企业管理与项目管理的区别精选(九篇)

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第1篇：企业管理与项目管理的区别范文

一、项目组合管理思想对企业项目管理的适应性特征 

目前国外的一些项目管理权威机构，对于多项目管理的研究主要集中在两个领域，其一是项目组合管理，其二是项目群管理。根据对相关内容的资料文献调查研究可以总结出，项目组合管理以及项目群管理的本质内涵是相似的，都是侧重于协调管理一组项目，强调可利用资源和合理分配，将多个项目进行选择、协调、平衡以及管理，从而最终实现战略目标和经济效益。但是项目组合管理与项目群管理之间也是存在区别的，其区别主要体现在构成项目群的这些项目之间是相互具有联系的，而项目组合之间可以不存在联系。因此，在对项目组合管理进行研究的同时需要借鉴项目组合管理和项目群管理的共同思想，共同形成企业项目组合管理内容，以下就是本文针对企业项目组合管理进行分析后给出的项目组合管理思想对企业项目管理适应性的特征： 

（一）项目组合管理的思想具体化就是一种组织框架，这个框架的构建主要是为了帮助企业组织实现最初企业制定的目标。这个目标可以是业绩目标，也可以是技术或者产品上面的创新，这个目标在现阶段是多元化、全方位，不仅局限在传统对于项目管理交付定产品或者成果的一个过程。 

（二）项目组合管理思想是基于组织的战略层次，与整个组织的战略目标是一致的，体现了一种自上而下的管理模式，而对比传统的项目管理而言，传统的管理模式更多体现的是企业战术性，与项目目标一致，对比而言，项目组合管理思想涉及企业项目的筛选和优化。 

（三）项目组合管理面对的是企业所有的项目或者部分项目之间的组合，这其中包含了相关的职能活动，项目组合管理者在处理过程中需要面对大量的管理者之间的相互作用，而传统的项目管理只需要针对对应的项目活动负责。项目组合管理不仅仅是项目任务的管理，更在于对企业资源在项目之间的调配的管理。 

（四）项目组合管理的风险跨越各个项目，并且影响到企业在技术或者其他方面的成功盖概率，但是单向的项目管理的最终成败、风险只会影响到这一个项目。项目组合管理考虑到的是整个企业的组织战略问题，保证其最终的工作成果不偏离企业的战略立场，但是项目管理则只考虑单个项目的最终成果，并不关心项目之外的组织战略。 

（五）项目组合管理思想在管理项目的周期上是长期的，对于项目组合管理的时间控制是没有固定周期去限制的，并且在所有的時间域中职能交叉，但是单项目管理则可能部分职能交叉。 

（六）项目组合的报告通过跟踪所有项目以及竞争者的相关过程更好的阐述组织战略的表现，但是项目报告则显得比较单一，专注于项目的计划、执行和特定的目标，不能体现出企业的战略要求。 

二、项目组合管理在企业项目管理中的应用地位 

企业项目管理是指对整个企业范围之内的项目进行管理，即着眼于整个企业层次总体战略目标的实现，以及对企业中诸多项目实施管理。而项目组合管理提供的则是对于企业的整体项目、运作以及资源组合的精准和全局化视角。 

项目组合管理在企业项目管理中起到了承上启下的作用，是企业愿景和发展动力的有力支撑，同时也是对项目具体执行的监管和指导。在进行项目组合的选择时首要的条件就是要跟企业战略目标保持一致，并且根据一定的决策准则，评估项目是否能给企业带来一定的经济收益。以下用几点来分析项目组合管理在企业项目管理中的地位以及作用： 

（一）项目组合管理是企业战略与企业项目之间的桥梁，项目组合管理的最终目标是建立在企业战略的基础之上，并且项目组合中包含了多种项目的综合效益，从总体上体现了企业的战略利益。 

（二）项目组合管理是企业在项目管理中进行多个项目综合配置，实现项目之间的资源最优化配置，共享配置的中心。项目管理的办公室中对于企业处于同一项目组合下的项目提供合适的人才、技术以及资源的支持，在企业的范围之内对项目资源合理分配，平衡资源的配置使用，确保关键性的项目优先实施。同时，项目组合管理在多个项目中的时间上都要进行合理的安排和排序。 

（三）项目组合管理是单一的项目管理的信息中心，在项目组合管理中一共包含了六个方面：分别是机会管理、范围管理、目标管理、商业运作、资源配置以及项目执行。通过对项目组合的管理监控，有效的避免了单一的项目管理在执行过程中存在的盲目性，确定了单一的项目管理对于项目组合管理目标的实现是否具有贡献，提高了企业成效的可预测性，同时也降低了企业在进行项目实施过程中可能会存在的一些风险，保障了企业项目工作不偏离商业立场。 

三、应用项目组合管理思想建立企业项目组合生命周期 

（一）企业项目组合生命周期的建立 

目前，在国际上对于企业的项目组合管理以及项目群管理的生命周期划分标准还略有不同之处，例如有的学者将项目群管理的生命周期划分为四个阶段：项目群辨识阶段、项目群计划阶段、项目群执行阶段以及项目群终止阶段。而另一种则将项目群阶段划分为制定、组织、部署、评估和解散五个阶段。对于项目组合管理则分为三个阶段：需求和机会的识别、选择最好的项目组合以及计划和执行项目。虽然划分的阶段性有一定的差别，但是其本质含义是一致的，其中体现的思想大致为： 

1、根据机会和需求筛选项目，进行项目组合以及项目群的辨识；

       2、制定项目组合或者项目群的执行计划； 

3、项目组合或项目群执行； 

4、项目组合的解散或项目群终止。 

但是由于企业是一个长期性的组织，项目组合管理也是随着企业的整体发展战略而不断被提出新的项目组合，因此，项目组合以及项目群的生命周期应该是建立在企业项目管理的生命周期，在项目组合和项目群终止阶段会有所不同。因此项目组合应该是一个动态的组合。 

（二）动态企业项目组合 

本文中所指的企业项目组合概念不同于一般的项目组合，企业项目组合中的项目是根据企业总体战略计划而定的，在实施过程中一直随着企业战略的目标而改变，是一种动态的企业项目组合，企业项目组合在企业长期性的发展过程中会不断出现新的项目。 

企业在实施企业项目组合过程中是一个不断完善成熟的过程，企业在前期发展，管理水平较低的情况下，一般都会采取单一项目的管理实施或者是同类项目组合并行控制管理，企业此时构建的项目组织形式就是一种临时组织。但是随着企业管理水平的不断提升，企业采取项目组合形式开始转变为动态项目管理模式。而企业在项目的动态整体控制上，企业组织在企业范围内实现祖师目标的最高水平管理，因此企业实施企业项目组合可以采取以下三个阶段：分别为静态的项目组合；部分项目的动态组合以及企业所有项目的动态整体组合三个阶段。 

（三）企业项目组合管理的实施步骤 

企业的项目组合是基于在充分信息基础之上的项目管理，整个企业项目组合管理过程是离不开信息系统的支持的。企业传统的项目管理方式主要采用建立项目组织结构，规范项目范围，安排项目周期进度表，制定网络图以及建立资源负载图等来实现完成，而这种传统的项目管理流程和模式已经不能够满足现代企业项目组合管理的正常运作，而建立在信息系统基础之上的项目组合管理实施步骤大致包括了以下五个环节： 

1、在企业项目数据库创建并维持一个企业所有项目的列表； 

2、为所有的项目规划资源、安排进度； 

3、设定项目的评估程序和方式，进行成本以及效益之间的分析； 

4、进行项目的优先级排序，确定合适的项目组合，并适当配置资源； 

5、进行实施后的成本跟踪以及商业收益评估，从而持续改进选择流程以及管理流程。 

企业项目组合的实施管理层应该主要注重企業战略地位以及战略目标，具体分析在进行项目组合管理中的关键数据。 

总结 

随着现代化企业管理水平的不断提升，在企业战略定位以及项目管理中也在逐渐转变形式，传统的单一企业项目管理模式已经不适应现代企业的发展，而现代的企业项目管理主要从企业的总体战略方位去考虑，实施项目组合管理，引导企业“把事情做正确”，企业项目组合管理机制监督企业“有条不紊地实现企业战略目标”。从整体战略目标出发，引导企业项目管理理念的进一步发展。 

参考文献 

[1]赵学敏. 小议项目组合管理[J].经营管理者.2013（12） 

[2]彭魏. 公司项目组合管理中资源优化配置问题分析[J].经济视角（中旬）.2011（02） 

[3]张阳，陈波. 企业项目组合管理中项目分级管理控制模式的探讨[J].中国市场.2008（27） 

作者简介 

第2篇：企业管理与项目管理的区别范文

【关键词】 建设工程；工程监理制度；项目管理

1 建设工程监理

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。在《中华人民共和国建筑法》第四章第三十二条明确规定：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。

2 建设工程项目管理

建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

3 工程项目管理与工程监理的区别

建设工程项目管理的工作内容包括可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。而工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。

工程项目管理与工程监理的另一大区别在于：前者可包括设计过程的项目管理（某些情况下还可以承担相应的设计工作），甚至包括项目前期策划，而建设工程监理一般不包括设计和设计过程管理，更不涉及项目前期策划

目前绝大部分建设工程监理单位从事的是施工阶段的监理，如对北京、上海、江苏、浙江等16省市172156个监理工程的调查统计，从事施工阶段质量、进度和投资控制的有148192个，占86.08％，而从事前期咨询、勘察设计、招标、设备采购与建造等阶段咨询服务的仅占13．92％。

4 建设工程项目管理与建设工程监理的比较分析

通过以上阐述，我们可以从服务对象及提供者、业务范围、行业准入等方面对两者进行比较分析，以便进一步搞清两者之间的关系及区别。

4.1 服务对象及提供者

建设工程项目管理范围较大。它不单纯是施工企业的项目管理，在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理，如建设单位方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心，若其缺乏项目管理经验，可委托专业的项目管理公司提供项目管理服务。没有或者缺乏项目管理经验的施工单位或者设计单位，也可委托专业的项目管理公司为其提供项目管理服务。此外项目参与各方，若其有足够的项目管理经验，也可以是建设工程项目管理服务的提供者。

建设工程监理则不同。根据《建筑法》第三十二条，将建设工程监理定位为代表建设单位，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。所以，建设工程监理单位就是受建设单位的委托，依照法律法规及有关的技术标准、设计文件和合同实施监理。建设单位是建设工程监理的唯一服务对象

4.2 业务范围

建设工程项目管理的工作内容包括可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。而工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。

工程项目管理与工程监理的另一大区别在于：前者可包括设计过程的项目管理（某些情况下还可以承担相应的设计工作），甚至包括项目前期策划，而建设工程监理一般不包括设计和设计过程管理，更不涉及项目前期策划。

4.3 行业准入

国家对建设工程监理行业实行市场准入制度，只有符合条件的监理单位才能进入本行业；监理工程师已经成为一种专业人士，必须通过考试发证注册登记才能执业。

国家没有对建设工程项目管理市场设定新的准入制度，而是对与建筑业相关的具备资质的企业开放，鼓励其积极参与到工程项目管理中去，同时对从业人员也没有设定新的准入制度。这符合建设工程项目管理的本质和要求，也将有利于建设工程项目管理的发展。

5 当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程监理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差甚远。为什么工程监理事业越发展，反而与原始构思的目标越远呢？笔者认为：

5.1 监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，那就只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

5.2 政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

5.3 工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工程项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，其余将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上是局限于对施工企业的“三控，两管，一协调”上，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

6 结束语

第3篇：企业管理与项目管理的区别范文

【关键词】施工企业；项目管理；建议

建筑行业历来都是影响国家经济发展的重要行业，其稳定性与可靠性具有十分重要的社会意义和经济意义。与国际同行业相比，我们国家的建筑企业项目管理技术还不是十分的先进、有效，但是我们仍清晰的看到，随着近几年国家政府的重视程度不断的提升，建筑企业的项目管理机制不断取得优异的发展成绩，通过借鉴和学习其他同行管理经验、引进先进管理技术和培养高素质的管理人才，逐渐摸索出符合我们国家建筑企业发展实际、有中国特色的建筑施工企业项目管理理论和管理方法，进而有助于实现更为高远的发展目标。

1.系统设计，构建项目管理体系

目前，施工企业，由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别，各有差异，但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目的流动性、分散性和单件性的特点，要求施工企业加强项目管理，必须构建和完善项目管理的体系，并使其有效运行。

1.1制定明确的管理方针和目标

项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的，并与方针保持一致。工程项目通过目标的实现，达到方针的落实。因此，施工企业项目管理方针应包括：优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。项目管理的目标，应该包括：安全、质量和工期的可控、项目盈利和可持续发展等。同时施工企业各级组织、工程项目要按照管理方针和目标，精心组织，协同推进。

1.2建立完善的管理制度体系

项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。

1.3系统规范工程项目管理标准

工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。

1.4注重加强管理制度学习宣传

企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。a.广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。b.搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。c.选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。

2.突出重点，落实项目管理措施

2.1在施工组织上，突出抓好监管落实

a.搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。

b.实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。

c.实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。

2.2在安全质量上，突出抓好责任落实

a.建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。

b.完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。

c.优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。

2.3在技术管理上，突出抓好方案落实

a.狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。

b.狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。

c.开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。

总之，项目管理是施工企业管理活动的出发点和落脚点。企业管理提升无止境，科学发展无终点，提升项目管理水平是一项事关企业长远发展的重要工作。需要不断创新，也只有始终如一地不断创新，才能有效保证项目各项管理工作的持续改进，才能使施工企业始终保持旺盛的生机和活力。

【参考文献】

第4篇：企业管理与项目管理的区别范文

《关键词》：施工企业项目管理技术开发与应用

中图分类号：TU71文献标识码： A

目前，施工企业怎样在激烈的市场竞争大潮中立于不败之地，并且能够不断的稳步发展？做好项目的管理工作是至关重要的。施工企业应该根据市场需要,树立符合时代潮流的项目管理理念。在项目招投标制度不断发展的今天，一个不可逆转的趋势就是不少项目都是以低于社会平均价格中标。那么，对于施工企业来说，怎样才能在低价中创造出好的项目并且获取相应的利润呢？这就对施工企业的项目管理水平提出了新的要求：施工企业应该按照价值规律的要求，加强项目的经营管理，强化成本意识，树立经营理念，从项目管理的投标、合同、成本控制等方面，围绕降低成本去考虑，采用市场的办法去运作，不断的提高自身的经营管理水平。同时，还要强化自身质量监管体系。只有这样，才能在激烈的市场竞争中获得良好的效益，并且提高自身的信誉，使得企业良好发展

一．施工企业项目管理的基本知识

1.项目与项目管理的含义

项目的含义通俗的来说，就是指一次性任务。它需要在一定的资源约束下，完成目标特定的要求。项目和常规任务之间的区别主要表现在：项目通常是一次性操作，并且一般在项目开始前已经预先规定了开始和结束。项目管理知识体系指南中将项目管理定义为“将知识、工具、技能与技术灵活应用于项目活动，以满足项目特定的要求。那么，就需要对项目实施的相关过程进行有效的管理，这样才能更好的实现知识技术的应用。这种以项目为对象的管理体系，往往是通过一个临时建立的专门的组织，对整个项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调与优化。

2.项目管理的内容

项目管理作为现代企业发展的重要环节，其本质任务就是创造并且保持使项目顺利完成的环境和条件。项目管理的实质就是通过计划、组织、指挥、协调和控制，使环境与条件变得有利于项目的实施。项目实施阶段的管理核心内容包括科学合理的计划、有效的控制和协调等。随着经济的发展，项目管理的发展也很快，其管理内容也已经得到了全方位的发展：

1）.时间方面，将项目的实施周期划分为若干个独立的阶段，对各个阶段进行深入的管理；

2）.知识方面，在整个项目实施周期的各个阶段，运用和研究不同的管理技术进行分块式管理；

3）.安全性方面，在项目管理过程中始终要把对项目人、财、物、技术、信息等的安全性保障放在第一位。

3.项目管理的特点

施工企业项目管理的特点主要表现在：对单件性项目的一次性管理、对项目全过程的综合性管理、对项目约束的控制性管理等三个方面。具体包含普遍性、目的性、独特性、集成性五个特点。

4.施工企业项目管理要素

施工企业项目管理的要素包括：

1）.企业项目管理的职能是计划、组织、控制和协调，作为管理者必须要行使自己的管理责任，否则，就可能引起项目恶性运转，管理的目标无法实现的现象；

2）.项目管理的目的是满足和超越项目涉及人员的需求和期望；

3）.项目管理的主体是与项目相关管理者，管理者对项目的实施全过程进行管理；

4）.企业项目管理的范围涉及到了整个项目的全部工作中，所有的这些工作构成了企业项目管理的系统运行过程；

5）.项目管理的依据是项目发展的客观规律，具有一定的客观性。

二．施工企业项目管理技术开发与应用中存在的问题

1. 管理人员综合素质不高、缺乏全面管理理念

部分企业的某些项目的项目管理人员虽然从事工作多年，有着丰富的施工经验，但是受到传统施工观念的影响，对于现代化的施工管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识、安全意识，不能适应现今复杂的管理工作。各个管理部门之间交流不强，不能很好的综合反馈施工中的信息。再加上项目部人员流动较频繁，使得部门缺乏团队精神，不能形成牢固的凝聚力。整个项目管理部门没有形成责任制，没有对项目目标责任制进行分解，导致责任权利得不到落实，容易造成部门之间的冲突。

2. 没有良好的施工进度计划或不遵循施工计划施工

对于一项施工项目来说，好的施工计划不仅可以缩短施工周期，而且可能会减少不必要的开支，并且有利于施工质量。但是，在一些工程的检查中发现，有的项目仅仅只是凭经验就开始组织施工，施工前没有进行规划；或者说虽然有施工计划，但也只是停留在纸上，并没有按照施工计划进行。往往容易出现施工随意性过大，不利于管理等问题。最终结果就是导致施工过程中出现材料浪费，施工计划搁浅。

3.项目管理运作模式混乱

施工企业的项目管理过程中常常出现职责、权限不明的现象，管理规章制度不健全，管理手段落后，管理人员专业性不强。导致对施工监管工作实施不到位，造成施工质量问题以及严重的浪费问题。具体表现在：责权不明，使项目不能很好的适应；管理人员素质不高，企业难以实施监控，结果是肥了个人，而损害了企业的发展；管理人员缺乏专业性，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能使项目的管理达到最佳效果。

4．企业没有形成完善的责任承包体系

一个好的责任体系，往往会对整个施工过程产生很重大的积极效果。对于施工单位来说，在一项工程中，没有责任体，就极有可能造成工程施工质量差，腐败现象的发生。施工人员不注重施工质量，只注重施工进度，对于施工过程中出现的问题，责任没人承担，就可能使工程停止，项目进度严重受阻。

5.没有相应的监管制度来约束

一项项目的进程过程中，往往会产生各种问题。那么，就需要具有相应的工程监管制度来对其进行约束。然而，现在的施工企业项目管理过程中，并没有健全的监管制度对其进行约束，这就直接导致了施工工程质量不过关。同时，施工队伍人员涣散，只注重各自的任务，没有进行相应的配合，进而导致施工项目中的各部分内容之间衔接不自然，造成人力物力财力的大量损失。

三．施工企业项目管理技术开发与应用中问题的解决措施

1.重视项目管理人才培养和管理

一个优秀的施工企业，往往具有优秀的管理人才与技术人才。人才是一个企业的灵魂。不论是从施工方案的优选，施工技术创新到项目成本控制的预测，还是控制、分析、核算都需要一支懂技术、会管理、高素质的人才队伍。因此，企业就必须做到能够发现、重视人才，着重于培养项目管理方面的人才，做到：项目管理人员专业知识强，适应环境能力高，接受新知识的速度快，创新意识强。 同时，整个项目的管理人员一定要具有很强的团队、整体意识，善于与他人合作，这样才能全方位的提高一个企业的整体管理水平。

2. 加大项目参与力度，推进工程项目的全过程管理

企业要明确自己的工作职责，打破工程投标阶段和施工准备阶段管理是公司全部管理职责的传统观念，让项目管理部门参与到招投标、材料采购以及施工组织设计等工作中来。在施工准备阶段，要让管理部门了解项目施工中的各种问题，方便以后的管理工作。在施工阶段除了要做好现场管理工作及质量、安全管理工作外，更应该注意对施工信息的归纳与分析，并及时的对突发事件作出调整。 竣工验收阶段要着重做好工程的现场清理、剩余材料退库等扫尾工作，在规定的时间内完成竣工验收资料的整理工作。

3. 建立健全项目承包经济责任制

对于施工企业自身来说，想要保证项目中各项技术指标的合格完成，就必须通过工程承包、目标分解的方式来实现。这就对企业提出了新的要求：必须建立和完善以工程项目管理为基点的承包管理机制。通过项目承包体制可以强化项目管理部门的责任、利益和风险机制，也有利于对工程项目更好的管理。项目的主体是项目管理负责人，然后根据各级责任体，对项目进行细分，明确各单位各部门的职责，这样，在以后的工程管理过程中，就能充分调动管理人员的积极性与责任感，做到各个部门和个人能为自己的工作承担相应的责任，对强化施工管理方面具有重大的促进作用。同时，应该设立相应的奖惩机制，这样可以形成企业管理优势竞争，共同进步的良好局面。

4. 完善管理的规则制度

完善工程施工企业管理制度对企业的发展是相当重要的。在监管方面，必须要建立完整的监管体系，要在整个管理工作中做到有章可循，有法可依。不能只为了眼前利益而忽略了项目合法性的一般要求。在施工过程中，必须严格的按照规则制度来进行操作。做好各个部门如何密切配合的相关规定，使得企业的凝聚力不断加强。同时，还应该着重于提升企业员工的法制观念，加强他们的责任意识，这样有利于保证施工的质量。

《结语》

面对经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈，市场体系的逐步完善，项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，做好项目的管理工作是非常关键的。项目管理是施工企业管理过程中非常重要的环节，它贯穿于工程项目的每一个阶段，其管理的优劣程度，也会直接影响到企业的形象、信誉。只有强化施工企业项目的科学化管理，提高项目管理水平，才能提高企业在市场上的竞争力。加强项目管理除完善项目内部控制制度外，上级业务部门还应加强对项目管理工作的检查、指导和监督，规范项目管理，从而促进企业的持续、稳定、健康发展。

参考文献

[1].杨杰．浅谈工程项目管理[J]．山西建筑,2011，37(15).

[2].黄晶.建筑数施工企业改革的有效途径，陕西建筑,2003年第一期.

[3].吴信平.程国政.建筑施工企业项目经营管理探析，经济师.2004年第12期.

第5篇：企业管理与项目管理的区别范文

【关键词】弹性管理 劳动定额管理 轨道交通

一、弹性管理原理的内涵

从管理系统的角度看弹性，是指管理在客观环境作用下为达到管理目标的应变能力。例如，企业的管理组织结构、制度、程序、标准等，它既要有空间上的一定伸缩幅度，以便及时适应复杂环境的变化，同时又要随着时间的推移进行适度调节和修正。通过这种动态管理增强应变能力，以达到预定的管理目标。

实施弹性管理，管理者需要根据具体实际情况研究“弹性工作时间制”和“弹性工资”等具体内容，以提高组织员工的积极性，但更为重要的是应将弹性管理贯穿于管理的全过程中去。具体来讲，在计划阶段，要求整个计划应具有应变能力。制定计划时，要在行动方案、计划指标上保持适当的可调节度，以利于各要素能自行调整、补充、配合和完善；实施计划时，要根据内外环境的变化及时地对计划进行修正和完善，并采取必要的措施，确保计划顺利进行。在组织工作阶段，注意在组织结构设计和人员配备上要保持一定的弹性。在集权与分权、直线与参谋、稳定与变革等关系上，都应保持一定的弹性。在决策阶段上，管理者要做好科学预测，尽可能多地列出可供选择的方案，灵活机动地做出科学决断。在控制的各个环节，尤其是关键环节，要保持可塑性或可调性，注意工作的原则性和灵活性的统一。只有这样将弹性管理落实到实处，才能更好地推动动态管理。

二、劳动定额管理实践需求

笔者从事的是轨道交通制造业的定额管理岗位，因此需要了解轨道交通制造业的特殊性。轨道交通制造业与普通机械制造业的区别主要表现在：

第一，项目主导下效率至上价值被颠覆。轨道交通制造行业不能如普通机械制造一样，通过生产效率的不断提高提升产能来降低产品价格，从而占领市场最终实现利润的市场经济学轨迹。轨道交通制造业是政府监管的垄断行业，其产品属性具有国家垄断的特征（国家行为、国家安全、国家强制力和合法垄断），市场效率的价值排位需要为国家和社会公共安全让位，因此轨道交通制造行业的产品安全性是首位，以项目管理为主要生产经营方式而存在。轨道交通产品的试制、投产、交付以及售后需要的周期比较长，生产过程中遇到的各种问题也比较复杂，这就形成了这个行业独特的生产环境和运营模式。

第二，劳动力价值分配的复杂性。轨道交通制造业的产品有火车、地铁、轻轨、动车等类型的区分，是多工种和多技术的复合体，需要各个部门统筹配合才能完成。因此，参与制造的劳动者也是情况各有差异，需要从定性和定量的结合角度去分析和判定劳动力价值，才能最大化激发劳动者的积极性，从而保证产品的质量和项目完结。

第三，劳动定额管理特殊性的凸显。普通制造业的定额管理比较简单，通常以定时为标准的计量方式，例如八小时工作制内生产出合格产品的件数或个数，即使是合作方式进行也能比较容易区分出高低，根据产品数量的多少进行相应的分配也是顺理成章的。

从二者的区别中不难看出，劳动定额管理与生产管理、人力资源管理和企业管理是密不可分的，如何实施好劳动定额管理是一个管理问题同时也是一个技术问题。

三、弹性管理原理在劳动定额管理的实践作用

在项目生产能力安排方面，劳动定额管理需要基于生产人数、年度工作时间以及劳动定额标准做出一个精细计划，结合原材料采购以及项目计划，对劳动生产进行有条件规划。需要注意的就是年度内法定节假日的预先扣除，以及生产员工的年度出勤率的预估，只有这样的弹性管理预留才能从实际出发保证项目的顺利实施。

在项目劳动定额标准的制订中，弹性管理需要更加有智慧的运用与体现。一个技术熟练的员工，在多长时间内完成一个项目工作节点呢？需要工艺技术人员按照预先颁布的工艺操作规程一步步地完成的时间总和，然后结合相应的生产工具准备时间以及休息和生理时间做出的最终结果。但这个最终结果只是一定时间内的最终结果，随着生产工艺的熟练以及项目成熟生产的到来，该结果还将进一步进行调整，使之有弹性地贴近生产真实情况。

在劳动奖金分配方面，弹性管理原理同样不可或缺。生产奖金的分配的依据是生产工时，由于生产员工所进行的工种、岗位、难易程度、条件情况等等可以有条件地进行倾斜，比如进行二次分配或者津贴补助或者奖金系数等等，来弥补由于工时分配带来的生产不稳定情绪。

在年度生产奖金总额预算制定方面，弹性管理原理也十分必要。年度生产奖金预算主要依据年度生产计划的生产量、生产人数以及车辆单价来实施的，根据年度奖金分配方案，从而判断年度生产奖金的具体构成，然后根据不同项目不同车辆定额工时从而计算出生产员工能够完成的理论工作量，再根据近三年的实际出勤率和不同生产项目的生产计划，计算出本年度生产员工需要进行的加班量，从而得出年度加班预算奖金。笔者在2012年的生产奖金实际发放与预算总额的差仅有九千余元，差额占年度生产奖金预算总额不足1%。

在生产能力的平衡安排上，弹性管理原理更是被实践检验。生产员工的构成有老中青的区别也有技高、大专和本科的区别更有男女的性别差异。如何根据生理及身体差异作出有利于生产的最合理化布局是劳动定额管理水平的重要体现。

由此可见定额管理与生产管理、人力资源管理和企业管理是密不可分的，只有发挥好弹性管理原理的实践运用，企业管理、生产管理和人力资源管理才能实现管理的动态平衡，达到组织目标的实现。

参考文献：

第6篇：企业管理与项目管理的区别范文

企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高。接下来是小编为大家整理的2020现代企业管理学习心得体会，但愿对你有借鉴作用!

2020现代企业管理学习心得体会一

解放思想、转变观念，为公司改革发展做贡献

—今年是公司实施“十一五”发展规划的第一年，如何起好步，开好局，关键是要进一步解放思想、转变观念。事实证明，历史的每一个伟大进程，企业的每一次快速发展，都是解放思想、转变观念的结果。然而，解放思想并不是空洞无物的，要体现在思想、行动等方面。重要的是从发展的角度，准确把握解放思想的实质。

解放思想关键在于破旧立新、更新观念。随着市场经济的深入、公司经济的较快发展，我们面临的新情况、新问题、新挑战会越来越多。如果我们还是停留在原有的思维定势、原有的思想观念，就必然适应不了形势发展的需要。结合公司目前的实际和今后的发展，我感到应该在以下几个方面，进一步解放思想、破除旧观念，树立新观念。

一是各级领导要破除因循守旧、墨守成规的思维定势，在市场竞争的潮流中用世界的眼光、发展的眼光谋划未来，用市场经济的办法管理经济，用开拓创新的思路推动发展;

二是尽快克服习惯用企业法和全民所有的管理思路、管理方法来管理企业，来处理问题。要学习公司法，用现代企业制度，用资产的所有者、股东的身份来对待企业的发展和个人的发展，来思考和处理问题;

三是要克服小成则满、小富则安、安于现状、不思进取的小生产意识，眼光和思路要跳出马鞍山、跳出中国看十七冶，居安思危，增强发展的紧迫感、危机感;

四是要摒弃怕担风险、怕负责任，求稳怕乱的处世哲学，要有强烈的事业心、责任感，看准了的事就大胆地去试，大胆地去创;五是要克服畏难消极，遇到困难、遇到矛盾绕着走的情绪，知难而进，在困难和矛盾面前，不回避、不气馁，敢于承担责任，实实在在地解决发展中的难题;六是要力戒工作懈怠、不动脑筋，无所事事、无所作为、得过且过的不良习气，做到把工作当事业去做，敬业勤业，多动脑筋、勤于思考，创造性地做好工作。

解放思想贵在创新，创新是一个企业的灵魂。公司要健康持续较快地发展，要使基业常青，必须要有新思路，新举措。要敢于创新，善于创新。首先是发展思路要创新。观念决定思路，思路决定出路。在创新发展思路上，要坚持以市场为导向，科学合理地配置资源，以变应变，走质量效益型的发展之路;其次是管理体制和经营机制要创新。一个企业的体制和机制，激励和约束着各种生产要素，决定了企业的活力。我们要依据《公司法》，实现股权多元化的产权结构，建立现代企业制度，实行法人治理结构，使企业的体制和机制真正适应市场经济发展的要求，充满生机和活力;

第三是市场要创新。市场是企业生存与发展之源。我们要以“立足国内，面向国际”、“立足钢铁，走出钢铁”的市场战略，坚持“走出去”的方针，利用两种资源，开拓国内和国际市场，开拓非钢市场，做强做大主业;

第四是管理要创新。我们要按照由劳动密集型企业向管理密集、技术密集型企业转型的要求，改造人员的结构，学习和借鉴先进的管理思想、管理方法，进行管理流程的再造，充分挖掘广大员工的潜力，提高管理效率;第五是科技要创新。企业是市场竞争的主体，也是技术创新的主体。要勇于担负技术创新主体的重任，把科学技术真正置于优先发展的战略地位，真抓实干，急起直追，赢得发展的主动权，加快科技发展，提高生产率和企业效益。

解放思想的根本，在于谋取发展。发展是硬道理，发展是检验我们思想是否真正解放、观念是否真正转变的试金石。跨入“十一五”，公司又迎来了发展的机遇。年初“两会”和“十一五”发展规划已确立了今年与后几年的发展目标和发展的任务，发展的主旋律已经奏响，现在关键是看我们的行动，看我们能否真正抓住机遇，加快发展的速度，提高发展的质量。要实现公司发展的宏伟蓝图，干好今年是关键。今年公司的改革已进入攻坚阶段，要完成公司制的改制，建立起现代企业制度，公司的管理体制将发生根本性的转变。

改制是一次各种利益的大调整，是对公司及广大员工的一次考验，其任务是十分艰巨的。我们要在学习《公司法》和国家有关政策文件的基础上，统一思想、统一认识，坚定改制的信心和决心。要坚定不移地按照公司的部署，加强领导，统筹安排，调动广大员工参与改制，支持改制的积极性，扎实稳妥地推进公司改制的发展。今年公司发展的任务也是十分繁重的。市场开拓要完成30亿元，产值要完成28亿元，力争达到30亿元，实现利润4000多万元，各项经济技术指标要超历史最好水平。面对公司的发展重任，关键是要真抓实干。要抓市场，在非钢和国外市场方面取得新的突破;要抓项目管理，把有效的.资源配置在项目上;要抓住机遇，创造条件，掀起大干的，满足公司较快发展的需要;要抓经营，各方面都要挖掘潜力，降低成本，追求企业效益的最大化。

企业发展、匹夫有责。这个责，是责任、是使命。作为企业的一名员工，尤其是一名中层管理者，其责任应更重大，其使命感应更强。自己要进一步树立改革和发展的意识，积极投身到公司的改革中，正确处理好改制与个人的利益关系，服从改革大局，做改革的促进者。要多干实事，少说空话，兢兢业业做好本职工作，为公司的健康持续较快发展做出贡献。

2020现代企业管理学习心得体会二

古今成大事业、大学问者，必经三种境界，后人归之为：“知、行、得”，用它来描述项目管理应是，在管理中突出项目管理的重要性，在学习中获取智慧，在生活和工作中把握客观的规律，明确做人做事的基本原则。

做事多靠能，做人多靠德。而做事容易做人难，职位越高，做人越比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。因此一个管理者，特别是一个领导者，“德”比“能”更重要。以专业技能和人格魅力来领导，重视思想工作和人文关怀，这样才能服众，下属才能心甘情愿、自觉主动地做事。以此认识，我们清楚在项目中要相信团队合作才可能把项目做到最好。

从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。

沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有通过很好的沟通来综合所有人的好的想法，才能减少走弯路，才能让事情进行的更顺利。而分工则是使各组按照每人的工作量来评估绩效，均匀地分配任务得以实现的关键。

在项目组中各成员都明确了任务后，需要大家单独工作同时去配合其他人。组员相互之间互相协作，不仅可以提高各个任务进行的速度，也利于对项目中别的模块的了解。这样既节省了大量的时间，也能通过讨论和帮助，减少错误的可能性。项目管理的人员，处理和调配资源的能力是必须拥有的，如何通过沟通与协调为项目组赢得组织的支持和理解，有时关系着项目的成败。不同的项目接踵而至，孰重孰轻，孰急孰缓，风险如何，所需多少，项目管理者必须心中有数，手中有账，只有对项目的基本情况了熟于心，管理者才能妥善处理过程中的问题，做出适宜的决策，使项目继续实施下去。

项目经理的监督是必不可少的。一个团队中，难免有人会偷懒或拖延，或者完成任务的质量不理想，项目经理就要对这些人进行督促和提出合理的建议。通过监督了解项目的进展、质量、问题等并及时的调整资源利用情况，以保证项目的成功。管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力，看他是否可以在困境中处变不惊，灵活应对，能否因地制宜，因人而异的制定策略和计划，又是否意志坚定，使计划得到真正的贯彻实施，而不因他人诟病，半途而废。项目经理的工作涉及范围广，不可能事必躬亲，因此懂得借势和用人的领导才能更出色的完成工作。要学会创造一种氛围为项目推进减少阻碍，争取他人的认可和支持，用人用在关键处，取他人之长，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有价值的事情。

团队的合作虽有助于项目的成功，但项目的真正实施必须依靠详细制定的计划，和严格的执行。

定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度，计划对项目的成功是格外重要的，只有进行详细的计划，才能做到合理地安排项目时间，保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率，组员才会有紧迫感，主动要求自己抓紧时间完成当天的任务。同样的道理，拥有详细而完整的计划，才能确保项目成本不超过已批准的预算，甚至有所节约。如此来看，计划对于项目的意义在于一方面有助于保证项目的实施进度，在项目实施过程中把握工作的优先级，另一方面实现高效而节约的完成项目。

综上所述，项目的成功由各方面因素影响，我们在项目管理学习和应用中，应努力做到：

1、项目管理过程中灵活应对变化

2、计划不要事无巨细面面俱到

3、与时俱进，改善项目管理过程，不断提高项目管理实践

4、保持团队工作的紧迫感

5、团队经常进行开放式的沟通，妥善协调和处理项目交付物和项目活动内容

6、注重风险预测、评估和管理

7、把握好时间，预算和质量3要素

最后值得一提的是，不同企业的项目管理成功率之间存在着区别，原因之一就是企业文化和企业结构的差异。

一家企业的企业文化对其项目成功率具有巨大的影响。企业文化在员工实施项目，选用方法时起到了定位作用。很多企业都拥有很好的项目管理方法，员工在进行项目时通常都会遵循这些方法。如果企业能够遵循一种好的、可以不断升级的项目管理方法，使整个项目小组都了解如何制定和执行工作计划，并且能够利用标准化的方法来有效地对风险、变化范围和各项问题进行控制，那么企业在项目管理方面不断取得成功的可能性就更大些。因此，除去项目管理本身应注意的问题，建立良好的公司背景文化对项目管理来说也是尤为重要的。

2020现代企业管理学习心得体会三

最近，总公司印发了《安徽省金安实业总公司管理制度汇编》，人手一本，开展了全员学习管理制度的活动。通过学习，我认为管理制度对塑造我公司形象，提高全公司人员素质具有重要意义，现谈一点我的学习心得体会。

1、管理制度是保障我公司正常健康运转的根本。

一个单位要保持一个良好的工作规范，就必须有一个完善科学的管理制度体系，因此总公司领导、总公司党委以各种方式征求职工群众的意见，经总公司党委会、总经理办公会议、一届一次职代会、工会委员会及有关会议研究讨论审议通过，精心整理并印发了管理制度汇编，该管理制度汇编的制订并公布，开展学习讨论，我认为是非常及时和必要的，它将进一步规范全公司人员的行为规范，提高全公司人员的整体素质。

2、我公司管理制度制订是全面科学的。

我公司管理制度内容全面，涵盖了全公司日常工作的各个方面。特别是总公司行政管理制度、总公司员工奖惩实施办法尤为细致全面，渗透到职工工作的各个层面，加强了公司内部各单位间的沟通交流，增加了工作的透明度，提高了工作效率，体现了总公司尊崇团结拼搏、务实创新的企业精神，倡导守法廉洁、诚信敬业的职业道德。

3、下一步做法和打算。

一是要进一步深入学习管理制度，充分理解掌握管理制度的内涵;二是要找出自己存在的不足，针对管理制度逐条对照，找出自己在平时工作中的不足;三是要认真贯彻执行，要把管理制度落实在行动上，认真对照管理制度，做好日常的每一项工作，从而通过管理制度规范自己的言行，提高自己的素质。

2020现代企业管理学习心得体会四

近日，我通过对现代企业管理的学习，感触颇深，以下是我对现代企业管理学习的心得体会。随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素;同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧;是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点：

1、企业战略长远性和适时性的统一。

企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。

企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车20_年时间里净资产从0增长到10.5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。

4、品牌战略是企业成功的重要手段。

现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。

5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。

韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。

6、创新是企业发展的灵魂。

在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。

1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。

2020现代企业管理学习心得体会五

在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急.因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义.通过本课程学习，应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。

随着社会主义市场经济体制的建立，现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化了管理知识结构，更新了管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素质。

通过学习管理学，我初步认识了许多管理学知识：

一，企业概述：所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。

二，管理概述：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。

(一)传统管理阶段

1、“管”字当头。

2、管理的依据是个人的经验和感觉，没有统一的原理和方法，靠的是主观判断。

3、传统管理阶段主要解决了分工和协作的问题。

4、工人和管理人员的培养靠师徒方式，没有统一的标准。

(二)科学管理时代的时间是二十世纪初到五十年代，资本主义发展到了垄断阶段，这一阶段科学管理代替了传统的经验管理，资本主义企业管理进入了一个新阶段。

三，组织结构设计的原则：权责一致原则，精干高效原则，分工协作原则

四，战略管理的概念与特点：战略分析，战略选择，战略实施，战略联盟

五，销售管理：市场营销与销售的区别，市场营销管理的内容，销售管理的内容和一般模式，销售计划与销售组织，销售过程管理，销售通路管理

六，生产与作业管理：生产与生产管理的概念，生产类型，选址决策与设施布置，生产计划的体系结构与指标，设备维修与管理，先进生产系统

七，质量管理：质量及质量管理概念，质量管理发展史，全面质量管理，质量经济分析，ISO9000族标准与质量体系

八，领导：领导的涵义与作用，领导权力的构成，领导者的素质，领导者与管理者的区别，领导理论的发展，激励的涵义与激励理。

九，人力资源开发与管理：人力资源的概念与特点，企业人力资源开发的含义，目标和内容，企业人力资源战略与规划，员工招聘与录用，绩效考评。

十，财务管理：财务管理的含义，财务管理的内容，资金的时间价值，筹资管理，投资管理

十一， 现代企业物流管理：企业物流管理概述，仓储管理，配送管理 ，供应链管理

通过这个课程，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。例如许多着名品牌都制定了其长远的营销战略：可口可乐公司的长远目标宗旨就是：“我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界，Werefresh the world。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。”AT&T则是：“我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值”;时代华纳(TimeWarner)是：“我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者;以优质、卓着闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作”。这些公司都清醒的规划好了其长远目标，这就使得他们之后的经营方向目标明确，并可以因此而调整其相关战略。

综上所述，一个学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。

这真的是一次毕生难忘的学习经历，老师幽默的讲课总是会让教室充满笑声。

这是我读大学以来最有价值最精彩的一堂课，我想在很长的一段时间里我都会去思考，去回忆这一个多月的课程。因为老师带给我们的不仅仅是一次简单的课程教学，而是一次思想的蜕变，是一次错误观念的改变，同时也让我们领略到了他的那份洒脱，和极好的道德修养。在教我们如何正确工作学习的同时，他还教会我们要好好享受生活，也正是他的那种积极的生活态度，才使得他更充满人格的魅力，也给我们每一位学生留下了更深的印象。

第7篇：企业管理与项目管理的区别范文

[关键词]施工企业　财务管理　项目管理　成本控制

近年来，随着经济的不断发展，施工企业数量急剧增加，使得施工行业的市场竞争日益加剧，行业利润微薄且仍处在不断压缩状态，又加上不善于利用财务管理来安排工程施工进度和资金使用量，科学和合理控制工程成本，导致众多施工企业面临经营困境。因此，从财务管理视角，研究施工企业的工程项目进度安排和资金使用量，监控项目施工成本，规避项目财务风险，对推动施工企业的可持续发展有着重要的现实意义。

一、施工企业工程项目财务管理的主要内容

(一)工程项目财务管理核算的对象

从广义上讲，施工企业财务管理的对象是其所有的各项资金；从狭义上讲，施工企业财务管理的内容由施工企业的财务实质决定，其具体内容包括流动资金管理、固定资金管理、成本损耗管理、工程款项收入与利润分配管理等方面。

1、有计划地筹集资金

企业生产经营的实现是以资金的正常周转为前提的，施工企业要展开工程项目的施工活动，首先得拥有一定数量的资金。因此，做好资金的筹集工作，满足工程项目对资金的合理需求，是施工企业财务管理工作的首要内容。这就要求施工企业做好资金开源和节流工作，一方面通过向银行等金融机构借款、向发包单位收取预收款项来满足工程项目施工活动所需要的资金；另一方面要采取各种措施，节约资金使用量，加快流动资金周转，提高流动资产和固定资产的使用效率，以最小规模的资金需求量保证施工活动的正常进行。

2、努力降低成本

施工企业在生产经营过程中，通过发生一系列的生产消耗，才能取得工程价款，获取利润。为了追求最大化的企业利润，施工企业的财务管理部门必须积极参与企业的经营决策，根据财务预测资料，为项目经理制定、选择最佳的成本控制方案，优化配置各项资源，以最小化的生产消耗，获取最大化的施工成果，增加企业利润。

3、合理分配利润

施工企业在工程竣工交付后，获取的工程结算收入，一部分要弥补施工过程中消耗掉的物质材料和劳动力，用来重新购买材料、补偿设备损害和支付劳动报酬，剩下的部分就是利润，而施工企业如何确定净利润的留存率，直接决定了其资本结构，影响了其财务风险发生的可能性。

(二)工程项目应用财务管理的主要原因

1、财务管理与财务会计的区别

财务管理与财务会计的遵循原则不同。企业财务会计是按照会计准则和会计制度来进行记录和核算，财务管理则不需要遵守相关的法律法规和会计准则，应用具有灵活性，有助于工程项目经理灵活进行资金需求预测、成本控制，提高工程项目的实施质量和效率。

2、财务管理与成本管理的区别

财务管理与成本管理的实施效果不同。成本管理是对生产经营过程所发生的费用支出进行记录、核算、分析与控制的科学管理。目前，传统的成本管理还没有涉及施工企业如何应用成本数据完善工程进度和资金流的问题，而财务管理则包括了成本管理在内的所有财务行为，能够应用成本数据去进行成本控制与资金安排，能够为施工企业确定合适的规模经济效应。

3、财务管理与项目控制的区别

财务管理与项目控制的重点和目标不同。项目控制重点要求按预定计划实施，然后找出偏差予以纠正，其目标并不寻求节约成本。而施工企业执行工程项目财务管理，一方面能实现企业内部的资源共享，优化资源配置，提高各种资源的利用率，另一方面项目财务管理监控与风险监控将全面加强项目风险的可控性，有助于最大化规避工程项目风险。

(三)工程项目中财务管理核算的作用

1、动态实时收集反馈有用的项目成本数据

财务管理的灵活操作性使得工程项目经理可以根据决策需求制定数据收集形式、范围和方法，分科目安排好财务数据的收集和管理工作，实行动态化的常规管理，及时为决策层提供真实、可靠的成本数据，降低决策风险。

2、控制项目成本并寻找应对措施

工程项目的成本数据是施工企业进行正确经营决策的基础，及时收集成本数据能使其更好了解建设行业的市场环境，对于项目投标也可以根据企业经营现状确定最终能支付的投标价格，一旦发生偏差，就要采取相关的应对措施来降低成本。

3、应用财务分析手段评估工程效益

对于施工企业而言，工程项目是其主要的经营范围，施工企业的物化劳动和活劳动是企业运行机制科学顺利进行的前提条件，但施工企业的生产经营活动不能单纯停留在内部单纯项目的实施上，而是要不断积极参与建设行业的各项市场竞争活动，这样才有可能获得最大化的收益。基于此，可以充分应用财务管理来进行工程项目的财务分析，科学合理预测和评价项目收益。

4、指导企业未来的项目投标和工程施工

对于施工企业而言，在此工程项目中积累的各种财务、成本数据能够为其未来的项目投标和工程施工提供指导意见。施工企业可以以这些已经发生的成本数据基础，来评估新工程项目的合理投标价格，最大化减少新工程项目的投标成本。此外，施工企业可以根据以往工程项目施工不同施工阶段对资金需求量的不同，来合理预测和评估新工程项目不同施工阶段所需的资金量。

二、当前工程项目财务核算体系的局限性

财务管理的职能是及时有效的提供决策所需要的信息，但当前施工企业财务管理的核算体系尚没有有效实现其功能，其科目设置与财务会计并没有太大区别，这与财务管理改进企业管理和决策的目标还有着巨大的偏差。

(一)财务数据反馈的滞后性

当前施工企业财务管理的信息核算是以月为单位，月底提供每个月的资金流量和成本支出，然而施工企业工程项目成本监控管理是一个动态过程，一个月内要经常观察和管理各种变化的财务数据信息，例如，某一工程项目有两周的索赔时效，由于具体量化索赔额需要根据工程项目财务管理信息来确定，若索赔额需在月中支付，则在月中的某个时点就应获取相应施工阶段的财务管理信息，这样的话，必须缩短财务管理信息的时间。但通常情况下，施工企业工程项目的财务报告往往到月末甚至工程竣工才出来，这明显滞后于项目的动态财务管理。

(二)财务会计数据反馈的被动性

财务会计数据主要是以企业会计制度科目设置为基础所进行的分别记录汇总，其目标是真实、准确地向利益相关者和投资者报告企业的经营经营情况和财务情况，并不是以项目决策实际需要来设置，这就使得财务数据的反馈呈现出一定被动性。实践中，施工企业在施工过程中所进行的财务核算是为企业工程项目造价管理和成本控制服务的，这两者的目标是不一致的，所以核算原则和方法也应不一致。另一方面，清单费用划分与财务管理科目

设置缺乏适应性，在当前的清单计价体系中企业管理费和现场施工管理费是合并为一个项目核算，没有实施科学合理的划分，从工程项目变更调整价格和国际惯例角度考虑，企业管理费和工程量管理费合并是不太合适的，基于工程项目变更和成本控制的考虑，在财务管理中应当将其划分出来。另外，工程项目清单费用的划分原则与具体的财务核算科目无法实现一一对应，不能科学有效归集汇总到具体项目的决策数据与成本控制数据，只能统一获取工程项目的总成本或局部总成本，但施工成本控制和纠偏的实施却需要详细的分项目成本数据，才能明确找出是哪些分项目的成本超支了，然后具体分析超支的原因，根据不同的超支原因来控制和纠偏，从这个意义上而言，获取的项目总成本或局部总成本信息过于综合或不相关性使其对工程管理并没有实际意义。

(三)财务管理核算方法和工程估价核算方法不一致

核算方法的不同，容易使得财务管理信息和估价信息相互脱离。比如施工设备费用的计价方式，自有设备可以采用折旧年限法和租赁价法两种计价方式，但在施工企业当前的财务会计的核算体系下则只能采用折旧年限法，这就使得两者计算的财务数据不一致，而财务数据却对工程计价管理有着重要的作用，所有决策都是在数据分析的前提条件下作出的，因此，计价方式的脱离是引发估价信息与财务管理信息脱节的重要原因之一。

(四)费用列支混乱

以工程量清单计价为例，工程量清单计价将本应计入期间费用的企业管理费用列入了工程项目的成本，如此得到的成本数据是无法真实反映施工成本，也不利于工程变更和项目成本控制，影响工程项目的真实损益情况，针对这样的情形，是需要把企业管理费从工程成本中分离出来单独计价，使工程成本真实准确地反映生产实际耗费和预期利润。

三、工程项目财务管理方法应用探究

工程项目财务管理的第一任务是识别进度偏差和成本偏差，然后在这个基础上进行工程进度和成本控制，科学合理安排施工企业的资金需求，最大化程度规避工程项目的财务风险。在工程项目的实施过程中，财务管理方法下的数据收集和项目控制起着记录项目进度、成本和现金流的作用，能够为项目预测提供科学可靠的定量数据支持。

(一)按工程量清单分项工程收集成本信息

工程项目控制的关键在于按既定概预算运作，找出偏差并予以纠正。工程概预算的成本项目分类是根据清单规范来设置的，基于此，施工企业在施工过程中可以将清单项目作为项目成本数据的收集单元，即根据清单项目来收集各个子项目分项工程的成本支出，包括子项目工程的设备、材料、人工和已发生的工程项目管理费，这样就可以及时准确的反馈各子项目分项工程的真实成本信息，将已发生成本和预计成本进行比较就能确定成本控制是否有效，在这个基础上还能找出成本超支具体发生在哪个清单成本项目中，由此获取的成本数据能够为工程项目管理提供定量支持。

(二)预测资源需求量

施工企业通常需要评估每项工作的预期资源需求量，通过进行资源需求量的估算，就可以识别工程项目进行中某些特定资源的需求量。因为一个工程项目所划分出的工作十分广泛，项目所需的总资源量就是所有不同工作所需要资源的总和，如此一来，潜在资源需求的瓶颈就能有效识别出来，这有助于工程项目经理合理安排进度、分配资源或做一些技术上的调整来回避各种可能引发的风险。

施工企业在估算资源需求量时，首先是要明确所需要的各种资源的范围和数量，在实施资源需求量汇总时，可以根据以上提到的工程量清单分项工程方法来分类收集施工设备、施工材料、工人人数等方面的各项成本信息，在这个总体的汇总水平上，估算工程项目的资源需求量有利于现金流量计划和项目控制。例如，施工企业可以将某项工作的资源估算需求量与预算支出比较，由此可以暴露出项目施工过程中正在发生的一些问题。对于施工设备、施工材料、工人人数所需的资源量，施工企业可以统计一些特定工作的标准资源需求量，然后再根据具体的施工条件做一些调整用在未完成的工程项目上，优化配置各种资源，提高资源的利用率。

(三)运用赢来值理论综合成本和进度信息

当前工程项目成本控制中的常用方法有表格法、横道图法和曲线法，但工程项目管理不能单独对成本要素进行孤立管理，因为工期与工程项目成本是密切相关的，工程中任何费用的发生时间、占用时间和结算时间的长短都会给工程项目的总造价带来波动。因此，需要把工程进度和成本有效结合起来，科学、直观地反映工程进度和成本控制情况，而赢来值原理适应了工程项目进度控制与成本管理的需求，其主要思想是通过引入一个中间变量赢来值来帮助工程项目经理分析工程成本和进度情况并给出相关的控制数据，使其能对工程成本和工期的发展趋势做出科学的预测和判断。

(四)资金需求预测

近年来，建筑行业的市场竞争日益加剧，工程垫资越来越多，拖欠工程款居高不下，资金紧张的矛盾越来越突出，严重阻碍了了施工企业的生存和发展，弱化了施工企业的市场竞争力。尽管每个施工企业都可能制定了资金使用计划和费用开支计划，但大部分施工企业计划的可操作性都比较差。这就需要以施工企业的成本需求曲线为基础，科学合理的制定工程项目资金支付计划、资金收入计划和资金需求计划，提高计划的可操作性。

四、结语

总之，施工企业财务管理核算的局限性严重影响了其在当前激烈建筑行业市场中的竞争力，不利于施工企业的可持续发展，这就要求施工企业从财务管理的角度出发，利用工程量清单分项工程收集成本信息、预测资金需求量、赢来值原理和资金需求预测等手段，把工程施工进度和成本紧密结合起来，优化各项资源配置，提高工程项目的收益率。

参考文献

[1]郭建军．施工企业的财务管理模式探索[J]．大众科学(科学研究与实践)．2007．(22)．

[2]杨长龙．施工企业的财务管理模式[J]．会计之友(中旬刊)．2006．(10)．

[3]汪臻．小议建筑施工企业财务管理[J]．现代商业．2007．(08)．

[4]杨威荣．建筑施工企业财务管理工作之我见――如何更好的开展公司的财务管理工作[J]．时代金融．2007．(10)．

[5]綦敦强．施工企业财务管理的分析与研究[J]．铁路采购与物流．2007．(09)．

第8篇：企业管理与项目管理的区别范文

关键词：企业信息化 项目管理 项目管理 管理变革

中图分类号：C29 文献标识码：A

面对激烈的市场竞争，企业必须根据外部需求，利用信息化工具，将“变化”扭转成“机遇”，才能够迅速做出“最佳效益的决策”。企业的信息化项目中涉及技术和管理两个层面的问题。目前人们误认为这类项目仅是一个信息系统项目，但实际上项目带来一个新的运营方式，是带着企业文化和基础管理过来的。国外的文献将生产企业改扩建过程中包括两类不同的性质的项目相关方的项目称为“双项目”（Bi－project）。本文借助这一概念，论述企业信息化建设中项目管理的难点与影响因素。

企业信息化建设的双项目管理的概念与特征 企业的信息化建设项目本质上包括两个相对独立的项目：信息技术子项目和管理技术子项目。它们性质不同却相互依赖和影响。实践表明，管理技术项目复杂，它的实施状况在很大程度上影响信息技术项目的实施。信息技术项目要求严格，不确定性更大，决定了管理技术项目必须随之进行调整。这样也使两个子项目之间的冲突和影响加剧。企业在信息化建设中要对这两个子项目进行严格的控制，保证整个项目的进度、成本和效果。

双项目管理是对两个子项目分别进行管理，并且双项目中的两个子项目互相依赖的程度高。信息技术项目的实施以企业的管理流程为基础，同时信息技术项目会打破原有陈旧的管理流程，当要求变革原有的业务流程时，管理技术项目就要采取相应的措施。管理技术项目必须在信息技术项目开始之前开工，并后完工。因为在进行信息技术项目之前，就必须做好管理准备。同时，为保证信息系统建设后的良好运行，管理工作要在信息技术项目结束后收尾。信息技术项目投入了高额的资金，管理技术工作是依赖子项目并为前者服务。因此，双项目管理仅仅采用普通项目管理技术是不够的，必须注重项目之间的沟通，充分认识风险，将子项目的不确定性降到最小。

企业信息化建设双项目管理中存在的问题

对信息技术给企业带来的影响认识不足。很多企业在没有充分理解信息化的意义，也没有充分考虑信息化建设的周期、背景等问题时，就进行信息化建设了。很多项目的失败都是在狂热启动中就留下了失败的隐患。

对企业管理组织、业务流程、人员和责任等方面的变更要求高。企业要改变原有业务流程，角色、权利和责任要随之变化。信息化建设在分散责任的同时，加强了集中控制，中层经理会因权力流失而抵制信息化建设。企业信息化改变了工作方法和技能要求，如果员工不具备学习的能力或对自己没有信心，则会抵制。信息化建设加强了信息和知识的共享，提高了工作的透明度，有些人会因丧失了信息和知识的独占权而进行抵制。

项目管理者缺乏经验。企业信息化建设是一项巨大的系统工程，管理者也没有经验和隐性知识来指导项目工作，对于这种两类完全不同的，但又相互联系的子项目，不知道如何去协调控制，对于突发事件不能做出及时、有效的处理，影响了项目的进度和质量。

企业信息化建设双项目管理的影响因素

基础管理

许多成长型企业的基础管理处于一个相对粗放的状态，它们通常对市场、销售、采购、装备等环节和资源的关注，远远大于对内部生产现场管理的关注。对于许多企业来说，信息化建设是一个管理进化过程，管理基础如何夯实，十分重要。从信息化的基础层面看，只有当信息在以数据为单位而不是以文档或者非自然语言为单位进行表达的时候，利用信息化手段来提升管理水平才是现实的，但必须以扎实的基础管理为后盾。

管理变革

信息技术项目使组织的主要业务流程集成化和自动化，在组织内共享数据和业务结果，并能实时产生和共享业务数据，所以它几乎会影响组织中的所有业务和成员。

业务流程再造是变革管理的核心内容。因为信息技术的应用重在对业务流程信息化。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化与人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这种通过根本性的再思考，对企业实施的彻底改造，必然对企业带来震动，不仅影响员工，也影响管理者，所以面临巨大的压力，有可能危急企业的生存。

企业文化是再造管理工作的核心。企业文化就是企业的行为规范、规定、价值观和信仰。不同的文化塑造不同类型的员工和企业。在管理变革来到之时，具有优秀企业文化的组织成员会自觉服从企业的价值观。人是管理工作的核心，出色的人本管理为组织变革扫除了很大的障碍。

及时有效的沟通

项目成功的关键要素之一便是沟通。在企业信息化建设双项目管理成功的三个主要因素为：项目相关方的配合程度、变更表达、信息技术产品和管理技术对术语的一致理解。而它们全部依赖于流畅的沟通渠道和良好的沟通技巧。双项目管理过程的两个子项目之间的相互依赖性大，所以沟通尤其重要。实际工作中应注意：

保持信息的完整性。沟通就是信息的传递和接收，而信息因人而异，人们会对客观的数据资料进行主观地筛选、过滤、加工和处理。在信息沟通过程中的障碍使得信息量逐渐减少，因此要尽量消除“信息漏斗”的现象。

制定完整规范的沟通计划。完全消除 “信息漏斗”现象并不可能，但是通过建立完整规范的沟通计划对于减小“信息漏斗”的危害非常有效。除明确沟通目的、对象、内容、方式和时间外，还要建立有效的反馈机制。

加强项目沟通者对双项目中多学科知识的理解。信息技术和管理技术是两门相对独立的知识体系。有关的项目人员应了解一些跨专业的知识，有助于促进项目沟通，提高项目的成功率。

保持同步进度。在安排信息化的进程时，要根据里程碑安排沟通点，根据实施状况进展及不确定性的减少，及时调整沟通计划。

风险管理

风险管理是项目成败的关键因素，大部分项目管理者已经认识到风险管理的重要性，很多学者也提出了项目风险管理过程模型、项目风险管理分析工具等，但项目管理者并没有完全掌握该类知识，同时他们认为这些风险管理方法对实际的项目管理并不适用，所以很少使用这些方法技术。

双项目管理过程存在太多的不确定性。特别是管理层面的子项目，变革带来巨大的影响，并且依赖于信息技术项目的方向，使它面临更大的风险。在双项目管理过程中，应尽可能全面考虑管理变革中遇到的障碍，做好实施准备工作；针对识别的风险因素和影响大小做多个实施方案，随着项目的实施，不确定因素减少，此时可以择优选择方案。

在企业信息化建设双项目管理中，两个子项目分别属于信息技术产品领域和管理技术领域，并且互相依赖，加大了管理难度。在实施中，要从本质上认识信息技术产品与企业管理的特征，注重基础管理，把握企业的变革方向，进行有效的沟通，从而分析不确定性因素，制定风险管理计划。项目管理工作者还要分阶段总结项目进展和不同阶段的管理重点，有针对性的对两个性质不同的项目进行管理和控制，才能保证双项目管理的成功，实现信息化建设目标，提高企业的核心竞争力。本文提出了信息化建设中的双项目管理问题，目的在于强调管理层面的项目在信息化建设中的重要作用，对于双项目影响因素的分析和控制，还有待于进一步探讨。

第9篇：企业管理与项目管理的区别范文

关键词：工程项目管理分析思考

Abstract: the project management with overall responsibility for project management responsibilities, including from the preliminary procedures, procurement, survey and design, to construction, completion and acceptance, delivery and so the whole process a full range of management. Project management is to achieve the goal of the project through a series of professional management activities of success. Project management to engineering supervision for the macro, has the characteristics of flexibility and purpose, it pays more attention to the measures of project planning, control, and effect etc.. This article mainly analyzes the main problems in management of engineering project, work nature, existence and strengthen the management of construction projects, such as the main content.

Keywords: consideration of engineering project management analysis

中图分类号：C93

项目质量管理的重要性

工程项目质量是项目建设的核心，是决定工程建设成败的关键，是实现三大控制目标(质量、投资、进度)的重点。它对提高工程项目的经济效益、社会效益和环境效益均具有重大意义，它直接关系着国家财产和人民生命的安全，关系着社会主义事业的发展。

项目质量的优劣，不但关系到工程的适用性，而且还关系到人民生命财产安全和社会安定。质量低劣造成工程质量事故或潜伏隐患，其后果是不堪设想的。所以，在工程建设过程中，加强质量管理确保国家和人民生命财产安全是项目管理的头等大事。

工程质量的优劣，直接影响国家经济建设的速度。工程质量差不仅要增加补强的材料费、人工费，而且还降低产品的使用寿命，给国家和使用者造成浪费和损失。所以质量问题直接影响着我国经济建设的速度，对一个项目经理来说把质量管理放在头等重要的位置是刻不容缓的当务之急。

加强工程质量管理是市场竞争的需要，是加速社会主义建设的需要，是实现现代化的需要，是提高施工企业综合素质和经济效益的有效途径’ 是实现科学管理、 文明的有力保证。所以，加强工程项目质量管理是重中之重。

二、建筑项目管理应注意的问题

项目管理是企业管理的根基，项目管理的优劣决定了企业的可持续发展能力。以下几点是项目管理中应注意的几个具体问题：

1、加强基础管理是生存之本

一个企业要发展既要重视发展战略，也要重视企业的基础管理，管理是企业发展的必要保证。项目经理在施工管理中一定要狠抓基础管理，抓落实，抓薄弱环节，苦练基本功，搞好事中控制，确保计划的严肃性，做到丰产丰收，增收节支。抓住关键，资金紧张是企业不可回避的共性问题，是制约企业发展的瓶颈和软肋，所以强调要贯彻现金至尊理念，把“要为企业创造利润，不要为企业制造债务”的经营理念融化到项目管理班子的血液中，落实到每个人员的实际行动上。认真召开成本分析会，剖析查找问题，随时进行调整纠正。在对施工合同进行可靠估计的前提下，完善预计合同总收入和预计合同总成本的编制实施工作，在联系实际上下功夫，做好动态管理。

2、以良好的爱岗敬业态度和只争朝夕的精神来抓各项工作

要切实做到主观上超前想问题，组织上超前研究问题，行动上超前解决问题，确保各项工作有条不紊地进行下去做好工程项目是施工企业的基础，加强项目施工是企业经营的关键，而基层的项目管理的重要工作，依靠项目部扎实的管理功底。项目班子一班人，必须能够正确运用书本上的有关知识，结合实践中的实际经验，不断丰富自身的管理水平，更好的应用到工作当中去，持续不断地提高公司的项目管理水平；同时也为广大职工尤其是青年管理者提供了施展才华的舞台和条件。做好项目管理的过程，也是企业发现人才的一条重要途径，一批优秀青年通过参与项目管理迅速脱颖而出，走上了更高的管理岗位。

3、认真研究合同，有效预防、化解风险

任何建筑企业不可能在承揽工程时不承担风险，但如何承担风险，承担多大风险，以及如何化解风险是我们必须关注的问题。而要化解这些风险，就必须首先研究合同，汲取以往合同管理中的经验教训，对风险进行识别、预测，每个企业都有自己的经营原则，就是很好的风险识别、预测措施，当然，建筑工程的地点、业主、地理环境的不同也造成了建筑施工风险的千差万别，企业的经营原则只是一个基本性的规定，涉及到具体工程还要具体对待，但无论怎样，既然有意承接一项工程，就要在研究施工合同、识别预测风险的基础上动心思、下功夫，采取措施防范或者转移风险，把估计到的风险降到最低。在执行合同过程时，还要随时准备积极化解一些可测或不可测风险带来的后果。一旦风险发生后，要采取果断措施或应急计划对出现的风险后果进行认真研究，分析原因，采取有效手段加以补救，必要时诉诸法律解决。

4、要统筹好工期与劳力安排

现在，施工企业存在的共性问题是，很多在建项目工期紧迫，任务艰巨，施工形势非常严峻。所以，做好项目管理，一定要突出施工预控，强化履约意识，确保合同工期，达到业主

满意，这个问题在一些特殊的工程上显得尤其突出。要着重统筹好工期与劳务的安排，在外协队的管理使用上要坚持平等相待，工作上支持，生活上关心，管理上严格。要科学规划施

工，统筹兼顾，整体推进，把利润高的单项工程与利润低的单项工程同时安排，也可以先安排施工复杂的单位工程，后安排易于施工的工程。要坚决防止让外协队牵着他们所服务的施工企业的鼻子走。

四、加强工程项目管理的主要内容

首先是对建设工程可行性加强研究。为建设项目投资决策提供技术、经济、社会、和财务方面的评价依据。有资料表明：项目前期工作(从可行性研究到招标开始)对投资的影响程度达75％，而施工至多只能节省15％的投资。可见可行性研究阶段对项目的作用是至关重要的。可行性研究除研究项目的厂址选择、设备选型、工程实施进度计划、投资筹措计划以及组织管理机构等各种可能选择的技术方案外，着重对投资总体建设方案进行企业财务、社会和国民经济效益分析与评估，确定项目投资的最终可行性。可行性研究报告的内容随着项目行业、性质和规模的不同而有所不同，但基本内容大同小异。

第二是重视合同管理的重要性。合同管理是建设工程管理体系的重要组成部分。国家为了加强建设工程施工合同管理，曾先后颁布了《建设安装工程承包合同条例》。《建设工程施工合同管理办法》和《建设工程施工合同》示范文本等有关法律、法规。但是，不少建设项目甲乙双方对合同管理意识淡薄，对合同管理不严格。合同管理在项目建设过程中没有发挥应有的作用，合同流于形式，合同条款不规范、不严密的情况时有出现。如一个招标工程，招标时规定标价下浮5％，而对设计变更、签证增加的造价是否按原投标时规定条件下浮5％没有规定。这部分造价是否下浮就出现扯皮情况，给审核工作带来很大难度。

第三是切实加强成本管理。项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师依据项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项同盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

第四紧抓工程项目生产安全并注意文明施工管理。工程项目安全管理，就是工程项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动。通过对安全生产因素的具体控制，使不安全的行为状态减少或消除，不引发事故，从而保证工程项目的正常运行。坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全时刻关系到工程的稳定，并对生产发挥促进与保证作用。坚持" 四全"动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同的事情。制定安全管理措施加强工程项目的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施非常重要。它的管理方法和手段对生产各个过程状态进行有效的约束和控制，根据工程项目生产特点，责任管理实施到位，安全教育牢记于心，安全检查常抓不懈。

五、重视有效沟通，突出班子建设

沟通作为人类最基本、最重要的活动方式和交往过程之一，在管理中占据首屈一指的地位。这里所说的沟通包括两方面：一方面是项目经理与业主的沟通，这是平等对立基础上的沟通；另一方面是项目经理与本企业上级的沟通，这是一致服从基础上的沟通，两者有着本质的区别。

施工单位同业主的关系是建立在平等的合同关系基础之上的，双方必须履行合同规定的义务，享有合同规定的权利。作为施工企业，要以合同为出发点，围绕自身努力提供优质的施工服务和业主按合同拨付工程款为主线，与业主进行积极有效的沟通，如果施工企业施工的工程各方面做得好，明显沟通起来就相对占主动，如果施工企业施工的的工程各方面做得不够好，那么沟通起来就会很被动。所以在同业主的沟通中一定要做到良性地互动，自始至终地处理好与业主的关系。对于有实力、讲诚信的项目，更要树立信心，站在战略的高度，以稳定、长期、持续服务为目的，认真做好各项工作，积极同业主搞好沟通。

总之，实行建筑工程项目全面标准化管理，是推进项目管理创新的一种有效形式。以此为切入点，可以带动施工企业整体素质的优化和管理进步，一个项目的管理体系也是一个与时俱进的过程，只有通过不断的完善和改进，保持管理体系

运行的有效性，才能推动企业的规范化，从而提升企业整体管理平台，更好地拓展业务，参与市场竞争。

参考文献：

【1】刘华.浅谈国内外建筑施工的管理【J】.安徽建筑，998（1）：78.79.