房地产项目精细化管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的房地产项目精细化管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：房地产项目精细化管理范文

【关键词】房地产；精细化；概念；应用

中图分类号：F293文献标识码： A

一、前言

在房地产项目开发过程中会涉及到成本的管理、人员的管理、设备的管理、施工工艺的管理，通过各种管理来提升房地产项目开发质量。在房地产项目开发过程中精细化管理被广泛的使用，精细化管理的应用能够降低管理成本，提高管理效率，为企业带来更多的利润，在企业管理中发挥着重要作用。

二、精细化管理概念

精细化管理是一种意识、理念，认真的态度，也是一种精益求精的文化。早在春秋时期思想家老子就提出“天下大事，必作于细”的观念。20世纪50年代日本企业也曾提出了精细化管理理念,而西方则在20世纪90年代开始盛行。

精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本、以效益最大化为主要目标的管理文化和管理方式。伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做强做大的根本途径。如今精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受和认可。纵观如微软、海尔等成功企业，在创业之初都建立了一套完善的精细化管理体系。

精细化管理是时展的趋势，也是决定企业竞争成败的关键所在。“针尖上打擂台，拼的就是精细”，“细节决定成败”说的就是这个道理，在当前我们企业“做大做强、跨越发展”的新形势下，从过去“粗放式”管理到当今精细化管理，企业追求“零库存”，产品质量“零缺陷”，实现企业的管理创新、管理创效，不断提升企业的管理水平,增强企业核心竞争力和综合水平，提高经济效益。精细化管理越来越成为决定企业成败的关键。

三、精细化管理的核心

精细化管理的核心是：精、准、细、严。精就是更好、更优，精益求精，追求最佳；准就是准确、准时，信息与决策的准确无误；细就是管理细化、操作细化、考核细化，重视每一个细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制产品质量。

专业化是精细化管理的前提，要想做精，只有从专业入手，做专才能做精，做精才能获得竞争优势。企业精细化管理要以提升职工专业化素质为切入点，提高效率效益为目标，围绕企业中心工作，运用科学的管理方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果，专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精。不断提高企业精细化管理水平，实现企业效益的最大化，促进企业的可持续发展。

四、房地产企业精细化管理的对策

1、财务管理精细化

（一）运营计划与绩效考核挂钩,量化成本考核和成本激励

众所周知,房地产企业是项目制。推行与项目成本相关的项目全周期预算管理,能够有效地体现每个项目的盈利状况,反映执行中的问题,这有利于推动内部项目对标管理,促进整体成本降低。也可以通过成本指标各环节的层层分解,量化成本考核和成本激励。房地产企业与工程成本息息相关的部门是发展中心、技术中心、成本部、招采部、工程部、项目事业部等。通过对成本指标的量化和完成时间的量化,并与员工绩效考核挂钩,不仅可以对工程质量和工程进度进行量化管理,并且可以责任到人,奖罚分明,将员工因素由被动工作转为主动工作,成为经营管理中的活性因子。

(二)成本控制环节精细化作业,依重要性解决主要问题

产品成本在产品设计阶段已经决定了70%,可见产品设计这个看似与传统成本控制无关的环节却应是成本管理的第一步。房产的销售总价取决于国家政策、地理位置、小区定位、容积率、户型、朝向、物业等。从中大家可以看到,持续地实施技术改进应是企业经营管理的第一步。

财务管理作业化,可以通过分析增值作业和非增值作业,将与企业价值增值无关的作业尽力避免或消除。增值作业是指企业生产所必需的,且能为顾客带来价值的作业。企业应安排作业及各作业之间的联系,竭力减少非增值作业的执行,努力提高增值作业的执行效率。

(三)资金管理与战略经营结合,强化资金集中管理

资金成本由于属于业务成本而往往被忽略。众所周知,从拿地到销售完毕,周期一般为两年至三年时间。房地产投资从项目开始就要投入大额资金去购地,一般情况下,企业账上很难搁置几个亿-几十个亿的闲置资金,所以资金来源的主要方式为融资。因此资金成本的控制将是财务精细化管理至为关键的一步。部分商业地产模式房企,采用自留商业的形式,将自己的资金结构调整为银行融资为主的低资本模式。与同行业高资金融资相比,资金成本差异约10%-15%,从而取得战略财务精细化管理的一步。

现代企业经营偏重于财务垂直化管理及资金集中调控原则。房地产企业资金集中由资金部负责筹资调配,配以年度预算和月度预算的实施。将资金的供给和需求提前数据化,通过实施过程的硬性把关有效的降低资金的闲置和短缺成本。在选择横向战略的企业,一般会利用往来方垫资的方式来解决部分资金短缺问题。在房产开发的初始,已经选择要求施工企业垫资到某个工程进度节点。而且可能采用以部分待开发房产换取工程物质,通过以物易物的方式实现房产的提交销售,取得资金的时间价值。

2、质量管理精细化

（一）、设计方案的精细化

要求房屋的设计人员要根据当地人们的生活习惯和喜爱的特点进行设计，设计完成后要通过相关的专家进行讨论和论证。业主在进行图纸会审的过程中要对整体布局进行考虑，对设计中存在的问题及时进行指正，避免将缺陷延伸到施工过程中，带来不必要的损失。

（二）原材料的进场控制

原材料的质量对房屋的建筑施工质量有着重要的影响，原材料的好坏和使用对质量控制和提升的根源之一，因此，我们对现场使用的原材料要进行严格的控制，对各种进场的原材料进行检验和检测，对有问题的原材料及时进行退货或封存处理，避免不合格的原材料使用到建筑施工中。

（三）开工前的先决条件检查

在工程施工前要保证施工人员到位、施工设备到位、施工工艺完善、施工制度健全，对施工过程中可能遇到的情况进行分析，并准备到位。按照施工要求对施工过程中要使用的各种原材料进行准备，为工程建设的顺利进行奠定基础。

（四）工程实施过程中的精细化管理

一般的工程项目施工周期都比较长，占整个工程施工工期的四分之三，因此，在工程施工过程中要进行严格的精细化管理，保证工程施工能按照设计进度要求进行。在施工过程中按照相关的标注要求进行施工，施工监理单位按照监理要求对施工过程进行监督，对在监理过程中出现的问题要及时进行制止，责令施工单位进行整个，整改措施经过相关技术人员审核后交施工单位进行执行。这样才能保证建筑的施工质量。在施工过程中要建立和健全相关的管理制度，使施工人员在施工过程中有章可尊，这对提高施工过程的精细化管是十分重要的。

3、工期管理精细化

（一）明确管理部门的职责分工

在房地产项目开发施工过程中，对各部门的职责应该有明确的要求，对各个部门的职责和权限进行明确的界定，这样各个部门就能明确在不同的时间点需要进行的工作，避免职责不清产生分歧，提高工作效率。

（二）缩短工期考核时间，对进度进行动态管理

在施工过程中要严格按照施工计划对施工工期进行考核，一般考核时间控制在3-5天，早发现早治理。建立信息系统，对施工进度进行有效的监测、分析、调整和反馈，随时关注影响进度计划执行的因素，及时纠正实际进度与计划进度的偏差，并对施工参数进行适当调整。不能等进度指标值下降到基准以下再去分析和查找原因、采取措施，而应该在其产生变化的过程中就给予充分的重视。

4、安全管理精细化

安全管理是工程质量管理的生命线，为达到零事故的安全管理，业主应明确要求施工单位在施工过程中推行5S的安全管理模式，重视施工现场的管理，加强对人员素质的提高。5S安全管理模式包括以下5个内容。

（一）整理

将施工现场所有的物品进行分类，将各种物品分为大类和小类进行分别存放，将非必需品清除到场外存放，减少现场物品的存放，为现场的施工提供一个安全的作业环境。

（二）整顿

将现场施工中使用的各种工器具和原材料进行分类存放，在存放的位置树立明显的标示，使各种物品在使用过程中一目了然，对各种物品进行有次序的存放，减少寻找的过程，提高现场施工效率。

（三）清扫

在现场施工中要定期对现场进行清扫，保证现场各种标示清楚、为施工人员建立一个良好的工作环境，使工作人员在工作过程中能有比较明显的提醒，减少各种安全事故的发生。

（四）清洁

清洁是施工规范化管理的要求，是巩固整理、整顿、清扫成果的必要手段。在施工过程中，为落实安全责任制，施工单位必须制定完善、科学、合理的安全管理制度，规范施工现场的安全管理，同时，由业主和监理负责进行监督检查。

（五）人员素质

在房地产项目施工过程中要不断提高施工人员的素质，使其能按照施工要进行施工，减少施工过程中违章违纪现象的发生。在房地产项目施工过程中要保证施工人员进行三级安全教育，提高施工人员的安全意识和躲避风险的能力。相关的安全管理人员要对现场进行严格的安全管理，及时制止在现场施工过程中出现的违章违纪现象，对未按照相关标准要求施工的单位和个人要进行考核，提高安全制度的执行力。

五、房地产企业精细管理案例

ZH集团是以房地产开发和物业管理、建筑装饰为主的民营企业，依靠其良好的政府关系，公司经过短短九年的发展历程，已经跻身全国房产百强之列，开发了一批房地产项目，销售情况良好，于2003年开始对外扩张，陆续成立了六个省外子公司，但是子公司的运行效果差强人意，随着房地产的降温和竞争的加剧，公司遇到了前所未有的挑战，通过精细化管理，成立了项目组，使公司重新获得了活力，赢得了市场。

项目组对房地产行业政策、行业发展趋势和市场环境和竞争对手进行深入调研，包括行业、不同档次房产现状、发展趋势，利润空间、竞争格局进行深度分析。内部分析从现有和潜在的资源能力着手，对公司从业务结构、业务模式、市场营销、财务状况、融资运作能力、人力资源、项目运作和管理等方面进行综合分析，重新构筑了ZH集团四层级战略体系，确定公司的长、短期战略目标，横向战略和内部交易链进行解构重建，建立经营计划和预算体系、战略绩效体系和相关支撑战略（包括市场战略、产品和服务战略、财务战略、融资战略、人力资源战略）。

在母子公司管控层面对该公司的组织结构、业务流程、人力资源管理、经营状况等方面进行全面的调研，帮助客户根据从业务运作流程、战略目标管控、组织架构优化、人力资源与薪酬管理提升等方面重新设计了公司的母子公司管控模式；有效加强了客户的母子管控能力。

财务管控是ZH集团目前最薄弱却又最重要的环节，项目组通过对公司盈利状况、现金流量和其他相关资源综合衡量方案的可行性，从财务部中剥离部分职能，单独设立资金结算部和审计监察部，相应的制度和流程进行重新设计，并建立内部控制系统和全面预算管理体系。为了将母子管控落到实处，公司通过两会（述职质询会、财务预算与经营计划分析会）、一卡（战略平衡记分卡）来保证公司上下一盘棋，统一战略思想。此外还强化了集团与子公司在业务规划、营销等重要环节的流程规范化管理衔接，确保母子公司管控体系运转高效。

六、结束语

综上所述，精细化管理是一项长期系统的工作，房地产企业要统筹安排，做好整个项目开发全过程的精细化管理，才能使企业管理水平稳步提升。

参考文献

第2篇：房地产项目精细化管理范文

关键词：施工现场；管理优化；办法

1.引言

改革开放以来，随着我国经济的发展，房地产行业也在不断兴起，各种房地产工程如雨后春笋般的不断拔地而起。建筑的质量与人民群众的生命安全息息相关，因此施工现场的管理也尤为重要。笔者将结合自身相关经验，来谈一谈如何管理好施工现场优化的途径和方法。

2.质量管理

施工单位应按照既定质量目标，按照国家法律、法规、国家现行规范、强制性条文、设计文件、招投标文件要求认真组织施工。施工单位应制定切实可行的质量保证体系和质量控制措施，并报监理、工程部确认后执行。施工单位必须加强员工的质量教育，牢固树立创优意识；并定期组织技术及质量人员、工人进行规范、标准、操作的培训学习，监理单位督促执行。施工单位必须保证所制定的质量保证体系运转正常，所制定的保证措施具有可操作性并能执行到位。任何分项工程施工之前，施工单位必须对作业人员作书面的技术及质量标准的交底，监理单位检查后备案。监理单位应经常检查施工单位操作工人对质量验收规范、操作工艺流程情况的掌握情况，对达不到要求敦促整改，视情节轻重对施工单位进行处罚，整改后仍不能满足要求的清退出场。

施工单位的质检员必须认真做好质量检查验收工作，做好分部分项工程的质量评定工作，真正做到现场实测实量，避免因自检不合格就报验收的现象。监理单位应严格按照监理人员要求，恪守监理职业道德，杜绝向施工单位“吃、拿、卡、要”的现象发生。一经发现，扣除监理费用，仍不改正的予以清退出场。监理单位应加强平行检查、巡视检查，认真做好抽检、验收和旁站工作。在验收以前对施工单位所存在的问题及时告知、敦促改正，争取做到施工单位报验时一次通过。监理单位应配合施工单位做到现场24h施工的报验工作。上道工序未经监理验收签字认可，不得进行下道工序施工。对于隐蔽部位的分项、分部工程，报于监理的同时，必须报业主项目部工程人员参加验收。未经报验通过，私自进行隐蔽的，对施工单位予以经济处罚，并进行返修，通报批评。

在需要监理旁站的关键部位、关键工序、关键工艺，监理单位应书面提交监理旁站记录，并于旁站前通知施工单位。在旁站过程中，如发现相关人员有脱岗现象的，施工单位人员脱岗的扣除质量处罚金，监理单位脱岗的扣除200元的监理费用，并通报批评。质量验收程序遵循：“三检制”、“监理验收”、“建设单位”验收”。首先施工单位要作内部的自检、互检、交接检，并确保真实性，严格执行“三检制”。在施工单位自检合格的基础上，由施工单位填写质量验收报验单，报监理单位验收。如遇施工单位报验资料不齐或不组织人员参加的情况，监理单位有权拒绝参加验收。隐蔽工程及重点部位、关键部位的施工在报监理单位验收的同时，必须报工程部验收确认后方可进行下一步施工。

施工单位必须严格控制施工过程质量，不得隐瞒施工质量问题，所出现质量问题必须及时向监理单位、工程部报告，不得私自进行处理。否则一次扣除质量处罚金。对施工过程中出现的质量问题，监理单位和工程部提出后，施工单位应立即组织整改或回复，严重的质量问题，由工程部通知设计单位出具设计方案后施工单位进行整改，由此所造成的一切损失施工单位自行承担。在本工程施工中，施工单位必须坚持以样板引路的原则，任何分项工程施工前，施工单位要先做好样板，经监理单位和工程部验收批准后，方可大面积施工。各种施工报验资料必须做到与施工同步进行，不得后补。施工单位必须做好进场材料、设备、构配件、成品和半成品的质量验收工作，在施工单位验收合格的基础上，监理单位亦应做好材料、设备、构配件、成品和半成品进场的检验、验收、见证取样工作。对于不合格的材料严禁用于施工并应立即退场。

监理单位应加强自身的业务学习，熟悉设计图纸、施工方案及有关施工验收规范，在检查验收时做到心中有数，并认真执行。严格按照施工方案、施工规范检查进场混凝土的现场坍落度，不得随意改变混凝土的配合比，如私自加水或用其他方式处理。混凝土浇筑前，施工单位必须报监理单位和工程部签认混凝土浇筑令后方可进行混凝土的浇筑。模板支撑拆除之前，施工单位必须通知监理单位、工程部核定确认。下达模板拆除令后方可拆除。拆模后，施工单位必须及时通知监理单位和工程部进行验收。对混凝土存在质量问题的处理：发现一处混凝土漏振、烂根，扣除施工单位质量处罚金，如再次出现，加倍进行扣除。所有试验必须与施工同步，按国家现行规范要求进行见证取样工作，不得缺项漏做，弄虚作假。

施工单位必须做好安装专业和土建专业的配合，做好预埋、预留工作，监理单位认真验收检查。如因预留预埋错误，造成在结构墙板开洞、凿槽，每处对施工单位扣除质量处罚金，对监理单位扣除监理费用。由监理单位组织，建立施工现场周质量检查制度，多方联检，形成检查纪要，发送各单位。对现场检查存在的质量问题，由监理单位监督施工单位逐项整改落实。

3.进度管理

施工单位应按照工期目标要求，制定相应完成工期目标措施。合理组织使用人、机、物料，合理组织施工，避免造成人力物力浪费。施工单位在质量、安全、文明方面应加强管理，避免由此造成整改或返工，而影响工程进度。施工单位应制定工期总计划、月计划、周计划，监理单位认真审核，并对其提出合理化意见。施工单位严格按照计划组织施工，监理单位和工程部对施工单位的进度计划按月定期进行考核。施工单位应保证现场24h不间断施工，确保工程进度。施工单位应认真做好冬期、雨期、农忙季节、节假日期间等的施工措施，制定相应的确保工期的措施。

4.安全管理

施工单位应按照安全责任目标的要求建立安全保证体系，建立安全生产责任制。安全生产落实到人，配备专职安全员，对项目经理部各级领导、各部门、各类人员所规定的在他们各自职责范围内对安全生产应负责任的制度。施工单位应编制施工安全技术措施计划，主要有17个方面的内容，如防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防起重设备滑落、防高空坠落、防交通事故、防寒、防疫、防环境污染等方面措施。广泛开展安全生产教育，建立安全培训制度，把安全知识、安全技能、设备性能、操作规程、安全法规等作为安全教育的主要内容，牢固树立安全第一的思想。施工单位应建立安全生产检查制度，定期不定期组织日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查等，并做好安全检查记录，对发现的危险因素有计划地采取措施，确保安全生产。监理单位指派专人对施工现场安全进行监理，对发现的安全隐患及时敦促施工单位落实整改。监理单位对现场发现的安全问题，除口头通知施工单位进行整改，还应下发书面监理通知要求施工单位进行整改，并抄送工程部。施工单位对监理单位和工程部提出的安全问题，应立即组织相关人员进行整改。由监理单位组织，建立项目周安全检查制度，并形成检查纪要，发送各单位，监理单位对现场检查存在的安全问题监督落实。

5.文明施工

施工单位应严格按照省级文明工地、标准化工地要求做好施工现场安全文明建设工作。施工现场成立以项目经理为第一责任人的文明施工管理组织。分包单位服从总包单位的文明施工管理统一规定，并接受监督检查。加强文明施工的宣传和教育，专业管理人员应熟悉掌握文明施工的规定。加强落实现场文明检查，检查内容应全面周到，包括生产区、生活区、场区场貌、环境文明及制度落实等内容。检查发现的问题及时采取整改措施。在对现场进行周检查的同时，对现场安全文明施工情况进行检查，并形成纪要，对存在的问题，由监理单位督促施工单位整改落实。承包单位要在现场临时用电、用水管理线做明示标志，并对日常的用水及用电进行有效的管理以保证施工的连续，如发生因自身操作失当而造成的停工断电、断水所引起的损失，由施工单位自身承担外，还要自行修复所破坏的管线，当由相应单位进行维修时，费用由施工单位承担。

6.结语

为了有效的管理好房地产开发的施工现场，施工单位必须建立各类应急预案，以各事件发生时的紧急起动，监理负责检查，如发现未制定应急预案，或制定应急预案不符合要求时，应予以处罚，并有权要求施工单位继续整改，直至符合要求为止。施工承包单位也应必须积极、配合并协助建设单位、监理单位、进行相关问题的沟通，并寻找有效的方式方法。如此，才能较好的对房地产的施工现场进行管理。

参考文献

[1]周波.建筑施工现场管理主要原则及管理方法浅析[J]，民营科技，2011（02）.

[2]韩宇，李丹.优化建筑施工现场管理探索[J].黑龙江科技信息，2010（21）.

[3]陈华.试论建筑施工现场管理的优化及质量监督[J].黑龙江科技信息，2007（08）.

[4]曾慧平.试论建筑施工企业工程的造价管理[J].科技资讯，2010（21）.

[5]王成典.加强建筑施工现场管理与监督的措施浅析[J]，黑龙江科技信息，2009（08）.

第3篇：房地产项目精细化管理范文

关键字：房地产成本

中图分类号：F293文献标识码： A

一、房地产项目成本构成

房地产项目开发工程成本涉及因素诸多，按其成本构成，大致可分为四类：前期工程费；建安工程费；基础设施费；配套设施费。因此，房地产工程成本控制中存在的问题可分由事前、事中、事后控制三方面加以分析处理。

二、房地产项目工程成本管理现状

虽然目前房地产企业在工程成本控制理念方面添入了新的管理模式，如招投标形式的多样，目标成本的控制、实施动态成本管理等。但房地产项目工程成本控制环节中仍存在诸多不足之处，主要包括：

（1）事前控制阶段：首先缺乏对产品的准确定位，因产品开发周期的延缓，导致资金的现金流不畅；其次在产品定位、方案设计方面局限于规划指标、户型等内容，缺乏对不同类别方案的比较以及销售与成本的比较、审核确定；再次企业对施工图的图纸会审不够细致，加之看图缺乏深度。设计的缺陷，致使了施工中诸多的设计变更、现场签证，从而增加了工程建设成本。

（2）事中控制阶段：易出现因设计图纸局部的考虑不足，造成清单控制价的准确度有一定的偏差，其可靠性需提高；未建立完善良好的合作供方库，在工程建设周期上不能取得优势；未形成战略合作伙伴关系与规模采购优势，难以有效控制并降低耗材成本；为达到房屋预期外立面或其周边景观效果，工程现场变更随意性大，审核精细度等方面需加强。

（3）事后控制阶段：工程竣工后，办理竣工结算时，“四方会签”（施工方、监理方、审计方、建设方）手续的完善性、资料的完整性、结算审计审核把关的原则性等还不够。企业项目间工程成本数据库建设不重视，经济指标缺少分析对比，不利于房地产项目工程成本的综合比较和评判。

三、关于房地产项目工程成本控制的改进方向

房地产企业项目工程成本控制是一项长期、系统的改革过程，它不仅仅是某项或几项制度的制定与落实，更是要将现代企业精细化管理的精神贯彻到企业管理的全过程中去。具体来说，做好房地产项目工程成本控制，应从以下四个方面进行改进：

（一）牢固树立全员成本管理意识。企业在成本控制管理理念上应具备这样的思维：工程成本是可控的，但工程成本控制并非仅是成本部门的个体职责，员工积极良好的成本意识是实现全面成本控制的重要条件。

（二）事前控制阶段的成本控制措施

第一、在土地拍卖阶段应遵循国家政策及房地产发展周期规律，做好市场预判、调研及可行性研究。依据保底最低利润、最低销售及最高综合成本目标，完成房地产土地储备，并将其贯彻执行于整个项目开发的全过程。同时应缩短项目开发周期，提高资金时间价值的关注度，在保证项目产品质量的前提下缩短开发周期，提前销售环节，把握现金流。

第二、设计阶段是事前控制阶段削减项目工程成本的关键环节，该环节对工程成本的影响达到70%以上，并且对建设投资与建设工期有直接的影响。企业应从两个方面强化其管理效率：一是推行设计标准化原则，遵循建筑方案与经济方案相统一的原则，成熟复制，保证方案设计的合理性、先进性；二是加大推进限额设计，在项目开发上健全设计经济责任制。

第4篇：房地产项目精细化管理范文

摘 要 由于房地产项目投资巨大，房地产成本控制和管理成为房地产企业关注的重点内容。房地产项目中全过程工程造价控制对实现房地产成本管理的有效性，促进房地产企业经济效益和社会效益最大化具有重要的意义。下面我们就详细房地产成本管理中成本造价全过程控制的应用价值。

关键词 房地产 成本管理 全过程控制 应用

引言：随着国家调控的深入，我国房地产企业的竞争也越来越激烈，再加上可利用资源的减少，例如现在不少地方政府已经没有储备土地，或者储备土地越来越少，使得土地的价格不断攀升，“地王”屡创新高，这都是房地产商不愿看到的局面。在国家各种限购政策的出台下，销售价格不断受到国家政策的打压，在如此严峻的情况下，成本全过程控制是确保利润的重要条件和关键环节。

一、房地产项目的成本

近年来我国房地产在市场规模、专业化等方面获得了极大的发展，而我国房地产成本的控制却远远落后于整个产业的发展，房地产成本的管理也远远不如我国制造业成本管理精细而房地产企业本身由于资金链的问题，巨大的项目投入，过长的资金线，资金回收周期长，以及行业内部面临着惨烈的市场竞争。房地产企业要想生存的更健康，发展的更好，走精细化的管理之路成为了企业的必须面对的现实。

二、全过程控制在房地产成本控制中的应用

1、房地产项目开发全过程的成本控制

成本控制贯穿于房地产项目开发的全过程，房地产项目的成本构成主要有以下几个方面：（1）土地开发费用，包括地价，向政府征地的费用，原土地居民的拆迁、搬迁等其他费用（2）前期投入的费用，例如项目的规划、设计、可行性研究以及土地的勘察、测绘等。（3）建筑安装费用，房地产企业以自营或者支付承包单位的建筑安装费用。还有其他的费用，例如物业支出，项目管理费等等。

二、房地产施工过程中的全成本控制

现阶段房地产企业在项目开发过程中存在一系列的成本管理问题。（1）缺乏有效的投资评估体系，尤其是在项目前期的那地阶段，对成本的市场调查不完善；（2）缺乏可以实施的成本管理计划，没有对规划设计阶段进行有效的成本管理预期，使支出超过计划；（3）工程实施过程中工程设计经常变更，导致物料成本的增加，和因为工期延长而产生新的人力成本支出，从而产生了额外的成本支出。房地产企业只有真正面对这些突出的问题，进行更加严谨的成本管理，才能够在愈来愈严峻的市场中提高自己的竞争力。

要有效的控制成本，应该注意一下几个方面。

1.处理好成本和工程进度的关系。工程进度直接影响了项目的成本，二者之间是相互矛盾对立的。如果只追求项目的进度，可以有效降低成本，带来可观的经济效益，然而，如果单方面的追求速度就会带来一系列的问题，例如人工成本、机械成本、材料成本等支出会大幅度的提升，还有相应的社会成本，这样做就会得不偿失。同时，房地产的特殊性例如项目的建设周期长，项目内容的纷繁复杂，使得项目的进度受到了多方面的干扰，各种不可控的事情都有可能发生，例如工程设计的变更等。只有正确处理好工程进度和成本之间的关系才能达到最佳效果。

2.处理好成本和工程质量的关系。工程质量占了成本的一大部分，由于房子的持续时间久，关系到千家万户的安全和健康，关于工程质量，国家有关法律法规做了严格的规定和强制性标准，在此条件下，开发商在满足质量的前提下，尽可能的节约成本，采用熟练的施工技术，减少浪费和其他费用。

3.成本和市场营销的关系。房地产营销的目的是为了促进房地产交易，使房地产商品在市场上表现出价值，进而实现其价格。市场营销虽然处于项目开发的末端，但是却是房地产商最为重视的阶段，商品只有流通才会实现其价值，才会表现出价格。制定合理的价格，保持正常的利润率，既不使价格高的让消费者觉得难以企及，也不要让价格低的离谱，所以要做好前期的市场调查研究，把握好国家政策和消费者的心理，制定出完善的营销策略和计划。而现在营销成本日益上升，占整个项目开发成本的比例日益扩大，正确处理好成本和营销的关系可以显著的提高企业利润。

三、项目完成后的成本控制的经验总结

在所有的项目完成后，房地产企业要及时的进行成本控制的分析总结，以便在以后的项目实施中吸取经验，积累必要的资料，避免犯同样的错误。对此阶段的成本总结要注意一下几个方面：（1）对项目中的材料采购、施工工艺进行分析研究，建立部件配置数据；（2）对不同类型的产品成本和相关技术建立数据资料库。

综上所述，通过对不同阶段成本问题的研究，使我们发现房地产企业的成本控制做的远远不够。不仅要改变以前的成本管理方式，更重要的是要改变成本控制的观念，走精细化的成本管理道路，建立成本管理的信息化系统，对成本支出进行动态监控；在项目完成后，要及时进行成本控制总结，为后续工作积累丰富的经验，减少不必要的成本支出。只有这样才会让一个房地产企业实现盈利的最大化，走的更远。

参考文献：

[1]朱玲，郑卫萍.全过程工程造价管理与控制的探讨.科技资讯.2011（28）：120-122.

[2]叶清梅.如何加强建筑工程项目的成本管理控制工程造价.城市建设.2010（35）：79-80.

第5篇：房地产项目精细化管理范文

关键词：房地产；成本构成；意义；成本核算；问题；成本控制

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

房地产开发企业在国家的大力扶持之下目前已经成为了中国经济的领军行业，成为了我国国民经济中的最为重要的组成部分。在如今房地产经济逐渐下行的背景下，房地产开发成本精细化管理是关系到房地产开发企业利润多寡或生存的重要途径，必须予以高度重视。

一、房地产项目成本构成及影响因素分析

1、土地征用费及拆迁补偿费。指为取得土地开发使用权（或开发权）而发生的各项费用，主要包括土地买价或出让金、大市政配套费、土地使用费、土地闲置费、拆迁补偿支出、农作物补偿费、危房补偿费、相关税费等。该费用占30%～50%，受房地产市场景气度、地段、周边配套设施、竞争者策略等因素的影响。

2、前期工程费。指项目开发前期发生的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、场地通平等前期费用。前期费用在开发成本中占的比例不大，但决定了房地产整个项目75%以上的开发成本。在方案阶段影响成本的因素主要有：地下面积、竖向标高、窗地比、外立方案、核心筒及消防前室、建筑形态、工艺标准、建筑风格、人防面积、层高等等。

3、建筑安装工程费。指开发项目开发过程中发生的各项建筑安装费用。主要包括开发项目建筑工程费和安装工程费等。建筑和安装成本占投资的绝对主体，主要受合同订立、工期和现场管理及变更签证的影响，应严格控制采购成本的支出和工程变更费用的发生。

4、基础设施建设费。指开发项目在开发过程中所发生的各项基础设施支出，主要包括开发项目内道路、供水、供电、供气、排水、通讯、照明等社区管网工程费和景观园林绿化等园林环境工程费。水、电、气等管线不同路由的解决方案直接决定此部分建设投资大小，其中供电工程尤为重要，应疏导理顺各个环节关系，按开发总计划完成各个阶段的任务，确保实际发生成本控制在目标成本范围内。

5、公共配套设施费：指开发项目内发生的、独立的、非营利性的，且产权属于全体业主的，或无偿赠与地方政府、政府公用事业单位的公共配套设施支出。尤其是无偿提供给政府的建筑面积控制在控制最低要求之内，最大限度减少此部分成本。

6、开发间接费。指企业为直接组织和管理开发项目所发生的，且不能将其归属于特定成本对象的成本费用性支出。主要包括管理人员工资、福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、工程管理费、周转房摊销以及项目营销设施建造费等。

二、开发成本的核算

房地产企业开发、建造的开发产品应按制造成本法进行计量与核算。其中，应计入开发产品成本中的费用属于直接成本和能够分清成本对象的间接成本，直接计入成本核算对象，共同成本和不能分清负担对象的间接成本，应按受益的原则和配比的原则分配至各成本对象，具体分配方法可按以下规定选择其一：

1、占地面积法

指按已动工开发成本对象占地面积占开发用地总面积的比例进行分配。一次性开发的，按某一成本对象占地面积占全部成本对象占地总面积的比例进行分配；分期开发的，首先按本期全部成本对象占地面积占开发用地总面积的比例进行分配，然后再按某一成本对象占地面积占期内全部成本对象占地总面积的比例进行分配。期内全部成本对象应负担的占地面积为期内开发用地占地面积减除应由各期成本对象共同负担的占地面积。

2、建筑面积法

指按已动工开发成本对象建筑面积占总建筑面积的比例进行分配。一次性开发的，按某一成本对象建筑面积占全部成本对象建筑面积的比例进行分配；分期开发的，首先按期内成本对象建筑面积占开发用地计划建筑面积的比例进行分配，然后再按某一成本对象建筑面积占期内成本对象总建筑面积的比例进行分配。

3、直接成本法

指按期内某一成本对象的直接开发成本占期内全部成本对象直接开发成本的比例进行分配。

4、预算造价法

指按期内某一成本对象预算造价占期内全部成本对象预算造价的比例进行分配。

三、房地产开发成本核算中的主要问题分析

1、房地产开发前期重视不足

首先，由于近十年来我国房地产一直处于卖方市场，房地产行业高收益率使得很多房地产只重视圈地、建房子、卖房子，不重视决策阶段的成本控制，并且我国房地产开发企业人员素质良莠不齐，以及行业人才高流动率，高水平专业人员严重缺乏导致不重视项目的可行性研究。其次，建设单位往往把施工阶段项目成本的管理作为重点，而忽略了设计阶段的项目成本管理，错过了成本管理的最佳阶段。

2、成本核算的范围未及时拓宽更新

随着知识在企业生产中的作用越来越大，知识资源的消耗成为产品成本的重要构成部分，而现行财务会计和成本会计都将无形资产的价值摊入管理费用，没有记入产品成本，已不符合知识经济下成本的内涵。因此，如何完整地核算企业的无形资产，并将其价值记入产品成本将是成本会计的紧迫课题。同时，在知识经济社会中，人力资源的价值也应是成本核算的对象，知识经济时代的企业劳动主体是智力劳动，智力劳动的知识价值如何确认、计量、记录和报告，应是该时代成本核算的重要内容。

3、成本分析没有得到应有的重视

项目竣工结算完成后，按业态进行成本分析，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动趋势，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，是评价企业成本计划编制的科学性和成本计划的执行情况的方法，揭示成本升降变动的原因，为以后开发项目编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。目前，中小企业对成本数据库的积累重视不够，未充分运用成本分析数据，加强企业经营管理，降低企业生产成本，提高经济效益。

4、未实行全面成本及其精细化管理

目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本及其精细化管理。有些房地产企业认为成本是成本管理部门的事情，与其他部门的普通员工扯不上关系；有的认为只要拿地就能赚钱；有的认为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要。其实这些都是错误的观念，在房地产行业黄金时代已过的今天，无论成本大小都应该纳入成本精细化管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面精细化成本管理是房地产企业现代成本控制的核心。

四、房地产成本控制

1、前期阶段的成本控制

主要是指项目的规划方案设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算项目开发成本，测算结果为项目目标成本的形成提供数据基础，形成项目成本控制的“上限”。房地产项目初步设计阶段影响工程造价的程度约为65%，施工图设计阶段影响工程造价程度为25%-35%，施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5%-10%，这表明前期产品的市场定位和方案的选型是成本控制的关键。有实力的大型房地产企业有自己的设计研究院，对前期的成本控制做得非常到位，如商业地产龙头万达地产；不具备设计能力的房地产企业应成立专门的设计研发管理部门,根据项目的市场定位和目标客户定位制定详细的交房配置标准、限额设计，组织专家对不同的设计方案进行研讨。对不同方案的结构形式、装修标准、材料设备选型、方案的经济性和技术可行性等进行全面的审核、评估。方案的选定应考虑结构本身的安全性，与周边环境的协调性，施工组织的高效性，造价的经济合理性等。造价人员应对各种方案进行准确的成本测算，并积极参与方案的研讨，提出降低成本的意见或建议。例如天津某试范小城镇建设项目，砖混结构，地上六层无地下室，在初步设计阶段，对桩的选型及其基础多种方案进行技术、经济分析（见表1），虽然空心方桩方案造价高于水泥搅拌桩方案，但空心方桩直接在工厂预制加工，现场静压，施工工期短、环境无污染、施工质量易于控制等综合优点，确定选用非预应力空心方桩为最佳方案。

表1基础方案造价分析（参照2012年11月市场价格）

2、工程建设阶段的成本控制

包括招标阶段成本控制和工程建设期间的变更洽商的控制。

招标阶段采用战略采购方式采购材料或设备是降低整体建造成本的有效途径之一，战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

集中采购是最基本的战略采购方式，这种采购方式尤其适用于集团化的大型房地产企业。对于开发规模大的单一项目，分期开发的间隔期短，多个标段同时开工的总承包或专业承包工程，用量大的材料或设备，采用集中采购同样能取得非常好的经济效益。

在天津某试范小城镇建设项目一期回迁房住宅30万平方米工程建设任务中，30万平方米为三个地独立的地块组成，即按地块分成三个标段相继施工。在工程地质勘察、监理、造价咨询、施工图设计、基桩采购及施工、施工总承包等招标均采用集中采购的方式，较分散采购每平方米降低造价约150元，一期总成本节约4500万元。可见，集中采购的经济效益非常可观。

招标阶段还有许多成本控制的方法，如结合工程现场管理情况合理划分标段，专业承包工程的界面划分要利于质量控制和现场管理等。

工程实施期间变更洽商的成本控制，主要是变更的经济效益评估、事前审批和事后确认，评估变更洽商的预计金额，对工期的影响，是否该变更或值得变更。如果订立合同时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认变更是否在预估变更范围内；如果没有预测，则需要考虑变更后对整体目标成本的影响，是否可控。变更完成后，应及时组织相关人员验收，确认实施的结果，即实际完成的数量、质量，实施后的成本。

3、竣工阶段的工程造价控制

3.1 竣工结算阶段的造价控制应注意的问题

竣工结算是工程造价控制的最后一个阶段，它是反映建设项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收的重要组成部分，必须予以高度重视，严格把关，具体如下：严查施工合同，熟悉施工图纸，核准工程结算范围，分析竣工资料，现场核实工程数量，对于未完或未做工程及交叉和甲供材，不能在结算中计算。严查现场签证的合理性、真实性。防止不属于签证范畴的内容列入工程结算，审查结算内容是否重复，正确处理结算纠纷。审查计算规则的运用，政策调整的合理性、准确性。审查各项取费是否准确等。

3.2事后造价分析评价应注意的问题

工程结算后的评价是对工程项目造价控制的总结，也是整个建设项目的综合性评价。一般来说应做好以下工作：对成本控制得失进行总结，特别是预算目标成本与实际成本的差异、原因等。并将影响工程造价的各项因素如目标成本数据、动态成本数据等资料整理归档，提炼关键成本指标，建立相应的数据库，为今后项目提供控制参考。成本数据库是成本管理的基础和支柱。总结出以后成本控制的措施及努力方向，通过建设项目后评价会使我们的造价管理水平不断得到提高，工作方法不断创新，造价控制管理能力不断加强。

结束语

我国的房地产行业经历了狂热，也经历了之前金融危机的洗礼，及几轮的国家宏观调控后，企业的利润空间受到一定的压缩，但总的来说，经过这些年的起落与调整，有关法规制度已比较完善，房屋建筑开发将在有序、规范的道路上运作,除了必须提供符合市场需求的产品外，更要从内部抓起，必须加强成本精细化管理，力图通过降低开发成本，严格控制各项费用支出来维持或增加利润。

参考文献

[1]杨晓梅《浅谈房地产开发成本核算》现代经济信息2011（02）。

[2]李晓艳《房地产开发成本核算中应注意的问题》中国乡镇企业会计，2011（01）。

[3]羊莉《对房地产开发企业成本核算与控制的探讨》财税论坛.2011（21）。

[4]吕超峰《房地产开发企业成本核算存在的问题及对策探析》财经界.2012（7）。

[5]唐云英《浅析房地产企业成本核算常见问题及解决对策》会计师.2012.7。

第6篇：房地产项目精细化管理范文

随着技术的进步等，对于房产开发中建筑工程的项目管理越来越难，施工周期也都比较长。所以目前在我国的项目管理中还存在很多问题，本文就根据问题提出可行的解决措施。

关键词：房地产；建筑工程；项目管理

Abstract:With the development of technology and so on, for real estate development of construction engineering project management has become more and more difficult, construction period are relatively long. So the project management in our country at present there are still many problems, this paper put forward according to the feasible measures for solution.

Keywords: real estate; Building engineering; Project management

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

目前我国工程项目管理中存在的问题以及原因分析

没有配套的法规和政策体系

目前我国现行的法规等都是对于现场的勘察以及对于工程的设计以及前期的招标等，但是在很多方面就都是空白，也有一种情况就是在很多有关工程管理的规定上不同的部门存在多种解释。除此之外，在对于工程的项目管理中文件以及合同的管理、收费标准的制定等也都需要去进行更为深入的规定。

社会认可度较低

目前我国很多外资项目的业主都可以认可现行的项目工程的管理。但是很多由政府投资或者是存在国有投资成分的项目，其业主还都没有充分的认识到项目管理在工程的建设中发挥出的巨大作用以及显著的效益。很多业主都存在一种想法，认为对工程进行了项目管理之后，自己的权力就会被削弱，所以他们并不愿意在工程建设中使用项目管理。

管理体系等于管理要求不适应

在我国开展工程项目管理的大多数企业，目前还都没有建立起一个可以跟工程的项目管理可以对应起来的工程项目管理体系。这些企业在其组织结构以及服务功能等方面都无法满足项目管理的要求，工程项目的管理的组织结构以及岗位的职责和程序、作业等都是不健全的。

我国企业缺乏高素质的项目管理人才

目前我国企业内普遍来说就是缺少具备了高素质以及高能力、丰富经验，可以根据国际通行的标准以及工作模式来对工程进行项目管理的人才，同时我国在项目管理上的工作人员对于软件等操作能力也较差。同时，我国对于项目管理的工作人员的资格认证以及审查等还都没有形成一个完整的制度，这也是制约我国项目管理人才培养的一个重要因素。

针对我国建筑工程项目管理现状的可行对策

建立健全针对工程项目管理的法律法规体系

我国目前的房地产市场是比较混乱的，同样，建筑市场的管理也是比较缺乏的，其中尤其是项目管理方面更加不规范，一个较为普遍的现象就是无法可依、有法不依以及执法不严。对此，我们应该要做的就是要严格的贯彻我国的有关方针政策，要可以建立健全我国建筑市场以及房地产市场中的法律以及法规制度等，要可以做到这个法律体系门类齐全。

提高我国从业人员的素质

在西方发达国家，其房地产行业以及建筑行业都非常重视对于其行业内项目管理方面的人才培养，并且其已经形成了一个颇具规模的行业，比如美国pmi学会主办的项目管理行业的资格认证等都在全社会得到了承认，获得了这个学会认证的人就可以得到被政府以及一些名气的重用。

开展精细化管理

根据系统乱中的观点，对于涉及到工程中的各种因素进行全过程以及无缝隙的管理等是非常有必要的。要能够让项目管理形成一环扣一环的管理链条，并且要严格的按照技术的规范以及有关规定来进行操作，要对于工序中的各个工序进行优化来有效的客服其中可能出现的各种缺陷等提高质量。因为管理的精细化再到施工过程中的精细化、产品效果的精细化是一个整体的系统，如果想要实现精细化的管理，就必须首先进行管理系统的信息化以及网络化。在目前这种计算机发展成为时代主流的信息时代，缺乏了计算机以及现代信息技术是无法跟上时代潮流的。充分的运用现代化的管理技术不仅可以更好的做到精细化的管理，还可以做到跟国际接轨。

创新项目管理制度建设

首先将就是要让企业的管理者与项目的实际管理者就项目来签订具体的承包合同或者责任书等，要可以在合同以及在责任书中对于彼此的职责等进行详细的说明和规定。要明确项目的负责人的权利以及内在关系等；其次就是要让施工的房地产项目等尽可能的实行单独核算制度，这样可以更好的促进项目经理可以更为科学的管理，并且能有效的降低建筑工程的成本，把经济效益等直接的跟项目的经理以及内部员工的收益联系起来。第三就是要让公司担负起建立完善的质保体系的责任，并且还要同时对项目等进行监督和实施，这样不仅可以让工程质量更好，同时还可以更好的塑造的企业形象。

建立完善工程的质保体系

对于建筑工程的项目管理，其质量的管理是一个比较系统的过程，需要涉及到企业内部的多个部门以及施工现场的每一个工作人员，再加上现在建筑产品的生产周期较长并且外界因素会有较多的影响，所以对于质量的管理会出现较多的问题。所以我国房地产行业的有关企业就应该更新自己的管理理念，运用现代管理思想等，按照iso9000国际质量管理体系来建立起自己的体系，并且要确保整个体系可以有效的运行。

合理调整组织机构

目前我国房地产行业建筑企业更多的是采用直线职能制度，这种结构形式对于生产型的企业来说是比较适合的，但是针对建筑类的企业来说就会出现很多问题。符合建筑工程施工特点的组织体系应该要满足以下几个条件：第一就是要符合刚性的结构原则。在总公司与业主之间的关系方面，可以是非常直接的一种关系，并且在跨地区的条件下总公司也可以进行管理。其次就是要贴近市场，因为在我国跨地区的经营管理等是只有总承包才可以进行的，如果管理模式也采用高度集权的话，那么一定会对决策的及时性以及准确性等产生不好的影响。所以，市场方面的要求就是要让这个机构可以有较大的灵活性，可以更加自主的面对问题然后解决。

结语：

参考文献：

[1]张先高.建筑工程项目管理的创新[J].安徽建筑,2007(06)

第7篇：房地产项目精细化管理范文

Abstract： With the development of the real estate market， the market competition of real estate enterprise market competition is becoming fiercer and fiercer. National macro policy control and the price control and restriction measures by local government departments make the profits of real estate business thinner and thinner. Cost management is one of the core elements， it is as important as the project management， quality management and cash flow management. In the competitive market environment， cost management is particularly important， which is directly related to the survival and development of enterprises. Real estate development enterprises should continue to improve their management level and constantly innovate the cost management model to make progress and development in the increasingly fierce market competition and rapidly changing environment. The author analyzes the problems existing in the cost management of real estate enterprises， and puts forward the countermeasures.

关键词：房地产企业；成本管理；存在问题；应对策略

Key words： real estate enterprises；cost control；existing problems；coping strategy

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0010-03

0 引言

二十一世纪以来，房地产业发展迅速，提升了房地产企业效益，也使得房地产成为我国的重要产业之一，成为我国经济发展的动力。自2016年以来，尤其是我国一线及二线城市房地产市场升温，为了降低泡沫经济的影响，国家实行了各种宏观调控政策，使得房地产过快、过热的势头冷却下来，2016年10月前后一些热点城市出具房地产调控措施，使得房地产市场趋于稳定。

随着土地成本及各项开发成本的增加，房地产企业间的竞争日益白热化，若想在激烈的市场竞争中占有一席之地，首要任务就是提高企业的经济效益，有效的成本管理是企业节本降耗、提高经济效益的有效途径，笔者根据房地产企业项目开发与经营特点，就项目开发成本的构成进行分析，提出成本管理的重点成本项目，分析房地产开发项目成本管理现状，并就其中的问题提出应对措施与策略，旨在为了降低房地产企业成本，不断提高企业经济效益和市场竞争力[1]。

1 房地产企业开发成本构成

1.1 土地取得成本

土地取得成本主要包括土地出让金、拆迁费用、土地契税、土地使用费等，房地产企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让，目前基本以后两种方式为主。近几年，为了抑制房地产开发与经营“泡沫”现象，我国不断加大对土地的宏观调控，通过拍卖取得开发用地已是当前许多房地产开发公司获取开发用地的主要方式，土地费用在整个开发成本的占比越来越高，尤其是在一线城市中，经常出现“面粉”比“面包”贵的现象，笔者所在城市某别墅项目A土地取得成本占开发成本比例约57%。

1.2 前期工程费

前期工程费主要包括三通一平费、临时设施费、勘察丈量费、规划设计费、报批报费等，在整个开发成本构成中所占比例相对较低，笔者所在城市某别墅项目A前期工程费占开发成本比例约3%。

1.3 建筑安装工程费

建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，主要包括地基及基础工程费、结构及初装修工程费、主体安装工程费、门窗栏杆工程费、外立面工程费、精装修工程费及其他建安工程费等，在整个开发成本构成中所占比例最大，笔者所在城市某别墅项目A建筑安装工程费占开发成本比例约31%，是成本管理的重中之重。

1.4 市政公共设施费用

市政公共设施费用包含基础设施费和公共配套设施费两部分。基础设施费主要指供配电工程、供水工程、燃气工程、排水工程、有线电视、通信工程、智能化工程、景观工程等的建设费用。公共配套设施费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，笔者所在城市某别墅项目A市政公共设施费占开发成本比例约8%。

1.5 开发间接费

开发间接费主要包括工程监理费、造价咨询费、技术咨询费、工程保险费、物业完善费等，在整个开发成本所占比例很小，笔者所在城市某别墅项目A开发间接费占开发成本比例约1%。

2 房地产企业成本管理存在问题

2.1 成本管理意识不足

目前许多房地产企业未实行“全员、全过程、全方位”的全面成本管理，认为成本管理是成本管理部的事情，从上述开发成本分析可知，除土地取得成本外，其余成本均可通过管理手段进行控制，在房地产开发企业中，设计管理部、成本管理部、工程管理部及开发配套部齐心协力才能把成本管理工作做到极致，房地产已经上升到精细化管理的道路，任何细微的成本都要纳入成本管理范畴，全面成本管理是房地产企业成本管理的核心[2]。

2.2 成本管理以成本核算为主

早期的成本管理主要以成本核算为主，追求算得准、算得快，这种核算体制由于缺乏成本管理中的事前预测及过程控制，往往已是即成事实，无法挽回，这种管理模式无法满足现代房地产企业管理要求，不能及时发现成本管理中所存在的根本问题及原因，造成效益流失。

2.3 成本管理精细化程度不够

传统的房地产企业成本管理，往往是才比较粗放式的管理，部分企业只关注占比较大的建筑安装工程费，对前期工程费等缺乏必要的管理与控制，然而在新世纪的今天，精细化管理已深入各个行业的各个部门，必须对房地产开发成本组成部分进行精细化管理与控制，才能达成预期的利润。

2.4 缺乏成本数据沉淀

目前很多房地产企业在项目完工交付后，未对项目的开发成本进行梳理并形成数据库，伴随着房地产企业的逐步规范化发展，越来越多的企业开始重视项目成本数据库的积累与沉淀，通过搜集和梳理项目开发全周期的成本数据，经过处理形成各类成本指标库，并利用这些信息为在拿地测算、目标成本制定与执行提供重要依据。

3 房地产企业的成本管理应对策略

3.1 建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系

房地产企业应梳理系统成本管理意识，将企业成本管理工作视为一项系统工程，发动房地产企业管理人员、工程技术人员树立成本意识，参与开发成本的过程控制。做好成本管理不能仅仅是企业老板或者高层管理人员的事，必须让每个员工形成成本管理与控制意识，并承担成本控制责任，尽自己最大的努力为企业降低成本、创造效益[3]，房地产企业员工应对“事前、事中、事后”全过程的成本项目都以严格、精细化的科学手段进行管理，进而增强企业的核心竞争力。

笔者所在公司成立成本管理专项工作小组，以城市公司总经理为组长，分管成本管理部副总经理为副组长，成本管理部、设计管理部、工程管理部、开发配套部等部门负责人为组员，每季度末对各个项目的成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施，同时建立成本管理奖惩机制，公司全体员工均可提出成本优化措施及建议，若被采纳并为项目节约成本给予一定的奖励，对造成成本浪费的行为给予处罚。

3.2 建立以控制为主的成本管理手段

成本管理方式从“以核算为主”调整为“以控制为主”，成本控制强调成本过程控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，指导、控制合同的签订与变更，要求合同审批时指定对应的合约规划，避免先签合同再核算成本带来的控制滞后；避免成本执行中由于成本结构分类缺项、漏项导致的成本虚低及因拆分错误导致成本虚高问题。

成本核算强调测算模型的准确性及沉淀经济技术指标，并为新项目测算提供指导。而成本控制倾向于总量级的控制，通过目标成本和合约规划的建立，关注于项目全过程的成本实时监控，而管控合同的执行是成本控制的核心内容。

3.3 建立成本数据库

成本数据库是房地产开发企业通过搜集并整理项目开发全过程的成本数据形成各类成本指标库，并利用这些信息为企业经营决策及新项目拿地测算提供指导和参考，成本数据库主要包括项目产品规划指标、经济技术指标、成本项目构成、成本项目特征描述、成本科目单方造价等。

建立成本数据库有助于进一步优化房地产开发企业的知识管理结构。成本控制作为房地产开发与管理中的一项核心内容，通过管理实践不断总结下来的知识资源对企业来说相当于一种重要的“无形资产”，建立成本数据库，并不是单纯的将历史信息进行收集、整理，其中还包括对历史信息分析和运用，比如基于历史信息进一步优化调整现行成本管理结构，这对于企业知识管理水平的整体提升大有裨益。

成本数据库是制定目标成本的重要支撑，只有收集大量可靠的成本数据，才有可能据此确定一个相对准确的目标成本。另一方面，成本数据库中的标准成本项目取值以及合同信息是评估项目成本管理成效的主要参考信息，近些年在国家房产政策的宏观调控下，房地产企业的经营管理活动逐渐规范化，对成本评估工作都比较重视，这个变化是可喜的[4]。

笔者所在公司开发项目包括住宅（别墅、洋房、高层）、商业综合体、办公楼等物业形态，根据实际发生的成本执行情况，按不同物业形态整理并建立成本数据库，同时与同城市同区域同物业形态进行对比分析以完善数据库，为项目拿地测算提供数据依据支撑，提高决策效率。

3.4 应用房地产成本管理信息化系统

房地产成本管理信息化是先进的计算机软件技术在房地产成本管理领域的运用，通过信息化系统统计成本数据，既省时又省力，使企业逐渐摆脱了粗放式经营管理模式。笔者的公司采用的是“目标成本+责任成本+作业过程控制”的成本管理体系，不同的项目开发阶段对成本数据的侧重点会有所调整，比如项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，沉淀成本数据库，几乎囊括了成本控制、成本核算以及经验复用在内的大多数成本管理要求。

成本控制系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。

4 结束语

成本管理是一项系统且涉及多部门的工作，在房地产项目管理过程中具有极为重要的地位，房地产企业若想在瞬息万变的市场发展中提升自身竞争力，必须建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系，建立以控制为主的成本管理手段，根据企业的自身情况建立成本数据库，并应用房地产成本管理信息化系统，根据房地产成本管理突出问题的特点，适时制定行之有效的对策进行完善，才能够进一步地推动房地产企业经济效益的增长。

参考文献：

[1]丁立秋.房地产企业成本管控相关问题研究[J].经营管理者，2014（4）：227-228.

[2]李纯.房地产企业成本管理存在的问题及对策分析[J].现代商业，2008，23.

第8篇：房地产项目精细化管理范文

〈一〉、在规划编制上实现“全覆盖”。

1、以县城总体规划为基础，尽快编制县城近期建设规划和控制性详细规划，进一步制订和完善与县城总体规划相配套的管理规定，确保总体规划的顺利实施，使县城总体规划在城市发展和建设中真正起到指导和综合协调作用。

2、尽快编制各项专业规划，为建设具有地方特色和时代气息的现代化城镇和社会主义新农村服好务。

3、督促各乡镇完成总体规划修编，并对集镇内重点地段进行控制详细规划，以加快各乡镇经营集镇土地的步伐，特别是省示范镇田畈街镇、油墩街镇要成为全县农村规划建设的模范。

4、有条件的村庄要完成村庄建设规划。

〈二〉、在县城规划管理上实现“精细化”。

对县城的每一个小区、每一条街、每一栋建筑物、每一处街头小品，都将从规划开始把关，要求其建设充分体现出中国湖城精神风貌，厚重的历史文化背景。同时还加强对《城乡规划法》的宣传，增强人民群众对城乡规划管理的法律意识；加大规划执法力度，严肃查处违规行为，严格做到有规必依。

〈三〉、在村镇规划管理上实现“正规化”。

1、健全各乡镇的规划管理机构，进一步明确其工作职能，做到有领导分管、有经费保障、有固定工作人员、有一定规模的工作场所。

2、通过不定期的组织规划培训，不断提高乡镇规划管理工作人员的执法水平，

3、通过不定期的下乡深入指导，增强乡镇规划意识和提高乡镇规划能力。

〈四〉、在规划监察上实现“常态化”。

1、督促有关房地产项目尽快开工；

2、加大对在建房地产项目的规划监察力度，使其不能擅自改变规划设计，如发现改变则追缴有关规费，并对其罚款；

第9篇：房地产项目精细化管理范文

关键词：房地产企业 运营模式 转型 持有物业模式 轻资产运营模式 社区商业模式

引言

在我国，房地产业以一日千里的发展趋势，成为了国民经济的命脉。我国房地产业已历经十多年的飞速发展，然而，与此同时，房地产企业经营环境也面临着全面的变迁与更新，房地产企业运营模式也将从成长期走向成熟期。本文将对国内房地产企业运营模式的转型展开具体探讨与论述。

1 我国房地产业的运营模式分析

1.1房地产业主流运营模式

就现阶段而言，国内房地产行业的业务模式主要有物业滚动开发与物业持有两种模式。其中，业务滚动开发模式已经成为现阶段国内房地产行业的主流运营模式。相比之下，物业持有模式的发展较为缓慢。我国房地产行业的开发商大多选择业务滚动开发模式，而很少有主动选择物业持有模式。

尽管政府对城市规划与土地出让提出了明确的要求并做出了详细的规定：房地产开发商开发住宅项目时，应当配建一定体量的公共建筑项目，然而，开发商通常会将这类公建物业也进行销售，或者将其产权与房地产项目进行整体销售或分割销售，除非在房地产销售情况不理想的时候，才会考虑物业持有的策略选择。由于物业持有模式下的投资额非常巨大，而且成长性十分有限，因此，房地产开发商不会主动涉及物业持有模式。

1.2国内房地产行业发展的生命周期

我国房地产业已历经十多年的飞速发展，国内房地产企业经营环境也面临着全面的更新与变化，住宅项目物业滚动开发模式的发展将从成长期走向成熟期。根据产业生命周期理论，一个产业进入成熟期，其外在的明显特征表现为市场需求增长放缓，供应大于需求，逐渐形成供大于求的局面。土地成本增加、低价竞争愈演愈烈、营销成本居高不下，最终导致企业利润率下降。一些综合竞争力较弱的中小房地产企业不得不相继退出，整个房地产行业的集中度越来越高。

2 新形势下国内房地产业运营模式的转型

我国房地产行业滚动开发模式正走向产业成熟期，单一的物业滚动开发模式已经无法满足市场环境的变迁和革新。目前国内房地产企业正面临着需求增长速度不明显，市场竞争愈演愈烈，政府对房地产行业的调控越来越频繁，房地产企业应当站在更高的视角，把握全局，了解国内房地产行业的发展现状与经营模式，针对企业自身的现实特点，选择和调整适合的经营模式，制定和修正科学的发展战略。

2.1运营模式转型方向

持有型物业模式与轻资产运营模式正逐渐代替原来的物业滚动开发模式，而成为我国房地产企业转型的主要发展方向。

2.1.1持有物业模式

第三产业的发展是推动房地产行业需求增长的核心驱动力，反过来，商业地产又对第三产业的发展起到载体的重要作用。因此，第三产业与商业地产的发展是相辅相成的。

第三产业一日千里的发展与成熟，给持有型物业带来了更多的机遇和无限的前景。物业持有模式是房地产企业运营模式转变的明确方向，可以通过不断增加持有型物业在房地产开发项目中的比重，将原来的住宅滚动开发模式转变为物业持有模式。因为商业地产与住宅滚动开发的业务模式不同，开发商必须要拥有雄厚的资金，积累丰富的经验，因而，房地产企业在城市化率为50%―60%的时候，就需要为企业运营模式的转型做好充分的准备，这样才能赶上在城市化进程结束之前，在住宅区需求增速变缓甚至跌入谷底之前，增加建立和提高与住宅项目开发能力截然不同的企业能力，在商业地产领域占有稳定的一席之地。

2.1.2轻资产运营模式

房地产开发企业除了走持有型物业经营模式之外，还正从重资产模式向轻资产模式的发展方向进行转变，收益方式也从以获取资产升值为主向获取增值服务收益为主的方向发展。笔者认为，就房地产行业的总体发展趋势而言，该行业发展的最终演化结果就是专业化、精细化。房地产企业也将朝着一个专业化、精细化的方向发展。目前的房地产行业中，土地资源与持有物业的资产增值空间都十分有限，房地产开发商应当将收益方式转向其他相关领域，例如开发代工管理、品牌溢价、物业管理、商业运营及衍生收益和地产基金等。地产金融也正走向多元化的发展道路，房地产企业可以从地产金融服务中获取相应的费用收益，从业绩提成中获取相应的收益。目前，国内很多开发商已经对这些增值服务领域有所尝试，将轻资产模式作为高度专业化的房地产行业的业务模式。

要实现业务滚动开发模式、物业持有模式与轻资产模式这三种运营模式的相互转变，需要跨越相对漫长的历史时期，然而，这是行业演化和进步的普遍规律，因此，房地产开发企业应当主动做出调整，采取积极的应对措施。

根据房地产各类运营模式的生命周期可知，我国房地产企业的滚动开发模式很有可能是在未来10年内由成长期循序渐进地步入商业地产需求相对成熟的阶段。第三产业的迅猛发展，将带来物业持有模式发展下的房地产行业的黄金期。随着房地产业的不断专业化，商业地产的业务模式将逐渐剥离资产持有的智能，进而向专业开发服务于资产管理结构的方向发展，完全实现轻资产运营。要实现轻资产运营模式，还应当要具有高度发达和成熟的金融市场，房地产项目开发商要有相当全面的专业知识，积累充足丰富的行业经验，产业体系也应当高度精细化和专业化，具备这样的条件之后，房地产行业的轻资产运营模式咋城市化进程接近尾声的时候，大致可以实现。三种运营模式生命周期分析如图1所示。

图1三种运营模式生命周期分析

2.2运营模式转型路径

从长期来看，业务滚动开发模式将因其优势的逐渐弱化而逐渐被淘汰，轻资产运营模式又相对超前，近期很难得到普及和应用。随着持有型业务模式适宜低扩张环境、经营稳定的优越性日益突出，单一的业务滚动开发模式无法满足行业演进与市场的发展需求，逐渐向“开发+持有”双重模式转变，或者直接向纯粹的业务持有型模式转变，这也是房地产开发商最为自然和现实的选择。一些以住宅开发项目为主的大型发地产企业，已经成立了商业地产运营中心，为了拓宽领域，不少一线房地产企业正进军商业地产领域，很多企业都致力于提高持有物业的比重，这一比例在未来十年会增至20%―30%。

由于持有物业具有稳定性，且具有长期收益，在未来的几年里，逐渐将住宅开发所形成的现金流，转投一部分到持有物业中。房地产业的主流趋势将会是采用租售并举，以售养租的内部现金流的平衡来实现模式转型。然而，与此同时，我们也应该意识到，国内房地产持有型物业模式具有投资额度大、回报周期长、成长性有限等局限性，因此，必须应当尽快找出切实可行的策略，来促进房地产模式的转型。

2.2.1大型商业物业的增持难度大

中国房地产企业的经营模式由业务滚动开发模式向租售并举的经营模式或者单纯的持有型物业模式发展，将经历一个漫长的历史时期。

尽管持有型物业模式的现金流具有较高的稳定性，能够提高房地产开发商的开发风险。然而，从当前的收益情况来看，持有型物业模式与住宅业务滚动开发模式相比，仍然具有明显的劣势。就国内商业地产的发展现状而言，一线城市的优质物业投资回报率通常是在6%―10%区间内，仅靠租金回报收益远低于，甚至根本无法获得与住宅滚动开发业务相近的资产收益率。即使将公允价值变动因素考虑在内，资产收益率仍然远不能达到滚动开发的收益水平。

持有型物业的投资规模太过巨大，商业地产规模化投资的门槛越来越高。目前为止，很多以住宅开发为主的房地产开发商，仍然无法满足规模化投资持有物业的资金要求。与此同时，因为持有物业投资回收周期较长，现金回收速度慢，就算一线商业地产企业不再扩大规模，全力以赴地发展投资物业，等到5年之后，该企业投资物业也仅占总储备的20%―30%，根本无法发挥平滑周期风险的作用。大多数房地产商由于达不到持有物业规模化投资的门槛，也不具备有力的金融工具支持，不应当贸然大幅度增加持有物业，否则会让企业面临更大的不可控风险，因此，需要循序渐进地发展，持有型物业发展模式的转型，仍然需要10年以上的时间才有可能彻底完成。

2.2.2社区商业是突破方向

由于大型持有型物业的收益率过低、投资额度过高、回收周期长，以住宅开发为主的房地产商大多选择“开发+持有”相结合，这种社区型商业模式也促进了房地产开发企业向租售并举模式转变。社区型商业能够很好地满足社区居民的日常生活出行、购物、消费、娱乐等综合性需求。随着城市范围的不断扩大，通勤成本的不断上升，住宅区周边的社区商业已然成为了人们生活中较最为便捷的消费场所。城市住宅郊区化的发展趋势与人们生活水平的不断提高，带动了越来越多中高档社区商业的发展，在住宅区周边逐渐形成了可供持有的高价值物业，其发展空间完全不亚于城市中心区项目。

将社区商业为房地产企业的长期持有资产，实现社区商业的良性循环发展，促进房地产开发项目的品质提升，提高房地产开发商的品牌影响力，另一方面能够为企业带来具有增值空间的持有物业，带来稳定的现金流，是由物业滚动发展模式向持有型物业发展模式转型的可靠途径。

3 结语

目前，由于居住房地产需求增速逐步放缓，大多以住宅滚动开发为主的房地产开发商，以确保财务安全为前提，以合理的价格、合理的投资额度、合理的投资规模、合理的时点来实现对商业物业的开发和持有，循序渐进地从滚动开发模式向租售并举的模式自然过渡。因为持有型物业投资规模较大，优质土地资源稀缺，很难在短期内实现物业持有模式的转型，可能要经历很长的历史时期。社区是一种最接近住宅滚动开发模式的物业类型，也是支持目前房地产企业从原来的单一的住宅开发向租售并举模式转变的重要跳板，具备了成熟的金融市场之后，优良的社区商业能够有助于实现房地产企业的轻资产运营。

参考文献：

[1]王世渝.金融主导――重构中国房地产经营模式.城市开发，2004-05-20

[2]张永伟.传统房地产经营模式的终结.厂长经理日报，2002-03-04