供应链管理的应用精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的应用范文

中石化股份有限公司金陵分公司是炼油加工能力千万吨级以上的特大型石油化工联合企业，每年的生产和项目建设物资采购达十多亿元，涉及物资56大类上万个品种。近年来，随着企业改、扩、建工程项目相继进入，加之生产量迅速增加、生产节奏加快，如何进一步加强物资供应管理，为生产建设提供有力保障。为企业挖掘“第三利润源”，给物资采购供应工作提出更高的要求。

新型供应链管理模式产生的背景

1　物资供应管理面临新的要求

随着企业生产经营节奏的加快，对物资供应管理，特别是对快速订货采购能力、快速供应能力、快速补充库存能力及快速配送服务能力等工作要求越来越高。物资供应的特点为：采购周期短，采购任务量大，加上大量的项目设计变更，给物资采购供应带来较大的难度。

在生产检维修方面。由于石化系统连续化运行及市场化生产运作模式，以往周期性的停工检修被临时性的生产应急抢修所取代。检修物资供应的特点为：一方面装置检维修时间的不确定性造成物资需求计划的不确定性大大增加，物资需求计划只能根据停工情况临时编制，其准确性大打折扣；另一方面停工检修工期大为缩短。由以往一个月或更长变为几天或十几天，检修进度按小时排网络进度。因此对物资供应的交货时间等要求越来越高。

2　需要解决的问题

在物资采购供应这条供应链中，从物资需求单位根据生产、检修和项目建设需要以及设计要求提出需求计划开始，到职能处室审批下达计划，物资供应部门组织采购供应，再到供应商组织生产和供货，各环节和各节点的合作与协调是供应链管理的重点。项目设计出错，用户单位需求计划下达不准确或不及时，物资主管审核部门不认真把关等，都可能引发采购决策失误或无法按照正常的业务流程去采购，将造成库存物资积压，或采购物资逾期未到，或采购产品的制造周期无法满足质量要求。

针对以上问题，需要建立一条完整的、有效的供应链管理体系，提高供应链管理系统对物资需求的响应能力。

推行基于电子商务和ERP一体化的供应链管理

为解决这些问题，公司推行了基于电子商务和ERP一体化的供应链管理。这一管理模式依托于两个平台：企业资源计划管理(ERP)平台、中国石化物资采购电子商务(EC)平台。通过这两个平台，企业可以及时处理采购信息，跟踪客户订单执行，有效地进行采购管理、控制存货以及开展物流配送服务等，促进供应链向动态、柔性、虚拟、全球网络化的方向发展，提高供应链的持续竞争优势。物资采购部门可以通过网上需求信息、网上询比价、网上选择供应商，规范采购流程。实现阳光交易；通过采购交易信息、供应商信息、产品及库存信息等快速处理和传递，可以进一步加强物资采购的绩效管理和供应商动态考评，从而进一步降低成本。

电子商务和ERP一体化的供应链管理模型

1　应用ERP管理，建立“三流合一”的供应链管理平台

自中国石化股份有限公司推行ERP管理以来，金陵分公司ERP于2003年成功上线，2004年4月实现单轨运行。

物资供应系统在ERP中对应的业务模块为MRO(Material Repair Operation)，由MM(物料管理)模块和SD(销售与分销)模块组成。根据业务需要，经过后台配置调试，针对石化系统的设备、材料、备品备件等56大类近7万多种物资的采购供应，从需求计划开始，到采购、供应、库存管理、销售、付款等业务全部进入ERP系统进行操作，实现了供应链各节点的信息共享，提高了供应链的集成化程度和管理效率。

基于ERP“三流合一”的MRO供应链管理体系(如图1所示)。在提高供应链管理绩效中发挥了重要作用。例如，通过使用MRP功能，自动平衡需求计划，提高了需求计划处理的及时性、准确性和工作效率；通过有效应用ERP的信息功能，实现了PM检维修和物料网上领料、网上配送等，既降低了物资供应成本。又方便基层，提高了系统效率；同时通过查询分析功能，使之成为物资供应部门强化内部绩效考核，加强采购供应过程的监督控制的重要工具。

2　EC和ERP对接，打造电子商务和ERP一体化的供应链体系

为了进一步提高供应效率，实现电子商务和ERP一体化管理和操作，公司充分利用中石化开发的电子商务(EC)和ERP(SAP)接口程序，将电子商务和ERP有机结合起来，形成了电子商务和ERP一体化的供应链体系(如图2所示)。

基于电子商务和ERP一体化的供应链体系建立后，弥补了传统供应链的不足，不仅使供应链上从用户到物装中心乃至供应商各成员之间的连接更为紧密，信息传递更快捷。交流与合作更为顺畅，供应链的整体运作更为高效、快捷；而且大大减轻了物装中心计划、采购员在EC或SAP中重复录入订单的负担，提高了工作效率。通过有效应用基于电子商务和ERP一体化的供应链体系，物资采购供应的效率大为提高，从用户在ERP中提报需求计划开始，到职能处室在线审批。到物装中心在ERP中自动平衡需求计划后下达采购计划，经接口程序自动传输到电子商务网上进行询比价，生成采购合同后。再通过接口程序下载到ERP中，生成采购合同并打印出文本合同，一切均可在线完成，使得物资采购供应的周期大为缩短。由于ERP和EC接口程序的成功应用，使得网上比价采购更为方便和快捷，大大提高了上网采购率。结合网上竞价采购等方式，使采购行为更加规范和透明，为进一步降低采购成本提供了有利条件。

实施效果

基于电子商务和ERP一体化的供应链管理自实施以来，取得了显著效果。主要表现在：

1　通过加强管理和考核，电子商务网上采购率由最初的不足40％提高到85％以上，大大降低了采购成本。

2　通过加强供应商动态评估，供应商结构得到优化，供应商的结构合理率由最初的60％提升到80％以上。供应链中战略供应商、主力供应商和合作伙伴地位得到重视和提高，有效避免了物资采购供应的短期行为，降低了物资采购供应在质量、交货期、价格和合同等方面的风险。

3　通过加强供应链管理，将供应商纳入供应与生产建设体系，有效避免了生产与供应的脱节。

4　确保物流、资金流、信息流通畅，提高了供应链系统的管理效率和同步性。

第2篇：供应链管理的应用范文

关键词：供应链;物流管理;采购;库存

随着经济的飞速发展，企业愈发追求高效率与低成本以提高自身的核心竞争力。在公路工程中，物资的采购、库存非常重要，这直接关系着工程质量并最终影响企业的运作。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。

施工企业相对其他行业来说，在其工程成本费用构成中，材料费用约占整个工程造价的60%到70%。因此，材料采购管理是控制工程材料成本最重要的手段，对施工企业的盈亏起着决定性影响。

建立公路工程项目供应链管理，能够很好的优化配置，通过物流管理从物料的供应上为施工企业控制成本。

一、供应商的选择

目前，企业对待供应商存在两种观念，即对手关系与合作伙伴关系。对手关系往往会带来投标单位的恶性竞争。供应商之间的竞争对企业来说的确有些好处，但是将供应商作为企业的对手，并且将低价格作为考量供应商的最重要因素，从而忽视了不同层次的差异，导致不同层次的供应商最终能站在同一个平台上对峙，对企业成本的降低却是有弊无利的。

建立公路工程项目的供应链管理模式，就要求企业把供应商看作合作伙伴，建立同步、协同和集成化的计划。使供应方和需求方基于长远合作，建立互信的稳定的长期的合作关系，实现整体利益的最大化。

供应商作为供应链的源头，担负着资源的输入，在供应链中占据着重要的地位。因此选择最优的供应商就成为重中之重。物流管理下的供应商选择。具有以下的特点：

（1）建立合理的评价指标体系，使之能综合体现供应商的潜在发展能力。

（2）收集相关信息，筛选出有效真实的信息。

（3）采用科学的供应商评价方法。

（4）从物流角度出发，分类筛选，系统评价，使系统最优

通过结合工程建设企业对材料供应商选择所选用的主要指标，物流管理条件下的供应商选择所追求的目标应该是：具有高度专业化能力的、可建立长期合作的、互利互惠的供应商，而不能简单的只考虑最低成本或最短交货期的供应商。因此，建立了如表1中的供应商综合指标体系。

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表1

运用AHP对多个供应商进行评价，选择最合理的供应商。同时，还应该选择备选的供应商，这样才能使企业在供应商提价后不至于只能随便抓一个应急，材料价格谈判处于被动地位，直接导致材料采购价格上升。

供应链管理的本质是建立合作共赢、相互信任的信息共享和合作行动，让施工企业的需求转化为所有参与者的集体行动，这样不但可以在相互支持、配合和协调中实现整体利益的最大化，还可以优势互补，使每一个参与者能共同发展。

二、物料需求计划MRP系统的建立

MRP起初出现在美国，美国生产管理与计算机应用专家Oliver W.Wight和George W.Plosh首先提出了物料需求计划（Material Requirement Planning）IBM公司则首先在计算机上实现了MRP处理，并由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来。

物料需求计划就是依据主生产计划（MPS）、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经由计算而得到各种相关需求（Dependent demand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。

任何制造业， 不论其产品类型、生产规模、工艺如何， 都必须回答这样4 个问题：

（1）要生产什么？ （ 根据MPS）

（2）要用到什么？ （ 根据物料单或产品信息）

（3）已经有了什么？ （ 根据库存信息）

（4）还缺什么？ 何时定货？ （MRP 运算后提出的报告）

工程施工也企业也必须回答这样4 个问题：

（1）要完成什么？ （ 根据工程建设目标）

（2）要用到什么？ （ 根据工程设计方案）

（3）已经有了什么？ （ 根据库存信息）

（4）还缺什么？ 何时定货？ （ 可通过运算后提出的报告）

传统的工程施工中，为了防止施工过程中出现物料紧缺的情况，往往要囤积大量的物料。这样做不但使得企业资金大量积压在物料采购上，不能同时创造更多的利润，而且占用大量的库存，导致库存成本的大幅度增加，造成不必要的浪费，同时容易让许多不确定因素发生导致物料的损失。

在公路工程施工中同样可以使用MRP，施工企业将施工进度计划等详细的共享给供应商，供应商再根据施工企业的计划组织物料的生产和供应。通过建立施工企业与供应商之间的信息共享平台，可以让供应商快速、详细、准确的了解施工企业的物料需求，让供应商的生产更有目的性，也更合理化。同时减少了供应商和施工企业的库存开支，节约了成本而又提高了效率。

三、库存管理中的ABC分类管理

公路工程项目的施工过程中，需要大量的施工材料，库存的产生不可避免，施工建设所需要的材料有很多，比如钢材、木材、水泥、地材、金属制品、门窗、玻璃、装饰材料、塑料橡胶、焊接材料、涂料油漆等很多种，每种材料下又分成不同的子科目，如何来管理这部分材料才能控制成本呢？

在这种情况下，可以选择ABC分类管理的方法对库存进行管理。首先，对工程项目中所使用的各种材料进行数据的收集，详细列出工程材料的需求量、价格。如表2。

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表2

然后通过计算得出各种材料占总金额的百分比，根据比重大小排序，并分别计算出累计金额的百分比。如表3

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表3

按ABC 分析法可知，累计比率在0%―60%之间的，为最重要的A类材料;累计比率在60%―85%之间的，为次重要的B 类材料;累计比率在85%―100%之间的，为不重要的C 类材料。因此，1-4 号材料是施工过程中应控制好的最重要的A 类材料;5-8 号材料是施工过程中要控制的次重要的B 类材料;而9-23 号则是不重要的C 类材料。

不同类的材料采用的管理策略不同。A 类材料，它是材料管理中应该重点管理的物品，因此应该采用连续性检查策略。管理者每天应检查该类材料的库存情况，随时掌握准确的库存信息。B 类材料，它是库存管理中次重点管理的物品，因此应该采用定期检查策略。管理者应每隔一定时期检查一次该类物品的库存情况。C 类材料，它是库存管理中不可缺少的物品，因此应该采用的用定量不定期的管理策略。

通过ABC 分类法， 分清楚施工过程中的A 类、B 类和C 类材料，就能分清主次，合理分配库存管理资源，节约成本，避免不必要的浪费。同时，将库存信息与供应商共享，做到及时合理有效的库存管理。

四、总结

工程项目供应链管理的最终目的就是更好地为用户服务，提高用户满意度，因此，工程项目供应链必须在项目实施中进行检验，对供应链的绩效做出客观的评价，然后再从供应链的全局出发，进行必要的调整和完善。通过不断的探索，选择合理的供应商，建立日趋完善的MPR，运用切实有效的库存管理，才能够使公路工程施工企业提升自身的核心竞争力，确保获得持续的发展。同时，与供应商建立起的合作联盟可以大家共同获利，而又分担了风险，是的公路工程行业能够健康稳定的向前发展。工程物资管理对保证公路工程项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益， 起着举足轻重的作用。从这个意义上讲， 作为企业行为的工程物资管理工作， 不仅是企业物资部门的专业管理， 更应是企业决策层和高管关注的事项， 同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理， 只有全员的参与， 才能有效构筑企业工程物资管理现代化的完整体系。

参考文献：

[1] 张世军.工程施工管理中材料供应商的重要性 [J].河南水利与南水北调，2010

[2] 郑 维.浅析工程物料供应商的选择[J].煤炭经济研究，2009

[3] 蔡 超.公路工程物资采购管理与成本控制对策

[4] 杨耀红、李智勇.工程项目供应链管理实现过程分析[J].企业经济 2011

[5] 龚兵、宋荣恒.公路工程物资采购管理及成本控制措施

[6] 张建和.施工企业工程项目材料供应链管理[J].2008

[7] 王锡莉.ABC 分类法在企业库存管理中的应用研究 现代商贸工业[J].2009

[8] 吴萍.ABC 分类法在工程项目材料管理中的应用 科技信息[J].2011

第3篇：供应链管理的应用范文

[关键词]供应链管理；延迟策略；客户订单分段

[中图分类号]F570 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0044-02

随着全球经济一体化的加快，科学技术不断进步，产品的市场竞争日益激烈，企业发现自己已处在一个自身无法完全掌控的环境中：消费者的需求不再满足于传统的标准化产品，而是越来越多样化、个性化，且对产品的式样、功能、质量、服务等也要求越来越高。为客户提供定制化的产品来全面提高客户的满意度，已成为现代企业追求新的竞争优势的一种发展趋势。大规模定制就是追求成本的最低化和对需求的快速响应，而延迟策略则是增强企业柔性、提升企业敏捷能力的战略技术，是帮助企业低成本、高效率地实现大规模定制的重要的途径。

1 供应链管理类型

供应链管理有两种典型的驱动模式：推动式供应链、拉动式供应链。

1.1 推动式供应链

推动式（push）供应链是以制造商通过市场预测来制订生产计划，通过保证库存来满足市场需求，其运作流程如图1所示：

1.2 拉动式供应链

拉动式（pull）供应链则是通过客户订单来拉动生产，其运作流程如图2所示：

1.3 精敏供应链

在推动式供应链中，采用的是精益制造模式来减少制造成本，但库存量大；拉动式供应链采用的是敏捷制造模式，利用信息流来提高柔性，降低成本，但无法保证规模效益。两者各有不同优点的同时又存在不同的缺点，精敏供应链结合了两者的优势，扬长避短，采用延迟策略对上述两种供应链进行整合。其运作流程将整个过程分成两个阶段，同时兼顾规模生产和个性化需求，其运作模式具体如图3所示：

精敏供应链是在大规模定制背景下应运而生的一种全新的供应链管理模式，若想有效地应用精敏供应链管理模式，其最重要的一个策略为延迟策略。延迟策略是一种将供应链上的定制活动延迟直至接到客户订单时为止，以提高企业敏捷度的生产策略。

2 延迟策略实施的条件

采用延迟策略，主要是将整个供应链的生产过程分为两个阶段：大规模生产阶段和个性化生产阶段，其目的是在降低生产成本、减少库存的同时提高顾客满意度，提升企业的竞争力。然而，若想有效利用好延迟策略，企业须达到以下几大条件。

2.1 最终产品可由通用的几大模块组成

即最终产品可分解为几个较大的模块，且相应模块的零部件可做到标准化，但又能满足客户的需求。

2.2 经济合理

为满足客户需求所采用的延迟策略一般都会增加产品的生产成本，但必须保证最终收益大于成本，否则延迟策略没有意义。

2.3 企业自身

采用延迟策略，要求企业有较强的生产能力或供应链上下游企业之间能及时地配合和具有较强的信息技术手段。

2.4 合理的交货期

采用延迟策略，过短的交货提前期企业可能不能在规定的期限交货而丧失信誉。而过长的交货期则无须采用延迟策略。

3 延迟策略在供应链中的应用

综上所述，企业若想在大规模定制背景下降低成本的同时，又能快速响应客户需求提高收益，应采用精敏供应链管理体系的同时，有效结合延迟策略，且做到以下几点。

3.1 采用横向一体化的管理模式

从产品生产制造到产品送达到最终用户手上，经历了原材料供应、生产制造、销售、运输甚至售后服务。在整个过程中，企业应将精力集中在自身擅长的核心业务中，同时与相关企业形成一种长期合作关系，从而降低产品成本，提高收益。

3.2 建立网络信息共享平台

在整个供应链体系中，拥有不同的企业和消费者，消费者是整个供应链的下游，下游的需求需快速正确地传递给上游，上游方能根据其需求为客户定制产品，这就需要一个能资源信息共享的平台。客户将其需求利用平台传递给企业，供应链成员通过此平台实现信息共享，以最快速度来响应客户需求，从而减少供应链中的长鞭效应。并且消费者订单被接受后，消费者可以通过平台随时跟踪订单执行情况。

3.3 客户订单分段点的合理确定

客户订单分段点是推动式供应链和拉动式供应链的分界点。该点的合理确定，是延迟策略成功实施的关键。在整个供应链体系中，客户订单分段点越靠近上游，企业越能满足客户的个性化需求，但企业较难获得规模收益；相反，客户订单分段点越靠近下游，越能充分利用大规模生产的优势，但无法实施有效的延迟，难以获得范围经济收益。因此，客户订单分段点的设点需综合考虑企业自身的特性及最终产品的特性，方能达到效益的最佳。

参考文献：

[1]庄品，王宁生.面向大规模定制的供应链管理研究[J].现代管理，2003（7）：46-47.

[2]郑金花.延迟策略在供应链管理中的应用分析[J].科技创业，2009（12）：58-59.

[3]胡建波.延迟策略在供应链管理中的应用[J].企业管理，2012（2）：100-102.

[4]张敏，程文明，张则强，等.面向大规模定制的供应链延迟策略模型[J].西南交通大学学报，2011（12）：1055-1059.

第4篇：供应链管理的应用范文

关键词：射频识别技术 供应链管理 信息技术 供应链契约

中图分类号：TP391，F274 文献标识码：A

1. RFID技术及驱动因素

1.1 RFID技术

射频识别技术（Radio Frequency Identifi cation），即RFID，可以不接触但可以识别特定目标和读取相关数据，集自动识别和数据存储于一身的信息技术。

典型的RFID系统一般由电子标签、应答器、中间件和应用系统软件这四部分构成，人们通常习惯把中间件和应用系统软件又叫作应用系统软件[1]。在特定的物体贴上标签，在一系列的过程中标签上产生的数据主要以无线电波传输给阅读器，阅读器将数据进行收集并处理，通过其他媒介形式将数据传输出来，这整个过程构成了RFID系统的工作原理。

1.2 RFID应用的驱动因素分析

RFID技术在我国的应用主要是以下三个方面因素驱动。

政府支持。国家和政府的大力支持将推动RFID技术在我国快速发展，有关政策的以及相关标准的制定将对这项技术的发展起推动作用。

大企业推广使用。21世纪初期，作为零售行业的巨头――沃尔玛开始注重RFID技术在供应链领域的应用。经过一系列的推广与普及，对比使用RFID技术前后，沃尔玛中的库存周转率提高了10%左右，平均库存量降低了10%。

不同领域的应用。从进入到21世纪以来，各个国家的不同领域开始重视RFID技术的使用和推广，以美国等发达国家为代表，已经将RFID技术应用于生产、加工、制造、信息安全等领域。

2.RFID在供应链管理中的应用研究现状

笔者整理了近五年来国内RFID在供应链管理中的文献，以下将从研究内容、研究方法以及RFID的应用三个方面对现有研究进行综述。从研究内容上看，主要包括基于RFID供应链投资决策、供应链契约、RFID在各环节的应用；从研究方法上看，主要包括定性、定量研究、个案分析；从RFID的应用上看，主要包括供应链企业、企业生产、库存。笔者首先以RFID的研究内容为主线，对当下的热点研究内容进行综述，之后对研究内容进行归纳，最后探讨了RFID的应用。

2.1研究内容

本文从基于RFID供应链投资决策、供应链契约、RFID在各环节的应用这三个方面来进行综述。

2.1.1基于R FID供应链投资决策研究

在信息技术时代下，越来越多的企业为了减少企业之间信息的不对称，降低成本而追求信息技术的应用，即对RFID技术进行投资，从而实现信息共享化、可视化、精细化管理。对于供应链上下游如何进行成本分摊、如何进行受益共享平衡、如何在特定的条件内进行RFID技术投资等，这些都是使用RFID技术供应链中成员都要考虑和解决的问题。可以看到，对于当前基于RFID供应链投资决策主要集中分析由零售商和制造商组成的二级供应链中，很少涉及供应链上的其他成员对于投资RFID技术的影响，同时也忽略了技术的应用对于企业在定价、订货和市场需求等关键参数的影响[2]。

2.1.2供应链契约设计研究

供应链契约的实质是使供应链上成员之间的行为达到一种协调，使供应链之间的交易行为平稳有序地进行。常见的供应链契约包括回购契约、收益共享契约、批发价格契约等。

回购契约是指供应商以商品的批发价格将商品售卖给零售商，一旦零售商感觉产品的批发量大于实际需求量，零售商可以将商品以低于批发价格回购给供应商，以减少不需要浪费。付浩然在2014年基于原有的回购契约模型，在实施RFID技术条件下，针对不同分散的决策型供应链进行了回购模型的改进，主要解决双重边际化效应的影响，并由此得出模型的最优解。

收益共享契约是指零售商以低于商品成本的批发价从供应商订购商品，为了保证双方利益得以实现，零售商将自己售卖商品所获的利润按照一定的比例返还给供应商，从而使供应链达到协调。王琳琳在2015年基于Matlab软件和改进的报童模型，在两种不同的模式下建立了供应链投资模型，主要研究供应链中零售商和供应商回收带来的一系列问题和双重边际化问题以及绿色供链运作模式下RFID投资如何影响收益共享契约。

批发价格契约是指零售商根据市场需求预测向供应商订购商品，供应商根据双方签订的契约生产商品，零售商承担商品订购量超出市场需求量的损失。2013年，李建颖根据RFID技术在供应链中使用条件前提下，对于供应链上各成员情况建立批发价格契约，通过建立数学模型分析供应链上利润最大化的参数范围，从而为供应链上的各成员提供参数。

2.1.3 R FID在各环节的应用研究

RFID技术在供应链中的应用主要包括供应、运输、配送、仓储和销售等方面，给出了供应链管理中RFID应用的一些方面。2013年，赵梦琪提出RFID在供应方面可以提高生产的自动化水平，尤其在JIT生产方式下更加适用；有利于产品的质量控制，减少不合格产品流向市场的概率；有利于采购环节发挥积极的作用，更好地实现库存风险和库存成本的控制目标。从RFID在供应链各环节的应用相关文献中可以看出很大一部分文献是对供应链管理环节的研究，没有进行综合性的分析评述。以后的研究可以将供应链各环节结合起来分析，而不是单独讨论RFID技术供应链各环节的影响。

2.2研究方法

本文将RFID在供应链管理中的研究方法分为定性研究、定量研究和个案分析。在RFID在供应链管理中应用的研究中，有较多文献介绍了RFID的定义、组成部分以及在供应链管理中的具体应用和技术障碍解决策略。但很大一部分文献研究的内容着眼于供应链环上的理论分析，涉及的内容广而不精，缺乏进一步的深入研究。

在基于RFID供应链投资决策中，一个供应商和零售商组成的两级供应链中，讨论供应链各成员在投资RFID技术上的成本分摊问题，较多的采用典型的报童模型进行建模，通过成本最小化或者收益最大化来确定投资的方案或者分摊的比例。在上述大部分文献中只考虑到RFID的标签成本，而对固定投资成本没有过多地涉及。在对于引进RFID前后，如何使供应链达到一种协调运作的状态，较多的在以前模型的基础上进行进一步的修改，也有利用混合算法优化供应链上各成员的补货策略，RFID技术对供应链绩效影响的仿真研究，从而解决收益最大化的问题。

随着RFID技术的不断发展以及供应链管理的理论在我国的不断成熟，越来越多的行业采用RFID技术来降低成本。鲜活农产品和水产品供应链、医药领域供应链、服装行业供应链以及汽车供应链都引起的人们研究的关心，其中也涉及其他领域方面的一些研究。

2.3 RFID在供应链管理中的运用

自供应链思想不断成熟以及RFID技术的不断发展，基于RFID的供应链应用受到了广泛的关注。从RFID的应用上看，主要包括：供应链企业、企业生产、库存等方面。

在供应链企业中间，实施RFID技术可以为上下游企业带来直接与间接的经济效益，但是对于技术所产生的成本分摊是RFID技术应用的主要制约因素。2010年，佟斌等就这一问题探讨了采用RFID技术之后对上下游企业所带来的利润进行了分析，计算出了可以承受的最大技术成本分摊。

对于贵州茅台这种高档酒来说，怎样鉴别酒品的真伪是需要考虑的问题，由此贵州茅台集团获由此开始了长达5年的运用RFID防伪追溯系统的开发。这套防伪追溯系统利用了RFID的技术特点，每一瓶茅台酒都可以利用RFID技术查询，从而保证茅台酒在生产、流通、加工以及销售环节茅台酒的正宗。这不仅对于自身品牌的树立有着积极意义，同时为食品安全的追溯指明了方向。

3.未来研究方向

RFID在供应链管理中应用不仅可以实现实时化、可视化，还可以实现供应链上的信息共享。通过查找相关文献，我们可以发现研究RFID在供应链管理中应用虽然取得了一定的成果，但是还有一定的研究空间，还有一些领域没有得到足够的重视，未来的研究方向可以在以下方面加强。

一是在供应链环节分析中，大部分文献侧重研究的是由一个供应链和一个零售商组成的二级供应链，很少探讨最终的消费者对于RFID在供应链的应用有无影响。

二是大部分文献主要涉及的RFID在供应链应用的内容和容易产生的问题，以及解决的方案，几乎没有涉及到RFID技术的环境保护问题。

三是RFID在信息共享中的作用比较多，在供应链环境下安全的RFID认证方案很少有文献涉及，今后的研究方向是关于如何提高RFID的安全性。

四是在文献研究的过程中，有关供应链中RFID技术的应用研究不够深入，大部分文献还是停留在定性分析的基础之上。基于RFID在供应链管理中应用进行综述，相信在今后广大学者的不懈努力下，这一课题中将会有更多的学术成果出现。

参考文献：

第5篇：供应链管理的应用范文

关键词：石油企业；库存管理；供应链

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年12月12日

供应链库存管理从满足顾客需求的角度出发，在整个产品的生产和消费的过程中，为了提高库存管理的效率、降低相应环节的成本以及提供相关信息等方面进行的实施、计划和控制。供应链库存管理属于物流管理范畴，是物流管理的延伸和拓展，供应链库存管理不仅仅包括商品流通，而且还包含企业各环节的协调以及业务流程的调整等。近年来，在石油企业的经营管理实践中，管理层对供应链库存管理的重视不断提高。同时，库存管理在石油企业经营管理中也有着相当重要的地位。库存管理在供应链各环节中发挥着十分重要的作用。库存影响着石油企业供应链条一定环节的成本，同时也制约供应链条整体的功能和竞争水平。因此，企业供应链库存管理的理念形成，使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理，而应该从供应链上各环节合作的角度来管理企业库存，以此来提高企业供应链库存管理的效率。石油企业供应链库存管理注重供应链条各环节之间的长期协调、合作，即需要制定一套明确的制度安排。要确保供应链的竞争优势，要做到整个供应链中库存的优化配置，这样不仅一方面降低了石油企业的运营成本，又提高了对客户的服务质量。

一、石油企业供应链环节的不确定性和库存管理问题

（一）供应链环节不确定性。石油企业供应链各环节库存分为两种：分别是产品生产过程中的库存问题和成品物流环节的库存问题。而石油企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式：一种是链接的不确定性，即石油企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上即内部各部门之间缺乏沟通，因此需要增加各企业及其部门间的协调与合作；另外一种是企业经营的不确定性，即石油企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响，制约机制低效率便是企业经营管理不确定的根源所在。因此，需要加强企业内部的控制，来提高企业间各环节的稳定性。石油企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性、生产商的不确定性以及顾客的不确定性。

（二）供应链各环节中库存管理问题。现代石油企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面：供应链的战略规划问题；供应链各环节反馈信息问题；供应链各环节的运行问题。主要表现为：

1、石油企业各环节信息反馈的低效率。石油企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源，这些信息存在于供应链的不同环节之间，石油企业要做到高效库存管理，需要对这些信息数据进行实时处理和反馈。目前，各大石油企业普遍都是分级物资供应管理模式，有些甚至将物资管理部门分为采购部门和供应部门，分权化严重。其库存管理模式为，在物资供应管理部设立中心库存，各二级生产单位设立物资供应站点，同时在各生产点设立独立的库房。物资从采购到用料单位上经历了层层环节，首先由物资管理部门集中采购后存入中心库存，各二级用料单位按照上报的计划领回物资存入供应站，各基层单位再到供应站领取物资。在这个过程中，不仅审批复杂，效率低下，同时由于各生产点地理位置差异，路程远，运料车辆往往存在空载现象，浪费了大量资源，供应周期很长。各生产单位为了避免因此造成的缺货，大幅度提高物资需求计划，这又造成了库存物资积压现象。

2、库存管理方式简单化。在对物流企业和生产经营性企业中，库存管理的目标都是确保供应链各环节经营中的持续性，避免不确定情况的发生。而目前大部分石油企业的物资库存管理主要是根据个人经验，而其中订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员来决定。

3、供应链各环节及企业各部门之间缺乏合作、沟通和协调。首先，供应链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递，从而使得整个供应链能够适应不断变化的客户的需求，最终达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境；其次，由于物资供应属于后勤保障工作，与一线生产单位没有充分的信息交流，这就造成了采购有一定的盲目性，又因为缺乏与技术部门的沟通，技术升级或产品更新等原因导致所购材料闲置；最后，由于没有同市场管理部门建立起良好的沟通机制，不能随企业生产计划及市场动荡及时调整自己的物资供应计划，所以造成了很多不必要的损失。

4、缺乏物资储备定额研究。相关资料表明，各大石油企业对物资供应普遍没有足够的储备定额研究，都是采用一种“被动式”物资供应模式，完全按照生产单位上报的物资需求计划进行供应，没有参与到生产单位的物资需求预测中，因为不能完全掌握物资需求情况，只能大批量全面的准备各种物资，以防物资需求状况发生变化，即只能被动应付，不能主动改善。在这种状况下，必然对企业的库存管理产生不利影响。一方面由于没有物资供应部门参与，物资需求预测工作只能由生产单位本身来做，因其专业缺乏，同时不能随时掌握市场动态，做出的物资需求计划往往偏离实际情况，造成库存物资积压或短缺；另一方面由于物资供应部门都是生产单位物资需求计划上报后才能制定物资采购订单，供应过程不能同步于生产过程，经常造成物资配送到生产单位时，发现生产单位由于等不到物资已经用其他相似物资代替，这样，物资只能存入库房，增加库存管理负担。

二、石油企业供应链库存管理模式

（一）传统库存管理模式——SCM。传统库存管理模式将库存管理分为两种模式：独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ模型管理，后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存管理问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存管理问题。在整个供应链中，供应商、分销商、制造商等各个环节都存在自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自己的库存，其属于独立需求库存。

（二）供应商库存管理模式——VMI。供应商库存管理是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果，是基于用户和供应商之间达成的合作协议，将多级供应链问题转换成单级库存管理问题，最终目的是降低“牛鞭效应”优化双方的产品可获得性。在这个合作协议中，用户库存交给供应商管理，运行过程中以合作互利、总成本最小、目标一致、连续改进四大原则为基础，不断调整协议内容，改善履行环境。供应商库存管理主张优化必须从供应链的角度出发，不能只是局部的优化，要考虑到供应链的全局性，必须以系统的集成的管理思想进行管理，使库存管理实现一体化的运作。在实施过程中，将供应商库存管理模式的库存设在需求方，补货决策权和存货所有权交给供应方，由供应商负责把订货和供货作业进行集成和协调执行，最终使得用户和供应商的运作同步化，降低信息误差带来的影响，实现库存成本最低，服务最优。这种管理理念是由产品全过程管理思想转化而来的，它认为当产品售出后不能算供应活动的完结，供应商还承担在产品流通过程中的监管责任，只有产品被用户使用才算是最终完成。实际上是库存管理交给供应商，责任倒置的一种管理模式。

（三）联合库存管理模式——JMI。基于供应链的库存管理经过了几个发展阶段，刚开始是供应商管理库存的出现。通过现实中的应用，发现供应商库存管理模式存在一些缺陷，像库存责任倒置引起的用户过度依赖供应商，双方利益分配不均等。联合库存管理模式就是为了克服这些缺陷而出现的，它与供应商库存管理模式不相同，它主要强调双方共同参与，共同制定库存计划，使得供应链运行过程中每个库存管理者在做出决策时都能站在彼此的立场去考虑，相互协调，保持供应链中相邻环节之间的物资需求预测的一致性，最终减少直至消除“牛鞭效应”。在这种库存管理方式下，每个环节的物资需求都经过彼此协调，库存不再成为一种成本负担，而成为各环节企业间的信息连接纽带，成为供需协调中心。

联合库存管理将供应链上下游集成为两个协调中心。库存管理参与各方制定库存政策时，从供应链整体利益出发，消除了原本由于各自为政导致的库存波动现象。联合库存管理在实施过程中建立公平的利益分担机制、合理的风险预警和分担机制、合理的物流成本和库存相关成本的分担机制，减少由于各方的短视行为造成供应链片面优化现象的产生。在两个协调中心基础上，构建信息共享平台，通过对彼此生产状态以及需求状况的了解，共同承担起稳定整体供应链利益共享的目的。

（四）协同式供应链库存管理——CPFR。协同式供应链库存管理是一种立足于供应链各环节企业之间的合作模型。它通过建立一整套涉及各个合作方的业务流程，以电子信息化为主要方式，共同制定运行方案，协同预测物资需求，并在此基础上进行协同补货，有效降低了由于信息流通不畅带来的高风险、高成本，是一种以协同运作为特点的库存管理模式。有利于改善石油企业供应链各环节企业合作协调关系，提高消费者满意度和供应链功能及预测精确性，完善企业库存管理。协同式供应链库存管理是一种更加注重各环节协同运作的一种供应链管理理念。

三、对我国石油企业供应链库存管理的建议

（一）加强物资储备定额研究。企业管理中的一个重要目标便是加强库存物资的计划性，有效地对库存物资进行控制管理，并对不同类别的物资进行综合分析，确定库存定额多少。要根据库存情况和市场情况进行调整。制定物资储备定额可以按照以下几个步骤来进行：首先，按照金额和品种对物资进行ABC分类，按照使用特性对物资进行通用及专用分类，并将既属于A、B类的物资，又属于通用性的物资筛选出，作为能够建立物资储备定额的物资。其次，分析物资消耗规律，对需要建立储备定额的物资，建立物资消耗规律模型或消耗定额，将又属于通用性的物资，按照其消耗特征统计出年或月的实际消耗量；然后选取订货模型。基于定量订货模型、定期订货模型的特征，考虑石油勘探、开发需求的不确定性因素，总体上可以对石油企业物资建立既定服务水平下的定量订货系统，同时也相应确定物资的储备定额。

（二）加强物资计划管理。1、对石油企业二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度的考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，提升基层单位计划管理工作整体上水平；2、强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；3、加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步形成需求计划引导订货机制；4、加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；5、对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划。

（三）加强针对库存水平、服务水平的考核。实行严考核、硬兑现，有利于库存管理目标的实现。对库存管理的考核可以从两个层面来落实：一种是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的具体目标及建立工作期望，达成承诺、设计评价体系和客观公正地进行业绩评价、绩效考核、绩效改进计划。另一种是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率、服务水平、缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标、制定降低物资库存责任制，成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况，逐年更改提高，根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性，有助于促使管理者更注重库存管理，具有行为的导向性。

（四）加大积压物资处理力度，努力降低当前库存。库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当前库存已变得刻不容缓。企业可以制定相关政策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资。还可以广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行单位之间的联系，多余积压物资信息，互通有无，调剂给其他单位使用。对于技术升级换代的产品，可以通过组织自身力量，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。

主要参考文献：

[1]王育海，武树东.供应链下的库存管理[J].商场现代化，2007.2Z.

[2]苏祺.供应链库存管理在石化企业中的应用[J].现代营销（学苑版），2013.

第6篇：供应链管理的应用范文

关键词：供应链管理；农产品；网络信息技术

我国是—个农业大国，农产品的有效流通涉及整个国民经济运行效率及质量，涉及农业现代化和农民的根本利益。供应链管理引入农业为农业产业的发展、农民增收提供了新的思路和途径。目前，国内外的经济社会条件和实践发生了巨大变化。从国际经验来看，供应链管理已成为农业产业发展的利器；从国内现实来看，面对新的机遇和挑战，农产品供应链管理尚处于发展初期，本文力求就网络信息技术在农产品供应链管理中的应用问题进行一定的理论探索，为我国农业产业的进一步发展提供思路。

1农产品供应链管理的涵义

1.1供应链管理的概念及特点。供应链管理是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程能高效率运作，把合适的产品、以合适的价格，及时、准确地送到消费者手中[1]。供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，进行计划、组织、协调与控制。因此，供应链管理的理念是追求供应链整体效率化。它具有如下几个特点：（1）供应链整体最优。供应链管理将供应链上的业务和各相关者视为一体，以整体最优为目标。（2）企业间的相互协作关系。实现供应链整体最佳化优，需要企业间的合作，这种协作关系就是“合作伙伴关系”。（3）供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。（4）支撑供应链管理顺利进行的是现代化的信息技术。 

1.2农产品供应链的涵义及特点。 一般而言，农产品供应链即农产品从收购、加工、运输、分销直至最终送到顾客手中的这一过程所组成的环环相扣的链条[2]。农产品通过供应链管理可以降低总成本，增加农产品的效益及附加价值。由于农产品的诸多特性，导致了农产品供应链不同于工业供应链，它具有以下几个特点：（1）参与者众多，系统复杂。在产前、产中、加工、运输、销售和最终到消费者的各个环节上都有众多参与者，包括农产品生产者、批发市场、零售终端和最终消费者。另外农产品的数量特别大，品种繁多，各品种的品质特性差别很大，使农产品供应链各环节的衔接问题更加复杂。（2）市场不确定性较大。农产品生产和消费的分散性，经营者难以取得垄断地位，市场信息极为分散，人们难于全面把握市场供求信息及竞争者、合作者的信息；农业生产的季节性强，农产品上市时如果在短时间内难以调节，会使市场价格波动较大；此外农产品的鲜活易腐性限制了农产品在跨区域间和跨季节间的即时调节，这使农产品供应链具有更多的风险。（3）农产品供应链对物流的要求较高。由于农产品生产具有区域性，而人们的需求是多样性的，因而需要不同区域间进行流通交易。然而农产品的鲜活易腐性，使流通成本上升，这限制了农产品流通路径。特别是在生鲜农产品，对物流仓储、运输、配送的要求更高。

2我国农产品供应链管理的现状

（1）市场主体过于分散，缺乏供应链的概念。由于农业产业链的主体主要是分散经营的农户，市场意识薄弱，总体素质较低，即使是大型的农产品批发市场，也是以小业主或个体经营户为主体经营，用供应链的观点考虑农产品的经营是很难实现的事。（2）物流技术比较落后。“新鲜”是农产品的生命和价值所在，但由于鲜活农产品的含水量高，保鲜期短，极易腐烂变质，会大大限制运输半径和交易时间，因此对运输效率和流通保鲜条件提出了很高的要求。现在，我国的农产品供应链中的物流是以常温物流或自然物流形式为主，农产品在物流过程中的损失很大。有数据统计，我国水果蔬菜等农副产品在采摘、运输、储存等物流环节上的损失率达25%~30%，而发达国家的果蔬损失率则控制在5%以下[3]。（3）物流成本过高，不利于农产品供应链合作伙伴联盟的建立。目前，我国农产品的物流成本仍然偏高，而且很不稳定，运销成本的波动较大。由于农产品具有鲜活性，生产上的区域性、季节性、分散性等特点，同时农产品是人们生活的必需品，具有消费群体小的特点，造成农产品交易成本较高，容易导致农产品交易过程中的投机行为，不利于稳定的供应链合作伙伴联盟的形成。（4）农产品供应链各主体之间信息流通不畅。由于诸多原因，对信息化的意识不强，从而造成我国国内农产品供应链的总体信息化程度很低。国内农产品市场上几乎没有一个经过统一规划设计的信息系统，各企业之间信息化程度差距较大，发展很不平衡。供应链上企业之间缺乏统一的信息平台以供各企业进行信息交流，造成本应多边共赢的企业相互之间缺乏必要的了解，阻碍了农产品供应链的发展。长期以来，农民对市场供求信息的获取渠道单一，手段缺乏，滞后失真现象严重，赶不上市场变化。这也是目前我国农产品供应链管理中最急需解决的问题。

第7篇：供应链管理的应用范文

关键词：金融工程；供应链；风险管理；应用

一、金融工程与风险管理

（1）金融工程的内涵。金融工程是用工程学和数学的方法来建立金融模型，进而计算金融收益与风险的一门学科，在现代金融实践中有重要的作用。美国金融学家约翰・芬尼迪在1988年首次提出“金融工程”的定义：“金融工程是包含创新型金融工具与金融手段的设计、开发与实施，以及对金融问题给予创造性地解决。”[1]金融工程的核心在于对新型金融产品或业务的开发设计，其实质在于提高效率。它主要包括三方面的内容：第一，新型金融工具的创造，如创造第一个互换合约、第一个零息债券。第二，已有工具的发展应用，如把期货交易运用在新的领域，进而衍生出更多的期权和互换的品种。第三，把已有的金融工具和手段运用组合分解技术，生产出新的金融产品，如期货期权，远期互换，新的财务结构等等。

（2）金融工程在风险管理中的作用。金融业竞争的两大核心问题是风险管理和金融创新。就目前的金融行业的情况来看，国外金融与中国金融相比就胜在了风险管理和金融创新。美国金融学家富兰克林・艾伦曾提出：“对于创新性强、风险高的产业，最好通过资本市场进行融资，即能获得足够的资本权益金，同时一部分风险可以通过资本市场转嫁给投资者。”[2]从这个角度来看，金融工程在风险管理中所占的比重越来越重，风险管理仍然是金融工程的核心内容。

二、供应链中的风险管理问题

（1）供应链风险的特征。供应链企业因为社会因素和人为因素所产生的风险主要体现在：企业产品的市场价格无法达到预期的效果，交易成本提高和利润降低。供应链的合同条款和金融工程中的衍生产品有相像之处。主要包括如下期权合同条款：备份条款、回收条款、弹性订货量等等。供应链企业所面临的风险具有以下特征：第一，传递性。供应链从产品的开发到流通都是有多家企业共同合作完成的，具有紧密相连的特征。因此，风险因素可以通过产业链进行积累和传递，甚至会拉低整个供应链的抗风险能力。第二，互动博弈和合作性。作为独立的市场主体供应链中的企业有各自不同利益取向，各个企业之间的掌握的信息存在不对称、不完全的问题。因此，各个企业为了追求自身利益最大化，一定会展开激烈的商战，另一方面，作为上下游企业在部分资源共享、信息公开的前提下，又有一定的合作。第三，“牛鞭效应”指在供应链企业间存在信息封闭的情况，导致供应链企业对于信息的需求扭曲从下游到上游不断扩大。[3]

（2）供应链风险管理的难点。供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。其由许多独立的企业构成，是一种介于市场与企业中的虚拟的系统，导致相关企业为了获得企业自身最大的经济效益，把相关信息作为本企业的商业机密，进行保密和封锁，使得该领域的信息流通不畅，经营者只能掌握不完全信息，并且资源无法实现共享，市场价格不断波动，加大了对风险管理的难度。其次，供应链除了涉及企业与供应单位，还会涉及政府的多个管理部门，使供应链的风险来源复杂多样。最后由于物流行业属于新兴行业，相关的法律法规目前还不完善，导致供应链的风险管理和风险监控在企业中难以得到有效成果。以上三点原因增加了供应链风险管理的难度和风险来源的复杂性。供应链企业在生产的过程中，由于供应链的内外环境具有不确定性，并且无法事前预测，导致供应链企业的实际收入与预期发生偏差，从而有了受损的风险。供应链企业面临的风险主要归纳为两大类：内生风险和外生风险。

三、借助金融工程来实现解决供应链风险管理中存在问题

（1）金融衍生工具的作用。供应链企业存在的风险一般表现为企业产品的市场价格与预期不一致，导致交易成本上升和盈利能力下降。而金融衍生工具具有很好的规避风险的能力，具有时效性、准确性、管理上的灵活性和成本优势。金融衍生工具主要是通过财务杠杆和对冲交易的操作，使交易成本降低，而双向建仓的特点是投资者的交易更加具有灵活性。可以通过有效的措施来规避和转移价格波动带来的风险，甚至可以将风险转化为投资者盈利的切点，提高投资者应对风险的能力。

（2）金融的衍生工具在供应链风险管理中的运用。在期货市场上可以通过套期保值来达到控制成本的目的。商品的上下游企业通过期货市场和现货市场进行反方向的交易操作，使市场的亏损为另一个市场的盈利所对冲，实现控制成本，达到预期利润的目的，从而应对价格波动带来的供求冲击。例如，供应链的下游企业可以在期货市场套期保值来实现规避和转移原材料价格波动带来的风险，同时形成一个上下游企业间的实物远期合同，通过远期实物的空买空卖，既可以使上游企业承诺在未来的时期内购买一定量的商品，同时可以向下游企业购买一个选择权，并依据选择权来调整未来订单的数量，使供应链企业共同来承担价格波动带来的风险，实现生产的效率性、稳定性、连续性。[4]利用期货和期权构建组合合同，进而实现规避风险的目的。期权是一种选择权，期权的买方向卖方支付一定数额的权利金后，就可以获得这种权利，也就是在特定的时间内用执行价格购买（或者出售）一定数量的定数量的标的物、权利。期权的买方行使权利时，卖方就要按照合同规定的条例来履行义务。当然如果买方放弃行使权利，那么买方只是损失权利金，同时，卖方则赚取权利金。期权交易可以使投资者在价格波动面前有更多的选择，只要价格波动到一定的幅度，无论是价格上浮还是下跌，都可以通过规避风险来实现盈利。

四、结语

虽然金融工程在供应链的风险管理中发挥着越来越重要的作用，但是我们不能忽视我国金融工程发展并不成熟的这一特点。这主要体现在我国的资本市场发展并不成熟，金融价格并没有达到完全均衡的水平，因而金融衍生工具的作用并不能完全发挥出来。同时由于我国市场经济发展并不成熟，仍处于发展时期，企业的改革也并不完善，因而金融工程在发展过程中缺乏市场需求主体，金融工程相关的法律法规并不完善，在金融工程的发展中仍有漏洞存在，不利于其发展。最后，虽然金融工程对于应对企业中的供应链管理风险具有重要的意义，但是金融工程并不是万能的。为了推动企业更好地发展，企业应该优化自身管理模式，创新企业管理理念，科学决策，在危机中发现机会，在竞争中不断成长。

参考文献：

[1] 左相国，张伟.金融工程在供应链风险管理中的应用[J].商场现代化，2010（03）.

[2] 李婕.金融工程在供应链分享管理中的应用分析[J].生产力研究，2008（02）.

第8篇：供应链管理的应用范文

关键词：信息系统 猪肉供应链 研究

猪肉供应链管理中应用信息系统的原因及背景

猪肉产品供应链的特点主要有两点：第一，复杂性。猪肉产品供应链涉及了第一、第二和第三产业，涉及面广泛；农户作为生产者，数量众多且分散，增加了各环节协调的难度，致使供应链复杂而繁琐。第二，系统的不确定性。畜牧养殖业生产与第二、第三产业相比，可控性低，常常面临自然风险、政策风险和市场风险的多重打击；农民契约意识较淡漠；农产品进入壁垒较低，加剧了不稳定性。

从农田到餐桌，如果每一个环节都能有效控制，就不会出现问题，因此维护食品安全的必要工具，就是利用信息系统及互联网建立可追溯系统。以信息系统为工具，利用互联网将生产环节（生产者、产地、肥料、农药、栽培日等信息）、加工环节（管理体系、出厂日期、出厂负责人）、流通环节（配送车辆追溯、配送日、配送负责人）、销售环节（销售商、入库日、销售日）等各个环节的信息整理起来，形成一条产业链，生产者可查询出厂销售情况，消费者可追查产品信息等。

信息系统在猪肉供应链管理中应用的过程

商品猪肉供应链从生猪生产、供应到猪肉销售的全过程包括以下主要环节：生猪生产环节：包括种猪、商品猪肉的饲养；商品猪肉加工环节：包括品级分类、商品化加工、包装加工、保鲜加工、储存加工等；商品猪肉流通环节包括渠道规划、网点布局、冷链流通技术、产销地市场建设等；商品猪肉消费环节包括品种品质提供、消费引导等。由图1和图2可知，信息系统使得猪肉供应链信息化、可追踪化，极大减少了生产经营者与管理者、生产经营者与销售者、销售者与消费者之间的不对称性，整个供应链间更加完善。

（一）信息系统在猪肉生产环节中的应用：养殖管理系统

1.安全监测与检测子系统。在养殖企业到屠宰场的过程中，需要由生产监管机构进行安全监控，相应的信息系统是城市境道口安全检疫系统，该系统设置在各个入境检疫站，帮助检疫站对入境的猪只进行安全检疫，系统记录下检疫的猪只信息和运输信息，将要运送的屠宰场等。

2.动物档案管理子系统。对动物出生、出售等进行记录，形成一个生猪养殖的数据库。猪只在养殖场出生后，就被打上RFID标签，标签中含有该猪只惟一的一个序列号，相应的养殖场的信息系统中也生成以该序列号为主键的记录。以后就通过这个序列号将每个猪只与信息系统中猪只的信息关联起来。将猪只从出生到长成进行屠宰前的所有信息进行记录，包括喂料信息，用药信息，疾病及治愈状况等。这样，养殖场可以通过信息系统随时了解所有猪只的健康状况，并且可以追查病猪死猪的历史养殖信息，为科学安全地养殖提供保障。然而，从总体上看，我国生猪养殖户具有数量多、分布广、规模小、档次低的特点。大多数养殖人员并没有相应的专业养殖能力，他们的养殖技能及对市场需求的预测，很多几乎是凭自己的经验，因此很多地方猪肉市场并未真正实现供应链信息化的管理。

（二）信息系统在猪肉加工环节中的应用：安全加工管理子系统

1.动物屠宰及肉类加工、出入库、运输记录系统。屠宰加工阶段可在胭体上贴上RFD标签，阅读器读取标签上的信息后将信息传送到系统的软件平台中。利用RFD对动物屠宰及肉类加工、出入库、运输等进行记录（见图3）。

2.生猪收购和过宰结算管理子系统。以双汇集团为例，生猪收购和过宰结算管理子系统的实施使屠宰厂实现了从毛猪收购向过宰收购的转变，提高了生猪收购质量，节省了大量生猪收购资金。按漯河屠宰厂提供的资料，毛猪收购时平均出肉率为66. 97%，实现过宰收购后平均出肉率为69.01%，出肉率提高了2.04%。按此标准计算，实行过宰收购后，年节省生猪采购资金2亿元以上（说明：数据来源双汇集团官方网站）。

（三）信息系统在猪肉流通环节中的应用：猪肉连锁配送系统

该系统配合宰猪行业的大物流、多业态的特点，将猪肉企业的物流、信息流和资金流有机地统一，实现了商业管理的商业信息化，使得企业管理者真正做到心明眼亮、轻松管理、从容决策。如实施前双汇集团漯河配送中心70余人管理60家连锁店，经常加班到凌晨1、2点，出错率达13％，店数已经无法再扩充；实施系统后4个人管理200家店，不用加班，出错率在0.1％以下，配送周期从3天缩短为2天，提高了产品新鲜度（说明：数据来源双汇集团官方网站）。然而，从整体流通体系来看，我国的物流还未形成体系，目前，我国还未建立起一套能监控保障猪肉从生产、包装、储存、运输和销售（即从农田到餐桌）全过程的质量状况的完整体系，缺乏相关的立法以及猪肉卫生法规执行不力，致使猪肉在整个物流过程中的质量状况无法得到有效控制和保障。

（四）信息系统在猪肉销售环节应用的研究与分析：进销管理系统

1.肉类分销管理系统。主要是对肉类存储、销售进行记录。以双汇集团为例，分销管理系统实施后，由传真、电话下订单改为上网下订单、自动汇总，汇总时间由原来的1天缩短为几分钟。消除了加班且出错率由1.6％下降到0.04%，发货周期缩短2天。总部可随时看到任意分支机构的实时库存，杜绝盲目订货，大大减少了库存积压。系统实施当年，在销量比上年增加31％的同时，还节资2.2亿元，其中由信息化带来的间接节资约7000万元。2005到2009年，集团销售收入翻了一番，但总部发货管理人员始终保持为4人，且销售体系还减员100余人。

2.POS管理系统。大大提高企业的运作效率；每天对仓库状况的统计，进货信息、销售信息的记录、销售毛利计算、产品查询汇总等的业务量很大，用手工方式速度慢，出现错误的可能性也大，POS管理则可以大大提高业务运作的速度和准确性；应用收款机管理可以节省大量的人力物力、从总体上提高企业的经济效益。报表、库存、财务分析等均可做到日清月结，处理及时，跑单、漏单等问题得到根本解决；提高企业的决策水平。企业的管理者离不开对企业运营的内部控制，如控制采购数量、库存数量等，由于收款机管理提供了更加及时准确的信息和数据，可以极大地帮助管理人员的控制决策。

然而，虽然很多企业ERP中多数采用先进先出的管理，但都是针对财务而言，因为开架销售、系统批次设置等因素，无法真正实现微机商品批次与实际商品批次严格对应。对于企业内部进行售价核算的猪肉，因为进货与销售做不到一一对应，也同样无法进行批次账的信息化管理。因此，目前“供应链管理信息化”实施起来非常难。

信息系统在猪肉供应链管理中应用的效果

（一）给企业带来了直接的经济效益

以双汇集团为例，猪肉供应链管理信息化使得双汇集团劳动效率、存货周转率、资金周转率提高、人员配置减少、库存下降。直接给企业带来的经济效益达到了几个亿，大大提高了企业的营业利润。

（二）企业综合竞争力的提升

项目的实施与应用整合实现了集团层面业务流程的一体化管理，企业在全国实现了以客户为中心、以订单为驱动的按需生产模式，上游企业可实时看到下游企业的销售、库存、计划等信息，供应链整体库存水平显著下降，回款速度显著提高，渠道漏洞彻底堵塞，供应链成本下降，效率提高，最终表现为集团运营能力和盈利能力显著提高。

（三）提高了决策效能

通过信息化管理，可以提高管理部门的决策效能和制定政策的品质。运用多种信息化手段，可以实施业务协同，专家支持；采取信息综合、信息预测、信息评估等信息分析方法，可以有效地整合各种信息，比如，可以通过对已发生危机相关数据的分析处理，实现对危机趋势的预测分析。这些都可以更有效的辅助管理部门制定正确的决策，作出理性的判断并采取积极的行动。

（四） 促进信息透明

供应链信息化可减少上级与下级之间的信息不对称性，创造良好的社会信息环境，为公众提供食品安全相关的食品安全相关的信息共享和教育服务。

信息系统在猪肉供应链管理中应用经验及教训

信息化单一，服务不够完善，物流信息化标准低，条形码不统一。供应链各个系统间的兼容性和开放性差，阻碍了信息的交流和共享，造成了信息“脱节”的现象。有些企业根本就没有信息化的操作概念，仍然停留于原始的出错率较高、库存成本较高的手工计算阶段。

冷链物流基础设施严重落后，运输损耗巨大。我国目前的冷库总容量为700多万立方米，很多冷库只限于肉类、鱼类的冷冻贮藏，而当生产淡季和原料资源不足时，冷库往往处于闲置耗能状态。目前，我国保温汽车较少，约有3万辆，而美国拥有20多万辆，日本拥有12万辆左右，并且易腐物品装车大多在露天而非在冷库和保温场所操作，80%～90%左右的禽肉都是用普通卡车运输。由此可以看出，中国目前的冷链设施和冷链物流装备不足，原有设施设备陈旧，发展和分布不均衡，无法为易腐食品流通系统提供低温保障（说明：数据来源中国期刊网）。

信息技术专业性人才缺乏，现代化的物流作业，需要核对签发众多单据，进行复杂的盘点、熟练的使用电脑，还需对货物进行需求分析的研究，这些工作都急需专业的人才。经营管理技术的区域性不均衡。据不完全统计，我国现有20万以上50万以下人口的中型城市和20万以下人口的城市近千个，这些城市的购买力总和将大大超过所有中小城市之和，相对大型中心城市连锁超市和跨国零售业发展水平来说，目前中小城市连锁企业无论从规模、档次、经营、管理水平都有着许多不足。规模偏小、采购成本偏高是当前中小城市市场面临的主要瓶颈和软肋（说明：数据来源中国统计局）。

成本依然是制约应用的主要因素。RF1D技术或标签信白、技术的实施虽然在食品安全领域遭遇瓶颈，需要一系列的配套措施。但在生鲜经营管理方面，还是游刃有余的，可以实现企业所要求的快捷、高效、降低成本等目标。然而每一套信息、系统的部署或一项信息技术的开发也需要成本，这个成本与企业要求实现的目标价值是否可以相抵消，这就要取决于所管理生鲜的价值大小。因此，RFID或高端标签的运用，更适合于高端产品领域，对于生鲜或食品，成本相对较高。

参考文献：

1.许淑君.供应链系统中信息流管理的理论与方法[博士学位论文].华中科技大学，2002.7

第9篇：供应链管理的应用范文

关键词：售后配件；需求预测；供应链管理；安全库存；周期服务水平 文献标识码：A

中图分类号：F252 文章编号：1009-2374（2015）04-0189-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0375

在目前行业竞争激烈的市场环境中，国内各主要发动机厂家产能过剩，产品差异性不大，因此发动机厂比过去更关注售后服务市场，而配件供应是售后服务的基础工作。S公司是一家有60多年历史的全系列发动机制造商，对于S公司来说，目前系统内售后配件有一万多个物料号，配件要在总部配件中心和全国七个区域配售中心投放库存，配件库存数量庞大，导致配件的存货资金占用、仓储管理成本都是非常高。因此要用更科学的方式管理售后配件供应链，用尽可能少的库存满足绝大部分客户的配件需求，从而获得配件管理成本和客户满意度的平衡。

1 发动机售后配件供应链的特点

售后配件供应链最主要的特点就是需求由主机使用拉动，是一种被动式需求，最终用户只有在产品损耗或损坏的情况下才产生真实需求。由于配件需求具有一定偶然性、波动性的特点，需求不稳定且不容易预测。配件的生产、运输、包装都需要一定的时间，而配件的使用者是分布在各地的终端用户，因此供应链中物流流动速度相对较慢，存货种类多数量大，库存资金占用大。售后配件又非常强调时间性和可获得性，终端客户要求响应快，用户维修需要时有立即可得性的要求，不能及时更换零件带来设备停工的影响会给用户带来非常大的损失，因此最好在各个终端都有实物库存能立即满足用户需求。总而言之，售后服务工作是否到位，尤其是售后配件供应是否顺畅及时，影响着客户对企业的满意度，对客户的再次购买意愿及对主机品牌的忠诚度起着非常重要的影响。因此，供应渠道中的各节点要合理存储各种配件的数量，并在保证供应质量的前提下，平衡好供货速度和供货成本。

在S公司，发动机整机主要是直接销售给设备制造商，由设备制造商成套成设备再通过设备制造商自己的营销渠道销售给用户，而售后配件主要是通过与发动机制造商直接授权地分布在全国各地的销售服务商和配件经销商提供给设备的使用者。售后配件供应链中的主要行为者的关系如图1所示：

图1 售后配件供应链的主要组成部分

因此，在正确的时间、正确的地点、供应正确的零配件是S公司售后供应链管理的首要目标。为了满足配件供应的及时性，需要在图1所示的供应链各节点存放库存，而这些配件都是通过总部配件库后再根据各节点的需求订单调配、分拨下去的。

2 发动机售后配件库存管理分类

售后配件供应链管理中，库存管理是重点，也是难点。易损件虽然流动快，但由于需求数量大，占用资金金额大；而耐耗件流动慢，尤其是一些冷门专用件，可能隔很长一段时间才有几个的需求量，不备库存不能应对突发的维修需求，而不当的库存又会导致存货成本增加，物流储运费用上升，资金沉淀。有些电器类零件、橡胶件等有质保期要求，如果库存时间过长导致过期是要做报废处理的。因此S公司首先根据配件和销量关系运用ABC分析法确定物料等级，然后根据A、B、C等级来制订库存管理原则。

A类件（快速流动件）：主要是易损件、保养件、常用维修件，如三滤、垫片、火花塞等，占售后配件种类的20%左右，但销售数量占80%左右。这类零件要严格控制库存数量，因此是库存管理的重点。本文选取其中四种零件缸套封水圈、机油滤清器部件、活塞、火花塞部件作为研究对象。

B类件：主要是总成件、关键件，如机体、缸盖、油泵等，占售后配件种类的10%左右，但销售数量占15%左右；可采用经济批量采购的方法，可以做一定的安全库存。

C类件：主要是耐耗件、专用件、结构件，如螺钉螺母、齿轮、皮带盘等，占售后配件种类的70%左右，但销售数量只占5%左右；可采用经济批量采购的方式，不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量。

由于需求的不确定性，必然存在预测误差。对于A类件，S公司通过设置安全库存来减少实际需求量超过预测需求量而导致的缺货情况发生，并利用配件需求预测数据确定合理的安全库存水平。

3 配件需求预测在售后供应链管理中的应用

为便于下文的计算，先说明以下几个概念：

补货周期：指连续两个补充订货交付的时间间隔。

D：单位时间需求量，本文指下一个月的预测需

求量。

L：补货提前期。

T：盘点间隔期，本文中指两次采购之间间隔时间，即采购间隔期。

CSL（cycle service level）：周期服务水平，指在一个补货周期内不出现缺货的概率。

Ss（Safety Stock）：安全库存，即最小库存。

σD：单位时间需求量的标准差。

MAD（Mean Absolute Deviation）：平均绝对偏差，即所有时期预测值与实际值绝对误差的平均值。

收集整理S公司2013年3月份对应的影响因素信息，经标准化后，根据第三章得出的线性回归模型计算得出2013年4月份的配件预测需求结果如表1所示：

表1 根据线性回归在3月初预测的4月份配件需求量

件号 件名 预测日期

（年.月） 预测需求量量

D02A-171-30A+A 缸套封水圈 2013.03 22683

D17-002-02+B 机油滤清器部件 2013.03 11995

D05-101-30+A 活塞 2013.03 9173

T89-002-05+A 火花塞部件 2013.03 3920

根据预测模型的平均准确率和预测需求量可以得出平均绝对偏差MAD。假定需求是正态分布的，标准差可以根据公式（1）得出：

σD=1.25*MAD （1）

S公司根据线性回归模型得出预测快速流动件月度需求的平均准确率为90.84%，用此模型在2013年3月初计算出这四种配件2013年4月份的月度需求预测，然后得出各零件相应的标准差如表2所示：

表2 3月份平均预测偏差

件号 件名 预测日期

（年.月） 预测

需求量 平均预测

准确率 MAD σD

标准差

D02A-171-30A+A 缸套封

水圈 2013.03 22683 90.84% 2078 2598

D17-002-02+B 机油滤清器部件 2013.03 11995 90.84% 1099 1374

D05-101-30+A 活塞 2013.03 9173 90.84% 840 1050

T89-002-05+A 火花塞

部件 2013.03 3920 90.84% 359 449

S公司原先大部分售后零件的采购频率是一个月一次，因此当月当次订货量就等于当月的需求预测量。供应商交货期通常25天左右，加上零件办理入库、在S公司进行再包装等大约需要3～5天，所以可以认为采购提前期为1个月。

如果周期服务水平CSL要达到98%，根据周期盘点策略下的安全库存计算公式（2）和（3）可得4个零件在2013年的3月份的安全库存数如表3所示：

σT+L=√（T+L）*σD （2）

ss=NORMSINV（CSL）*σT+L （3）

表3 T=1，L=1时3月安全库存数

件号

预测

日期 预测

需求量 需求的标准差 采购间隔期 平均补货提前期 T+L期需求的标准差 周期服务水平 安全

库存

年.月 D σD T（月） L（月） σT+L CSL ss

D02A-171-30A+A 2013.03 22683 2598 1 1 3674 0.98 7545

D17-002-02+B 2013.03 11995 1374 1 1 1944 0.98 3993

D05-101-30+A 2013.03 9173 1050 1 1 1485 0.98 3050

T89-002-05+A 2013.03 3920 449 1 1 635 0.98 1305

由表3发现，如果每种零件在一个月采购提前期并且一个月订购一次情况下，需要设置的安全库存量是非常大的。所以后来在实际操作中，S公司又根据每个供应商的实际生产交付能力、双方合作关系以及零件的单价体积重量、年度售后和装机配件预测需求等信息进行分析，通过和供应商谈判签订年度商务协议，其中包括对零件的交付周期和每月采购频次进行约定。

如本文中举例的缸套封水圈D02A-171-30A+A，体积小、重量轻、单价低，供应商大批量生产备库，S公司的采购提前期只需5天，考虑运输成本和管理成本，S公司一个月采购两次，保持周期服务水平不变，根据公式（2）和（3）计算结果如表4所示，相应安全库存下降35%；机油滤清器D17-002-02+B，由于供应商就在上海，滤清器每月需求量大，单个零件体积相对较大，因此采购频率调整为1个月6次（每月按上中下分三旬，每旬两次，并在采购系统设置日历），采购提前期缩短到20天（供应商交货期缩短到17天，入库包装时间缩短到3天），保持周期服务水平不变，相应安全库存下降42%；活塞D05-101-30+A，是发动机的重要零件，供应商在外地，但供应商在S公司附近仓库设置外库以满足主机配件直送（根据S公司每日装机计划配件有供应商直接送到生产车间线旁库）和售后配件计划需求，因此S公司配件计划部门每天根据主机生产和配件补库订单的需求数量通过采购系统向供应商下后面一个工作日的PO（采购订单），然后供应商根据订单在第二天把相应的零件运送到生产车间指定地点和配件仓库办理入库手续。因此活塞供应商在设置外库库存时必须要根据S公司的月度装机计划和配件需求预测并考虑经济批量设置安全库存。同时，S公司为满足质保订单和紧急维修订单需求，在配件仓库设置100个活塞安全库存。

火花塞T89-002-05+A采购频率调整为1个月3次（每月按上中下旬分），交货提前期和周期服务水平不变，最后相应安全库存下降18%。

表4 调整T和L后的3月安全库存数

件号

预测

日期 预测

需求量 需求的标准差 采购间隔期 平均补货提前期 T+L期需求的标准差 周期服务水平 安全

库存

年.月 D σD T（月） L（月） σT+L CSL ss

D02A-171-30A+A 2013.03 22683 2598 0.5 0.167 2123 0.98 4360

D17-002-02+B 2013.03 11995 1374 0.167 0.667 1255 0.98 2578

T89-002-05+A 2013.03 3920 449 0.333 1 519 0.98 1066

对于S公司来说，A类件都是外购件，因此要根据现有实际库存（包括总部配件中心和7个区域配售中心所有可用库存和在途库存）、前置期用量、安全库存设置等因素计算订购量向供应商发送订购计划。根据计算公式（4）和（5）可得出本文4个零件在在2013年03月初的采购计划数如表5所示。

配件前置期用量=平均补货提前期*当月预测量（4）

配件订货量=盘点间隔期的配件需求预测量+安全库存+前置期用量-订货时实际库存 （5）

表5 3月初计划采购量

件号 计划

日期（年.月） 预测需求量D 安全库存ss 盘点间隔期

T（月） 平均补货提前期

L（月） 前置期用量 订货时实际库存 月初

计划订购量

D02A-171-30A+A 2013.03 22683 4360 0.5 0.167 3788 8705 10785

D17-002-02+B 2013.03 11995 2578 0.167 0.667 8001 9863 2719

T89-002-05+A 2013.03 3920 1066 0.333 1 3920 4277 2014

由于有时可能会有一些特殊市场变化如商务促销或者由于零件设计更新而产生替换件情况以及需考虑产品的市场生命周期，因此上述配件计划采购量需要经配件需求计划人员审核确认后，然后在S公司的采购系统形成PO（采购订单）传递给供应商。

对于D05-101-30+A活塞，由于供应商根据S公司的需求预测按0.98的周期服务水平在S公司附近外库备有库存，因此外库库存直接满足补库订单需求，在S公司配件中心的100个安全库存仅用于质保订单和紧急订单。由于S公司配件计划部门每天根据主机生产和售后配件需求数量向供应商下计划，因此每天售后配件的计划采购量就是补库订单数量加上质保订单和紧急订单的数量。

4 结语

利用配件需求预测数据进行售后供应链的库存管理和订单管理，不仅使需求得到有效及时的传递和执行，在保证配件供应及时性的同时有效提升库存管理水平，降低库存成本，而且有利于规范采购，便于供方生产安排和物流配送，同时也有利于发动机厂与供应商在年度采购框架协议谈判或战略合作协议协商时处于有利地位。因此对于发动机制造商来说，要重视通过科学的管理手段，提高预测结果的准确性来降低配件的计划误差，提高售后配件一次满足率和配件周转率，促进与供应链上游配件供应商和下游服务商、经销商的管理与合作，最终实现供应链协同，即“预测-计划-协同”，在动态运行中求得售后配件供应成本和供应速度的平衡，从而实现售后供应链管理的优化。

参考文献

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[2] 蒋卫旗.售后零配件供应链管理实践[D].复旦大学，2005.

[3] 张相群，杨明光.汽车配件供应链库存分析及需求预测实例[J].物流科技，2011，（8）.

[4] 赖国毅，陈超.SPSS 17.0中文版常用功能与应用实例精讲[M].北京：电子工业出版社，2010.

[5] Sunil Chopra，Peter Meind.供应链管理（第3版）

[M].北京：中国人民出版社，2008.