企业核心竞争力的培育精选(九篇)

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第1篇：企业核心竞争力的培育范文

1.通过打造人力资本来培育企业核心竞争力。企业核心竞争力归根到底是人的能力，人是核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力最活跃的因素。为此，企业要量身定做一套适合自身发展的人才战略，要制定并执行一系列吸引、培养、发展和凝聚人才的政策。企业要从打造特色人文环境入手，通过人文关怀，合理地利用如薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等发掘、调动人才的潜能，充分发挥知识型员工的创造力，提高他们的工作热情。要把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地得到弥补，使现有的人力资本最大程度地发挥作用。对员工的培训要根据员工状况制定相应的短、中、长期培训计划，并具体落实和执行。培训的形式应多样化，体现员工的发展特点，让员工在培训中既实现了知识共享和交流，又享受到相当于企业福利的待遇，激励员工不断向上进取、勇于开拓。

2.通过打造企业文化来培育企业核心竞争力。企业文化是人文环境的重要组成部分。面对经济全球化和技术革新的挑战，企业要用新的价值观、新的视角来打造企业文化体系，使之成为一整套富有个性的企业行为方式和员工共事方法，使之成为人文环境的特色，为培育企业核心竞争力服务。可从这几方面着手：一是明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。二是正确把握和传播企业精神，发挥积极向上的企业精神在员工成长过程中的影响作用，把员工团结起来形成合力。三是打造企业文化要突出特色。国际市场文化多元、各异、生活习惯不同，企业要用不同特色的企业文化满足消费者差异化的要求。四是建立人性化、规范化的行为准则。正如张瑞敏所言，海尔目前没有核心技术（冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口），但却有竞争力。这种竞争力按海尔的说法就是海尔的企业文化的魅力，是海尔特色的人文环境使然。

3.通过打造发展型组织来培育企业核心竞争力。发展型组织就是通过员工成长来促使企业实现持续发展的竞争力团队。发展型组织也是人文环境的构成要素。在一个充满竞争的市场中，发展型组织要挖掘员工的全部潜能，鼓励员工的个人成长，激发员工的集体智慧，形成一种创新、敬业、团结、向上的工作氛围。这种氛围就是企业的人文环境，也是培育企业核心竞争力的土壤。发展型组织除了要组织员工学习更精湛的技术之外，还要担负起更多的责任，包括组织员工获取新的知识，并在工作中理解、转化、整合和运用这些知识。所以，进行组织变革，打造发展型组织，企业将获得更高的效率和活力，从而使企业核心竞争力得到提高。打造发展型组织的工作主要有：一是建立学习型组织。建立员工间互相学习、共同进步的平台，创造整体学习，人人都有所作为的工作氛围。二是全面开展创新活动。在组织内部的每一层面都进行观念创新、知识创新、组织结构创新、业务流程创新。三是在企业内部建立有效的激励机制。协调战略、流程、技术和绩效的相互关系，为利益相关者创造价值。

二、通过整合价值链优势环节来培育企业核心竞争力

1.通过核心技术环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。核心技术环节的整合是通过共享某些研发资源、知识、技能特别是核心技术产生范围经济来实现的。企业通过整合核心技术不仅获得了稀缺要素，而且降低了转换成本，从而形成企业核心竞争力。如日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心技术来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善的优势；在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善复印机技术的核心技术。可见，佳能公司的成功经营是通过整合核心技术，使价值链优势得到延伸和扩展，从而培育企业核心竞争力的。

2.通过市场营销环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。市场营销环节的整合是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，通过分销渠道和品牌共享，来培育娃哈哈企业的核心竞争力。

三、通过发展外部联合来培育企业核心竞争力

1.通过组建技术联盟来培育企业核心竞争力。组建技术联盟是指与相关企业、大学和科研机构进行技术合作。技术联盟有利于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司专业能力优势互补，创造新的交叉技术，为双方或多方服务。企业在寻找技术联盟成员时，要对各成员的信息进行分析、整理、评估，按照能力互补、承诺合理和协调一致的标准来选择。技术联盟主要有三种：资源互补型联盟、能力互动型联盟、技术共享型联盟。通过组建技术联盟使企业从外部获得了核心竞争力。

2.通过合理并购来培育企业核心竞争力。并购模式包括外部购买和企业兼并，是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过并购企业可以重新整合自己的内部资源，重建新的企业经营格局，重塑企业经营机制，调整产业结构和产品结构，从而达到优化资源配置、提高市场竞争力的目的。企业要选择合理的并购整合模式。如果被并购企业的流程和价值是它过去成功的真正原因，则并购管理者应不干涉其业务发展而将并购企业的资源注入其流程和价值当中；如果资源是并购企业的主要目标，则将被并购企业的人员、产品、技术和顾客融入到并购企业的流程中。

第2篇：企业核心竞争力的培育范文

一、我国民营企业的现状分析

我国的民营企业寿命不长，据调查中国民营企业的平均寿命只有5年7个月。大部分企业的规模比较小、实力比较弱、抗风险能力比较差、没有经营特色，现状主要表现在以下几方面：

融资渠道不畅。民营企业缺少强大的资金支持，难以进行扩大再生产，导致很难同“庞然大物”的企业竞争，有的甚至面临倒闭。

民营企业的技术水平普遍较低。民营企业往往都是从劳动密集型开始的，企业靠模仿别人产品技术而生存，产品创新能力比较薄弱，科技含量较低。

人才严重匮乏。大部分民营企业家靠先知和力气打天下，喜欢个人说了算,表现在企业内部缺乏高级管理人才，以及具有专业知识、懂得开发应用的复合型人才。

管理信息系统不健全。民营企业的规模一般比较小，不能建立完善的管理信息系统。因此，信息来源少，可靠性也较差，很难掌握灵敏、准确、及时的市场信息，无法很快了解市场需求与变化。

企业产权结构一元化。大部分民营企业是“家族式”管理，存在高度集权、缺少监督、盲目决策等弊端。尤其是家族控制的企业，当企业规模扩大时，家族成员间的内部矛盾越来越突出，影响企业的整体发展。

二、核心竞争力的内涵及其特点

核心竞争力的内涵。核心竞争力不是企业制造某一种产品的能力，而是一种特殊的看不见、摸不着“知识和能力”，是处在核心地位的影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。核心竞争力不但是企业获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点、寻求不断发展的重要手段，根据其表现形式的不同分为：核心产品、核心技术和核心能力。

核心竞争力的特点。(1)价值性。企业核心竞争力能为顾客带来相对长期的关键性利益，得到顾客的心理认同，为企业创造超过一般同行企业的超值利润和长期竞争的主动权。(2)模仿的高成本。核心竞争力是一种具有特色的竞争优势,它有持久的耐力，难以被其它企业模仿和替代。(3)不可交易性。核心竞争力是与特定的企业相生相伴，在企业发展过程中培育和积淀而成的，深深融合于企业内质之中，无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(4)延展性。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是保证企业成功实施多元化发展战略的坚实平台，能支持企业向更有生命力的新领域延伸。

三、培育和提升民营企业的核心竞争力

精心策划，提高企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置，继而决定了企业未来的兴衰。在市场激烈竞争的今天，民营企业家往往具有很强的冒险精神，他们就会不顾自身的条件和适应性，涉险投资各种领域，结果却往往事与愿违。因此，民营企业要培育和提升民营企业的核心竞争力，其管理者必须改变传统的个人说了算、仅从个别产品和市场角度出发的作法，从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题，对本企业自身因素以及企业外部环境进行透彻的了解和分析，精心策划、准确预测产业的动态变化，以适应新的市场竞争环境。

加大企业研究开发费用的投入，增强企业的研发能力。企业核心技术是核心竞争力的关键，在当今技术快速发展的情况下，企业如果跟不上技术的发展，就会在竞争中处于劣势，被淘汰。民营企业由于受资金和人力的限制，在研发上投入不足，势力较弱，虽然暂时可以借助外部力量来实现内部资源的整体优化配置，使企业受益于开放的技术开发系统。但在市场全球化趋势下，可以买到的都是非关键的技术和知识，而基础和能力是不可购买的，必需要精心构造和持续积累。因此，民营企业要不断加大投入研究开发,增强企业的研发能力，使之逐渐走向效益的良性循环。

提高企业的反应能力和运作效率，争取成为竞争中的领先者。企业的反应能力是企业对市场变化做出有意识的反应，以获得或保持竞争优势的能力。在信息时代，不是规模大的企业“吃”规模小的企业，而是反应快的企业“吃”反应慢的企业。因此，民营企业要充分利用自身规模小，结构精简，企业内部信息流通快捷，具有快速转换能力等特点，及时掌握市场形势的变化和消费者的新需求，提高企业的反应能力和运作效率，灵活应对市场的变化，不断推出基于全新概念的产品，开发潜在市场,成为竞争中的领先者。

充分发挥企业人力资源的能动性。企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才优势是企业建立核心技术的根本，谁拥有人才，谁就拥有核心技术，谁就有了竞争优势。民营企业必须在市场中同大企业竞争，以吸引优秀的人才，但是其福利却不可能与国有大企业相匹配。因此，民营企业要利用企业具有很强自的特点，制定科学的人才战略，创新用人机制，提高人才待遇，让优秀人才脱颖而出。同时，改正以往“只用不培养”的错误观念，鼓励员工不断学习,提高员工的整体素质，为培育企业核心竞争力奠定稳固的基础。

采用以“人本管理”为中心的创新管理。民营企业大多是“夫妻厂”、“父子店”，他们重近亲繁殖、轻市场配置,把企业的重要岗位交给自己的亲朋好友，采用封闭的、以生产为中心的管理思想，导致无法适应现今复杂多变的市场。因此，民营企业要想提高效益，增强竞争能力，必须综合地运用各种激励手段，激发每名员工为企业的发展壮大而努力的热情，实现向“人本管理”为中心的创新管理转变。

第3篇：企业核心竞争力的培育范文

[关键词] 民营企业 核心竞争力 人力资源管理 企业文化

改革开放以来,我国的市场化程度逐渐提高,与此同时,我国的民营企业迅速的崛起,得到了长足的发展,已经成为市场中不可或缺的重要组成部分,成为我国经济体的一个重要支撑。但是,随着全球一体化进程的加快,民营企业存在的问题也一一显现。核心竞争力是企业强弱的关键,长远来看,是企业存活的根本。但是很多民营企业自成立至今,尚未形成自己特有的竞争优势,本文就针对于民营企业的现状,结合核心竞争力的构成及作用,探讨我国民营企业如何培育自己的核心竞争力,使企业做强、做大。

一、核心竞争力的概念和特征

核心竞争力一词最早来源于普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文,其认为核心竞争力是一种能为企业进入各种市场提供潜在机会,借助于最终产品为所认定的顾客利益重大贡献,而不容易为竞争者模仿的能力。以战略管理为中心、市场结构为中心和以企业素质为中心的竞争理论是企业竞争理论的三个阶段,而核心竞争力理论是其第三阶段的核心理论构成部分。

对于核心竞争力的理解,仁者见仁、智者见智,有这多种解释:1、核心竞争力是某个企业所独有的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力;2、在复杂多变的环境中,企业通过各方面的培育,形成的有别于竞争对手且不易为竞争对手模仿的竞争优势;3、核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于竞争对手的能力。

归根结底,核心竞争力是资源、知识、信息、和能力的集合体,既包括对已有的知识等资源的融合和利用,而且包括对市场需求反映的灵敏度,适时准确把握市场机遇的能力和持续为消费者提供价值的能力和服务。

二、我国民营企业核心竞争力现状分析

这些年来,虽然我国民营企业发展势头很好,但是也存在着层次低、竞争力缺乏、提升难度大、生命力不旺盛等情况,作为市场的一个重要组成部分,不利于其长期发展,具体表现在:

1.企业战略意识淡薄。

民营企业要获得持续的竞争优势,再发展的不同阶段,必须有明确的发展战略与之对应。我国民营企业成长的初期阶段,大多是资金短缺,所以企业发展过程中过分重视短期效益,形成了“重战术、轻战略”的发展特点。由于没有明确的战略意图,缺乏核心的经营理念,在经营过程中方向性不强,常以能否盈利作为投资与否的准则,导致经营领域模糊,把有限的资源分布在多个业务领域,从而损害了核心竞争力的培养,有的企业甚至把原有的竞争优势也丧失了。

2.技术创新能力薄弱、研发投入不足。

打造民营企业核心竞争力,技术是非常重要的资源之一。技术有两个重要职能:一是可以降低成本,提高产品质量;而是可以创造需求,创造需求。我国的民营企业,大多数还属于半机械化的劳动密集型企业,高新技术企业不足10%;技术研发经费占销售收入的0.4%左右,而国际企业界普遍认为技术研发经费占销售额5%以上,企业才具有竞争力。此外,技术引进速度慢、技术人员缺乏等因素,致使企业发展后劲差,制约了其进一步发展壮大。

3.管理理念与手段落后、人力资源管理机制不完善。

卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我二十年后还是钢铁大王。可见,智力资源在企业众多资源中的地位与作用永远是第一位的,企业间的竞争就是智力资源的竞争。

民营企业与国内外大中型企业相比,无论是在管理理念上,还是方法上,都稍微逊色。民营企业大多是私人企业,实行的是家族式管理,决策权大多集中于家族的长辈或主要成员手中,主要依赖于经验对企业进行管理。长而久之,如果其自身的素能不能得到很好的提升,会致使企业的成本管理、质量管理、财务管理、人力资源管理等方面很难适应市场的要求,影响企业核心竞争力的形成。另外,企业的竞争,归根结底是人才的竞争,而民营企业的核心成员大多是家族成员。其人力资源管理水平低、人才使用不当,员工流动率高、人才引进机制不完善,是民营企业成长发展的一个制约因素。

4.企业文化建设存在不足。

民营企业大多是中小型企业,在成长过程中,由于力量单薄,资源有限,所以其关注的重点是发展、盈利、壮大。在自身文化建设上重视不够,没有强烈的意愿――在所有员工中间形成共同的价值理念;没有持之以恒的投入人力、物力,以在员工中形成永恒的企业精神。从而导致部分员工在精神上没有归属感,工作上不能精益求精,甚至于推诿、扯皮。企业在经营过程中,正是由于缺乏“爱厂如家”的意识,致使稍加留意就可以避免的小问题屡屡发生,表现在形式上就是企业效率低下。

三、培育民营企业核心竞争力的对策与建议

培育民营企业核心竞争力是一个复杂的、长久的工程,可以说是纷繁复杂、千头万绪,不同的企业个体之间侧重点也是略有差异的。结合民营企业的自身特点,应从以下几个方面来培育其核心竞争力。

1.对核心竞争力的培育进行战略管理。

战略管理是企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策。它在较长的时间内对企业的行为有原则性、方向性的指导意义,民营企业在发展经营的过程中,要在战略上对核心竞争力进行管制培养。这样可以在经营过程中把主要的物力、财力、人力集中起来,一方面围绕培育企业核心竞争力下功夫;另一方面经营企业核心竞争力能够发挥重要作用的领域,即围绕自己的主打产品下功夫,形成自己的核心经营领域,从而也有利于加强自己的核心竞争力建设;避免出现经营领域分散,仅有的资源围绕短期盈利运转,企业发展后劲不足的现象发生。因此,民营企业应把企业核心竞争力的培育进行战略管理,让自己在某些方面形成竞争对手无法模仿的,持久的为其发展壮大服务的优势。

2.加大研发投入,不断创新技术水平,形成自己的核心技术。

企业要想在竞争激烈的市场中获得一席之地,就必须培育自己的核心竞争力,就必须拥有自己的核心技术。核心技术是独特的,难以复制的,所以民营企业必须明确自己的技术分布结构,即哪些是大家共有的,哪些是自己独具的,然后在科研经费的分配上明确重点,分清主次。

民营企业在经营过程中,资金来源比较狭窄,在国内没有形成良好的融资渠道、对风险基金的利用度也非常低。在这种情况下,企业仍然需要把有限的资金进行合理的分配,保证技术研发投入费用占到销售额的5%左右,并把该部分资金主要用于自己独特的技术及相关技术的研发上。同时要建立良好的资金使用监管机制,确保“专款专用”,这样就可以在自主研发的基础上,与高等院校、研究机构联合开发等方式形成自己的核心技术。

3.更新管理理念、改进管理方法、完善人力资源管理机制。

当今,人力资源的管理在企业的管理中占有非常重要的地位,但是,针对于部分民营企业来说,很多还没有弄清楚人力资源的概念,没有明白如何让人力资源在企业中发挥作用。鉴于此,首先,作为民营企业的主要管理人员,要提高自己的素质,更新自己的管理理念,学会用现代化管理知识去思考企业的管理问题,从家族式管理模式中走出来。其次,改进管理方法,建立有效的管理机制,包括工作标准制度化、细化职责分工、实施规范化的绩效管理和激励机制管理等。另外,民营企业在完善人力资源管理机制的过程中,重点应放在建立一套人才引进、培养、选拔提升机制。通过各种渠道和方法让各种人才加入到企业中间来,并且注意业务能力与个人素养的培养,在任用提拔时,要用人唯贤,而非任人唯亲。

4.重视并加强企业文化建设。

美国西北航空公司的缔造者哈伯曾经这样说:“文化无处不在,你的一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿你的文化!”由此可见,文化是培育企业核心竞争力的核心,一个有着优秀企业文化的企业在市场上所表现出来的竞争力是惊人的,是竞争对手永远无法逾越的鸿沟。

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。对企业文化的价值观念进行提炼,是其企业文化建设的重要环节之一,针对于民营企业,就要根据自身发展历程,从中发现并提炼出适合于企业员工的价值观念、信念、符号等虚拟的但又实际存在的东西。再经过服从,认同,最后达到内化等过程来形成一只属于自己的“看不见的手”,即企业文化。另外,企业文化的建设要与我国传统文化相结合,传统文化中的很多精华都可以为民营企业文化的建设提供深厚的文化基石,当然,从传统文化中汲取营养,决不是照盘照抄、食古不化,而是要立足于现实,古为今用,赋予其时代生机,把传统文化融合到现代文化之中。

企业文化除了具有传统管理方法的作用外,还有一些其无法做到的功能,如凝聚、规范、激励等作用,通过企业文化作用的发挥,就可以直接或间接的提高民营企业的核心竞争力。

综上所述,在市场竞争日益激烈的今天,民营企业要想得到长足的发展,就必须加强核心竞争力的培育。同时,民营企业发展壮大之后,将进一步对我国经济建设做出新的更大的贡献。

参考文献:

[1]李红云.浅谈民营企业人力资源管理现状[J].科技创新导报,2009(8).

[2]李铁民,滕华英.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培[J].煤炭科技,2009(1).

[3]施煜.浅析我国民营企业核心竞争力的构建及途径[J].思想战线,2008(s4).

[4]张宏伟.我国民营企业人力资源管理的现状和对策[J].吉林农业科技学院学报,2009(3).

第4篇：企业核心竞争力的培育范文

一、围绕企业经营理念，培育独具特色的企业文化

在企业竞争日益国际化、产品市场日益全球化的形势下，现代企业越来越重视进行企业文化的竞争。目前海企公司正处于发展的关键时期，面临着如何进一步做大市场、拓展品牌、改制调整等许多艰巨任务，如果没有先进的经营管理理念，没有精诚团结的团队精神，没有被全体员工所认同的企业文化作支撑，就难以在激烈的国际市场竞争中立足和发展。对此，公司党委从健全制度入手，加大领导力度，明确由专门人员负责企业文化建设，二级公司由党总支副书记分管企业文化建设。并把企业文化建设纳入党建目标管理考核体系，做到企业文化建设与党的建设同步发展、相辅相成、互相促进，形成了独具特色的海企文化。

建设团结拼搏、快捷高效的团队文化。公司每年都举办丰富多彩的文化活动，以文艺汇演、主题演讲、茶话会等形式，充实文化活动内容，创造集体活动平台。我们还以团队形式组织大规模的拓展训练。每次活动，为增强团队整体意识，都统一着装、统一行动。内容设置上，以集体性竞技项目为主，分组实施，让员工在激烈的集体对抗中，亲身体验个人聪明才智与集体创造能力的和谐统一。团队精神的养成，充分发挥了海企的整体优势，并在经营活动中得以充分体现，使企业在机遇面前能先人一着、快人一步。

建设恪守诚信、塑造品牌的经营文化。海企十分注重品牌的塑造，并有意识地将其渗透到企业经营的各个环节。公司以“诚信有为”为企业品牌，视诚信为企业求生存、谋发展的生命线。如海企在实施古巴政府一项政府采购合同时，遇到了我国主要产棉区新疆、山东、河北等地遭遇冰雹、洪水、寒流等自然灾害的袭击，棉花产量下降35％，价格上涨50％，并出现有价无市的情况。面对严峻局面，我们动用了大量的人力、资金在全国范围内调配坯布。虽然付出了巨大代价，但最终按期履行了合同，树立了海企诚实守信的良好品牌形象，得到国家商务部和古巴政府的高度赞扬。公司注重在网站、产品宣传海报、公司及产品介绍册上，全方位展示海企品牌。在国内外各种展览会、交易会上，海企都以其统一的标识、充实的内容、新颖的主题、精彩的布展突出了品牌效应。在展示海企良好的服务能力和敬业尽责的职业道德风范的同时，又获得了良好的社会效益和经济效益。

建设以企为家、爱岗敬业的员工文化。我们在企业内部努力营造浓郁的情感氛围，形成“有你有我有企业、相亲相爱一家人”的情感纽带，尽可能为员工学习、工作、生活创造良好环境，解决实际困难。这些年来，海企领导层坚持面向企业开展谈心活动、为员工送生日贺卡、组织员工外出参观、解决员工子女就业等。还设立了“爱心”基金，在员工遇到突发事件时，公司雪中送炭，献上爱心。公司温馨、舒适、和谐的环境，使员工关爱企业、追求卓越、争创一流。

建设以人为本、人尽其才的管理文化。在企业经营管理中，我们坚持以人为本、人尽其才。一方面，实施人性化管理。凡事尊重员工，公平公正对待员工。通过企业文化培养员工民主管理和民主监督的意识，让员工全面参与民主决策监督、用人制度改革以及业务过程控制，并广泛征求和听取员工意见建议，积极推行“阳光工程”，落实好企务公开的各项工作，增加公司事务的透明度。另一方面，推行制度化管理，着力落实三项制度。一是人岗相适的培训制度，公司每年组织新进员工进行上岗培训，同时采取多种形式对员工进行在岗在职培训，提高员工素质。二是竞争择优的用人制度，开展岗位竞争，将员工个人追求与干部考核交流结合进行，鼓励能上能下。公司特别注重大胆使用年轻人，给他们加任务、压担子，已有不少35岁以下的年轻人担任了重要职位。三是奖勤罚懒的分配制度，鼓励员工用高贡献去获取高回报，公司每年都对业务能手和先进工作者给予重奖。

二、发挥企业文化的独特作用，不断提升企业核心竞争力

企业文化的导向、凝聚和激励作用，为海企的可持续发展提供了强劲的精神动力和智力支持，有力地促进了企业的兴旺发达和员工的全面发展。

为企业提供了快速发展的精神动力。企业文化建设提升了海企员工的综合素质，成为直接推动海企做大做强、实现跨越式发展的强大精神动力。广交会等是海企进行重大经贸活动的重要平台，更是企业集体亮相、宣传品牌、展示形象的重要机会。在这样重大的活动中，海企员工表现出一流的工作素质、严谨的工作作风、顽强的工作意志，保证了整体成交量每年均有大幅攀升。每次参展，从策划方案到定计划、定目标、定措施，从人员选配、展台设计、展品布置到交易会礼仪培训、贸易谈判技巧，从交易会的各项服务工作、个人精神风貌到团队意识、外事纪律等，都有专人负责，细致周密，无不渗透着海企的文化内涵。

第5篇：企业核心竞争力的培育范文

关键词：知识管理；核心竞争力；培育途径

1.知识管理内涵解析

什么是知识管理？美国生产力与质量研究中心（APQC）认为：知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程。对其内涵的界定还没有统一的定论。弗拉保罗说：“知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”库柏认为，“由于信息与人的认知能力的结合才导致了知识的产生。这就是知识管理的目标。” 总之，知识管理就是通过改变员工的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而运用集体的智慧提高应变和创新能力，最终提高企业竞争力。

2.知识管理与企业核心竞争力

2.1 知识和技能是企业核心竞争力的基础

知识和技能包括企业所拥有的专利、技术诀窍等技能储备：企业员工实际的知识水平与人员素质，尤其是其高层管理人员和技术开发人员的素质等。企业及其员工所拥有的知识和技能影响着企业的新产品、新技术的研究与开发。劳动生产率的提高是增加企业效益的一个关键因素，也是影响企业核心竞争力的重要指标。

2.2 知识管理有助于企业的创新

创新是知识经济的核心内容，知识管理的核心是培养创新能力。在科技高速发展、市场竞争日益激烈、产品生命周期越来越短的现代商业社会中，起决定作用的不再是企业规模的大小和成本的高低，而是产品的创新性。这往往是企业获得并保持竞争优势的主要因素。由此可见。知识管理的一个突出特点就是自身创新能力的不断增强，利用最新的信息技术来实现所需信息的获取和传递。

2.3 知识管理有助于提高企业的适应性

知识管理能够协助企业感知微弱的商业信号，并按要求对各种资源进行组织，对突发事件做出迅速而有效的反应，通过提高企业内部合作的密切程度使企业能够快速适应多变的环境，提升参与市场竞争的能力。

3.基于知识管理的企业核心竞争力培育途径

3.1政府扶持引导企业知识管理的实施

首先，从走新型工业化道路的战略高度重视企业知识管理。以信息化带动工业化，以自主创新提升产业技术水平，推进企业的知识化并实现知识管理应成为我国政府的重要政策取向。

其次，加强对企业知识管理的政策引导。建立以企业为主体、市场为导向、理论指导与实践探索相结合的企业知识管理推广体系；实行支持企业实施知识管理的财税、金融和政府采购等政策，完善企业知识管理的激励机制；支持开发适应我国各类企业不同需要的知识管理系统，构建企业知识管理的技术基础；加强知识产权保护等。

再次，为企业知识管理的理论研究和实践探索创造社会和市场条件。加强关于企业知识管理的宣传和知识普及；加强人才市场的建设和规范，促进人才资源的优化配置；加强相关中介组织的建设和监管，使其为企业知识管理提供更多更好的服务；健全知识资产市场交易的法律法规，使知识资源的管理和流动规范有序健康发展等。

3.2 企业自身的基本途径

3.2.1 设立知识主管

知识主管是指在一个企业内部专门负责知识管理的行政官员。他的主要任务是指导企业建立完善的知识管理体系，将企业的知识资源转化为最大的收益，激励员工进行知识共享和创新，提高企业竞争力。知识主管的重点应放在创新和发挥集体的创造力上。

3.2.2 建立知识创新的激励制度

建立知识的生产、传播、共享和运用的激励机制，可以激发企业员工进行知识学习、创新和共享的主动性与积极性。作为知识管理的配套管理措施，企业可以设立知识贡献奖，统计个人对企业知识库的知识贡献度并作为个人知识贡献奖的重要考评依据，激励知识贡献和知识创新。

3.2.3 完善信息基础设施建设，实现企业信息化

企业首先要在信息技术基础设施上进行大量投资，建立知识管理信息系统，包括建设信息技术平台、数据库和知识库等，此系统应能识别企业的关键知识，还需提供用户易于使用的功能强大的搜索引擎，便于员工查询或获取知识库中的知识，以便实现知识共享，此外系统应由信息更新或维护技术的支持。

3.2.4 营造一个创造并共享知识的文化氛围

强化员工间的知识交流制度。建立相互信任与尊重个人的工作环境与管理风格，让员工有意愿主动分享知识与创造新知识；加强非正式的沟通管道，带动成员主动分享的意愿与机会；积极收集外部信息，鼓励员工善于利用知识库，从而不断丰富和完善企业的知识库，形成全员知识管理的企业文化。

3.2.5 重视人才的培养及管理

除引进优秀人才外，企业应注意培训现有员工，使他们不断开阔视野，更新知识，提高技能，紧跟技术发展潮流，提高知识创新能力。同时企业还应建立知识管理的反馈系统，以便使企业的知识管理成本降到最小，使知识管理能够顺利进行，从而提高企业的知识管理效用。

参考文献：

[1]吴菁.21世纪信息资源管理的趋势——知识管理[J].现代情报，2006（2）

[2]付立宏，崔波.近年来我国知识管理研究综述[J].郑州经济管理干部学院学报，2004（2）

[3]杨雪晶，王萃.论企业信息化与企业知识管理的关系[J].现代情报，2005（2）

[4]迟英庆.基于知识的核心竞争力与企业的竞争优势[J].企业经济，2004（2）

[5]赵文清.企业核心竞争力内涵研究评述[J].技术经济，2005（3）

第6篇：企业核心竞争力的培育范文

关键词:顾客满意;核心竞争力;顾客让渡价值;企业

中图分类号:F270.7 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)10-0167-03

收稿日期:2010-01-12

作者简介:周秀兰(1976-),女,甘肃古浪人,讲师,硕士研究生,从事营销管理研究。

一、引言

企业核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础或源泉。1990年,美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(G.Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心竞争力”(The core competence of the corportion)一文中,将企业意在追求顾客的满意度与忠诚度,体现顾客价值导向,同时,又难以为竞争对手所模仿,可以为企业提供持续的差异化竞争优势的能力称为企业的核心竞争力。自此以来,企业核心竞争力就一直是理论界和管理学界研究的热点。国内许多学者从不同的角度、采用不同的方法对其进行了研究和探索。综合现有对企业核心竞争力培育途径的文献,大概可以归为资源要素观、企业文化观、技术创新观和信息化观四类。在知识经济时代,企业的真正任务是让顾客获得最大的满意。过去学者们对核心竞争力培育的研究,主要是基于以上四个视角来进行,而这与以顾客满意为导向的市场经济大背景有点不相适应。自20世纪90年代以来,企业的竞争逐渐从产品和价格的竞争转化为争取顾客满意的竞争,不断创造顾客满意是现代企业取得长期竞争优势的关键,这使得诸多企业不得不开始重视顾客满意的研究。美国市场营销大师菲利普・科特勒在《市场营销管理》一书中明确指出:“企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从顾客角度,用顾客的观点而非企业自身利益的观点来分析考虑消费者的需求。”科特勒的观点形成了现代市场营销观念的经典名言,从某种意义上说,只有使顾客感到满意的企业才是不可战胜的企业,也是具有持久竞争优势的企业。因此,为顾客提供最大程度的满意是企业竞争优势的根本所在,以顾客满意为导向对企业核心竞争力进行研究,对于企业的发展具有重要意义。

二、顾客满意理论对培育企业核心竞争力的意义

顾客满意理论被誉为20世纪90年代管理学界的最新发现之一,它抓住了管理科学以人为本的本质,如今顾客满意理论已经形成一种全新的提升企业竞争优势观。通过为顾客提供价值,增加顾客满意度,保留顾客,以至提高其忠诚度,从而实现顾客为企业提供价值、增强其持久竞争优势的目的。在市场竞争中,让顾客满意和忠诚,已成为世界各国企业追求的共同目标。满意、忠诚的顾客群体是企业的无形资产,谁能满足顾客的需求,使顾客满意,实现顾客的忠诚,谁就拥有市场,因此顾客满意度构成企业核心竞争力的重要内容。

在经济全球化的形势下,企业之间的竞争已经进入了一个新的历史阶段。在这个新的历史阶段,企业之间竞争的着力点,不再以拥有的固定资产和实际规模来作为单一的衡量指标。衡量一个企业的竞争力如何,不仅要看你这个企业拥有多少有形资产的规模和数量,更重要的是看企业所拥有的无形资产的规模和数量,现代企业竞争力的差异表现日益隐形化。就企业拥有和控制的资源而言,不外乎两种形式:一是以有形资源形式存在的硬资源,主要包括诸如厂房、机器设备等固定资产;另一种是以无形资源形式存在的软资源,诸如企业的经营理念、宗旨、企业文化以及企业的管理模式、管理方式和满意忠诚的顾客群体等。企业核心竞争力的表现主要体现在企业对软资源的拥有和控制上,软资源主要是相对硬资源而言的。从某种角度上讲,一个企业所拥有的软资源的数量和质量将决定着该企业的核心竞争力和企业的持续发展能力,而满意忠诚的顾客群体恰是企业的无形资产,通过提高顾客满意度实现顾客的忠诚让无形资产增值来提高企业的核心竞争力。

企业核心竞争力理论是一种基于内生的企业竞争优势理论,它从企业内在成长的角度分析企业,将注意力集中于企业所拥有的特殊能力。它的一个重要特征就是价值性,尤其是顾客满意度的提高。近年来,顾客满意度在营销界得到了广泛的重视。学者们对此开展了大量研究,并得出了基本结论:企业核心竞争力取决于顾客对企业产品或服务的认可程度,顾客满意度决定了企业的竞争优势。现代企业管理已经转变为以顾客为中心的模式,强调顾客的真实需求和快速响应,满足顾客的个性化需求,通过提高顾客满意度增强企业核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,企业要取得持续竞争优势求得也许发展,就只有赢得并长期保留住顾客。因此,顾客满意直接关系到企业核心竞争力的培育,顾客满意度的高低直接决定着企业核心竞争力的强弱。顾客满意对企业核心竞争力的培育有深远的实际意义。

三、顾客满意与核心竞争力的关系分析

研究顾客满意与企业核心竞争力之间的关系,从培育与提升核心竞争力角度来更好地为顾客提供满意度空间,是企业提升竞争优势的重要途径。顾客满意同企业核心竞争力是一种互生共存的关系,一方面,顾客满意是企业核心竞争力培育的导向、重要来源,也是基本准则;另一方面,企业核心竞争力为顾客满意提供了基础和长期保障。

1.顾客满意是企业核心竞争力的导向。评价企业核心竞争力的强弱必须考虑企业能为顾客提供所需的利益和其他期望的东西。这既包括现有的、很明确的需要,也包括潜在的、隐含的需要和付出。在研究顾客满意时除了考虑顾客所需的产品价值和服务价值外,还要考虑顾客所追求的人员价值和企业的形象价值等相关要素。同时,还要考虑顾客为获得这些价值的成本支出,如货币、时间和精力成本。在培育核心竞争力时,应考虑其产品或服务所提供的价值要大于顾客支付的成本,增加顾客让渡价值。只有这样让顾客获得极大满意,企业才能得到顾客对其的依赖和忠诚。对企业来说,以顾客满意为导向培育核心竞争力,倡导顾客利益第一、达到顾客满意与企业受益的“双赢”经营理念。这种理念的核心是确认顾客满意度就是企业核心竞争力与生存发展的根本所在,确认只有顾客对企业的产品、服务、行为完全满意时才会认为企业的存在是他们的价值所在,从而信赖该企业。以顾客满意为导向培育企业核心竞争力,能实现顾客与企业的共赢,是企业的出发点、行为准则和最终希望达到的目标。以顾客满意为基础培育核心竞争力,是一种以顾客满意最大化为企业宗旨和首要目标的战略。因此,顾客满意是企业核心竞争力培育的导向。

2.顾客满意是企业核心竞争力的重要来源。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。首先,在这一过程中,顾客满意为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业的存在是因为有市场需求,企业正是因为对应于一定的需求才有存在的前提和意义。企业要发展,要增加竞争优势,都需要从研究顾客及其需求开始。其次,关注竞争者应当以研究顾客为前提,“赶超”或“更好”都是相比竞争者而言的,能够为顾客提供更大的价值,让顾客得到更高的满意。最后,核心竞争能力学说在界定什么样的能力才能构成核心竞争力的时候,规定了若干条标准,其中第一条就是“顾客满意”,企业资源视角的研究者也是以顾客满意研究作为前提的。因此,顾客满意是企业核心竞争力的重要来源。

3.顾客满意是企业提高核心竞争力的基本准则。根据菲利普・科特勒的观点,顾客满意对企业来讲至关重要。能最大限度地让顾客满意,成为企业在激烈竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意,他们才可能持续购买,成为忠诚顾客,企业才能永续生存。所以,顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段,是企业取得长期成功的必要条件。可以说,没有什么其他方法能像令顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、起决定作用的优势。菲利普・科特勒认为,保持顾客的关键是顾客满意。一个满意的顾客会购买的更多和对产品“忠诚”更久;会听从公司介绍购买附加产品和对产品升级换代,对公司和产品说好话;会忽视竞争品牌和广告,对低价也不敏感;会向公司提出产品或服务的建议;由于交易规范化而比新顾客降低了服务成本。因此,保持顾客满意是企业提高核心竞争力的基本准则。

4.核心竞争力是顾客满意的长期保障。顾客满意战略的实现是个持续过程,因此企业必须保证此战略有计划地持续开展,这正是核心竞争力所能保证的。核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单元,它决定了企业有效的战略活动领域。将顾客满意放置于核心竞争力这一基石上,可以带动企业各方面的工作围绕它展开,将企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到顾客满意的长期培育和创造中。核心竞争力还可以给试图瓜分本企业顾客的竞争对手制造不易靠近的市场壁垒,为防御竞争对手的进攻提供持续可靠的技术能力保障。此外,具有核心竞争力的企业能够在较长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率,这将会使企业在竞争的市场中获得更多、更持久的回报,这种回报一部分成为了股东的投资回报,而另一部分则被企业用于提供给顾客更高价值的产品或服务,结果是新老顾客的满意度都得以提升。

四、顾客满意导向的企业核心竞争力培育途径

1.提高顾客让渡价值。顾客满意是企业竞争优势的重要来源。决定顾客满意的因素很多,如服务质量、顾客期望、服务价格以及顾客的感知价值等,但这些因素的核心是顾客价值。顾客价值决定顾客满意,这是被学术界认同的观点。实际上,顾客价值从某种意义上是顾客让渡价值,它是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括产品因素、服务因素和与产品使用有关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、时间成本和精神成本。顾客让渡价值为企业真正实现顾客满意提供了一种途径,从而获得竞争优势。因此,提升顾客满意度的关键在于传递高的顾客让渡价值。顾客是价值最大化的追求者,他们会了解商品是否符合他们的期望价值,这将在很大程度上影响他们的满意程度。所以,企业在塑造自身核心竞争力时要以顾客让渡价值为出发点和核心,从顾客让渡价值的视角来进行竞争战略的定位,而不是将竞争对手作为战略关注的焦点,在竞争中要关注顾客的感知价值,加强对市场的分析与研究,找准顾客的价值需求,创造出比竞争对手更多的顾客让渡价值,实现企业竞争优势的永续。

2.围绕顾客满意进行价值链调整,获取竞争优势。实现顾客满意,增强企业核心竞争力,需要企业内部的协同运作,这涉及到价值链的整个环节。波特认为,价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动,企业正是通过比其他竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。在波特的价值链中,利润是价值链的终极目标。实际上,企业通过价值链的价值活动不但创造了利润,也实现了顾客满意,而利润的源泉是顾客满意。因此,价值链应以顾客满意为导向,企业应认真分析价值链中的各个环节,找出自身创造价值的优势资源和能力,抓住关键价值环节,同时按照每一环节能否为顾客创造价值为标准对其他环节进行优化,以实现企业在产品设计、产品质量、成本、服务等方面的顾客满意。

3.改进服务质量,重视服务补救。改进服务质量在营销实践中是一个不争的事实,面对激烈的竞争,单纯从服务质量完善上获取竞争优势难以实现差异化目标,而服务补救在提升顾客满意、改进服务失误方面已成为服务营销研究的主要内容。霍华等(2006)通过研究认为,相比一次性把服务做好即提供高的服务质量,服务出现失误时如果对顾客进行及时与适当的补偿,更能引起顾客满意度与忠诚度的提高;同时,如果向顾客提供他们真正需要的产品并且维持较低的价格水平,既向顾客提供高让渡价值的产品或者服务,也可以相应提高顾客的满意度与忠诚度。

4.实施顾客关系管理(CRM),提高企业核心竞争力。CRM是企业塑造核心竞争力的关键,它可以促进企业建设自身核心竞争力的速度和深度。企业通过CRM系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力,将同样成为企业核心竞争力的重要组成部分。CRM提供的优质服务可以促进顾客回头购买更多的产品或服务,企业整个业务也将从每位客户未来不断的购买中获益。另外,CRM系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力,为打造企业核心竞争力中的战略决策能力起到重要的保障和促进作用,CRM系统还将保证企业核心竞争力的持续提高。

从以上分析可知,顾客满意为企业核心竞争力的培育提供了新的认识途径。基于顾客满意培育企业核心竞争力,要求企业要不断分析、了解、识别令顾客满意的要素,并围绕顾客满意整合企业资源,把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值,并有效地培育顾客满意上,通过不断地为顾客提供满意的保障和对顾客满意的提升来获取持续的市场竞争优势。

参考文献:

[1]邓学芬,企业如何提高顾客满意度并培养顾客忠诚[J].现代管理科学,2005,(4).

[2]周洁如,庄晖.现代客户关系管理[M].上海:上海交通大学出版社,2008:1.

[3]孙晓伟.基于顾客价值视角的企业竞争力分析[J].经济师,2006,(3).

第7篇：企业核心竞争力的培育范文

Abstract： This paper analyzes the structural contradictions of the supply side of the real estate industry under the background of the structural reform of the supply side. Combined with the internal relations between the core competitiveness of the real estate development enterprises and the structural reform of the supply side， the real estate development enterprises must build the core competitiveness to gain the competitive advantage and keep continuous competitiveness. Finally， the author puts forward some suggestions for real estate enterprises to construct the core competitiveness in the background of the structural reform of the supply side.

关键词：供给侧结构性改革；房地产开发企业；核心竞争力

Key words： supply side structural reform；real estate development enterprise；core competitiveness

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0070-03

1 房地产业供给侧结构性矛盾分析

供给的结构性调整是供给侧结构性改革的关键，也就是通过供给结构创新来引导需求结构的调整、升级。当前我经济已经进入新常态，面临一系列新的矛盾和问题，房地产业作为我国经济重要的组成部分，其发展也不可避免的面临着一系列的结构性失衡的问题。而房地产开发企业作为房地产业主要的供给主体，必须通过构建自身核心竞争力来保证自身在供给侧结构性矛盾中保持竞争优势，具备持续的竞争力，以此来获取利润，实现发展。

1.1 供需错配

供给过剩。根据国家统计局数据显示，2011年以来我国商品房待售面积在逐年增加，如表1所示。

根据以上数据绘制2011年至2016年商品房待售面积的雷达图（如图1），可以发现在6年的时间里商品房的供需偏离现象越来越严重，距离供给平衡中心点也越来越远。这种高库存的现象无疑给房地产开发企业的生存发展带来很大的压力，房地产开发企业必须寻求方法。

有效供给不足。在我国快速的城镇化进程中，严重的房地产投机现象使得房地产产品已经脱离其基本的居住属性，投资者、投机人将房地产产品作为股票进行炒作，以实现其增值抛售、赚取溢价的目的。如此一来，地方政府运作土地出让、房地产开发企业运作项目开发、消费者炒房等等行为共同导致投资投机下房地产产品品质被忽视，只会关注产品是否增值。在这种情况下，许多城市特别是三四线城市“鬼城”现象频出，医疗、教育、交通、娱乐休闲等配套设施落后，产品品质差。另外，很多房地产开发企业仍旧停留在提供容身之所的低端供给思维，忽视了随着我国经济发展，人们消费升级并不断追求高品位的生活方式。成品住房、绿色建筑、装配式建筑等符合建筑产业现代化的建筑的有效供给不足使得产品品质不高，难以满足消费者日益增长的消费需求。

1.2 城市分化严重

当前房地产市场出现严重分化的情况下，一二线城市土地市场火热，据中国指数研究院统计，其土地出让金为21639亿元，土地溢价率分别为45%与51%，其中苏州、南京、合肥、上海等城市高价地现象尤为频出。反观三四城市，土地出让金仅为7408亿元，土地溢价率也只有26%。一二线城市良好的就业环境、完善的配套设施与丰富的公共服务资源使其具备较强的人口吸附能力，外来的三四线城市及农村乡镇就业者被限购政策所阻碍，无法进行购房，加上当地居民大肆炒房从而抬高房价，使得房价收入比提高，这样房地产市场便边缘化了一二线城市中的中低收入者与外来人口，合理的刚性需求与改善性需求被限制。一线城市2016年房价累计上涨高达23.50%。二线代表城市房价累计涨幅达13.93%，苏州、南京等强二线城市在相对宽松的市场环境下，需求量大量释放，而库存明显不足，加之地王频出，房价明显上涨。而三四线城市受限于高库存，房价维持平稳。从成交规模看，一二线城市月均成交面积分别约为85万平方米和96万平方米，远远高于三线城市的45万平方米。

1.3 房地产行业传统发展模式受阻

过去房地产行业长期粗放的增长模式已触及“天花板”，根据《中国统计年鉴2016》显示，房地产开发企业的营业利润自1992年以来在2013年达到最高，为9562.67亿元，但是2014年、2015年营业利润仅为6143.13亿元、6165.54亿元，降低的营业利润使得过去直接跑马圈地式的发展的空间受限，给企业带来了生存与发展的压力，对企业提出了新的要求，必须寻找的新的发展方式与利润增长点。另外，据中国指数研究院统计，2016年房地产开发企业销售额中，恒大、万科、碧桂园寡头垄断特征加剧，3家房地产开发企业市场份额已接近10%，加速提升的行业集中度使得企业充满危机，尤其是中小企业。但是当前房地产开发企业在服务运营、开发模式、营销等方面都有很大的相似性，不具备自己的特色，如何打破行业集中度，在愈加激烈的市场竞争中巩固行业地位、谋求生存发展成为房地产开发企业必须要思考的问题。

3.1 协同转型升级，提高全要素生产率

房地产开发企业要积极寻求从开发商向综合运营服务商的转变，为市场提供建设服务、社区服务与金融服务等，提升供给体系质量和效率，提高全要素生产率。

轻资产模式的转型。房地产开发企业输出专业建设服务能力，可以围绕围绕建设服务环节，进行开发、销售和运营等建设服务的输出，打造开发建设、专业领域输出优势；可以围绕运营服务环节，不参与建设，而是依靠自身的资源整合优势进行运营管理的专业输出；还可以通过合作方的引入，扩大资金来源渠道，减少投入、增加产出，提高资产运作效率。

全面转型升级社区服务。在我国的存量房市场，房地产开发企业必须围绕自身产业链优势，打造标准化、精细化、特色化的社区服务，有效满足业主需求。利用贴近业主生活、需求潜力大、强带动作用的特点，深入挖缺社区服务衍生的产业链经营、资产经营价值，借助基于互联网构建的社区O2O平台发展增值服务，扩大企业发展空间。此外，还要加强智能设备的应用，以即时、高效、精准的服务打造智慧社区生活方式。

房地产金融的快速发展。互联网金融、资产证券化等新型的多层次金融工具快速发展，充分激活了房地产行业的金融属性，房地产金融是房地产开发企业发展的重要动力。房地产开发企业要依托其长期积累的客户资源和资金实力，构建包含多业态的金融集团，保证满足企业与潜在客户的综合金融需求。还可以构建基于客户思维的金融服务，围绕整个房地产供应链的客户需求完善金融服务，实现提高开发效率、加速去库存的目的。房地产开发企业要积极发展为优质的资产管理者，以资产证券化的方式将流动性低、非证券形态的房地产投资转化为证券资产，实现业务、资金的协同发展，并以此提升资本流通效率。

3.2 提高产品品质，强运营重服务

通过提高产品品质增强房地产开发企业核心竞争力必须从多方面入手：创新设计理念。房地产开发企业要根据不同城市、不同地域的地理、文化、风俗等地方特色和消费需求，在整个建筑设计中融合人文、绿色、科技等宜居要素来使得整个产品设计具有更强的市场竞争力。优化产品结构。房地产开发企业要满足消费者的改善型需求，适应其对住宅升级换代的需要，要依托互联网和智能技术，整合产业链，推动房地产与设计创意、医疗养老、休闲娱乐、现代服务业等融合，满足群众对不同业态的需求[6]。加强科技创新。房地产开发企业要推进住宅产业化和工业化，扩大全装修住宅供应比例，真正为老百姓建造长寿命、好性能、绿色低碳的百年住宅。

对于房地产开发企业而言，不仅要运用新技术、新理念注重产品品质的提升，更要重视产品投入使用后的运营服务。当前供给侧改革背景下，完善的运营、周到的服务对于提高房地产开发企业竞争力至关重要。房地产开发企业卖的不仅仅是房子，而是向消费者传达先进的生活理念、销售高品质的生活方式。所以这就要求房地产开发企业必须组建自己的运营服务团队，以专业的人员、专业的运营服务来为消费者提供人性化、全方位、全天候、实时化的社区服务。另外还要落实各项配套，商业、公共服务配套设施要与住宅开发同步规划、同步建设、同步使用。

3.3 实现创新驱动，提高发展质量

为了满足消费者差异化、多层次、高品质与个性化的住房新需求，也为了企业自身在供给侧改革背景下实现发展，提高核心竞争力，房地产开发企业必须以创新驱动企业发展，提高企业发展质量。

人才创新。教育、文化、金融、健康的引入，工业化、信息化、智能化的融合，房地产行业朝着多元化、创新化的方向发展，对人才提出了更高层次的要求，企业要想实现创新发展，管理与技术人才必须都要具备。现阶段，适应房地产新形势的高级经营管理人才、专业技术人才、专家型人才与复合型人才T乏，对于金融、法律、经济、财务等这方面的人才市场急需，但也严重缺乏。房地产开发企业必须建立学习型组织，弥补个人学习方式的不足。让每一名成员在工作中学习、在学习中工作；在实战中快速成长，在成长中实践，相互促进，共同成长，充分挖掘每个企业成员能力，为高级人才的培养提供后备。在更高层次的人才培养方面，企业必须通过职业经理人计划、合伙人制度等创新手段，推广多年积累的经验与产品模式，让专业的人从事专业的工作，培养高层次战略管理人才。

技术创新。房地产开发企业要积极推动装配式建筑等新兴建造方式的发展，在建造过程中将新技术、新材料与新工艺运用其中，增强产品的科技性、创新性，通过技术改变消费者生活方式的同时形成强有力的市场竞争力。另外，为适应消费者可变动空间的需求，发展填充体与支撑体相分离的SI住宅体系；推进集成化设计与一体化装修技术，建造高性能、长寿命、绿色低碳、智能环保的高品质住宅。

参考文献：

[1]冯志峰.供给侧结构性改革的理论逻辑与实践路径[J].经济问题，2016（02）：12-17.

[2]裴洁，张凌云.供给侧结构性改革下房地产业发展探究[J].内蒙古煤炭经济，2016（16）：12-13，94.

[3]蔡俊岭.房地产开发企业核心能力识别及评价系统研究[D].大连理工大学，2007.

[4]钱佳.房地产开发企业核心竞争力评价研究[D].扬州大学，2008.

第8篇：企业核心竞争力的培育范文

关键词：核心竞争力创新企业文化

序言

经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。

随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。

一、核心竞争力的相关基本理论解析

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（六）企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

四、积极培育国内企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

五、结语

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

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第9篇：企业核心竞争力的培育范文

关键词：中小企业；核心竞争力；培养

目前，我国中小企业在经济和社会发展中具有举足轻重的地位，是市场经济中最活跃的部分，已经成为保持经济平稳较快增长的主体。从数量上看，中小企业占企业总数的99.6%，截止2004年底，中国中小企业达360万家，个体经营户2351万家；中国GDP的58%、工业新增产值的74%、社会销售额的59%、税收的48%和出口的68%由中小企业创造；中小企业提供了75%以上的城镇就业岗位，吸纳了50%以上的国有企业下岗人员、70％以上的新增就业人员、70％以上的农村转移劳动力，成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。但是，随着经济全球化进程的加快和我国加入WTO承诺的逐步落实，中小企业的生存和发展面临更加严峻的挑战：据有关资料显示，68%的中小企业在第一个5年内倒闭，19%的中小企业在5-10 年内倒闭。虽然我国政府对中小企业采取了一系列的鼓励和保护措施，但收效不大，究其原因，主要是中小企业普遍缺乏核心竞争力。如何帮助中小企业构建自己的核心竞争力，发展壮大我国中小企业，是摆在我们面前的重要课题。

一、核心竞争力的涵义及特征

核心竞争力（Core Competence），又称之为核心能力、核心竞争优势。它是企业独具的，不易被其它企业模仿、能为企业带来经济效益、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业一旦拥有核心竞争能力，就会使企业形成长期优势，推动企业的长久发展。核心竞争力由美国战略管理学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年首次提出，他们认为企业核心能力是企业发展的关键所在，这一观念一经提出，就得到学术界和企业界的广泛认同与关注。依据不同表现形式可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。三者之间的关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

一般认为，企业核心竞争力具有以下特征：（1）独特性。核心竞争力应该是企业独有的，其他企业所不具备的，至少暂时不具备，反映了企业之间的差异性特征；（2）不可模仿性。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，深深地印上了企业文化的烙印，其他企业难以模仿；（3）价值性。核心竞争力应当有利于提高企业效率，使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，给消费者带来独特的价值和效益；（4）整合性。企业的核心竞争力是产品、技术、管理、企业文化等的有机组合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力；（5）延展性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且能通过向外辐射，延伸到其它经营领域。

二、中小企业核心竞争力现状分析

毋庸置疑，改革开放以来，中小企业发展迅速，对社会贡献大，在我国经济发展中发挥着不可替代的作用。但是，中小企业在发展方面也普遍存在生产规模小、人才匮乏、资金短缺、技术落后、管理水平低下、经济效益不高、抗风险能力差等问题。在经济全球化的市场竞争中通常处于不利的地位，普遍缺乏核心竞争力，企业的生存受到严峻挑战，主要具体表现为：

1．人力资源匮乏。人是生产力中最活跃的因素。企业要发展，人才是关键，人是企业立足的根本，也是企业发展的基石，得人才者得市场，市场的竞争实质上是人才的竞争。但是，由于我国目前的中小企业多以股份制、私有制和集体所有制的形式存在，现代企业制度尚未完全建立，企业管理多是家长式的，很多决策都由企业最高领导一个人说了算，缺乏民主机制，决策失误严重。没有严明的规章制度，或者即使制订了规章制度，也不能严格地贯彻执行。在人力资源管理上大多存在着管理理念陈旧、管理方式落后、员工绩效评估体系和激励机制僵化，缺乏科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，从而导致优秀人才无法进入企业，具有战略决策、技术创新和营销管理的高素质人才极度匮乏。从业人员整体素质普遍较低，缺乏自我提高、自我完善的过程。人力资源的总体匮乏，已成为制约中小企业形成核心竞争力的瓶颈。

2．技术水平低，自主创新能力相对薄弱。提升中小企业核心竞争力，自主创新是关键。通过自主创新：第一，可以拥有行业技术使用的主动权，不会受制于人；第二，可以根据市场需要，寻找市场空白点，为自己做蛋糕，独自“享用”；第三，可以降低成本，获取更多利润。但是，在我国的中小企业中，大多数还属于劳动密集型企业，高新技术企业不足10％。投入技术开发的经费少、技术引进速度慢、开发率低、技术人员匮乏等等，导致企业技术创新能力较弱，根本无法形成核心技术能力，更无法将核心技术能力转变为企业的竞争优势。因此，中小企业要想在未来的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，就必须重视自身的科研开发活动，加大科研开发的投入力度，不断提高技术创新能力。

3．市场预、决策能力差，决策失误相对较多，缺乏科学的战略发展规划。许多中小企业的经营活动属于短期行为，缺乏战略眼光，导致在发展过程中主要存在两大战略决策失误，一是企业没有战略作指导而盲目发展，盲目扩张，盲目选择产业方向；二是企业制定一些“纸上谈兵”的战略而使企业战略目标得不到实现。造成这两种战略规划失误的原因归纳起来有以下几个方面：（1）缺乏战略眼光，企业行为短期化严重；（2）缺乏战略经营理念和明晰的产业定位；（3）战略机会主义，投机心态严重；（4）战略规划脱离实际，达不到企业的战略目标；（5）企业战略措施落实不到位，战略计划执行力差。因此，中小企业为了实现可持续发展，必须明确自身定位，对未来发展进行统筹规划，通过有步骤、有计划的战略实施，不断提升企业的竞争优势。

4．个性优势不明显，产品缺乏差异性。许多中小企业在生产经营活动中，不注重调查研究，不考虑市场需求，草率决策、盲目投资，自认为抢占了商机、开发了新产品，具有了差异性，其结果不过是落个生产雷同产品的下场。也有很多中小企业只注重产品创新，却忽视了消费者的需求，创新后的产品偏离了目标消费群的需求，致使在实施差异化过程中陷入被动。更有甚者，有些企业是跟风生产、一哄而上，或者闭门造车，抱着想当然、甚至是“赌一把”的态度去创新产品，结果弄巧成拙，新的产品并不受目标消费群的欢迎。产生这种结果的原因固然很多，但没有真正领会差异化竞争力的核心内涵应该是最主要的。

三、培育和提升核心竞争力的基本策略

中小企业培育和提升核心竞争力应着力解决好以下问题：

1．战略管理是前提。首先，企业要科学、合理、实事求是的审视自己所拥有的各种资源的优势与劣势，对本企业已经拥有或将要拥有的核心竞争力构成要素及其发展方向进行分析，并给予正确的定位；其次，要认真开展调查研究，用战略的眼光准确预测其产业及技术演变的发展变化趋势，把握市场，针对市场的变化及时作出正确的、灵敏的反应，争取扩大自己在市场中的份额；第三，要根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场来确立具体的核心竞争力的培育目标以及获取方式；第四，要紧紧围绕自身的核心能力制定企业的战略发展规划，培育和提升企业核心竞争能力与企业发展战略相一致，能使企业保持长久竞争优势。

2．拥有人才是保障。在企业生存和发展全过程中，每一个环节、每一个阶段都与人力资本的创新能力、管理能力、决策能力和技术能力密切相关，人才是中小企业培育和提升核心竞争力的根本，是实现核心竟争力优势的保障。一方面，要牢固树立“人力资源是企业第一资源”的指导思想，构建科学有效的人才引进、培养和使用机制，使企业拥有一批具有战略决策、技术创新和营销管理的高素质核心人才；另一方面，可通过不断培训提高企业职工的整体素质，最大限度地开发企业的人力资源，调动他们的主动性和创造性，提升企业的核心竞争力。

3．技术创新是关键。中小企业要在激烈的市场竞争中永立不败之地，必须不断培育和提升自己的核心竞争力，培育和提升核心竞争力的关键是拥有自己的核心技术，并不断实施技术创新。实施技术创新，一是企业的经营决策者首先要提高对科技进步的认识，要理解科学技术是第一生产力的深刻内涵，把推进企业科技进步以及核心技术能力的培育，当作头等大事来抓。加大对科技开发资金的投入力度，充分调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，强化自己的技术创新实力。二是积极引进科技人才和专利技术，以市场需求为导向，不断创造核心产品，不断占领和创新市场，走自我创新、自我发展的道路。三是广泛开展产、学、研合作项目，积极吸收高校、科研机构的成果。

4．品牌战略是依托。商品的品牌是一种标识，它代表了该商品和商品生产者的某种特性，是企业无形资产的重要组成部分，这种无形资源比有形资源更难被竞争对手了解和模仿。在所有竞争优势中，品牌优势最为持久、最有价值，它把产品、服务与顾客紧密地结合起来，尤其在产品技术、质量差异性较小的企业之间的竞争中，品牌形象甚至主宰着市场的成败。中小企业由于自身条件的限制，要树立自己的品牌困难是非常大的。但是，要培育和提升企业的核心竞争力，一定要树立品牌意识，要讲质量、讲信誉，在条件许可的情况下，创建自己的品牌，充分依托品牌效应开拓市场，获得核心竞争力。

5．差异化竞争是抓手。差异化竞争策略是指企业所提供的产品和服务与众不同，这种与众不同的效果可以从产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务、销售网、商品形象等多方面去实现，一个企业如能在上述的某几个方面显示出优越性，就可以形成比较理想的产品差异化策略效果。为了形成产品差异，企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原材料选用和争取顾客支持等工作，或者寻找某些可以利用的差异点。一般来说，中小企业要形成自己独特的差异化优势，可在“小”字和“活”字上做文章。“小”，就是生产的商品本身体积小，价格不高，但专业化成高度，并能保持自身特色，进而形成与众不同的特点。“活”，就是企业应该不断的推陈出新、灵活多变，充分利用自身的优势，努力做到“人无我有，人有我精，人精我特，人特我转”，以便能够及时有效地抓住机会或躲避危险，永保差异化的竞争优势。

6．企业文化是灵魂。企业文化是一个企业的灵魂，一个拥有核心竞争力的企业也肯定是拥有优秀企业文化的企业。随着社会的发展，经济全球化、数字化、信息化步伐的加快，企业文化和价值观等无形资产对企业核心竞争力的贡献也越来越大。抓好企业文化建设，尤其是建立学习型企业文化，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。实践证明，企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是优秀的企业文化。没有企业文化，就谈不上核心竞争力，企业文化可以通过企业战略、组织结构、企业制度、企业风格、企业技能塑造核心竞争力。适宜的企业文化是培育和提升核心竞争力的土壤和源泉，是塑造核心竞争力的灵魂。

作者单位：河南机电高等专科学校管理工程系

参考文献：

[1] 吴志红等.浅谈如何培育与提升企业核心竞争力[J].企业经济,2005,2:90-91.