增加了物流管理的安全性和响应的敏捷性，表现出管理统一、响应敏捷的特点；其二，信息共享。和传统的纵向一体化物流模型相比，供应链一体化的物流信息的流量大大增加。需求信息和反馈信息传递不是逐级传递，而是网络式的，企业通过可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息，达到信息共享和协调一致。共享信息的增加和先进技术的应用，使供应链上任何节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链上的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。同时，通过消除不增加价值的过程和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。由于供应链网络规划的科学化，信息资源共享化，物流流程的敏捷化，使企业对物流的跟踪能力提高，使供应链物流过程更加透明，也为实时控制物流过程创造了条件，这样就实现了物流供应链的全程化管理。其三，过程同步，配送合理。就像戴尔一样，收到顾客订单，下达组装任务，安排配送，启动服务程序运行，使物流通过信息流一步到位，使顾客得到“一站式”服务。其四，服务满意。管理的统一性、响应的敏捷性、交付的准时性的结果是减少了环节，缩短了流程，提高了效率，顾客能够在适当的时间和地点，获得所需的质量与数量的货物和服务。
三、未来物流管理的三个趋势
随着现代信息技术在物流管理中的广泛应用，企业理论的发展和先进管理方法的采用，现代物流发展呈现出三大趋势：第一，以供应链技术来提高物流的敏捷性。以供应链技术来提高物流的敏捷性已是供应商、制造商、批发商、零售商的共同选择。许多国际知名企业都在积极实施供应链管理，目的无不是希望以供应链技术来提高物流的敏捷性，从而保证以最高的效率来满足顾客的要求。如果说部门间的产、销、物结合追求的是企业内部经营最优的话，那么，供应链管理则通过所有市场的参与者的联合，追求生产、流通全过程效率的提高，这种供应链管理带来的直接效应是产需的结合在时空上比以前任何时候都要紧密，并带来了企业经营方式的改变，即从原来的投机经营（生产建立在市场预测基础上的经营活动）转向实需型经营（根据市场的实际需求来生产）。其次，以战略联盟的合作行为降低风险和提高物流效率是物流发展的另一个趋势。现代企业已摈弃自产、自运、自销的经营模式，代之以在战略联盟基础上的非核心业务外包。从实际情况看，合作行为可以排除浪费和重复努力，降低风险和大大提高物流过程的效率，特别是第三方物流的兴起和蓬勃发展使这种趋势更加明显。第三，为顾客提供增值化服务。物流已经不仅仅是将原料、货物，按照要求送达那么简单了，为顾客提供增值化服务以成为物流功能多元化的核心。传统的物流功能仅仅是在企业生产、营销之外的仓储和运输。现代物流在市场环境的压力和顾客需求变化的影响下，功能大大扩展了。物流不仅是仓储和运输，而且也是提高生产率，增强营销竞争力的重要手段，它的目标是为了满足顾客的及时可得性、服务一致性和质量可靠性，三者统一于顾客服务的完美性。
参考文献：
［1］张铎，周建勤-电子商务物流管理［高等教育出版社。
第5篇：供应链管理新方法范文
关键词：供应链；供应链管理；客户关系管理
中图分类号：F270 文献标识码：A
在企业外部的供应链上，企业要与下游企业进行业务交往，在对其“广义”的客户，即供应链中的下游企业进行业务往来时，如何快速响应他们的需求及其变化？如何与他们实现业务往来间的紧密联系和协同运作？如何为客户提供优质的产品和满意的服务以留住原有客户并使其成为自己的忠诚客户甚至终生客户？这些都是关系到企业生存和发展，并常常使企业头疼的重大问题。因此，只有应用好客户关系管理，充分利用该信息系统的理念、模式和功能，才能实现供应链上企业对下游业务的高效和自如的运作。
一、客户关系管理与供应链管理概述
1.客户关系管理概述
客户关系管理(CRM, Customer Relationship Management)是一种新经济背景下的管理理念，其核心是以客户满意度为目标的协同管理思想。它是指一种以客户为中心的管理思想和经营理念，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，实施于企业的市场、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，目标是通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，并通过对营销业务流程的全面管理来降低产品的销售成本；同时，它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销电子商务、销售自动化及其他的信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持提供了一个业务自动化的解决方案。实际上，它是一种以客户为导向的企业营销管理的系统工程。
CRM是信息时代商务经营的重要工作，它有别于传统的客户服务管理与客户服务观念，重点在于其整合性：整合客户策略、销售策略与周详的服务流程管理；整合销售公关、销售与服务功能与落实客户关系服务；整合传统客户管理理论与信息科技。充分利用最新的信息技术与各式数字服务工具及通路，有效搜集客户需求，进而分析建立客户喜好倾向，利用信息科技于最适当时机，提供最适合的服务，以建立客户的认同感，进而产生终身购买价值，成为企业赖以提升竞争力与服务品质的利器。
2.供应链概述
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来了收益。
3.供应链管理与客户关系管理的融合
在如今的买方市场下，企业在管理层面面临的转变显得日益突出和重要，就是职能上从产品管理向顾客管理转变，从交易管理向关系管理转变。在顾客是核心的企业中，顾客主导着企业的生产。销售活动，而不是产品主导这一切活动，顾客是主要的市场驱动力。于是，顾客的需求、购买行为、潜在的消费偏好等都是企业谋求竞争优势必须争夺的重要资源。而顾客作为供应链上的重要的一环，在买方市场上，供应链的中心也要由生产者向消费者倾斜的。顾客管理要成为供应链管理的重要内容。
（1）供应连管理的成功不仅是生产管理的运作，同时也包括营销管理的运作。供应链主要在于以成本为核心，一切活动围绕着降低供应链上的总成本进行，那顾客关系作为重要的一个环节，是值得关注的，并且通过CRM的引进可以一方面通过优质的服务吸引和保护更多的客户；另一方面通过CRM加大对企业业务流程的全面管理。CRM与SCM的整合管理不仅可以达到降低成本的目的，还可以从营销角度加强联盟的客户服务和客户管理的水平。而且，供应链管理在服务客户水平的确定上，不应只站在供给一方考虑，而应把握顾客要求，从产品导向转变为市场导向。产品导向型的客户服务是根据供应方自身需要决定的，难以适应顾客需求，容易造成服务设定的失败；而市场导向型的客户服务则是根据经营部门的信息和竞争企业的水平进行定制。因而能更加接近顾客需求，并能对其及时控制。
（2）CRM与SCM的整合促进信息共享。通过CRM这种营销理念的建立，首先在企业内部营销人员中间建立这种客户信息共享的理念，是信息作为联盟中企业之间一种共享资源存在，并使之存在于企业员工中和企业的运作过程中，成为围绕“客户准则”这种企业发展的本质要素进行管理活动。
（3）CRM与SCM的整合可以使企业充分认知顾客的核心需求。20世纪九十年代以来，商品进入成熟期以后，顾客对于商品的比较不仅仅在质量方面，而更侧重于伴随商品购买所得到的服务。为了靠近顾客，并最大限度的满足顾客的需求，企业在日益激烈的竞争中，越来越重视客户服务，以提升自身竞争力，并保持长期竞争优势的目的。当客户关系管理成为整个供应链管理的一方面，则可以更加重视顾客新的需求。
4.CRM在供应链中的地位和作用
在企业外部下游供应链上，客户关系是最为重要的供应链成员关系。因此，客户关系管理也是下游供应链成员之间关系管理的重点。从供应链管理的内容我们可以知道，客户是供应链管理的焦点，特别是由于当前的供应链由市场驱动的“拉”式供应链模式，有效的客户关系管理会对整个供应链起到强有力的导向作用，它能导致下游供应链上成员间更好地沟通和信息传递，为企业内部供应链和上游外部供应链带来更准确地需求预测和更大的市场需求，并减少需求变异，使整个供应链的成员能对供应链有快速的响应。如果供应链上的每一个企业都能很好地应用CRM管理好下游业务，则会使整个供应链能具有更流畅的业务沟通和协调，更快速地推出新产品和满足客户的需求，以更低的供应链总库存量、更短的提前期、更高的产出率、更快的响应能力和更可靠、更准确的交货和服务能力。
二、供应链环境下客户关系管理的对策建议
（1）树立客户导向的经营理念。首先，要了解服务对象的需求。加强对市场和客户的细分，有针对性地设计个性化的服务和业务，通过定制服务、等级服务，全力满足客户多样化的需求成为企业提供服务的有效途径。其次是要树立“以人为本”的服务理念。卓有成效的服务策略的制定必须在有效的服务策略定位、深入的客户服务需求研究和遵循价值原则的客户细分基础上进行，而差异化服务策略要针对细分客户群进行服务内容、服务渠道和服务方式设计。通过对客户服务精准的定位，以有限的资源投入服务来实现企业和客户的价值最大化。
（2）加快客户营销创新,树立市场形象。要实现以人为本的营销创新,决定了企业不仅要重视对员工创新意识、创新精神的培养和创新能力的训练,还要重视客户满意度和忠诚度的提升。在我国市场主体、市场竞争、市场边界和市场秩序等企业外部环境因素都已经发生根本性变革的今天,传统营销的作用日益弱化,必须不断地采用新的营销策略才能吸引客户。营销创新便是企业在“以客户为中心”的理念指导下,采用区别于传统营销的新观念、新方法、新举措、新途径,更好地为客户服务的营销创意实践活动,因而也是提升客户满意度的一种有效策略。
（3）建立健全的组织结构。首先，根据管理目标来建立组织结构管理目标是组织的根本，离开目标的组织将是不切实际的组织，应以企业长期的发展方向作为管理目标，建立企业最基本的组织架构。其次要参照自身有关条件来健全组织结构健全组织结构是在建立组织结构基础上来实现的，这是在建立组织架构基础上的一个细化过程，要在人与事密切配合的前提，通盘考虑企业自身的条件，并参照所有影响企业的条件来健全组织结构。再次要注意管理层次及管理幅度要本企业相适合在实际制定中，对于组织结构中纵的管理层次与横的管理幅度的安排，必须周密考虑。一方面要维持适当的管理幅度，另一方面又要避免出现不必要管理层次。最后要注意避免出现越级管理或多人管一人的组织现象从实际工作情况来看，在每个员工上面监督管理的人越多，其管理效力越小。
作者单位：贵州财经学院
参考文献：
第6篇：供应链管理新方法范文
[关键词]国际贸易 供应链融资 核心企业
一、供应链融资的含义
供应链融资是指基于供应链上核心企业和中下游企业之间长期贸易合作关系，由商业银行或物流公司主导，其他金融机构参与的一种新型融资模式。在供应链中，核心企业往往具备实力强、规模大、行业影响力广的特点，由于核心企业与上下游企业进行贸易合作时，通常会在交货、账期、价格等方面提出苛刻的条件，使得上下游企业的资金缺口压力增大，加之这部分企业又难以获取银行贷款，所以极容易造成整个供应链体系失衡。而供应链融资作为一种新型融资模式可以有效解决这一问题：上下游中小企业可以凭借与核心企业的合作关系获取商业信用，使银行在考虑放贷时不再以中小企业的规模、固定资产、行业特点以及担保方式为重点审查内容，而是将供应链上核心企业信用水平、实力规模作为重点审查事项。在这种情况下，中小企业获取了信用增级，银行可放宽对中小企业贷款的限制，为其提供融资服务。
二、企业在国际贸易中运用供应链融资的意义
（一）有利于企业获取融资优势
在供应链融资模式中，银行通过衡量核心企业的市场地位和供应链管理水平决定是否对中小企业发放贷款，增加了中小企业获取融资的优势，主要表现在以下两个方面：其一，供应链中进出口中小企业在与核心企业建立贸易合作关系情况下，使中小企业借助核心企业的信用降低了银行授信风险，从而有利于促使各供应链企业处于更加平等的贸易地位。其二，进出口中小企业可从银行获取贷款，缓解了资金压力，在一定程度上帮助了中小企业迅速扩大进出口贸易规模，有利于增强中小企业的竞争力。
（二）有利于增强融资的灵活性
在以往的国际贸易融资中，出口企业仅能够在国际贸易的某个业务流程环节获取银行贷款，并且还要向银行提供质押物作为担保，不仅使融资方式过于僵化，而且还需要受诸多融资条件限制。而企业在国际贸易中运用供应链融资方法，可以使企业根据自身对资金的需求，在国际贸易业务流程的各个环节进行融资，如，企业既可以在货物装船前融资，也可以在货物装船后融资。在核心企业与出口企业确定订单后，出口企业便可以根据贸易业务流程选择不同阶段、不同比例进行融资。由此可见，在国际贸易中企业创新运用供应链融资方法，极大地提升了融资的灵活性。
（三）有利于降低企业融资成本
通常情况下，国际贸易融资所采用的一些主要方式的定价基本都是固定不变的，即使在国际贸易业务进行的过程中，该价格也不会随之调整。就供应链融资而言，它的定价方式是动态发展的，其中贷款比例以及利率都会随着贸易业务进行阶段的不同而发生变化，同时还会随着授信风险的变化而做出相应的调整。例如，贸易业务中的进口方在下达订单的阶段，由于不确定性相对较高，故此融资利率也比较高，可贷款的比例偏低，而随着贸易业务的进行，银行方面所面临的风险持续降低，从而使得融资利率也随之下降，此时的贷款比例则会升高。在这种动态定价的模式下，融资比例与利率以及授信风险全都能够随着贸易业务阶段的不同而做出相应的调整，这符合银行对风险进行有效控制的要求。由此可见，供应链融资既解决了进出口中小企业的资金缺口问题，而且还进一步降低了融资成本。
三、企业在国际贸易中创新供应链融资的方法
（一）应收账款融资方法
供应链中的应收账款融资方法是指上游中小企业将赊销业务中未到期的应收账款转让给银行，以获取一定贷款金额的融资方法，贷款金额根据应收账款的比例来确定。应收账款融资可分为两种模式：一是质押应收账款，上游中小企业将应收账款作为质押物以获取银行贷款，银行对款项拥有追索权。二是应收账款保理，上游中小企业将应收账款全部卖给银行，银行不具有追索权，这种融资方式的应用范围较小。
（二）运用预付账款融资方法
在供应链中，核心企业给予下游中小企业的付款期限往往很短，尤其在要求下游中小企业支付预付款的情况下，会造成中小企业资金周转困难。针对这种状况，中小企业利用供应链融资模式中的预付账款融资方法向银行申请短期融资，以缓解资金压力。预付账款融资方法的运用条件为：以核心企业承诺回购为前提，由下游中小企业向银行申请贷款，贷款质押物为核心企业在银行指定仓库的既定仓单，同时银行对仓库货物有直接控制权。预付账款融资方法主要适用于核心企业回购条件下的采购融资业务。
（三）融通仓融资方法
供应链中的融通仓融资方法是指中小企业借助核心企业的担保，在接受物流企业监管的前提下，向银行提供动产质押品以获取贷款的一种融资方法。在运用融通仓融资方法的过程中，核心企业要与银行签订担保合同，明确核心企业的担保责任，同时物流企业要提供质押物价值评估、保管监管等服务。
四、结论
总而言之，供应链融资方法是一种有效解决中小企业在国际贸易中资金紧缺问题的融资新方法。中小企业在与核心企业建立长期合作关系的前提下，可以利用供应链融资方法降低银行信贷门槛，获取贸易业务流程所需资金，这不仅为中小企业发展提供了有力条件，而且还有利于核心企业稳定供应链中的上下游企业，提高整条供应链的竞争力。
参考文献：
[1]杨海.国际贸易中企业供应链融资创新研究[J].商业时代，2012，（4）.
[2]徐晓亮.企业供应链管理和国际贸易融资分析研究[J].中国外资，2013，（8）.
第7篇：供应链管理新方法范文
关键词：价值链会计；供应链成本管理；实时控制
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）01-0101-02
价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。供应链成本控制是组成该供应链的成员企业全面参加的成本控制，并不仅指核心企业一家的事情。在全球一体化，竞争日益激烈的今天，只有努力降低整条供应链成本，增强企业的核心竞争力，提高供应链整体效益，才能实现企业效益的最大化。供应链成本管理理论的研究对于提高供应链管理水平以及完善企业成本管理，降低供应链成本都有着重要的意义。
一、价值链会计
价值链会计，又可称为价值链会计管理，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流。美国作业成本科技公司和美国供应链局对价值链的定义也指出，价值链的组成部分必须是增值活动。从根本上讲，客户购买的是商品或服务所带来的价值。各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。价值链上每一环节增值与否、增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键。所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链会计管理的根本目标。波特的价值链理论在于如何实现核心企业的价值增值，价值链将上、下游企业与核心企业整合成一个企业联盟，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正能做到降低企业的采购成本、物流成本和信息取得成本，提高客户满意度和市场占有率，在整个价值链的每一环节实现最合理的增值。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方能够消除企业界限，实现协同工作。在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下，在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢—输观念，双方都想从对方索取更多的利益。而价值链会计管理的任务之一就是使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢，并最终实现多赢。
二、价值链会计与供应链成本管理研究
1.价值链会计对象。会计对象是会计反映和控制的内容，它是独立于会计系统之外的客观存在。传统财务会计对会计对象的表述是“企业资金及资金运动”。价值链会计对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动，它就具有了新的特点：一是强调价值增值，二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。
2.价值链会计管理下的企业竞争战略。随着企业的发展与市场需求的日益变化，企业的竞争模式也有了新的取向。首先，企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争，先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次，企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源，延伸到了供应商、分销商和客户。再次，企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。企业竞争优势有三个主要来源：一是价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动，对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此，企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面，由于企业价值活动构成价值链条，将其与其他企业对比，可从整体上发现自身竞争优劣状况，从而，有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体，还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴，这一活动无疑会增强企业的竞争优势。不难看出，价值链管理就是在分析企业价值链的基础上，怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机地整合起来，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业的核心竞争力，扩大企业价值之目的。
3.加强价值链会计的实时控制。会计控制是当代会计的一项基本职能。会计控制不仅直接影响企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度，而且影响到企业经营效率和效益乃至核心竞争力。而企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度又直接影响到整个社会经济秩序的正常运行；企业经营效率和效益的高低、核心竞争力的强弱又直接影响着社会的繁荣、经济的发展和国家的强盛。但是传统的会计控制模式却越来越不能满足企业的需求。财务会计无法全面反映企业价值的信息，如对无形资产信息以及非财务信息等披露不足，会计只是事后核算，不能实现事中的控制；管理会计中一些传统的知识如“经济订货量”、“昀佳生产量”受到挑战，一些新方法如价值链、供应链管理等方法又无法相融。因此，在现行会计模式已经越来越不适应社会经济环境的变化时，有必要重新审视中国现行会计模式，改革其中旧的不符合实际的部分，为会计理论增加新鲜的内容。在这种情况下，价值链会计应运而生，而实时控制是价值链会计所要实现的核心职能，价值链会计靠信息技术实现。那么，在当前价值链会计研究刚刚起步的情况下，研究基于信息技术的价值链会计实时控制是非常必要的。
4.加强供应链成本管理。在实施供应商管理库存的初期阶段，由于客观市场环境的影响，终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者。这样的话，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配、人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
5.建立供应链战略合作机制，加强企业之间的信任和协作。目前许多供应链上下游企业将对方视为对手，总希望从上下游企业获得更大利益空间。其实这种做法无异于杀鸡取卵。只有增加企业之间的合作，建立合作机制，才可以降低整个供应链总成本，使供应链获得最大的效率，最终创造更大的竞争优势，从而实现供应链整体效益的改善和提高。企业要降低供应链总成本，必须建立一个供应链成本管理信息系统。创建网络化的运作模式，这是实施供应链成本管理的前提和保证。信息化是为管理决策服务的，随着管理需求的提升也会对管理信息化提出了更高的要求。在供应链上各企业间，强势企业欺压弱势企业虽然能给强势企业带来短期利益，但并不能带来共赢局面，反而会增加整个供应链的成本，降低客户忠诚度。因此，企业要想长远发展必须建立起一套切实可行的公平的利益分配和激励机制，从而使整条供应链上合作伙伴实现共赢局面，并降低供应链总成本。对于各企业长远发展来看也是利大于弊的，并可以是企业获得长期稳定的供应或者需求。
第8篇：供应链管理新方法范文
关键词：服务型制造；供应链管理；牛鞭效应；能力管理
中图分类号：C939；F272 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）05-0093-03
Study on the Hybrid Supply Chain Management of
Service-oriented Manufacturing
WANG Kang-zhoua，c，JIANG Zhi-binb，c，LIN Wen-jinb，c，XIE Wen-minga，c
（a.Sino-US Global Logistics Institute；b.Department of Industrial Engineering and Logistics Management；
c.Research Center for Service Science and Enterprise Innovation，Shanghai Jiao Tong University，Shanghai 200240）
Abstract：This paper operations management of service-oriented manufacturing supply chain is discussed.Specifically，the differences between the supply chains of service-oriented manufacturing firm and traditional manufacturing and service firm are presented.Then，supply chain management problems such as bullwhip effect and capacity management are discussed，the corresponding solutions are also proposed.Lastly，the impacts of service on the service-oriented manufacturing supply chain are analyzed.
Key words：service-oriented manufacturing；supply chain management；bullwhip effect；capacity management
一、 引言
服务经济背景下，随着社会化分工的加深和生产的发展，制造业和服务业相互依赖、相互融合，两者之间的边界越来越模糊。制造业的发展为许多生产开拓了市场，而这些服务反过来支持和加速了制造业的发展。制造和服务相互融合的趋势使得传统的制造模式发生改变，产生一种新的制造业模式：服务型制造。服务型制造包括面向服务的制造和面向制造的服务，是基于生产的产品经济和消费的服务经济的融合，是制造与服务相融合的新产业形态[1]。服务型制造通过提供给客户产品以及与其配套的服务，即产品服务包或整体解决方案，最大可能地满足顾客需求，同时为企业赢得竞争力和利润。
服务型制造模式被国外许多企业所践行，如Intel和IBM以及众多英文案例研究涉及到的企业。服务型制造近年来也被我国企业接受并实践[2]，例如，上海电气集团大力提倡服务型制造模式。旗下上海电气电站集团从2005年开始，从出售单一产品向出售个性化电站方案和系统服务转变。向用户提供完善的工程成套项目总承包服务——交钥匙工程，包含从主机产品延伸到机组、辅机系统、管路系统、配电系统、厂房基础等项目的设计，以及设备制造、配套、采购、土建施工、安装、调试、运行、验收交工等全部及流程装置总包项目，为用户提供解决方案和系统服务。旗下上海电气集团财务有限责任公司全程参与电气集团印度莎圣项目的融资服务，为印度业主安排了约11亿美元的融资，实现了销售。中国南车集团提出的发展目标是全面解决方案提供商，已逐步建立从产品售前、售中到售后的完备服务网络，积极健全机车车辆全寿命周期服务体系，在用户培训、机车车辆零部件供应和修理等方面为用户提供延伸服务。
与此同时，服务型制造在我国学术界也引起极大关注。自从汪应洛、郭重庆、江志斌和孙林岩等[1，3～6]学者提出和阐述了服务型制造后，关于服务型制造的研究文献大量涌现。以中国知网（）为来源对2007～2011年期间进行历史数据统计，以词条“服务型制造”为主题进行搜索，共计93条结果，具体数据如图1所示。由图1可以看到，自2007年以来，服务型制造的研究呈现出明显的增长趋势，每年都几乎呈现倍增趋势。纵观所有研究，大部分均集中在服务型制造模式、增值机理和案例研究方面。针对服务型制造的研究也得到了国家自然科学基金委员会的大力支持。在国家自然科学基金委员会信息系统以“服务型制造”为主题进行查询，从2009年以来，已经有5项申请获得资助，其中1项获得重点项目资助。以上发展态势说明，对服务型制造进行研究的重要性和必要性在我国学术界已得到认同。
由于传统制造企业向客户只提品，而服务型制造企业向客户同时提品以及与产品相关的服务。所以，企业向服务型制造模式转型面临的首要挑战是了解客户的实际需求，明确企业转型的目标和业务范围，以便制定企业转型的相关决策。其次，需要制定有效的顶层管理支持，以便将制造部门和服务部门有效协同，开展企业转型。再次，企业的组织文化需要重新定位，例如顾客导向型文化，服务意识的增强等。以上问题得到学术界的极大关注，已涌现出较多研究成果。有了企业组织层面的准备，转型后企业在新模式下的运作管理也需及时调整。为了实现产品服务组合的高效生产，需要建立供应链管理系统和企业资源计划系统，有效管理物流、服务流、资金流和信息流。而很少有文献研究企业由传统制造企业向服务型制造企业转型后面临的运作管理问题，少有的定性研究有：何哲等[7]对服务型制造供应链与传统制造供应链的差异进行了分析，王康周等[8]对服务型制造的综合资源计划体系进行了研究和分析。基于此，本文关注传统制造或服务企业向服务型制造企业转型后，企业运作管理主要面临的供应链管理问题，试图对服务型制造企业的运作管理问题进行更为深入的探讨。本文首先对服务型制造模式下的制造服务混合供应链与传统的制造供应链和服务供应链进行对比，指出了混合供应链的特点。分别讨论了混合供应链中的牛鞭效应、生产和服务能力管理、服务无形性对混合供应链管理的影响等供应链管理中的几个主要问题。最后针对服务型制造供应链管理的研究进行了展望。
二、 混合供应链
如图2所示[10]，传统的制造供应链中，每个环节为了应对市场需求的波动，都保持一定的库存。服务供应链中，服务的不可存储性导致服务订单的积压，服务供应链各个环节需要通过能力调整进行服务能力管理。而且，除了产品和服务能力的管理不同之外，信息流动方向也是制造供应链与服务供应链的重要区别。制造供应链中信息和产品的传递方向是相反的，而服务供应链中服务和信息是同向传递的。
服务型制造模式下，由于提供给顾客的是产品和服务的组合，所以供应链中传递的既有产品，又有无形服务，故称之为服务型制造混合供应链。混合供应链中既有制造商又有服务商，两类企业协同运作，以高效地提品服务包给顾客。因此，混合供应链是产品供应链和服务供应链的融合，既承担产品从最初制造供应商到最终用户的传递，又涉及到服务从各个环节的服务提供商到最终客户的传递过程；既具有传统供应链物流管理过程，又具有服务流管理过程。由于部分产品的制造或服务的提供需要制造企业和服务企业合作完成，因此产品服务系统的供应不再是简单的链状结构，而是由一些企业的横向联结和不同层次的纵向联结组成，呈现出复杂的网状结构。因此，服务型制造混合供应链是产品和服务的集成供应网络。
混合供应链中制造和服务没有统一的先后顺序，不同的顺序组成的供应链的特性也不一样。同时，制造和服务可以属于供应链中的不同企业，也可以属于同一企业中的不同部门，显然这种区别导致信息透明度也是不同的。图3描述的是一个最为简单的两阶段混合供应链，并且是先提品，后提供服务的模式，其他形式的混合供应链或者多阶段混合供应链结构将更为复杂。
三、 牛鞭效应
牛鞭效应在制造供应链中的研究已取得大量成果。由于服务供应链与制造供应链的主要不同之处在于：①无库存，②需求信息传递方向不同。所以，首先定义服务供应链中牛鞭效应为订单积压和工作负荷的方差逐层增大。工作负荷放大的现象在人员密集型服务中更为明显，如研发和咨询服务。工作负荷的放大对服务质量和作业设计有主要影响，需要增加对服务供应链各个环节服务质量的监控。
少有的关于服务供应链中牛鞭效应的研究表明，牛鞭效应在服务供应链中发生的机理与在制造供应链中的机理有很大不同[10]。众所周知，在制造供应链中，提前期的减小可减轻牛鞭效应，而在服务供应链中，提前期的减小需要与能力调整的大小进行有效的协调，否则有可能会加剧牛鞭效应。而且，提前期缩小可减轻该阶段的服务订单积压方差而增加下游的服务订单积压方差。在库存供应链中，客户需求信息的共享可减小积压方差，而服务供应链中过度依赖本阶段信息会增加下游的需求方差。传统制造供应链中信息共享被认为是解决牛鞭效应的有效方法，而服务供应链中信息共享可能会减少牛鞭效应，但同时会降低服务水平。
由于产品和服务的性质不同，制造和服务供应链的特性也不同，因此，二者的相互作用导致混合供应链的牛鞭效应表现出一些新的特性。例如，对于图3中所描述的混合供应链，产品订货提前期缩短可能会减小制造供应链部分的牛鞭效应，但反而增加服务部分的牛鞭效应；依赖于产品需求信息有利于降低服务中心的牛鞭效应，但因此会导致服务质量下降。因此，混合供应链牛鞭效应的产生机理与传统的服务供应链和制造供应链有所不同，用于减小制造供应链或服务供应链牛鞭效应的方法不再适用于服务型制造混合供应链，而需提出适用于服务型制造混合供应链管理的新方法。例如，可研究订货提前期和服务能力调整提前期对混合供应链牛鞭效应的影响；服务质量（服务延迟和服务订单积压的波动）和成本（服务能力的波动）之间的平衡关系。
由于混合供应链结构的特殊性，信息共享的机理也不同于传统制造或者服务供应链，混合供应链中信息共享可能是上下游之间信息的双向共享。以图4描述的一个由设计、生产、销售和售后服务构成的混合供应链为例[11]，由于顾客购买产品后，经过一段时间会需要维修服务，而维修服务的订单数量由销售的产品数量决定，所以产品销售商环节的需求信息共享会对售后服务环节的能力管理提供帮助。同样售后服务水平也影响产品的销售量，过长的服务等待时间会导致较差的口碑，从而导致产品需求下降。因此，售后服务环节服务水平的信息共享同样也会对产品销售环节的库存管理提供帮助。
顾客的不耐烦行为也会加剧混合供应链牛鞭效应。当积压的服务订单较多时，服务提供商增加服务能力，而服务能力的增加需要一定的提前期（包括人员招聘、培训；设备的采购等），在此期间，部分顾客由于等待时间过长而中途离去，导致服务能力增加后面对的服务订单减少，从而加剧牛鞭效应。不耐烦行为对产品供应链也有类似的影响。
四、 生产和服务能力管理
服务型制造企业的能力管理不同于传统制造企业和服务企业的能力管理，需对生产和服务两类能力进行协同管理，以有效提供整体的产品服务包。例如，无形服务提供的质量会影响到顾客对产品的整体评价。因此，服务型制造同时具备制造业和服务业两种不同行业的生产特点，这就决定了服务型制造企业能力管理的复杂性和综合性。
服务型制造模式下的制造服务混合系统，各个子系统之间的协调将更为复杂。生产和服务系统的所有子系统均为单纯的生产系统或者服务系统，系统内部的协调实质上是同一类型系统之间的协调，而服务型制造系统的协调是不同类型子系统（即各种生产子系统和服务子系统）之间的协调。例如图5所示最为简单的生产服务系统：上游为单一的产品制造商，下游为单一的服务提供商的两阶段混合系统。上游生产子系统的生产和库存能力管理策略不同于纯生产系统中上游生产库存子系统的能力管理策略，需要考虑下游服务子系统的无库存特征，导致对产品的需求不再是原始的需求过程，而由下游服务提供商的服务率决定。下游服务子系统的能力管理也不同于纯服务系统中子系统的能力管理方法，需要考虑上游可通过库存进行能力缓冲的特点，此时的有效服务速率由库存状态和潜在服务速率共同决定。初步研究表明，对于生产子系统而言，纯生产库存系统中的级库存策略不再是最优管理策略，取而代之的是较为复杂的切换曲线策略。服务型制造混合系统的能力管理策略可借鉴推拉结合制造系统（或库存服务系统）的计划调度策略，但是由于后者中的服务极为简单，而服务型制造混合系统中的服务可能为多次的、长期的、种类不同的服务，所以两者之间还是有一定的区别。另外，服务的不可存储性、生产消费的同步性，导致服务能力不能事先保存。而且，由于顾客不可能即到即获得服务，时间敏感性导致的不耐烦行为将更为突出。不耐烦顾客离去引起的损失成本很高，一般会大大高于企业销售利润，其中包含顾客耐烦期内的等待成本、企业声誉损失成本、顾客忠诚度下降成本等。
针对制造服务混合系统的特点，可采用以下一些技术手段和运作管理手段进行有效的能力管理。①信息公开。信息的及时公开会减少顾客离去的概率，同样也会对企业的能力调整提供及时信息帮助。②顾客群细分的管理方式。基于市场细分，而非大众市场供给准则，将产品留给最有价值的顾客。进行有区别地准入、定价、库存和服务分配。传统的“先到先服务”准则体现了市场的公平性，但是忽视了社会效益和顾客个体价值。通过接受高价值顾客的订单，拒绝低价值顾客的订单，使得在有限的产能下以实现企业更高的利润，也实现了社会效益最大化。
五、服务的影响
（一）对供应商关系管理的影响
不同于传统制造供应链中供应商，根据服务传递基本模型3P+C（其中3P指提供商（Provider）、流程（Process）和场所（Place），C指顾客（Customer）），服务型制造模式下顾客也作为服务生产的共同提供者。导致服务中顾客具有二元性，没有顾客的参与，服务无法提供。顾客参与可以引申为顾客和企业在互动过程中的实体参与和信息交流，既包括顾客参与到企业的运作活动中，又包括企业主动接触顾客，是一个双向互动过程。其具体内涵包括：参与水平、参与角色、参与过程以及参与活动。而且顾客参与的程度决定服务产品的质量。因此，服务型制造模式下顾客作为供应商的管理变得尤为重要。例如在产品设计服务中，客户是设计公司提供的服务的共同生产者。而且，服务产品也依赖于客户的投入，服务产品的质量与客户的参与程度有直接联系。服务供应链中的价值增值和制造供应链不同，其转化过程发生的方式也不同。服务中价值增值发生在信息和知识流的管理过程中以及和顾客的交互过程中，即顾客成为供应链价值增值的一部分。所以，服务型制造中服务的特性导致客户管理成为服务型制造供应链中供应商管理的重要组成部分。
（二）对绩效评价的影响
服务交易与物质产品的交易相比，由于服务产品的个性化很强，所以更具有可变性，因此更难定义和标准化。而且，对于高无形性的服务，买卖双方之间的信息不对称性增加，对卖方的评价变得更为困难，这使得服务绩效度量更加晦涩，服务质量会更加主观的被感知和度量。因此，服务型制造供应链的绩效评价更为困难，传统的硬性指标如利润不再适用。应使用利润、服务质量、顾客满意度和感知，以及更加社会化的指标如交流和学习等各种指标的综合作为新的绩效指标。
六、 结论和展望
本文主要分析了服务型制造供应链管理与传统供应链管理的不同，特别强调了牛鞭效应产生机理的不同、生产和服务能力协同管理的重要性、服务对供应链管理的影响，并提出了一些应对方法。对于服务型制造的研究，本研究认为应逐步加强定量化研究，以便更深刻地理解服务型制造的运作机理，更有地指导企业具体实践。具体地，可对服务型制造供应链网络进行系统动力学仿真，分析其协同控制和牛鞭效应等问题，并对制造能力和服务能力的协同管理进行研究，对协同能力调度方法进行初步研究，进而建立Petri网模型和排队模型，更深刻地刻画服务型制造混合供应网络的动力学特征。
参考文献：
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[8]王康周，江志斌，李娜，耿娜.服务型制造综合资源计划体系研究 [J].工业工程与管理，2011，16（3）：113-120.
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第9篇：供应链管理新方法范文
摘 要 现阶段在营运资金管理中融入供应链思想前提下建立与现代企业环境相适应的营运资金管理新方法是企业提升营运资金管理绩效，获得竞争力的重要途径之一。本文结合供应链管理理论和营运资金管理理论，试图构建基于供应链视角的营运资金的管理模式。
关键词 供应链 运营资金 资金管理
一、依托观念再造加强运营资金管理
运营资金管理作为一项综合性管理，全面贯穿于整个企业生产经营活动过程，为落实好该项工作，要求企业各级员工具备较强运营资金管理意识，并且能够积极参与到运营资金管理活动环节中。然而受多方面原因的影响，致使企业多数员工运营资金管理意识薄弱，未能够充分认识到运营资金管理活动的重要性与必要性，为此需要依托观念再造加强运营资金管理。
第一，客户导向。供应链视角下越来越多的企业将经营管理理念定位于客户导向与创造客户价值，即企业采取多种有效手段将自身塑造为市场驱动型组织，能够实时掌握客户的动态，并迅速为客户提供相应服务，以满足客户多样化需求，从而增强客户对企业的依赖感、信任度。
第二，供应商参与。实际上，诸多企业共同构成一条完整的供应链，单个企业仅是供应链上的一部分，所以单个企业营运运营资金管理绩效和供应链条上的其他企业具有密切的联系，既互惠互利又相互竞争，只有如此才能够确保整个供应链的活力。实践表明，供应链视角下运营资金管理效率与质量较大程度上取决于供应商参与，即协调好与供应商之间的战略协作关系，借助供应商的力量为提高供应链视角下运营资金管理效率与质量提供良好的基础。
二、通过供应链整合加快营运资金运转
供应链整合指的是将供应链内所有节点企业视为一个系统的整体，通过规范各节点企业和核心企业内部之间的各项业务流程，以加快供应链视角下运营资金高效运转，从而促进企业经济效益与社会效益价值最大化的实现。
供应链整合包括内部供应链整合与外部供应链整合两部分，对于前者，企业内部各项业务相互联系与影响，若企业围绕业务集成为中心，此时供应链上的各企业仅能够集中开展自身的核心业务，需要将其他业务进行外包处理；对于后者，要求企业、客户及供应商三方构建战略合作伙伴关系，落实好客户导向工作，采取有效措施鼓励更多的供应商能够积极参与到运营资金管理活动中。总结来说，供应链视角下运营资金管理实质上为依托供应链整合以真正意义上达到协同化管理目标，即企业将运营资金管理全面贯穿各项生产经营过程中，如此全面挖掘运营资金运用不合理之处，并有针对性地制定有力措施予以解决，以实现运营资金使用价值最大化。
三、订单驱动采购管理模式
采购流程与营销流程整合为订单驱动采购管理模式的核心。受信息不畅通、采购滞后等方面的影响，以致传统的采购流程占用大量的运营资金，造成有效的运营资金难以发挥价值效应最大化。为解决该问题，需要积极推行订单驱动采购管理模式，即采购者结合订单需求将自身需求规律信息准确、全面传递给供应商，同时供应商便会依据产品消耗状况开展小批量库存补充活动，如此既能够规避企业库存量过大，占据大量运营资金现象，又能够满足消费者需求，此外依托订单驱动采购管理模式还有利于提高采购流程效率，充分体现出采购的及时性，以真正意义上达到了企业与供应商的双赢良好局面。总之，订单驱动采购管理模式由三部分构成，包括客户需求产生订单、制造订单驱动采购订单及采购订单再驱动供应商。
四、供应链整合下营运资金风险控制机制
风险控制是指运用有效的措施与方法，消除或规避一切可能会引发营运资金风险的相关因素，从而将营运资金风险控制在最低限度。常见的风险控制方法有风险回避、风险转移、损失控制及风险保留。
为确保营运资金风险控制得以顺利实施，需要中小企业资金风险控制人员具备较高的管理水平和职业道德素养。在具体实施过程中，需要中小企业始终坚持风险回避原则，即回避那些不可控制、不可转移的重大风险，回避那些不必要的风险，回避那些中小企业承受能力之外的风险等。同时，通过提高中小企业营运资金风险控制能力，有助于中小企业降低营运资金风险，对中小企业实现长期稳定发展具有重要的现实意义。
五、供应链整合下营运资金风险自留管理机制
风险自留是风险管理的另一重要手段，其是指中小企业凭借自身的承受能力，充分利用自身的资源以弥补风险造成的损失。通常情况下，当同时满足下述条件时才可选择风险自留：（1）该类风险是不可保的；（2）与保险公司共同承担损失；（3）企业自愿选择自留的方式承担风险。
科学合理评估营运资金风险是中小企业实施风险自留的前提条件，通过风险评估掌握风险的大小、风险的损害程度，以确定该类风险是否能够回避或转移。只有在风险难以控制且该项目必须执行的前提下，中小企业方可选择实施营运资金风险自留。另外，中小企业可采取将损失摊入经营成本、借入资金、建立意外损失基金及专业自保公司等措施实施营运资金风险自留。
参考文献：
[1]姜金璐.论财务管理在企业管理中的核心作用.现代商贸工业.2010（08）.
[2]张卓.浅析资金压力分解及营运资金管理.现代经济信息.2009（22）.
[3]曹秋萍.营运资金管理的最佳模式探析.河南社会科学.2009（04）.
