供应链管理机制精选(九篇)

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第1篇：供应链管理机制范文

关键词:RFID技术;供应链管理;价值评估;实物期权

Abstract:The application of RFID technology in supply chain management has become a hot issue in recent years.The evaluation of SCM project based on RFID technology also becomes focus of industry. Based on introduction of RFID technonlogy and the illustration of benefit，cost and risk of applying RFID technology in supply chain management，the paper gives suggestions for the choice of evaluation methods and points out problems that should be considered in the evaluation of SCM project based on the RFID technology.

Key words:RFID technology;supply chain management(SCM);evaluation;real option

无线射频识别技术(Radio Frequency Identification，RFID)是一种使用射频通信实现的非接触式自动识别技术[1]。RFID技术是21世纪最有发展前途的信息技术之一，物流和供应链管理被认为是其应用的最大舞台[2]。全球领先管理咨询公司埃森哲公司预言RFID技术将引发供应链革命。根据预测，2008年RFID标签在全球供应链中的市场需求将达到40亿美元[1]。RFID技术在供应链管理中应用空间的广阔性，引发了美国、日本、英国、德国、澳大利亚、荷兰、丹麦和瑞士等国对此问题的深入研究和物联网(Internet of Things)的构建。我国也高度重视RFID技术的应用，2005年被称为中国RFID技术应用元年，2006年《中国RFID技术政策白皮书》公布，2007年国内RFID市场规模达45.1亿元，北京、上海、深圳等地已形成较为完整的RFID上下游产业链。

在RFID技术热潮中，越来越多的企业开始关注RFID技术给供应链管理带来的巨大收益。但投资RFID技术也存在高额成本，而且具有很大的风险和不确定性，如何评判基于RFID技术的供应链管理项目的价值，成为困扰众多决策者的关键问题。然而，当前国内外学术界的研究热点却更集中于RFID为供应链管理带来的变革，对其价值评估的研究非常缺乏，尤其是国内学术界在这方面基本处于空白。本文对基于RFID技术的供应链管理项目的价值评估问题展开初步研究，以期引起学术界的重视，从而对RFID技术在供应链管理中的应用起到推动作用。

一、无线射频识别技术及其应用

根据不同的应用目的和应用环境，RFID系统的组成有所不同，但从其工作原理来看，典型的射频识别系统由RFID标签(Tag)、读写器或阅读器(Reader)和应用系统(包括连接线路)三部分构成[3]。其中，RFID标签存储有识别目标的信息或错误校验等附加信息，读写器接收标签信号，应用系统管理收集到的数据。

相对条形码技术，RFID技术有以下优点:RFID技术能穿透通信，而条形码必须在无物体阻挡的近距离才可识别;RFID读写器可同时辨识数个RFID标签，条形码一次只能扫描一个;RFID标签体积小型、形状多样、耐久性强，对水、油和化学药品等抗污染能力强，条形码的纸质载体则极易污染、脱落或折损;RFID标签内的数据可按密码格式编码，还可重复地新增、修改、删除，条形码印刷之后则无法更改;RFID标签最大容量可从几个比特到数兆字节，而且还在不断扩大，因此可表示多项信息，还可脱离后台数据库快速准确传递信息，二维条形码最大容量则只可储存2至3000字符，此外，RFID读写器比二维条码读写器更便宜、可靠。上述优点使得基于RFID技术的供应链实时可视，极大地减小了牛鞭效应。评估基于RFID技术的供应链管理项目的价值，首先要理解RFID技术如何改变供应链管理机制和决策机制，并全面核算收益、成本和风险，下文对这些问题进行研究。

(一)RFID技术在供应链管理中的收益

学术界已从多个方面研究了RFID技术在供应链管理中的应用收益，本文从供应链管理全过程角度对此进行系统梳理。

1.制造环节收益。RFID技术可密切制造商与供应商的联系，促进供应商管理库存(VMI)的实施。在高温、多尘等特殊环境下，RFID系统可自动识别与跟踪生产线上的原材料、零部件、半成品和产成品，获得即时加工信息，使工作人员实时了解物料配送、制造成本、产品质量及生产技术等现场情况;在JIT流水线上，读写器能从品类繁多的库存中快速找出所需的原材料和零部件，写有加工要求的RFID标签还可指导工人正确操作。

2.运输环节收益。RFID技术能实时获取运输工具和货物的位置信息，故可根据货物需求和车辆拥挤状况动态调度运输工具，设计最优配送路线，还可追踪错运货物，解决错运、漏运问题，降低因误送或丢失而引起的巨额损失，供应链各方也可根据到货信息提前安排接货;在分拣环节，多个RFID标签可同时处理，大大提高物品分拣能力、处理速度及准确性;RFID技术还可应用在集装箱多式联运和循环取料(Milk run)物流模式中。

3.仓储环节收益。货物出入库时，车辆不用停下来，读写器会自动识别出入库货物数量，并将信息传到供应链管理系统;RFID标签中的生产日期、保质期、储存方法等信息可减少仓储耗损;盘点也可由读写器自动完成，当库存商品不正常移动时，RFID系统还可报警。此外，RFID系统采集的消费者需求信息还可用来合理确定库存水平和订货点。

4.零售环节收益。RFID技术可促进“智能商场”的建立。当给商品贴上RFID标签，并在货架上配上通过无线局域网和货物管理系统相联系的嵌入式扫描器时，货架就成了智能货架，可自动识别并报告货物移动和货架上商品数量，并在货物短缺或临近短缺线时自动触发补货要求、在商品有效期结束或即将结束时发出警告。顾客可通过读取RFID标签了解商品详细信息，付款时也不需逐个扫描条码，满满一购货车的商品几秒钟就可显示出总货款。“RFID挑选和标记”应用还能计算顾客数量及滞留时间，动态跟踪商品销售速度、销售数量，从而提供大量营销信息。此外，基于RFID技术的EAS、报警系统还可降低店内偷盗，控制“窜货行为”。

5.其他收益。例如，固定资产的RFID标签可实现对固定资产的自动跟踪，起到防盗作用，还可提高工具或容器的重用率，标签内的设备安装、使用、损坏、小修、大修、报废等信息可辅助固定资产的维护、维修活动;配件上的RFID标签可帮助维修师迅速找到合适配件并实时记录维修情况，为企业产品质量分析、技术改进及相关管理提供依据;召回商品的RFID标签可实现商品的迅速定位，减少搜索成本和对品牌的负面影响;废旧物资的RFID标签可提供历史信息，以便做出合适的回收处理。此外，还有诸多隐性收益，如沃尔玛通过推进RFID项目，使其零售巨头形象更加牢固，并获得了宝贵的应用经验及与RFID相联系的投资机会。

(二)RFID技术在供应链管理中的成本

RFID标签成本经常被认为是RFID应用的最大阻碍。但实际上，基于RFID技术的供应链管理系统非常复杂，涉及相当多的成本，RFID标签成本只是其中之一。RFID市场变化很快，决策者评估时要注意成本数据的及时更新。下文是近期的成本信息。

1.RFID标签成本。RFID标签价格近几年来下降较多。目前G2标准的RFID芯片价格通常是8-9美分，如果订货量达到1亿片，Smart Code公司的价格可降到5美分。据业内人士预计，RFID标签需求超过50亿片后，成本会进一步降到2美分左右。主动型和半主动型标签成本较高，带有复杂灵敏元件的主动标签价格在100美元以上。AXCESS International公司有源RFID资产追踪标签价格降到了10美元，Intelleflex公司的电池辅助无源标签价格是5美元，Confidex公司的低价EPC Gen2可重复使用标签订购量在万以上时，每片在2-3美元之间，订购量达到十万以上时，每片少于1美元，这使得RFID标签的平均运行成本甚至会低于条形码。

2.读写器成本。企业可能需要安装数十台甚至上千台读写器，因此其成本不容忽视。包括安装成本和附件成本在内，目前一个读写器的价格大概在2 000-3 000美元之间。咨询公司A.Tkearney 的报告指出:为每个商店安装RFID和电子产品编码识读装置的成本至少是10万美元，对一个组织而言，这方面投资可能会达到3 000-4 000万美元。

3.软件和系统集成成本。RFID技术必须与企业的ERP、WMS、MMS和CRM等现有系统有效集成，否则就很难充分实现这项技术带来的利益，这对系统集成挑战极大。相比标签和读写器，软件和系统集成成本可能更高。根据科尔尼公司预测，每个配送中心大约需投入40万美元应用RFID技术，另外还需3 500-4 000万美元的系统整合投入及18%-20%的系统维护和支持预算。顾客定制的RFID项目成本则更高，这主要取决于项目集成复杂度大小。

4.其他成本。如管理、支持、培训、停工损失等软性成本。转换成本也值得特别关注，例如，有报告提到因其他供应链伙伴未应用RFID技术，而需在物品上同时贴上条形码和RFID标签，从而带来数百万美元的额外成本[4];又如，航空业将行李送上飞机的金属货柜有可能因对射频信号产生屏蔽而必须更换。

(三)RFID技术在供应链管理中的风险

项目价值评估者都力求找出影响项目投资成败的风险因素。基于RFID技术的供应链管理项目也存在下述不容忽视的风险。

1.标准不统一的风险。目前存在几大RFID标准组织:ISO/IEC 18000标准是最早制定的RFID技术的国际标准;EPC Global由北美UCC产品统一编码组织和欧洲EAN产品标准组织联合成立，得到了沃尔玛、强生、宝洁、家乐福、麦德龙等多家跨国公司支持，同时有IBM、微软、飞利浦、Auto-ID Lab等提供技术支持，实力相对占上风;Ubiquitous ID的成员主要是日系厂商;IP-X的成员则以非洲、大洋洲、亚洲等国家为主。在全球化背景下，各主要标准将会相互靠近，但目前，评估者仍面临巨大风险，因为一旦全球性RFID标准确定后，企业就有可能因标准不兼容而导致原有系统功能降低或废弃，如替换成新系统，将发生巨额沉没成本。

2.技术不成熟的风险。这体现在多个方面，如RFID供应商生产技术不成熟、RFID技术与中间件的接口差错率较高等。一个值得关注的问题就是天线角度、金属屏蔽、导体、液体、尼龙传送带和物品密集等多种因素都会影响标签的识别精度，还有些产品能引起RFID无线电频率畸变，此外，还必须保证RFID标签之间不会产生干扰。标签大小、形状、材质、印刷及标签天线设计要求的多样性，也使封装技术适应多种需求成为不小的难题。

3.安全的风险。RFID技术除了面临RFID病毒等与计算机网络相同的安全缺陷外，还有其他安全缺陷。例如，非法用户有可能利用合法阅读器或者自构阅读器获取标签数据，还可能改写标签数据;又如，RFID系统的数据通信链路是无线通信链路，为非法用户侦听、截取通信数据、利用冒名标签向阅读器发送虚假数据或发射干扰信号堵塞通信链路提供了机会。

4.环保风险和侵犯隐私的风险。RFID技术带来的磁场污染和废弃标签处理等环保问题不容忽视。此外，由于可能涉及隐私，RFID技术也受到了许多人权组织和个人的反对。

二、基于RFID技术的评估方法选择

评估基于RFID技术的供应链管理项目的价值，除了认清上述收益、成本和风险因素，还必须采用合适的方法。目前大多采用基于现金贴现理论的传统方法进行评估，如投资回报率法(ROI)、净现值法(NPV)等，其中尤以ROI应用最为广泛，很多RFID报告都包含了制造、零售、物流等各行业应用RFID技术的投资回报数据[4-8]。通过计算ROI等指标，可以更深入地理解RFID技术如何改变供应链管理机制及决策机制、RFID系统与现有系统如何集成、海量数据如何处理等基础问题，也会更清楚地认识投资RFID技术的各项成本和风险因素，同时还可进行敏感度分析、盈亏平衡点分析及情景分析等。

然而，需要注意的是，RFID技术通常带有与企业战略性机会相联系的巨大商业和技术不确定性，目前广泛采用的ROI等方法却未能充分考虑RFID技术的柔性，也忽视了RFID技术赋予企业对有价值的“增长机会”进一步投资的权利，因此有可能会得出错误的评估结论。鉴于此，笔者建议，对RFID项目引入实物期权评估方法。实物期权是金融期权在实物资产投资与管理领域的应用，近年来在项目评估尤其是IT项目评估中得到了广泛的研究与应用。RFID项目具有下述适应实物期权评估的特点:首先，RFID技术具有等待期权，在得到更充分的信息前，等待应用RFID技术的价值可能超过立即应用RFID技术的价值，这一点在技术标准非常重要的应用中表现尤为明显;其次，RFID技术的增长期权非常明显，例如，作为RFID基础设施的RFID标签和读写器还有很多别的用途;再次，RFID技术具有退出(或放弃)期权，在早期应用决策中，必须考虑和评估出售RFID基础结构的可行性及部分回收投资的可行性。由此可见，RFID技术具有复杂的复合期权。目前普遍采用蒙特卡罗模拟和动态优化方法对复杂的复合期权定价，也有学者给出了多阶段复合期权的解析解，还有学者结合博弈论进行研究。可考虑如何应用这些实物期权方法来评估基于RFID技术的供应链管理项目，并注意实物期权分析的适用情景及限制条件、实物期权分析与基于RFID技术的供应链管理实践之间的结合等问题。

此外，还可考虑选用经济增加值评价法(Economic Value added， EVA)、总体拥有成本评价法(Total Cost of Ownership，TCO)，平衡记分卡评价法(Balanced Scorecard，BSC)、因素评价法(Factor Evaluation，FE)、模糊综合评判法(Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE)等方法对RFID项目的价值进行综合评估，以提高评估准确性。

三、基于RFID技术的评估应注意的问题

(一)保持冷静的评估态度

当前许多关于RFID价值的白皮书和报告都是由咨询公司和系统集成商公布。虽然很多都表明RFID会带来巨大收益，但却少有关于RFID如何带来投资回报的详细介绍。在RFID技术的热潮中，评估者应该保持冷静态度，评估时可以参考相关报告，但应注意这些报告是否有宣传的成分。RFID技术和企业管理的多样性，使得RFID供应链管理项目也有多种选择方案，如首先在哪些方面应用，是先开环应用还是先闭环应用，采用哪种频率、哪种标签，标签贴在单个商品上还是集合商品的大包装上等，这些因素的变化都会带来项目价值的变动，评估者要注意结合企业自身情况，不能迷信其他企业的数据。

(二)合理确定各项评估指标

1.合理确定贴现率。贴现法的核心是选择贴现率。传统的资本资产定价模型难以正确度量贴现率[9]，企业一般会采用加权平均资本成本(WACC)或对所有项目都采用同一个比率(如企业要求的最低利润率)来确定贴现率[10]。对于风险较大的项目，企业有时也会根据风险大小确定贴现率。但可能会因贴现率订得太高而错误地放弃一些具有较高风险的战略性项目。RFID项目具有非常明显的战略性投资特征，确定其贴现率时一定注意这个问题。

2.合理确定RFID技术在供应链管理中的应用收益。RFID项目评估中，绩效量化并折算成一定的资金量是一个大的挑战，可以请专家或有实践经验者对此做出主观估计，也可对RFID技术的应用案例做深入分析并从案例观察结果中推断RFID技术的收益。但笔者认为，对于RFID这种革新性技术，除了上述两种方法外，最好还是专注于基础，即从基础的企业运行特性开始，研究RFID技术将如何改进供应链管理并带来价值，这就需要使用定量分析模型将业务特性与控制决策及最终的实施措施联系起来。当以模型的形式清晰地表达出这些联系之后，RFID的影响就会非常清楚，而这正是目前有关RFID价值评估的文献中非常缺乏的领域，企业流程管理(POM，process of management)可以在这个领域发挥非常重要的作用。

3.合理确定不同的投资阶段。RFID技术复杂程度较高，企业应用RFID技术，可以首先学习RFID技术，找出难点，然后试着运行一个小项目，分析数据后再决定是否大规模采用。可将RFID项目看成是由一系列序贯开发的小项目所组成，前一阶段的决策决定了后继阶段的开发投资，前一阶段的经济评价也应考虑本阶段决策所带来的后继阶段投资机会的价值。要注意的是，在RFID项目的不同阶段，风险和财务特征会有所变化和差别，需要持续地进行价值评估，所用的评估方法也可有所不同。

参考文献

[1] 中华人民共和国科学技术部等十五部委.中国射频识别(RFID)技术政策白皮书[Z].北京: 中华人民共和国科学技术部等十五部委，2006.

[2] 王笑梅，张朝晖.智能标签技术及其应用[J].金卡工程，2004(5):43-46.

[3] 陈子侠. RFID 技术的应用与现代物流[J].商业研究，2003(6):138-142.

[4] Gavin Chappell，Lyle Ginsburg， Paul Schmidt，Lyle Ginsburg et al. Auto-ID on the Line: The Value of Auto-ID Technology in Manufacturing.accture.com/ Silent Commerce， 2003， 2.

[5] Gavin Chappell， David Durdan， Greg Gilbert， Lyle Ginsburg， Jeff Simth， Joseph Tobolski. Auto-ID in the Box: The Value of Auto-ID Technology in Retail Stores. accenture.com/SilentCommerce， 2003， 2.

[6] Gavin Chappell， David Durdan， Greg Gilbert， Lyle Ginsburg， Jeff Simth， Joseph Tobolski. Auto-ID On Delivery: The Value of Auto-ID Technology in the Retail Chain.accenture.com/SilentCommerce，2002，11.

[7] Humberto J. Moran， Sana Aybu， Duncan McFarlane. Auto-ID Use Case: Improving Inventory Visibility in a Retail Company—Impact on Existing Procedures and Information Systems. accenture.com/SilentCommerce，2003， 11.

[8] Gavin Chappell， Lyle Ginsburg， Paul Schmidt， Jeff Simth， Joseph Tobolski. Auto-ID on the Line: The Value of Auto-ID Technology in Consumer Packaged Goods Demand Planning. accenture.com/SilentCommerce， 2003， 5.

第2篇：供应链管理机制范文

一、供应链管理与质量管理融合的必然性

1.质量管理所承受的挑战。自二十世纪质量管理诞生以来，质量管理先后进行了质量检验、统计质量及全面质量管理三个阶段。其研究范围主要针对产品可靠性、质量控制与分析、组织文化、卓越经营等。单就质量管理战略和运用方式而言，在外部竞争的影响下使原有的单面向组织内部的单一形式面临了极大挑战。在全球化的推动下国际竞争不断加强，各企业发展的弊端与阻碍层出不穷，目标执行的不持续、绩效测量与评价的不健全、过分注重短期效益、整体管理不稳定等等方面的不足，极大的限制了企业成功发展的步伐。随着环境的变化与研究的深入，企业已逐渐认识到要想使多层次顾客的需求得到满足，不能仅仅依靠对质量的持续改进，更要在国际市场环境不断的变化中进行快速而有效的竞争。而作为一种跨组织运营理念，供应链可以利用集成与管理上下游企业战略与流程，来实现企业的最佳绩效，从而为传统质量管理局限性问题的解决提供了有效的方法。

2.供应链管理所面临的挑战。随着全球经济一体化进程的不断加快，供应链管理在市场激烈竞争的环境下，承受着巨大的压力。且在开发实践中，传统供应商对构建大型供应库与短期关系的侧重是不经济的。而考虑到价格因素，传统供应商会对企业参与全球市场竞争进行阻止。还有一些国外专家指出，对成本与规模效应的过分强调，会导致供应链无法对供应与需求发生的意外情况作出及时的回应。而要想使这些挑战得以解决，质量管理成为其必经之路。

3.供应链管理与质量管理融合趋势及集成框架。跨越了不同组织与部门的供应链管理，其目标与特点也具有着很大的不同，这就要求企业的供应链战略在一个更大的范围内得以优化，这也就使传统质量管理理论与实践受到了更大的挑战。基于交易成本理论，传统企业关系更侧重于对成本的过分强调，使其不能对质量加以更多重视，从而对供应链造成了不良的影响。而供应链管理与质量管理集成总被认为是一种资源依赖理论的反映。而通过对两种领域的研究发现，虽然在其基本原理与资源方面，有着不同的侧重点，但是也有着实现资源依赖的共同领域，从而为二者的融合提供了可能性。将供应链质量保证体系建立在多个企业质量保证体系的基础上,并通过质量功能、质量过程和质量信息的集成,构建一个完整有效的供应链质量保证体系,并确保在供应链生命周期内具有持续而稳定的质量保证能力。

二、供应链管理与质量管理集成的途径

供应链管理与质量管理在全球一体化的过程中，承受着严峻的挑战。而具有相互依赖性的两者，利用集成途径使供应链管理与质量管理所存在的问题有了解决的可能，也使集成作为一种必然趋势，使二者未来的快速发展得以实现。为此，本文介绍了以下四种实现有效集成的途径。

1.战略与领导。供应链管理与质量管理集成战略有大致三类相关文献，一是把供应库作为导向，让所有成员得到目标与战略的共享。二是把质量运动运用并实施起来。三是实现交流与运营的一体化。作为二十世纪末常被强调的企业获取竞争优势的战略选择，供应链要素包括全面质量管理、供应库管理及顾客导向三个方面。而相关学者利用回归分析与结构方程模型等，最终将对企业绩效产生积极作用的因素，即企业竞争环境和领导响应、供应库管理、全面质量管理和顾客导向确定出来。其中，在购买方的成本、质量、交货期与柔性方面与供应商运作绩效上，供应库管理导向对其有着显著的影响。是买卖双方获得业务绩效的有效方法。此外，为了将企业的竞争收益得以确保，可以并行使用质量运动与供应库管理两种方法。而一些企业已对质量战略问题更加重视，这就使其利用更多知识密集型产品来将产品的差异化得以实现，从而确保市场份额最重要的基础条件。而实现供应链与创新管理各方面的改进，也能够使企业竞争战略得以更好的实现。

2.流程集成与管理。其实，供应链就是一个集成各种业务流程的系统。而实现供应链有效运营的关键，就是在供应链节点企业不同流程之间将平滑与同步的链接得以实现。由于供应链系统设计、运作与目标受全球动态变化环境的影响较为严重。因此，为了使顾客需求得到满足，企业就需利用对顾客服务与产品质量的改进，提升产品柔性及集成信息技术与流程等手段来加以实现。相关学者认为只有将顾客需求得以明确，并把库存水平进行确定，并创造出有效的政策与程序，使供应链的各种活动与流程协调起来，才能确定出供应链系统的有效管理来源。而协调集成供应链系统下的物流职能，可以使改进流程质量需求得以增加，最终使成本降低，资源利用率获得提高。

3.交流与伙伴关系。供应链是利用管理上下游伙伴的关系，使顾客价值的传递用最小的成本得以实现。而要使其获得成功应用，必须凭借企业内部职能的集成，以及加强与外部伙伴企业运作的有效链接。国外相关学者认为虽然不同伙伴企业在认识质量上有很多不同之处，但是其目标都是以满足顾客需求为核心的。一些学者对供应链沟通与构建伙伴关系活动进行了研究。本质上，其包括协作紧密的企业与供应渠道中的其他伙伴培养良好的合作关系。，并以此为基础，将共享目标、协作运营与改进绩效得以实现。而在伙伴关系建立后，买方还面临怎样将稳固的伙伴关系发展起来的巨大挑战，以此将供应商对产品或是服务质量的确保承诺引发出来。

4.最佳实践。涉及到供应链框架中质量改进活动的最佳实践，其研究内容主要是对供应商关系、顾客关系、团队建设关系、TOM及ISO9001体系的实践。而对实践的应用与其结果对组织或供应链绩效的影响是其主要研究方向。国外相关学者认为在供应商质量管理、质量部门作用、培训、质量数据与报告及产品服务设计上的实践对供应链绩效有着积极的作用。并据相关调查表明，大部分常用的实践主要是供应链合作。

三、未来进一步集成的方式

相关学者指出，在质量与运营绩效方面，质量管理实践对其影响明显，而对业务绩效则影响较弱。这说明若想使质量卓越，就不能仅仅依赖企业内部资源，必须把基于产品的传统观念转变为基于流程的供应链环境观念。并将质量通过对流程的管理来得以改善。此外，还能将业务创新得以促进，使市场新机会创造出来。当今，还处于较早阶段的供应链管理与质量管理集成理论与实践，为了使两者的集成得以更好的实现，可从以下四种方式着手。

1.强化流程导向与重组。供应链环境下，其关注点逐渐从产品向流程进行转移，并以重组与集成企业间流程作为其强调点。某公司的案例研究，对企业应怎样把内部流程与供应链流程集中起来使绩效得以改进进行了深入地探讨。在研究中发现，为了保证产品质量，企业需要平衡设计、流程管理与长期实践活动间的关系。而现有的研究仅仅针对组织内部边界的产品质量与流程质量管理，这样就有了一定的局限性，使在供应链环境下，关于跨组织流程与管理的问题并未得到解决。为此，为了将整个供应链的优化得以实现，企业必须通过业务流程重组与业务网络重组来进行对流程的重组。并在此基础上，企业需对其伙伴企业集成的流程进行选择，使质量绩效得到改进。

2.构建SCQM模型与方法。以实证研究为主的SCQM，案例研究、调查研究、统计分析、回归分析等是其主要的研究方法。由于目前对SCQM理论模型研究还有许多不足之处，因此还需从以下几点进一步对其进行探讨:主要包括这几个方面：供应链环境下，质量的含义；在供应链质量发生改变时，企业如何改变机制进行有效应对；开发商在产品质量改进方面与绩效服务方面应该采取的办法，以及产生的影响。在供应链情境产生变化时，供应链绩效做出的反应等方面。

3.完善供应链质量绩效评价。当前，对于供应链绩效测量的测量方法，依然未有获得公众一致认可的方法。相关学者对供应链管理实践进行了具体的研究，看其对企业绩效是否有一定的影响。还对平衡记分卡的使用进行了研究。此外，还对供应链绩效测量从系统角度进行了审视。也有学者认为，财务健康的评估也与财务核算有着密切的联系，但由于其处于职能层面，因此仅用来对供应链绩效做评价还是远远不够的，其对跨职能流程绩效的改善，并不能起到积极的作用。

四、结语

第3篇：供应链管理机制范文

【关键词】供应链管理；库存控制；代储制；信息化共享

根据供应链管理的思想，结合我国制造企业的实际情况，对企业库存控制方案设计采取组织结构的改进，树立供应链管理的理念；用供应链管理的方法结合企业实际，对企业的库存提出具体的策略，降低上、中、下游各节点企业的库存。

一、用供应链管理的思想优化企业内部的组织结构

优化企业内部组织结构的主要措施是在企业职能部门中增设专门的物流部门。据调查，我国制造业中没有供应链管理部门的企业占该行业的比例为72.3%，零售业为80.6%，而批发业为75.0%。就调查的企业而言，有70%以上的企业没有供应链管理部门；而就不到30%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，并且多数企业的物流部门只是承担单一职能，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。本人在对包括正和、德达等山东省东营市几家比较大的家具制造企业的调查中了解到，没有一家企业采用供应链管理，有的甚至把供应链理解为物流部门，这与我国企业供应链管理水平的低下的情况是符合的，在企业成立物流部门，对物流与供应链管理予以充分的重视，是我国企业降低库存及供应链上的其他成本必不可少的。

我国大多数企业现在的组织结构不能很好的适应供应链策略的要求，要根本改善这一状况，需要重新设计组织结构，可在现有的部门基础上增加物流部门，把涉及供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量。物流部门统一管理企业的信息和库存决策，更加有效的协调各部门的工作，使企业降低成本，增加竞争能力。物流部门的工作涉及企业的销售预测、定单处理、生产计划、采购、库存、运输、信息等内容。这些内容与企业其他职能部门都有密切的关系，物流部门所处的地位应该略高于各职能部门，从负责物流开始逐渐增加其范围，逐渐过渡到全面负责企业物流、信息整合、资金流动的供应链管理部门，全面降低供应链成本。

二、产品设计考虑供应链库存管理

人们越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计，在产品开发的生命周期中，早期开发所决定的成本约占总成本的70%，一些跨国企业产品早期开发阶段对产品生命周期成本的影响是十分重要的。因此，企业必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。

考虑到很多企业成品库存偏高，半成品库存偏低这一现状，企业一方面应批量生产规格料，降低生产成本，把成品出售改为半成品组装，把由企业完成的一部分功能改由分销商完成，这样减少了企业和分销商的成品库存，满足了需求的多样性，提高了对客户的响应程度。

三、运用供应链管理方法，减弱“牛鞭效应”

要减少供应链上的库存，就必须强调企业间的协作与系统化，使上游企业、企业、下游企业、顾客紧密地联系起来，实现信息共享，准确掌握最终用户的需求信息。

1.对上游供应商实行代储制

代储制就是在与供应商协商一致的前提下，由供应商将产品发送到需方，由需方代为保管，在需方需要时由需方的仓储管理部门及时代供应商将产品送到生产现场，同时由需方将所使用的产品办理采购入库手续，并收取一定代储费用的仓储管理模式。

2.对下游分销商（零售商）实行VMI管理

由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了信息扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。为了消除牛鞭效应的影响，一个重要的途径就是需要改变信息共享和库存管理的方式，VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

四、实现信息化共享的技术支持

（1）通过Internet实现与外部信息的交换

通过Internet，一方面完成对企业在不同地域的分销商、分支机构、合作伙伴的信息沟通与控制，实现对重要客户的及时访问与信息收集；另一方面可以实现企业的电子贸易，在网上进行售前、售中、售后服务和金融交易。这一层的工作主要由企业外部的Internet信息交换来完成。企业需要与交换对象签订协议，规定信息交换的种类、格式和标准。提供各种单据的查询、跟踪、报表统计、成本结算、生成财务报表、数据分析图等。

（2）通过Intranet实现与内部信息的交换

管理信息系统的核心是企业的Intranet，因为企业的事务处理、信息共享、协同计算都是建立在Intranet上的，要与外部交换信息也是以Intranet组织的信息为基础的。因此，企业建立了硬件框架之后的关键工作就是要决定在Internet上共享信息的组织形式。信息处理系统主要完成数据处理、状态统计、趋势分析等任务。它们以往大部分由企业部门内部独立的个人计算机应用系统组成，主要涉及企业内部所有部门的业务流程。它们所处理的信息是企业内部Intranet信息共享的主要对象。

五、运输采用第三方物流

采用第三方物流可以为企业解决以下不足：降低物流成本；扩大企业业务能力；集中精力，强化主业；缩短出货至交货时间；减少车辆和减少油耗费用；提高企业的运作柔性；减少库存。

第4篇：供应链管理机制范文

[关键词]供应链管理；信任；理论；实践

一、供应链信任关系的理论分析

(一)供应链信任关系的社会交换理论分析

社会交换理论(socialexchangetheory)是对社会成员进行社交活动时的心理学规律的解释，其基本研究范畴和概念包括价值、最优原则、投资、奖励、代价、公平和正义等等，该理论认为人们运用自己已有的知识进行判断某人或某个群体是否可信。著名的现代社会交换理论学家布劳认为，交换行为发生前需要信任他人，相信他人会做出预期的等价回报，人们在对付出与回报进行估算之后，才会进行公平交换，双方信任的感觉才会产生，否则交换活动就会终止。因此，从社会交换理论可导出社会交往行为的原则应当为公平交换原则，社会交换是当别人作出报答性反应时就发生，当别人不再作出报答性反应时就停止的一种自愿。

基于社会交换理论，供应链企业间的信任关系来源于企业间对公平的感知，合作双方对交换的公平性的认可程度与信任的程度具有正相关的关联。公平性包括三种形式：收益性公平、程序性公平及互动性公平，其中收益性公平是对交易的结果预期所得的经济利益的公平性；程序性公平是指交易双方在履行交易程序的过程当中的行为上的公平性；互动性公平涉及交易一方对另一方所表示的态度看法等的行为方式，如同情、尊重、体谅等等。收益性公平度量的是行为的结果，而程序性公平和互动性公平度量的是行为的方式，交易者对于这三类公平的感知程度都与信任关系的构建息息相关，但互动性公平的主观性一般大于程序性公平和收益性公平。

(二)供应链信任关系的交易成本理论分析

科斯在《社会成本问题》中认为，任何不同经济主体在交易过程中所进行的谈判、讨价还价、搜集信息等活动都要发生费用，并称之为交易成本。在科斯理论的基础上，威廉姆森进一步发展了交易成本理论，并将交易费用进一步细分为事先的交易费用和事后的交易费用两种。前者包括起草、谈判和维护契约的成本，即与市场相联系的交易费用，如研究信息的成本，谈判和决策成本、检验和履行成本。后者则包括：当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本：为了纠正事后的偏离准则而引起争论的成本；伴随建立和运作管理机构的成本，如管理机构解决交易纠纷的成本：保证生效的抵押成本。如果存在一个有效的信任机制，交易的总成本(包括事先的交易费用和事后的交易费用)是可以控制的，对于降低交易成本的途径，新制度经济学派提出了正式的制度安排，然而，某些正式制度安排所不能解决的问题，如道德风险、信用风险、机会主义等问题，需要采用特殊的技术来建立信任机制，以利于降低交易的成本。

交易成本理论认为任何交易都可用交易的频率、不确定性和资产专用性来衡量。这三个维度的不同组合形式决定了交易成本的不同。但可以肯定的是，企业在最初的交易过程当中通过信息的沟通交流及考察评估，双方可以逐步建立信任的关系，对于以后的交易则意味着超越合同上的灵活性，作进一步的信息交换等，由此可以降低不确定性。此外，信任机制的建立还可减少供应链企业对专用资产的投资，因此交易的总成本随着不确定性和资产专用性的降低而下降。不可否认，信任的一方有可能被另一方所利用，所谓机会主义的产生，这同样需要通过采用有效的技巧来避免信任的被利用。

二、建立供应链信任机制的应用实践

(一)信任关系的形成阶段

信任一词是复杂的本属于心理学范畴的内容，从企业跨组织的结构关系来看，信任可划分为能力型的信任和特征型的信任，前者意指一方对于合作方或交易方的能力的信任，其中能力包括产能、质量、产品创新、服务等在内的客观上所获得的评价；而特征型的信任是基于一个组织的文化和哲学的，其表现形式大体有：不会给对方企业造成攻击性；保护对方企业的福利、利益；在主观上给予对方企业值得信赖的感知等等。在发展供应链关系之初，即信任关系的形成阶段，特征型的信任方式一般难以凭空产生，而需要一个逐步积累的过程，能力型的信任却是信任关系构筑中的一个必要条件，一方只有在相信另一方的能力的基础上才有可能逐步作出信任的举措。因此，企业在挑选供应链关系成员之初，应当制定一定的供应链成员能力的评估体系，全面系统地对供应链候选成员的能力进行考察，然后进行初步的筛选排除，其后对有能力的企业进行再评定，并将之视为进一步发展为具有特征型信任条件的候选企业。

由于双方企业都受到对方能力的吸引，合作双方憧憬在建立供应链关系后可获得一定的回报，即所谓的双赢，这是信任关系之初的激励作用。在这一时期，激励机制起着重要的主导作用，激励机制的前提是应当达成包括：共同的目标、双方组织的相容、角色的描述正确等在内的内容。若要构筑进一步的信任关系，企业在对供应链伙伴的选择上应当注重选择那些能够带来互补性的资产和相容的价值观的合作企业，当供应链合作双方的社会背景和公司文化的相容程度高，双方的思维方式和行为模式相容的可能性越大，后续的信任关系的抗干扰的能力越高。此外，相似的经济、社会、文化环境等也可能使供应链成员间具有相似或相容的管理风格、工作方式等，使得不同企业人员的相容性高，一定的血缘关系、情缘关系和人缘关系纽带亦有利于供应链企业间信任关系的发展，从而确保供应链成员间强大的凝聚力。在这一时期，企业除了考察供应链成员的能力、口碑之外，还应当考虑双方是否拥有共同的目标；组织是否相容；双方角色的定位等问题。

(二)信任关系的发展阶段

供应链中的信任关系是一个成员双方相互诱导的过程，而行为的连续性决定了过去的行为对现在及将来的行为存在着重要的影响，行为人以往所获得的经验是现在与将来的信任关系构筑的基础，因此只有一个长期持续、相互诱导的关系才能进一步转化为良性循环的信任关系。当合作关系至少为双方带来预期的利益时，相互信任的关系才会随时间的推移而得以强化。双方的政策制定者在战略上的一致固然重要，管理层经理在生产、计划、物流等职能上的相互磨合也奠定了信任关系的基础，如果企业能够使双方企业管理人员的工作关系发展为一定程度的私人关系，将可能大为提高供应链的协调、沟通能力，其结果必然会减少企业间的摩擦而提高相互信任的程度。

在信任关系的发展阶段，供应链关系的破灭最常发生，对企业的打击也是最致命的，有的企业甚至在付出了大量的时间与资金后却遭遇了信任关系的陷阱。因此，在这一阶段，企业应当考虑有效的约束机制，在供应链关系中建立一个机会主义的防范机制。这一防范机制的内容应当包括：建立有效的风险规避机制；阐明各企业应当履行的责任义务；并提高当欺诈、逃逸、懈怠发生时的沉没成本，从法律上、信誉上稳定供应链关系。虽然要建立一个面面俱到的契约是相当困难的，因为未来的许多事件在签定合同时难以预料，而且判断信任与否很难有一个明确的界定，然而，在不断的学习累积过程当中企业对关系变化的预测准确性可得到提高，如果企业在关系发展的每一步都密切注视对方企业的动向，这将会提高预测的准确性。

第5篇：供应链管理机制范文

1机载导航设备管理现状分析

1.1机载导航设备库存成本影响因素分析对于航空保障部门，仓储容量和每年的保障管理经费是有限的。机载导航设备的库存成本必然受到多种因素的影响[2]。1）机载导航设备使用频率。机载导航设备的消耗数量与该器材使用频率成正比，飞行任务繁重，飞行强度大的情况下消耗数量必然增加。2）机载导航设备本身特点。机载导航设备的单价、重要程度、消耗速度、可靠性以及储存周期寿命，都是影响其库存成本的重要因素。3）机载导航设备供应成本。机载导航设备供应的时间间隔与运输成本直接影响机载导航设备的库存量。这两个因素又受机载导航设备生产周期、供应体制、道路状况、运输工具及距离等因素的影响。4）机载导航设备管理水平。消耗定额制定合理，需求量确定精确，直达供应和中转供应搭配恰当，仓储部门设置布局合理，协调控制能力强等，都有利于降低设备的管理库存成本。此外，机载导航设备库存成本还受经费条件、合同执行的可靠程度，仓库的储存能力、作业能力等其他因素影响。

1.2机载导航设备库存控制的现状目前，航空保障部门的订购通常不考虑上述分析的库存成本影响因素，采用普遍订购方式，大部分都是由人为制定上报年度采购计划；上级部门按年度计划采购而后发放。这种订购管理模式存在的问题有：一是有限的保障管理经费利用率不高，浪费严重，同时可能会导致库存积压，甚至重复购买。二是可能会造成设备稀缺，影响正常的飞行任务，临时采购又浪费人力物力[3]。现行的采购、库存模式中存在着组织流、信息流不畅，导致经费效益较低。本文将供应链管理思想引入机载导航设备库存管理中，系统考虑采购、运输、库存、使用全过程的总成本，可全面提高机载导航设备的供应库存质量，降低保障成本[3]。

2基于供应链管理的机载导航设备库存控制

基于供应链管理的机载导航设备库存控制，是合理科学进行航空器材保障的需要，涵盖计划、采购、运输、保管、使用过程，通过对信息流、物资流、资金流的控制，将机载导航设备生产厂家、供应部门、使用部门连成一个整体的功能网链。机载导航设备在供应链上应有效合理的安排采购、运输、库存、使用等过程而增加效费比，有效提高机载导航设备供应质量和航空保障部门管理经费的使用效率[4]。

2.1机载导航设备供应链管理的特征基于供应链管理的机载导航设备库存控制，有别于传统库存管理，具有如下几个特征：一是复杂性，每一条供应链由多个不同级别的业务部门构成，且众多的供应链形成交叉结构。二是动态性，供应链管理应能适应任务的需求变化，各节点单位对机载导航设备的需求动态更新。三是驱动性，机载导航设备供应链的形成与重构，都是基于一定的使用频率及消耗需求而发生，使用频率及消耗的需求是供应链中信息流、物资流和资金流动作的驱动源[4]。2.2基于供应链管理的库存控制方法供应链环境下的器材库存控制，有重点控制法、定期库存控制法、最高最低储备量控制法和定量库存控制等多种方法。其中重点控制法是根据器材品种和金额间的不均衡性，对库存器材分类并实行不同的管理方法；定期库存控制是通过对库存的定期检查，对低于最高库存量的器材，按固定的时间间隔及时订货，其特征是订货周期固定而订购批量可变；最高最低储备量控制法是使库存量保持在最高储备量和最低储备量之间的范围内，定期检查，若器材实际库存量低于保险库存时，应及时补充库存，高于最高库存时则降低存量；定量库存控制就是经常查对库存量，当库存低于定购点库存时就订货，该方法的特征是订购点和订购批量固定，而订购的时间间隔不同[5]。

3基于供应链管理的机载导航设备库存优化模型

3.1机载导航设备保障综合成本分析衡量一个库存策略优劣的常用指标是库存系统的综合成本。综合成本主要包括进货成本、保管成本及缺货成本。1）进货成本。包括订货与购货的成本。每次订货成本包手续费、通信费、差旅费、最低起运费、检查验收费等，与订货次数有关；购货成本指货物本身的生产成本和单位运费等，与订货批量有关。2）库存成本。指器材从进入贮藏仓库直至消耗前时所开支的成本，它包括使用器材、保管器材以及器材损坏变质等支出的成本，库存成本与库存量和库存时间有关。3）缺货成本。指库存器材供不应求时所造成的损失。如追加采购所增加的成本，调整计划造成的损失或增加的开支，主要取决于缺货量和缺货期限[5]。

3.2机载导航设备库存优化模型假设需求连续均匀，需求率为一常数u；不允许缺货，且进货时间很短，即每次进货能在瞬间入库。

3.3库存优化模型敏感性分析由式（7）知，单位时间最小成本主体为设实际订货批量为经济订货批量的a倍时，单位时间内成本为最小成本的b倍。由图可知，当实际订货批量为经济订货批量的1.5倍时，综合成本只比最小成本增大了8.3%；实际订货批量为经济订货批量的3倍时，综合成本只增大了66.7%。以上分析说明总成本相对订货批量的变化不是很敏感，显示该库存方案适应性较强。故在实际订货时，可考虑实际因素，使订购批量接近经济订购批量即可[6]。

4案例分析

已知某机场机载导航设备消耗为平均1件/年，每年保管成本为50000元/年，该器材的采购和运输单价为1000000元/套，订货成本为100000元/次。由前文分析可得，最佳订货批量为2件，最佳订货周期为2年，每年的最小库存成本为1100000元。

5结论

第6篇：供应链管理机制范文

【关键词】绿色供应链；激励；供应商

一、绿色供应链管理的特点

1.绿色供应链促使物流企业采用现代化手段。在绿色供应链管理中，其成功的关键是信息技术的广泛利用。信息技术不但实现了数据的准确快速传递，而且提高了装卸运输、仓库管理、采购货物等处理的自动化能力，从而使订货、包装、储存、运输、流通、加工实现一体化模式。在整体的绿色供应链中，信息的传递量大量增加，反馈信息跟需求信息不是逐级传递，而是网络式的传递，这样的话就要要求链中的物流、资金流、信息流必须是畅通无阻的，这就促使物流企业为了给客户提供良好的服务要使用先进的技术与设备。当生产与流通规模越大时，就越要考虑环境污染、资源消耗等问题，此时物流技术、信息技术及现代化管理手段就越重要。

2.绿色供应链可以降低物流活动对环境造成的污染，减少资源的消耗。 绿色供应链管理使各个环节都达到优化，用先进的设备让产品和信息在网链间快速的进行流动，以实现最大的程度资源使用和最小程度消耗量和环境污染影响，减少仓库储存和资金使用，大幅度缩短流通路线，进而有效的减少流通的资金费用。“无污染”、“无危害成分”、“无废物排放”贯穿着整个供应链管理的始终， 绿色供应链是经济运行和生态发展规律相结合的产物，它遵循了可持续发展的理念， 最终目的是为了实现人与自然的和平相处和协调发展。

二、绿色供应链管理中供应商的作用

就拿群体企业来说，可持续发展是维持这个供应链的最重要的挑战。可持续性供应链关系社会责任、经济责任和环境责任。环境绩效是提高供应链可持续性的关键指标。多年来，西方的一些国家不断的面临从工会施加的压力，工作者请求改进工作环境，提高薪资报酬。但现在，经济发展带来的环境问题 吸引了越来越多的公司股东的注意力。事实上，供应链管理企业内管理不同， 原因在于供应链中的委托问题显得更为严重。委托问题指的是人为了私人的利益而进行低效的管理，从而损失了委托人的利益。在绿色供应链管理中，供应商有着自己的利益导向，例如时间和成本， 这可能与绿色供应链发起者的绿色化产品导向背道而驰，导致结果与绿色供应链的管理目标不符。为了能够有效的解决委托问题， 链上企业对供应商设置了监督机制，以此提高原材料环保质量和增强供应商环保意识。

三、对供应商的激励机制

在绿色供应链管理中只对供应商进行监督还不足以提高原材料绿色化水平，实行必要的激励机制对于提高原材料环保质量、增强供应商环保意识有着重要影响。供应商对提高产品环保水平的成本比如预防成本、 评估成本等比较敏感， 但是与此同时却没有意识到提高环保水平所带来的优势， 比如降低质量问题、提高顾客满意度等。 如果供应商只关注到增加的成本， 那其努力提供高环保水准的原材料将成为一席空话。本文主要从政府管制、 经济激励、 文化激励3个角度提出了对供应商提供绿色原材料的激励机制， 从而使整条供应链的绿色化得到渗透。

1.经济激励

供应商的质量成本不可能全部得到政府的补偿，这时经济激励机制将会起到协调的作用，供应商将会努力提供满足制造商需求的原材料以避免失去合作的机会。同时，也可以用绩效工资来激励供应商。为了降低原材料成本增加收益，向供应商支付绩效工资这一措施将有助于供应商努力提高原材料环保水平。在这种情况下，供应商为优化产品质量的付出成本、质量成本都将获得一定数量的补偿，这样会对供应商产生直接的激励效果。

2.技术激励

虽然绿色产品好处颇多，但是生产绿色产品必然离不开大量的技术支持。目前我国企业绿色产品生产技术相对落后， 技术创新相对缺乏， 相关人才较少，为此，政府和相关部门应该对供应商提供一定的技术支持，鼓励其积极投入到绿色原材料产品的生产与供给当中，政府和相关部门可以派遣优秀人才对生产技术进行指导，优化生产线，鼓励创新生产技术等等，以此来激励企业发展。

四、结语

绿色供应链管理是个系统工程，用可持续发展思想指导绿色供应链激励机制的构建是极其重要的，同时绿色供应链管理是供应链开发的潜力，在供应链成员企业中合理有效的刺激性机制，对绿色供应链的有效操作具备重要的意义。

参考文献：

第7篇：供应链管理机制范文

【关键词】涉农供应链 绩效评价 指标体系

在竞争日益激烈的经济环境下，完善而稳定的涉农供应链管理是涉农企业提升竞争力的重要工具。理想的涉农企业能够为涉农供应链上的企业组织带来巨大的经济效益和社会效益，链上合作企业的优劣也将会影响到整个供应链的发展和成长，进而影响到涉农供应链管理绩效水平。对于涉农供应链管理绩效水平高低的评价，需要建立一套精准、客观的评价指标体系和综合评价能力较强的评价模型。这对于涉农供应链管理具有理论和实践上的指导意义。

一、涉农供应链管理绩效评价指标体系设计原则

由于涉农供应链是一个复杂的系统，所以在建立指标体系的时候应该结合涉农企业的特性和供应链的特性，既要注重指标体系的可操作性、目的性、科学性又要遵守以下原则：

可操作性原则。也可以叫作可实现性原则，涉农供应链的特点决定了其绩效评价工作的复杂性与繁琐性，因此，在构建评价指标时要确保其可操作性。在构建涉农供应链管理绩效评价指标时，要注意指标数据的可获得性以及实际意义，使构建的指标具有可操作性。

相关性原则。指共性与个性相关的原则，涉农供应链也有一般供应链的特性，可以理解为涉农供应链也是由供应商、制造商、零售商、顾客等要素组成的系统，是物流、资金流、信息流、知识流等运动的集成。涉农供应链又是一种特殊的供应链，主要是指把具有生命体征的动植物、微生物等作为主要原材料，进行生产、加工、制造及分销直至消费者的过程。对涉农供应链的研究需要结合一般供应链的共性，同时突出涉农供应链的特殊性。[1]

定性与定量相结合的原则。也可称作可度量性原则。为了确保涉农供应链管理绩效评价结果更加客观合理、公平准确，在确定其评价指标时，要采取定性与定量相结合的原则，以使评价结果具有可度量性。对于一些可量化的指标，一般采用定量指标，但是定量指标不能包含所有的评价信息而取代定性指标，因此在评价指标中还需含有定性指标，保证评价指标的全面性。[2]

多渠道、多层次、全方位的评价原则。

尽可能多方面的搜集信息，实行多渠道、多层次和全方位的评价，有助于尽可能全面且有重点地反映涉农供应链管理绩效，同时也有助于增强绩效评价的可实现性。例如，经常综合运用上级和下级考核、专家打分评价、同级评价、消费者评价等多种形式对涉农供应链管理绩效水平进行评价。[3]

二、涉农供应链管理绩效评价指标的影响因素分析

绩效评价对涉农供应链上企业的经营活动有着非常重要的作用，但是其效果并不显著，主要原因就是各个节点上涉农企业的评价指标不一致。因此，在涉农供应链中，绩效评价从实施之初到最终结果的运用都存在较大的问题。这些问题将会影响涉农供应链绩效评价的效果。本文归纳总结了涉农供应链各节点企业绩效评价指标不一致的影响因素，主要从外部影响因素和内部影响因素进行分析。

（一）涉农供应链管理绩效评价指标的外部影响因素

理论与技术因素。理论与技术因素在涉农供应链管理中发挥着重要的作用，因此在涉农供应链管理绩效评价中更应该注重理论与技术因素的考核。在涉农供应链原材料的供应阶段、产成品的运输阶段、贮存保鲜阶段以及销售阶段对运用的先进技术理论进行考核，有利于涉农供应链的优化重组，提高涉农供应链管理的绩效。因此，使用先进的无公害、电子商务、冷链保鲜等技术对涉农供应链管理绩效评价具有较大的影响。

经济与社会环境因素。经济与社会环境因素，主要是指影响涉农供应链管理的国内以及世界上普遍存在的经济以及政治环境。经济环境主要影响涉农产品的市场销售环境，比如涉农产品的质量安全能够对涉农供应链的节点企业产生很大的影响;社会环境能够给涉农产品提供强大的政治保证，其中国家政策是涉农供应链的最大支持。因此，经济与社会环境因素都会给涉农供应链管理的绩效评价产生较大的影响。

（二）涉农供应链管理绩效评价指标的内部影响因素

涉农供应链内部流程机制。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目的[4]。因为涉农供应链的内部流程牵涉到链上所有成员的生产经营运作，所以绩效评价指标就能够将各成员之间的绩效联系起来，构成涉农供应链的整体绩效。涉农供应链的整体绩效越高，也就说明节点企业的绩效评价指标的一致性越高。

核心企业绩效评价指标的主导作用。在组成供应链的所有成员中，会存在一个强势企业，凭借自己的核心竞争力将其他的成员吸引在自己的周围，形成协调一致的网链结构，该企业就是核心企业[5]。在涉农供应链中，也存在这种核心企业，它既能通过自身的协调作用提高供应链的整体效益，又能够通过在供应链中的主导作用使涉农供应链的绩效评价指标得到统一。

各节点企业之间的竞争与合作关系。系统整体功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系[6]。涉农供应链节点企业之间的竞争与合作关系优劣直接影响到涉农供应链的整体绩效。整体绩效越高，说明各节点企业的合作关系越融洽，也进一步说明各节点企业绩效评价指标的一致性程度越高，通过相互竞争进一步改进本企业绩效评价目标和方向。

三、涉农供应链管理绩效评价指标的初步确定与筛选

涉农供应链管理绩效评价指标体系是按照指标构建的原则，从供应链的整体绩效出发，构建的能够全面评价涉农供应链管理绩效的指标体系。文章通过重复使用专家打分、分析筛选的过程，将那些代表性不强的指标剔除，留下符合研究对象目标指标。经过采用平衡计分卡这种相对平衡的方法，从以下五个方面筛选和确定具体绩效评价指标。

（一）财务子系统绩效评价指标

企业财务效绩评价指标主要反映企业的财务效益、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等。本文选取财务绩效评价指标首先通过阅读已有的文献，筛选出总资产报酬率、净资产收益率、边际收益、利润增长率等144个指标，将重复率最高的总资产报酬率、净资产收益率、总资产周转率、企业运营成本、营业收入增长率、利润增长率、现金周转率以及资产负债率等8个指标选出备用;然后参照2002年国家财政部等五部委颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》，从财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面进行精简，通过社会打分调查筛选出平均分高并且方差小的5个指标：总资产报酬率、总资产周转率、企业运营成本、营业收入增长率、资产负债率。

（二）环境子系统绩效评价指标

涉农供应链环境子系统绩效评价指标的选取主要是站在财务角度和环境质量角度的角度思考的。财务角度就是指企业发生的环境问题而产生的财务影响，这一角度主要选择了环保投资率;环境质量绩效是指各节点企业的加工过程产生的环境问题以及环境信息的批漏。该角度主要选择包装回收率、原材料回收再利用率、资源消耗率、环保满意度、环保设备的合格率、产品绿色包装使用度、环保目标的制定、环保违规率、可追溯机制、食品安全事故发生率、检疫力度等12项指标。其中删除了环境违规率、食品安全事故发生率两项指标，因为企业对这些具有负面影响的指标考核的时候会缺乏一定的真实性。最终确定原材料回收再利用率、资源消耗率、环保满意度、环保设备的合格率、产品绿色包装使用度、环保目标的制定等6个指标。

（三）利益相关者子系统绩效评价指标

在本文研究的涉农供应链中利益相关者主要包括农户（原材料供应商）、其他节点企业（供应商、生产商、零售商等）、顾客以及政府部门。在确定该子系统指标时主要根据已经阅读的文献筛选出308个指标，按照重复个数进行排序，选出重复个数在两个各及其以上的指标21个，其中在选择其他节点企业的指标时主要考虑他们之间的合作关系、信息共享程度以及节点企业之间的信任程度等。最终确定链上企业合作关系柔性、顾客满意度、各节点间信息共享的准确度、上下游企业的信任度、契约企业流动率、应急预案的齐全度以及政府的扶持情况等7项指标。

（四）业务流程子系统绩效评价指标

根据涉农供应链的特点和关键绩效指标评价方法，按照涉农供应链管理的包装、采购、库存、运输、配送以及销售等模块与物流、信息流与资金流的关系初步筛选出了产品包装费用、原材料采购成本产品需求比率等21项指标。在社会调查阶段根据打分表删除了企业抗风险能力、产品出厂周期等13项指标。最终确定产品包装费用、原材料采购成本、库存周转率、供应链节点间运输总成本、企业产品的产销率、企业对市场需求反应时间、货物配送的及时性与产品市场占有率等8项指标。

（五）学习与创新子系统绩效评价指标

该子系统主要是确立企业创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，也就是目前和未来成功的关键因素，以此来弥补企业与其他企业在实际能力和实现突破性业绩所需能力之间的差距。本文主要从员工学习和企业技术创新两个角度确定绩效评价指标：员工培训率、企业科研投入比例、龙头企业对农户的指导频率、管理者的创新欲望以及企业专利技术的拥有率等5项指标。

四、结语

通过构建涉农供应链管理绩效评价体系，对涉农供应链管理绩效进行评价，有利于每个节点企业健康稳定的向前发展，也有利于我国涉农企业的良性循环。只要涉农供应链上的每一个企业，都努力提高自己的供应链绩效水平，就会使涉农供应链管理绩效水平越来越高。

参考文献

[1]刘永红，陈德良.绿色冷链综合绩效指标设计研究[J].物流工程与管理，2010（011）：32-34.

[2]罗蕴玲，李景焕，白玲.食品冷链整体绩效评价指标体系的研究[J].商场现代化，2008（17）：156-157.

[3]中国物流产业网：http：///2014年4月3日.

[4]查敦林.供应链绩效评价系统研究[D].南京：南京航空航天大学，2003.

[5]蔡惠芬.浅析供应链中的核心企业[J].管理科学文摘，2007 （03）.

第8篇：供应链管理机制范文

Abstract: Since economy has been globalizationed and marketing competition has become fiercer and fiercer, tradtional enterprises should focus on supply chain rather than their inner resources and old competitive power, and take it as advancing direction, in order to adapt themselves to new competitive surroundings. The article analyzes inventory control issues of current enterprises and it creatively puts forward a management system which combines the relevant upstream and downstream businesses as well as a core enterprise, based on survey of some furniture manufacturers and in the light of supply chain. The management system is used to integrate traditional distribution channels into a complete supply chain for the sake of reducing inventory volume of relevant businesses and the cost subsequent upon it, which is practical for them to gain a competitive edge to their profit.

关键词： 供应链管理；核心企业；库存；控制

Key words: supply chain management；core enterprise；storage；control

中图分类号：F251 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0017-03

作者简介：王炳荣（1971-），女，山东安丘人，硕士，讲师，主要研究方向为会计及财务管理。

0 引言

随着全球经济一体化，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场巨变的响应越来越迟缓和被动。由于我国企业受传统计划经济影响和供应链理论在我国发展的相对滞后，在实际运作中大部分企业仍然是“大而全”、搞“纵向一体化”的经营模式，库存管理面临众多问题，库存成本居高不下，严重制约了企业竞争力的提高。

1 供应链管理的概念与目的

供应链管理是通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度的减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程[1]。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，其主要内容包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。供应链管理又是一种集成的管理思想和方法，它贯穿于供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制等管理职能。供应链管理强调企业合作，信息共享和整个供应链的优化。

供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务（Right Product or Service），按照合适的状态与包装（Right Condition and Packaging），以准确的数量（Right Quantity）和合理的成本费用（Right Cost），在恰当的时间（Right Time）送到指定地方（RightPlace）的确定的用户（Right Customer）。因此供应链管理密切注意产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。

2 目前我国家具制造业库存控制中存在的问题

2.1 缺乏供应链的整体观念 家具制造业成立之初的定位是生产型制造企业，没有考虑供应链管理的问题，部门之间缺少沟通，条块分割严重，没有统一的供应链观念。由于各部门都从本部门利益出发，导致利益的相互冲突，表现在以下方面：

2.1.1 采购经理关心的是数量折扣、价格的波动、售货单位的情况以及订购成本等问题，所以他喜欢订货次数不要太频繁而每次批量要大，其结果是导致大量的存货。

2.1.2 生产经理关心的是随着转换产品而引起的生产准备成本、废品、返工、生产的混乱和计划计划安排等事情，他喜欢长的产程和前置时间、有充足的原材料库存、产品品种不要太多，作业储备量则要大[2]。

2.1.3 仓库经理关心的是仓库和储藏间的货位、库存投资额、物品的破损、周转率和保质期等问题，因此他主张小到中等批量的、较频繁的订货来保持适当的库存水平。

2.1.4 销售经理关心的是及时满足顾客需要，多样化的花色品种，以短产程来向用户提供崭新的存货和崭新工艺的精细产品，他主张不缺货、不生产积压而未交付的订货、前置时间要短、成品要有充足的库存。

2.1.5 财务经理关心的是变现能力、现金管理、投资回收、避免陈旧和最大的库存周转率，所以他主张一项可接受的缺货水准和较小的库存投资。

2.2 产品设计没有考虑供应链库存管理 人们在进行产品设计时候，考虑的因素一般是产品的成本、生产过程、产品质量等因素，很少考虑生产过程中供应链库存因素，结果产生了辛苦设计出来的预期带来较大利益的产品，往往因为库存成本的增加、由于不合理的运输、批发而导致不能达到预期目标。多数企业的产品设计主要考虑的是企业的内部环境，从降低产品的生产成本出发，对企业外部因素研究考虑较少。调查中了解到，家具制造企业为了适应顾客多样化、个性化的要求，研究开发了不同规格、型号、用料的家具数款，并批量生产，发往各地销售。因为批量生产，降低了产品的生产成本，但是由于国内家具市场竞争的加剧，加上洋家具大量涌入中国，销售并不乐观，大量的成品占用了大的库存，这也是成品库存高的原因之一，库存增加导致库存费用增加，利润空间减少。

2.3 库存策略采用传统的库存模式――缺乏合作与协调 目前的家具制造企业库存控制策略还是传统的库存控制模式，供应链的各级节点企业之间因缺乏协调与合作而无法实现信息的共享，各企业都独立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，并因此导致供应链整体运作效率的低下。在对一家大型家具制造业的调查中了解到，该市万套经济适用房居民开始入住，该企业抓住有利时机，抢占市场，取得了很好的销售业绩，但由于不知道顾客的实际消费量，仅根据订单生产，也造成了部分产品的库存增加。有一款整体电视橱柜，设计得非常漂亮，用料全部为椴木，产品同时在百货大楼和精品家具城销售，第一天，两地的7套全部卖出，出现了断货，接下来的一段时间，销售得非常好，于是，这两家销售商在订货时，以订货数的1.2倍发出订单，公司根据订单，向供应商发出了1.5倍的原材料订购。一年后，居民已大部分入住，产品销售锐减，造成了成品和原材料的积压增加了0.5倍，信息扭曲产生的效应由此可见。

2.4 非核心业务没有实现外包 企业要取得竞争优势，必须巩固和扩展自身的核心业务，多数企业原料的运输是由供应商负责，运费包含在购买价格里；成品的运输是公司安排送货，企业有自己的车队。企业的年物流费用较高，主要在以下方面：车辆、仓库、办公用房等固定资产占用，相应的维修及折旧费，发货设施，包装器械，有关人员的工资奖金费用等。车队机械化程度低、运输方式单一，在货物处理、配载、运输计划的制订以及资产管理的实际运作方面，也缺乏切实有效的营运保证。

2.5 库存结构不合理 库存成本在整个物流成本中所占的比重是非常大的，据世界银行分析，发达国家的物流成本占GDP的10%左右，美国低于10%，“十五”期间，中国的物流成本占GDP的比重下降到15%，每年将为全社会直接节约2400多亿元的物流成本，给企业和社会带来极为可观的经济效益。从多数家具制造企业的经营过程来看，库存成本主要是库存物资占用的资金成本和库存的费用，调查中了解到某家具制造企业库存物资的平均资金占用约850万元左右，一年的库存费用最低560万元左右。而降低库存成本的前提是减少库存又能保证生产供应，该企业目前的库存结构是这样的：原材料60%，半成品10%，产成品30%，结构不合理，原材料和成品库存偏高，半成品库存偏低，造成的原因主要是：①从价格因素考虑批量进货及应付不确定性因素造成原材料库存偏高。②供应链中的牛鞭效应导致的需求信息扭曲。③半成品是根据需要进行加工，故库存占的比重不大。④订货提前期不确定。该企业的订货提前期为2-7天，但有一些原料提前期要超过30天。比如，有一种型号的防火内衬是从英国进口的，按订单要求需要15000米，在库存还有4000多米时，就要进行订货，提前一个月。

3 解决家具制造业库存控制问题的对策

3.1 用供应链管理的思想优化内部的组织结构 在企业职能部门中增设专门的物流部门。据调查[3]，我国制造企业中没有供应链管理部门的企业占该行业的比例为72.3％，零售业为80.6％，而批发业为75.0％。就调查的企业而言，有70％以上的企业没有供应链管理部门；而就不到30％的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，并且多数企业的物流部门只是承担单一职能，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在对包括正和、德达等几家比较大的家具制造企业的调查中了解到，没有一家企业采用供应链管理，有的甚至把供应链理解为物流部门，这与我国企业供应链管理水平的低下的情况是符合的，在企业成立物流部门，对物流与供应链管理予以充分的重视，是我国企业降低库存及供应链上的其他成本必不可少的。要根本改善这一状况，需要重新设计组织结构，可在现有的部门基础上增加一个物流部门，把涉及供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量。物流部门统一管理企业的信息和库存决策，更加有效的协调各部门的工作，使公司降低成本，增加竞争能力。物流部门的工作涉及企业的销售预测、定单处理、生产计划、采购、库存、运输、信息等内容。这些内容与企业其他职能部门都有密切的关系，物流部门所处的地位应该略高于各职能部门，从负责物流开始逐渐增加其范围，逐渐过渡到全面负责公司物流、信息整合、资金流动的供应链管理部门，全面降低供应链成本。

3.2 产品设计考虑供应链库存管理 人们越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计，在产品开发的生命周期中，早期开发所决定的成本约占总成本的70%，一些跨国公司产品早期开发阶段对产品生命周期成本的影响是十分重要的。因此，家具制造业必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。针对企业成品库存偏高，半成品库存偏低这一现状，企业一方面应批量生产规格料，降低生产成本，把成品出售改为半成品组装，把由企业完成的一部分功能装由分销商完成，这样减少了企业和分销商的成品库存，满足了需求的多样性，提高了对客户的响应程度。

3.3 运用供应链管理方法，实现信息共享，减弱“逐级放大效应” 要减少供应链上的库存，就必须强调企业间的协作与系统化，使上游企业、本企业、下游企业、顾客紧密地联系起来，实现信息共享，准确掌握最终用户的需求信息。

3.3.1 对上游供应商实行代储制 代储制就是在与供应商协商一致的前提下，由供应商将产品发送到需方，由需方代为保管，在需方需要时由需方的仓储管理部门及时代供应商将产品送到生产现场，同时由需方将所使用的产品办理采购入库手续，并收取一定代储费用的仓储管理模式[4]。由于物料在使用时才转归企业所有，使企业的物料实现了零库存，减少了流动资金的占用；实现了最大节约，避免装卸、搬运以及库存等费用。对供应商而言，减少了保管及有关人员的费用，避免了供应的盲目性。

3.3.2 对下游分销商（零售商）实行VMI管理 由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了信息扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求[5]。为了消除牛鞭效应的影响，一个重要的途径就是需要改变信息共享和库存管理的方式，VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

3.4 实现信息化共享的技术支持 企业通过对上游供应商实行代储制，对下游分销商（零售商）实行VMI，以企业为核心，将上游原材料供应商、下游经销商紧密地结合在一起，实现了信息的共享，而要使他们作为一个整体来运作，只有通过Internet/Intranet才能很好的实现，我们可以在企业中充分利用Internet/Intranet建立管理信息系统。

3.5 运输采用第三方物流 采用第三方物流可以为企业解决以下不足：降低物流成本；扩大企业业务能力；集中精力，强化主业；缩短出货至交货时间；增加车辆和减少油耗费用；提高企业的运作柔性；减少库存。企业选择第三方物流可以提高自身的核心竞争力，但选择标准应该放在第三方物流服务商的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。还要考察有关的绩效指标，如运输计划中的需求满足率；运输过程中的货物及时发送率、货物准时送达率、货物完好送达率、运输信息及时跟踪率；客户服务中的客户投诉率、客户投诉处理时间、回单返回及时率，运输／库存破损赔偿率等，通过考评，把结果反馈给第三方物流企业，与之一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。这样公司才能更好的与第三方物流商合作，以降低库存和运输费用，增强其供应链绩效。

4 实施供应链管理的预期效应

4.1 VMI的实施将为家具制造企业带来如下的效应 ①从为库存采购转变到为订单采购，一切活动由客户订单驱动，减少了交易的成本；同时采购计划与制造计划并行进行，采购工作的重点在于协商各种计划的执行；采购的物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作和无效劳动。②适时、动态、准确地掌握存货的库存信息，摆脱过去库存严重积压而缺货率仍在上升的尴尬局面，库存占用的资金趋于合理。③供应商与采购及制造部门实现信息共享，减少了信息失真，提高了应变能力。④采购资金的规划将会更准确、更有预见性；采购付款的节奏得到更为有效的控制；同时大大地加速了资金的周转速度。⑤企业不但能有效地减少库存水平，还可以牢牢的控制住分销渠道。

4.2 VMI的实施对分销商而言有如下好处 ①库存由供应链上游企业管理，自己可以放开手脚进行核心业务的开发。②库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。③对供应商的产品由事后把关改为事前参与、事中控制、适时监督，促进供应商质量的改善和供货及时。

4.3 家具制造业实施供应链库存管理的预期效益估计 以家具制造企业为核心企业重新进行库存设计，假如库存重新设计前供应商拥有两个库存，其中一个库存专门为企业提供原材料；企业拥有两个原材料库、一个半成品库和一个成品库，成品库主要供应分销商成品，半成品库偏小，成品库偏大，结构不合理；分销商的库存有两个，均为成品库。库存重新设计后，企业取消了一个原材料库，由供应商在企业设立库存；供应商的库没有减少，但是由于实现了信息共享，供应商对企业的原料需求情况能够及时了解，避免了大量的库存，使得库存量减少；企业由于在产品设计时考虑了供应链问题，使得库存结构趋于合理，表现为成品库存减少，半成品库存增加；同时，供应商管理库存使得分销商的库存减少，供应完全由该企业掌握，成品库减少了一个。

通过以上分析，以该家具制造业为核心企业的供应链各节点企业的库存减少。

综上所述，用供应链管理的理念和方法解决企业的库存问题，对现代企业而言具有非常现实的意义，它将有助于降低企业的库存水平和提高供应链的反应速度，提升企业竞争力。

参考文献：

[1]Shoshanah Cohen,Joseph Roussel.The Five Disciplines For Top Performance.2006.1.

[2]“用VMI提升供应链的库存管理水平”《物流配送》，2002，（5）.

[3]隋明刚.综述：供应链库存成本研究的现状及其发展趋势.物流技术，2000，（5）.

第9篇：供应链管理机制范文

摘要：本文从供应链成本管理出发，以顾客价值增加为导向，在供应链的各个环节消除不为客户增值的作业，降低整个供应链成本，提高供应链的效率，为顾客创造价值最大化，使企业处于强有力的竞争地位，并结合戴尔的案例分析供应链成本管理给顾客带来的价值增值。

关键词：供应链；成本管理；价值

随着经济全球化的发展，市场日趋成熟与完善，技术不断更新与进步，企业间的竞争不再局限于产品竞争，而是逐渐演变为供应链之间的竞争。要想在激烈的竞争中立于不败之地，成本的降低是保持核心竞争力的关键。而单纯依靠降低企业内部制造成本的空间有限，所以企业应将目光从内部转移到外部，整合外部价值链，消除非增值作业，其中之一就是降低供应链成本，实现顾客价值最大化。

1.供应链成本管理的意义

供应链成本管理是一种战略性的成本管理方法，它与企业的整体战略相联系，从全局出发，以为顾客创造价值为导向寻找降低成本的方法，供应链管理是对相关的物流、资金流、信息流的管理。供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，也是一条增值链。

2.供应链成本管理的具体内容

总体来说，供应链成本是为了保证供应链正常运作而支付的各种费用和成本的总和，主要包括：采购成本、生产研发成本、物流成本、服务成本。

2.1 采购成本管理

采购成本包括原材料的价格、询价成本、与供应商的关系成本、获取顾客需求信息的成本以及库存成本等，采购成本占整个供应链成本很大的比重，所以采购成本管理是供应链成本管理的关键。

（1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系，保证供需双方合作的诚意。制造商与供应商保持良好的关系，使供应商能够按要求提提供质量合格的产品和服务从而降低了产品质量风险；由于企业和供应商建立了长期合作的关系，企业就能获得价格谈判的优势，可以以较低的采购价格获得同等质量的材料供应。（2）采购活动以订单驱动方式进行，即根据客户需求制造订单，然后编制采购订单，从而按采购订单驱动供应商，可以准时响应用户需求，而且通过供需双方的合作伙伴关系，共享库存数据，有效降低库存。（3）通过合作伙伴关系，供需双方都能从降低交易成本中获得好处，避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息共享避免了信息不对称决策可能造成的损失。

2.2 生产成本管理

生产活动是一个价值增值的过程，是向顾客提供能满足其某种需求的产品的过程，企业应以顾客价值为出发点，实现价值增值最大化。

采用先进的设备和制造工艺，降低产品的原材料消耗，不断提高原材料的利用率，加强对生产技术的掌握，能够有效地配置现有的设备、人员、零件与材料；加强对员工的培训.提高员工的操作技能，树立全员成本意识，使员工在生产的过程中自发形成节约原料，注重质量，以最低的成本为顾客提供更大的价值；缩短产品的生产时间，当制造商的产品加工时间和节点企业间的流通时间大大减少时，从采购原材料到制成最终产品，达到顾客手中的总周期时间也就大大缩减。

2.3 物流成本管理

近年来的研究成果表明， 物流成本的比重上升到产品总成本的30%至40%，降低包括物流成本在内的供应链总成本已成为企业提高效益的重要途径，物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户价值需求的情况下， 追求物流成本最小， 这是物流成本管理的根本目标。

物流质量对供应链成本控制有着重要影响。供应链各企业间本质上是一种供需关系，企业产品或者服务质量的好坏关系到节点及整个供应链的生产经营活动。如果物流服务不能及时把上游节点的产品保质保量地送到下游企业，下游节点企业便无法从事正常的生产经营活动，整个供应链也会因此面运行中断，从而使供应链的总库存增大、总周期延长而加大成本；物流成本管理要以客户需求为中心， 从客户的立场来确定什么创造价值， 什么不创造价值，对供应链中的每一个环节进行分析， 识别不能提供增值的浪费所在，及时创造仅由客户驱动的价值。

2.4 服务成本管理

服务成本是提供给顾客所需的产品和服务的后续支出成本，向顾客提供能使产品保值增值的各种服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上， 保证客户满意的最小值，既满足客户需求， 又不造成任何服务成本的浪费。

3.戴尔的供应链成本管理

3.1 戴尔的供应链设计

戴尔的基本供应链模型是面向顾客的直销，戴尔的供应链只有三个阶段：顾客、制造商、供应商。由于戴尔直接与顾客接触，因而有能力很好地对顾客进行分类，分析每个顾客群的需求以及盈利空间，与顾客保持密切接触并理解顾客的需求，从而能够更好地对消费需求做出预测。整个供应链最关键的地方就在于对生产和制造过程中对物流的控制，突破了传统的物流体系仅限于企业内部的供、产、销等环节组合的局限，建立起趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长、统一、良性、健康、快速、不断创新的物流循环体系。

3.2 戴尔的供应链成本管理

首先，充分利用信息技术降低成本。高技术的应用不仅可以节省人力， 降低劳动成本， 更重要的是提高了产品和服务质量， 降低了废品和材料损耗， 缩短了对用户需求的响应时间。其中最重要的是强化供应链上的信息流通速度和透明度，戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干。其次，戴尔从顾客的角度出发，生产符合顾客需求的产品。戴尔的用户提到：戴尔的产品并不一定是最先进的，但却是最好用的，价格也是最合适的。有些公司为了多赚钱，拼命推销一些新产品和附加产品，高配置的计算机虽然先进，但却并不好用，有的功能用户根本用不上，安装后也是闲置，不能为顾客创造价值。最后，戴尔注重建立供应链合作伙伴关系。戴尔用“供货商关系管理”系统来管理全球各地不同供货商，便于评鉴供货商，并以此作为选择成为长期伙伴的依据。

戴尔的优良供应链管理目标主要体现在：顾客下单到出货存货周转天数4天；每人每小时的生产效率，提升160%；订单处理效率提高50%；订单错误率降低50%；每座工厂零件存货空间100 平方英尺；每座工厂成品存货空间为零。通过供应链优化设计实现目标，消除非增值作业链，致力于开发增值的价值链，不断降低供应链成本同时实现顾客价值最大化，从而在竞争激烈的计算机行业领域立于不败之地，获得了核心竞争优势。

4.结论

供应链成本管理的最终目的是最大限度地降低产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化。传统的企业只是在企业内部进行成本管理，降低成本的空间非常有限，而在供应链的环境下可以实现跨组织的成本管理，拓展了企业降低成本的空间，从而有利于增强供应链企业整体的竞争优势，为顾客创造出最大价值。（作者单位：四川大学商学院）

参考文献：

[1]桂良军 供应链成本管理理论基础和方法研究 会计研究 2005（4）

[2]张云玲 目标成本管理在供应链成本管理中的应用分析商场现代化 2011（3）

[3]何青青，李青 基于作业成本法的供应链成本管理研究现代商贸工业 2011（1）