项目部管理方案及思路精选(九篇)
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第1篇：项目部管理方案及思路范文
这是一支顽强的团队，他们奋战在湘赣老区5年，经历了磨难，忍受了煎熬；这是一支优秀的团队，他们在奋战中进取、在磨难中成长，不仅为革命老区人民交上了一份满意的答卷，铺通了一条发展之路，也为中铁五局六公司做强主业、提升发展质量、名扬“铺架王牌军”品牌再添风采。
2009年9月，当衡茶吉铁路隆重开工时，中铁五局六公司衡茶吉项目部承担起了新建衡茶吉铁路井冈山至衡阳段HCJ-2标铺轨、制架T梁、大机养护等工程任务。如何突破公司在“综合工程项目大标段”管理上的“瓶颈”，打造项目管理优势，实现公司主营业务更好更快地发展，项目部从成立之日起，始终坚持铁道部提出的施工安全、工程质量、合理工期、投资效益、技术创新“五位一体”宗旨，克服了征地拆迁难、有效工期短、建设标准高、工期要求紧等重重困难，立足根本、超前策划、精细管理、严控过程、不断创新，成为中铁五局在衡茶吉铁路建设施工中一支特别能吃苦、特别能打硬仗的优秀施工队伍，各项工作均取得了优异成绩，其中，制梁场所生产的三个批次的桥梁获得了业主组织评比的单项优质工程，所铺设的茶陵西站至茶陵南站轨道线路被业主列为“示范段”，项目部先后被南昌铁路局评为“标准化项目部”和“标准化工地”，被中国中铁股份公司评为“安全标准化工地”。
他们的主要做法：
抓转变 提高思想认识
努力增强做优企业的创新力
铁路铺架施工是中铁五局六公司的传统主业，在国内新线铁路铺架施工中拥有“四分天下有其一”的业绩，在同行业中一直名列前茅，有着“铺架王牌军”美誉。但随着铁路交通事业的迅猛发展，高铁、地铁建设在为公司铺架专业注入新鲜活力的同时，也给公司铺架传统主业深层次发展带来了更加严峻的挑战和考验。作为有着60多年传统铺架施工经验的老牌企业，如何抢抓机遇，在做专做优主营业务同时，继续保持公司在国内铺架施工的中流砥柱优势，不仅是公司决策层潜心思考和研究的重点课题，更是公司“4321”发展战略必须坚定推进的重要任务。围绕这一发展课题，公司衡茶吉项目部一班人，首先从提升思想认识入手，努力增强做优企业主业深层次发展的创新力。
在项目管理理念的创新上，立足一个“优”字。在当今建筑市场竞争日趋白热化、许多工程处于保本微利的境况下，项目管理要求越来越科学化、集约化、精细化，作为企业“窗口”和“源头”的项目部，在管理上稍有不慎则将“满盘皆输”。若公司要继续保持在国内铁路铺架施工主营产业的优势地位，就必须在传承优良传统的基础上，致力于项目管理理念、管理手段、管理方法的不断创新。为此，以项目经理肖乾祝为首的项目一班人，始终把握一个原则，那就是不仅要从满足铁路建设达标升级和业主合同要求出发，而且要在不断深化项目管理的同时，提升站位，转变视角，树立起“以员工为根本”“以制度为准绳”“以文化为动力”的项目管理新理念，从而为最终实现项目效益最大化打牢基础。正是基于这个原则，衡茶吉项目部在改进和加强项目管理上，始终从三个“致力于”上着眼、着手、着力，即致力于培养和造就一流的员工队伍；致力于将项目的精细化管理贯穿始终；致力于依靠科技创新打造“三优工程”（优质工程、安全工程、廉洁工程）。
在项目管理决策的形成上，立足于一个“精”字。为了下好这盘棋，项目班子在决策机制的形成上，重点从两个方面着手：
一是确保项目策划方向正确。在项目组建初期，经理肖乾祝就提出了“抓生产必须从方案抓起”的工作原则。为此，他亲自组织项目有关部门负责人，认真熟悉图纸，提前研究“施组”，在坚持每日深入现场、结合实地、探讨分析的基础上，始终坚持以铁路施工标准化、精细化、集约化管理为抓手，从策划思路到查找问题，从深化认识到统一标准，从明确任务到详细部署，在项目开工前期，就逐项完成了策划工作。如：根据投标及原设计，衡茶吉铁路共有两处梁场，一处设在炎陵，一处设在茶陵，设置两处梁场不仅人员、设备投入多，土石方工程量大，而且投标预算又严重不足。在这种情况下，肖乾祝带领技术人员顶烈日、冒酷暑，经过艰苦的现场勘测、考证和方案优化，最终将两处梁场合并成一个制梁场。后来原铁道部副部长卢春房到现场视察时，对项目优化“施组”给予了高度评价。
二是确保项目策划落实到位。为确保突出“实施有规范、操作有程序、过程有控制”的标准化、精细化、集约化管理特色，项目部在着手施工组织策划的过程中，一方面，从构建一整套结构清晰、职责明确、内容科学的符合标准化、精细化、集约化管理体系入手；另一方面，按照“紧抓源头、严控过程、把握细节、建设保障、达标升级”的基本工作思路，以工程安全、质量为核心，围绕项目精细化“人、机、料、法、环”五个基本要素，确立了开工必先、全程领先、永争第一、确保工程质量全优的质量目标和“五杜绝、一控制、三消灭、一创建”安全目标，充分体现出了工程建设的机械化、工厂化、专业化、信息化、人文化特点，较好地发挥了一个作业队、一项工作、一个亮点的辐射带动作用，有力地推进了标段各分部工作的步调统一。
抓队伍 注重人本管理
努力增强做优企业的支撑力
任何一个工程项目的总目标、阶段目标以及细分的子目标，甚至每一道工序、每一根钢筋，都离不开人的参与，人本管理水平的高低，在很大程度上影响着工程安全、质量、进度、效益等各个目标能否按计划实现。五年来，衡茶吉项目部十分注重强化员工队伍建设，把人本管理提升到项目管理前所未有的高度加以重视和推进。
致力于“合”，着力打造一个团结务实的项目班子。项目部党工委把加强项目领导班子自身建设作为凝心聚力、增强整体战斗力的“龙头”工作来抓，着眼于在“三个力”上下功夫：
一是坚持学习出战斗力。五年来，项目部党工委坚持把创建学习型班子，作为推动项目发展的主题，把提升项目班子的学习力与提高员工的综合素质紧密结合，并纳入党工委的重要议事日程，从认真领会贯彻上级有关指示精神和铁路建设发展形势出发，通过班子民主生活会、党员主题大会等形式多样的学习活动，达到统一思想、增强凝聚力和推动工作的目的，实现“学习工作化，工作学习化”。
二是坚持团结出战斗力。项目部以建设“四好班子”为契机，工作中注重强化班子成员团结意识、大局意识和责任意识，通过实行“红牌”责任制，明文规定各队队长、书记、技术主管每月到现场工作的时间，并按月进行考核。项目部还通过每周召开周例会、党政碰头会，既谈工作，也谈生活、谈看法，促进了党政主管之间、正副职之间的关系融洽、合作默契、群策群力，营造了党政同心、干群同心、和谐共事、共谋发展的工作氛围。
三是坚持民主决策出战斗力。项目部以建立和谐项目为目标，大力推进企务公开和民主决策，主动接受员工监督，不仅健全了企务公开组织领导体系，还明确了项目管理公开的内容、程序和形式。通过民主决策，项目部员工精诚团结，集思广益，大大增强了项目部的凝聚力，减少了决策失误，其直接的效果就是为项目节约了不必要的支出成本。同时，项目部还注重以物质奖励和精神奖励为手段，挤出一定资金适时表彰和奖励在劳动竞赛、月度考评表现突出的先进班组、先进个人，使广大员工士气高涨、干劲十足。
致力于“和”，着力打造一支勇于进取的员工队伍。铁路施工企业的特点是大部分员工长期工作在项目上，远离家乡，漂泊在外，环境艰苦，生活枯燥，长年不能与家人团聚，青年员工找对象难，中青年员工对子女和老人照顾不到等现实问题。再加之本项目又地处湘赣革命老区，受“7.23”铁路事故的影响，铁路建设出现寒流，衡茶吉铁路原本三年半的工期，由于干干停停，拖延到五年，加大了项目的施工成本，在一定程度上影响了员工的收入，这些现况给员工思想造成了波动。为了稳定员工队伍，项目部党工委用公司60多年深厚的企业文化底蕴感召员工，做到生活上体贴入微、学习上创造条件、工作上大胆使用、分配上适当倾斜，千方百计、想方设法地让员工感受到项目部无微不至的关怀。项目部注重处理好员工生产与生活的关系，让员工们每天能在繁重的施工之余吃好、喝好，项目部把办好职工食堂作为抓好后勤工作的首要任务，在资金十分紧张的情况下，仍然坚持提高员工伙食补助标准，并要求各队在饮食上动脑子、餐桌上想法子，不仅要让一线的员工每餐要吃得营养，还要吃出健康。除饮食之外，项目部还注重加强员工精神文化生活的培养引导，因地制宜、因陋就简地在原本狭小的制梁、铺架基地，修建了篮球场、羽毛球场、乒乓球室、职工读书屋，尽可能从多个层面丰富员工业余文化生活。与此同时，项目部还从大胆培养启用年轻人上下功夫，重点加强了项目总工、工程部、计合部等核心部门人员的团队建设，常常对他们给思路、加任务、压担子、放手干，发扬传帮带优良传统，让他们独立操作、大胆管理、迅速成长、独当一面。
抓预控 坚持关口前移
努力增强做优企业的保障力
施工企业的风险不但要善于控制，更要善于防范。为了抓好风险预控，项目部重点抓实两个方面：
――务“虚”，从运行机制上保证。一是加强项目廉政风险环节防控。项目部党工委先后建立和完善了领导班子议事规则和决策程序，坚持集体领导和个人分工相结合，立足“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的基本原则，严格落实“三重一大制度”，严格执行党内民主生活会等制度。同时，按照中央八项规定要求，项目部领导班子带头遵守企业管理制度，处处言传身教，率先垂范。二是加强关键岗位环节防控。项目部根据各部室、关键岗位、各施工队的工作职责划分和权力运行流程，围绕“验工计价、变更设计、资金拨付、物资采购、质量安全管理、对外接待”等方面，认真查找每个岗位的廉政风险点，确保查找全覆盖、无遗漏。三是加强物资采购及管理环节防控。在物资采购上，实行物资采购“双计划”“零库存”制。同时，规范采购方式、性价比核实、合同签订、付款和结算方式。在物资管理上，修建标准化库房，规范了钢轨、轨枕、道岔、长钢轨存放区；修建了普料仓库、油料库、易燃易爆专用库等扣配件仓库、锚固材料仓库等，使传统的露天存放、油污袋遍地、协作队伍随意拿、工地到处都是零散扣配件等现象得以控制。
――求“实”，从现场管控上保证。项目部注重员工培训，确保作业标准不降低。他们根据《程序文件》《安全管理制度》要求，通过“培训需求调查”制定和实施培训计划，做到岗前安全质量教育培训率100%和持证上岗率100%。同时，他们还制作了《各工序作业要点卡片及岗位安全要点》《主要机具设备安全操作规程》《铁路工程质量关键环节和控制要点》手册，发放到班组及个人，并组织工程、安质、设备技术人员进行现场讲解，提高了施工人员的实际操作水平。项目部还注重现场盯控，保证施工过程不走样。他们按照局及公司有关要求，全面落实安全质量责任制，不断完善、细化安全质量管理制度和质量保证体系。如：在现场监控方面，他们针对线路长、工序多的施工特点及任务量的大小，对应配备了副队长、领工员、工班长、带班员或技术员进行现场跟班作业，负责施工指挥及协调衔接各方面的工作；同时，在施工过程中对现场施工管理人员实行施工日志填写制度、零星用工签认制度、工点材料管理制度。在设备管理方面，他们为了降低设备故障率和待修率，减少窝工损失，对设备采取分类管理、专人管控，同时，根据铺架设备累计完成工程量，定期请专业机构检测维护，保证设备安全使用。
抓根本 提升成本意识
努力增强做优企业的创效力
衡茶吉项目部结合生产实际，坚持倡导“紧缩一切开支、堵塞一切漏洞、杜绝一切浪费、挖掘一切潜力”的成本控制理念，并坚持用这个理念去思考问题、发现问题、解决问题，力争项目效益最大化。
注重从优化施组方案上“提”效益。如：项目部优化“鹅岭隧道”长轨铺设方案，将最初的施工方案优化为换铺法施工，利用架桥机先进行工具轨铺设，然后采用换铺法进行长钢轨换铺施工形成无缝线路，通过对架桥机夹轨钳改造后进行吊铺，既简化了施工难度，又提高了施工效率。
注重从应用“四新”技术上“创”效益。一是在桥梁生产过程中，桥梁的纵向预应力孔道采用的橡胶抽拔管成孔，橡拔管周转使用率低，造成浪费。项目部通过广开思路，采用了陕西一家公司生产的专用拔管机，很好地解决了这个问题，节约材料成本60多万元。二是在设备管理方面，公司PG32型铺轨机的起吊装置原采用的是集电器方式供电，电路故障率非常高，且维修难度大及维修效率较低，严重影响衡阳端的铺轨施工进度。项目部经过技改小组攻关，将PG32型铺轨机的起吊装置由原来的集电器方式供电改为滑行线方式供电，降低了维修成本，同时提高了铺轨机效率1/3。
第2篇：项目部管理方案及思路范文
关键词：海外工程项目管理状况，注意问题，建议
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、目前我国海外工程项目管理的状况
目前国内建筑市场竞争激烈，存在粥少僧多现象，很多施工企业将目光瞄准海外市场。“走出国门，拓展海外”成为了当前建筑企业得热门话题，但是由于国内外的法律法规、人文理念、管理方式方法等存在很大差异，尤其对刚走出国门的传统施工企业来说，怎么探索出一条适合海外工程施工的项目管理方法成为重中之重的问题，然而就当前的发展形势来说，中资企业对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司对外竞争能力，使得经济效益不够理想，要想扭转这一现状，就需要施工企业面对市场环境的变化，积极探索海外项目管理方法和思路，并不断吸取海外工程项目在管理中的经验教训，做出有力的改革举措，提升企业经济效益。
二、建立高效项目团队
一个项目就是一个团队，管理学家斯蒂芬・P・罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。如何使一个项目部要成为一个有效团队，需具有如下特征：
1、项目经理是一个组织的组织者或团队的带头人，对项目的成败起决定性作用。雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等，都是对项目经理最基本的素质要求。因此，首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。
2、项目部其他成员要相互依赖，共同协作，以团结、开放、信任、互相尊重的态度，积极发挥自己的主观能动性，为项目出谋划策，不断地创新，因为只有创新，才能与建筑市场环境的变化相适应，才能保证做到与时俱进。
3、项目团队的精神就是全体人员目标一致、分工明确、同心协力共同创造，这种精神是发展高效团队的基本要素，在有形和无形之中影响着各成员，充分运用团队精神，可以提高项目运作的质量及人员的工作士气。
建立一个高效的工程项目团队是很不容易的，项目部最初组建时各成员可能互不认识，彼此陌生，但经过一段工作时间的磨合，不同的观点，彼此的分歧，大大小小的矛盾、冲突就会出现，甚至恶性循环形成派别，互相竞争，挑战对方。此时，项目部管理人员尤其是项目经理要充当调解人，团结大家的力量，把参与施工的各种优势充分调动起来，目标一致，形成合力；
一个高效的项目团队应该是人员之间相互合作，共同协作;项目部能给予成员渴望的归属感;大家互相分享领导的责任;项目部人员间互相勉励、高度信任，且对别人及自己的成绩同样感到高兴，只有这样的项目团队才能创造出佳绩。
三、海外项目管理需注意的问题
1、技术管理
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处受被动，业主将对施工企业项目的管理能力表示质疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。因此，必须根据项目需要，选配业务能力强的工程师、技术员，为生产顺利进展配置强有力的人力资源，技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化，必须做好每个环节的工作，包括在项目部成立后，要立即组织有关人员认真进行技术准备工作、熟悉图纸、工程特点;进驻现场后要与业主、监理加强沟通，提出问题，弄清情况;要组织技术人员就项目施工内容、技术标准、特点及工期进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底;在整个项目工程施工过程中，项目部技术管理人员要做到深入一线，掌握工程动态，及时处理技术难题;各类技术资料要做到完整、清晰，只有认认真真踏踏实实做好每项技术环节，才能切实保障工程项目顺利实施。
2、图纸设计概念不同
海外项目的工程图设计不像国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必须先对图纸进行优化设计，完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工。比如：路基没有详细的横断面图、桥涵没有钢筋加工图设计，也没有明确桥梁标高体系、附属结构物的设计仅是大致意向等等；为了确保工程的顺利进行，项目部必须对施工图进行细化、优化设计。
3、严格执行施工过程报验程序
现场技术人员要对自己的工作做出合理的计划安排，以斯里兰卡南部高速项目为例：每天早九点和下午五点前必须把下步的工作计划和内容以ISG(相当于分项工程报验申请单)的形式书面递交给监理，一旦ISG漏掉未报，监理工程师是不会到现场检查的，也许因此一点疏忽就会导致下步工作停止。其次，资料整理必须及时准确，监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认，且在整理好的资料上正式签认时他会注意核对数据的准确性。第三，监理公司一般会给项目配备五类监理工程师，分别是Engineer (专业工程师)、Assistant Engineer(现场监理助理工程师)、Inspector（现场检查员）、Survey Engineer（测量工程师）、Material Engineer（材料工程师）。一般情况下每项工程施工过程中监理检查员会拿着ISG到现场检查，然后是测量和试验工程师分别进行分内工作，最后Assistant Engineer根据三位监理工程师的意见在ISG上做出批准或不批准。
4、语言环境不同
由于施工环境不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的外语交流能力，海外项目对外交流基本都需要用英语或别的外语进行，很多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难，感到很不适应。因此，建议出国人员应具有一定的外语基础，并且在工作中大胆交流，不断提高。
5、施工规范的差异
海外项目与国内项目相比在技术、质量管理方面难度不大，基本都相当于国内的二级路的施工技术和质量管理难度，远远小于国内的高速公路。但是海外项目全面执行菲迪克和英国（美国）标准，且与项目部打交道的业主、监理及分包商等大部分是外国人，书面信函往来是海外项目规范管理的一大亮点，在国内的项目管理口头指示相对较多，但在海外项目更多的是需要信函的沟通。比如斯里兰卡南部高速公路电力工程的采购，本来合同之初计划从国内进口，但由于项目的电力设施被监理指定必须采用英标并需从马来西亚进口，这样以来，加工制作周期势必被延长了，可供选择的材料供应商的范围也被大大缩小了。经多方对比最终确定了一家材料供应商，在加工制作的过程中，项目部对该单位进行了全程电话式跟踪，催促其尽快加工生产，缩短进场时间，但效果却不怎么明显，跟踪过程中，厂家负责人说：“须落实进展情况后给我们打过来或大概下周就差不多了，再耐心等等”。经过长时间的跟踪发现没有什么实质进展且双方还是来来回回重复着以往那几句老话，最后项目部决定以书面信函的方式直接通知对方明显违背合同，且列明违背合同的后果。没想到此举却收到出乎意料的效果，对方不但很快给予了书面回复和保证具体进场日期，且致电项目部询问是否已经收到信函或被阅读，并要求项目部尽快再回复信函，表明项目部的立场。因此，信函管理在海外项目管理中很重要，特别是牵涉合同方面事情。
四、海外项目管理建议
通常海外项目施工周期长，管理成本较高，海外项目属地化管理是做好海外项目的必然趋势，现主要从以下几个方面分析：
1、思路决定出路
成功的项目一定是正确的思路引领的结果。做好海外项目，决不仅是轰轰烈烈把活干下来、甚至干到哪里算哪里那么简单，怎么来干？能不能透过每项工作看到背后的商务运作，谋求到良好的社会效益和经济效益，无疑需要有贯穿项目全过程的运筹和策划。
2、认真细致的搞好策划
策划是工作的灵魂，任何项目的成功无不是从认真细致的策划开始，从前期准备开始，项目部必须安排专人详细的市场调查，细致勘探、认真计算、反复询价的基础上对项目的总体目标、物资采购、项目的分包方案、项目的人员需求、项目的资金计划、项目的办公设施、项目的临建方案、项目的深化设计、项目的临水临电方案等进行了全面的策划，审批后的项目策划做为项目的指导性文件。
3、执行项目属地化管理
1）有利于降低项目人工成本
在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如：斯里兰卡南部高速公路项目工程施工期间，项目部的所有办公车辆司机及普通施工机械的操作手均雇佣当地员工，这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。
2）减少人员空缺，有利于项目的管理
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给海外员工属地化管理探索及体会。
3）促进交流和融合，有利海外工作的开展
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
第3篇：项目部管理方案及思路范文
根据公司《关于下发2019 年“防洪防汛专项活动月”实施方案的通知》（公司安全[2019]132号）文件的要求，切实加强施工项目安全管理，推动落实企业安全生产主体责任制，提高项目部安全管理水平，结合项目部当前的安全形势，组织开展防台防汛专项活动，现将总结汇报如下：
一、召开“防台防汛专项活动月”实施方案部署会
2019年7月15日项目部组织项目部人员和施工班组学习公司《关于下发2019 年“防洪防汛专项活动月”实施方案的通知》（公司安全[2019]132号）文件的精神。根据编制“防台防汛专项活动月”方案，召开了方案部署会议。详细的部署了“防台防汛专项活动月”的活动内容和事故隐患如何排查、治理。
二、落实安全责任制，健全安全制度，成立领导小组：
组 长：侯光达
副组长：苏自安 王运成 马根玉 祁利华 徐强
组 员：孙凯鑫 刘明星 赵晓东刘 峰 万吉朋闫夏南宋珊郑海波 王瑞凯 何理 各施工队队长
领导小组办公室设在安全环保部，负责对项目突发防汛防台事故的应急处理。
三、加大现场管理力度，确保防患于未然
项目部会把人民生命财产安全放在首位，高度重视气象灾害的综台防范工作，结台施工特点、地形、水文等条件，认真分析研判气象灾害可能带来的影响,制定有针对性的预防措施和应急措施。
1、项目部根据防汛防台风有关要求及夏季施工特点,结台自身实际,将开展有关防汛防台风安全教育及安全技术交底工作,督促一线作业人员正确使用安全防护用品;加强对机械设备的检查和维护保养;安排人员收集天气预报,掌握天气变化情况,及时预警;6级以上大风、雷电暴雨等恶劣气候,停止一切露天高空作业。
2、项目部将为工作人员发放雨衣、雨裤、雨鞋等防护用品,配备值班巡查手电,操作带电设备人员配备绝缘鞋,戴绝缘手套;加固临建设施(彩钢房、钢筋大棚、石灰消解棚)、梯笼、挂篮的防风措施;及时检测塔吊、拌台楼、钢筋大棚、室外龙门吊等设备实施的防雷有效性;加固施工现场临时标志牌、宣传牌、高处临边防护等;对沿线受损的河道、涵洞、堤(坝)埂、排水沟(渠)进行加固与疏通,确保河堤坝埂的稳固和水系的连通。
3、开展隐患排查治理工作，定期检查支架排水系统有效、支架体系稳固,布设固定与不固定(加强)排水点。对现场临电进行全面检查，重点要检查防雷装置的完好性以及电气设备的接零、接地保护措施是否牢靠,漏电保护装置是否灵敏,电线绝缘接头是否良好。
4、雨后及时对基坑边坡进行检查,发现边坡有裂缝、疏松或支撑结构变形、滑动、折断等危险征兆,必须立即采取有效治理措施,保证安全;现场涉及的河道、沟渠、低洼等部位进行巡查,及时发现排水不畅、过水面不足等区域,及时处理；
5、加强领导带班与应急值守。防汛期间项目部领导和抢险队伍须24小时在岗待命,并保持通讯畅通,一旦发生突发事件和事故险情,要及时上报,启动预案,科学应对、妥善处置、全力参加抢险救援。
6、加强与气象水利部门沟通联系,收集气象、地质灾害预报等信息,汛期恶劣天气到来前要通过QQ群、微信群等各类载体渠道及时预警,做好预防措施。台风影响期间一律暂停户外作业。
四、存在的主要问题
定期检查也发现一些问题：
工人安全意识还很淡薄，在施工现场作业区工人图一时工作便利私自拆除防护围栏。
部分工人违章用电，私拉乱接电线。
施工现场救生圈和救生衣被工人随意挪动。以上问题经过项目部安全人员批评教育，工人安全意识大有改观。对现场违规电线全部进行了拆除。
五、下一步施工现场安全生产工作的思路
下一步将继续坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，强化安全生产管理建立施工安全生产长效机制、遏制事故。为此，我们将从以下方面做好此项工作。
1、抓隐患治理，突出抓好隐患排查治理工作。检查隐患排查治理活动常态化，做到日日检查，每周重点排查，真正把事故隐患消灭在萌芽状态。
第4篇：项目部管理方案及思路范文
1.制定合理有效的施工方案。市政工程施工方案的确定必须结合市政工程的特点，从可行性、成本、进度、对其他工序的干扰及可能遇到的最不利因素等多方面综合考虑，制定最合乎实际、最优化方案。坚持方案先行，谋定而后动。我标段（30+45+30）m现浇连续箱梁主跨跨越城市主干道西北路，边跨跨越市内主要排洪通道上的和平渠小桥。我标段的争先目标是必须在六月底首家完成现浇梁施工，和平渠小桥又必须在七月雨季到来之前完成以保证渠道排洪，连续梁施工与和平渠小桥施工产生制约。我们制定了满堂脚手架与膺架相结合支架现浇方案，主跨采用膺架确保西北路车辆通行能力，边跨采用满堂支架以减少周转材料投入。先突击和平渠小桥连续梁支架范围内的桥台、梁板架设和桥面施工，再在小桥桥面起连续梁满堂支架，其余部分与连续梁同步施工;连续梁施工制作整体式木模做内膜，梁体一次性浇筑成型，压缩梁体施工时间。方案制定后，施工过程均严格按照该方案实施，最终和平渠小桥与现浇连续梁均按计划圆满完成。
2.强化施工计划管理。认真剖析项目实质，超前谋划，根据业主工期要求结合施工方案倒排工期，制定切实可行的施工计划，并按工序细化分解到周计划、日计划。逐日监督落实，每周予以考核，有计划的精准的组织施工。
3.强化要素配备。根据施工计划制定施工原材、周转材料、机械设备使用计划及劳务队选择安排，施工原材、周转材料及机械设备使用计划必须按日计划的准确落实为配备原则。劳务队的选择在精不在多，我们很多的老队伍干惯了慢节奏施工，无法适应市政工程24小时施工的强度，搞市政工程的队伍必须要带着抢险的精神来干，必须是能打硬仗、敢打硬仗的队伍。精简施工队伍可以降低管理成本，增加周转材料利用率，就拿盖梁施工来说，能力强的队伍，配上四套支架三套底模一套侧模，流水化作业两天可以完成一片盖梁;能力差的队伍形成不了流水作业，施工完一个才开始施工下一个，给他配一套底模他都还有闲置，一个星期出不来一边盖梁，支架、侧模还得照样给他配，既占用了资源，又影响了进度。
4.强化思想教育，增强项目人员工作激情。市政工程受施工场地及外部干扰限制，导致施工过程中存在交通干扰，内部工序间干扰，地上、地下管线干扰等诸多矛盾，这就需要我们项目部人员具备积极主动去发现问题和化解矛盾的工作激情和较强的现场管理与组织协调能力。作业队24小时施工，项目部人员就必须24小时跟班作业、跟踪服务，有效协调各种矛盾，杜绝因项目部管理人员原因出现误工、窝工现象，影响劳务队施工积极性。这就对项目部管理人员的工作态度和工作能力提出了更高要求。
5.加强机械设备调配管理，最大化机械设备利用效率。市政工程由于其分项工程繁多，所有工作面需同时展开等特点，导致机械设备的需求量很不稳定。不同管区施工到不同工序时就可能导致某种机械的需求数量不大，而当进入下道工序后又可能导致其他机械设备需求数量的猛增，这就需要项目部机械设备调配管理有计划、更灵活。本项目部每日早会由各管区负责人根据本日的施工计划汇报本日机械设备使用计划，项目部根据计划确定本日内各管区机械设备调配划分，避免设备闲置和管区之间来回调动打乱仗。
6.找准关键工序，明确各阶段工作重点。市政工程施工找准关键制约工序很重要，你不找准它、解决它，你就会处处受制于它。比如前期的基坑开挖，受城市地下管线影响基坑开挖存在较多不确定性，可能因为一道管线不能按时迁改就导致施工方案的较大变更，甚至基坑迟迟不能开挖到位。而一个基础基坑开挖的滞后不仅影响本墩台后续工序施工进度的滞后，甚至会导致施工便道、运架梁通道的中断和地下管线施工的不连续，直接对整体施工进度造成较大制约。另外盖梁钢筋预制、地下管线施工、梁板架设等都是不同阶段会对施工进度起到决定性影响的关键工序。
7.见缝插针，创造工作面，充分调动作业队增加要素的积极性。市政工程有别于野外施工，连续施工、流水化作业受各种因素制约很难实现，这就要求我们把握好施工节奏，合理组织施工工序。基础能挖半个就先挖半个、墩柱能打一段是一段、地下管道出来一节埋一节、路面能摊一片就先摊一片等，尽可能多的创造工作面，给作业队配足任务，促使作业队增加施工要素。就拿路面施工来说吧，我们搞公路老思路是一个区段内是一个工序完成再进行下个工序施工。到了市政就有点行不通了，地下地上的各种管线让我们连一个区段的基槽都无法完整的成型。怎么办？刚开始还一天一个报告的给业主反映要求尽快解决，可经常一等就是三、五天甚至更长没有结果，进度上不去业主不高兴，路面队干不出活也怨声载道，甚至开始减少设备了。内外压力下我们试了试新思路，基槽能挖五米，我们就先成型五米的路基，能挖半个道口我们就先成型半个道口的路基，一小段一片的把工序往前赶，路面队看一片片路基成型了，他们积极性也被调动起来，连续面积大的就上摊铺机摊，面积小的就采用人工配合挖机、装载机摊，见缝插针、遍地开花，很快一片片路面完成到了中层油面。再随着管线的迁改，采用同样的方法完成剩余部分路面至中层油面，最后一次性完成顶层油面摊铺。最终这种见缝插针的新思路保证了桥下道路提前竣工顺利通车。
8.处理外界干扰要不等不靠，胆大心细。针对外界干扰我们要主动出击，不能一味依靠业主，等待维管单位解决。在确保安全的情况下，要敢于触碰问题，只有让问题完全暴露出来才能更快的得到解决。这种观点在解决地下管线影响时尤为重要，乌市政给我们教训最深刻的就是D匝道施工，由于有两个燃气管道纵穿我标段施工的D匝道与挡墙及墩台基础位置相冲突，业主和燃气公司要求先完成燃气管道改移后才允许施工，可一等就是一个月，业主协调会都开了三次仍不见动静，眼看再等下去工期就要告急，经项目部会议讨论决定在确保管道安全的情况下一次性将D匝道挡墙及墩台基础全部开挖成型，先把燃气管道全部暴露出来。管道暴露出来燃气公司就着急了，主动找业主找我们商量解决方案，最终同意对管道进行隔热处理后先直接将管道打到挡墙及墩台基础里，抓紧回填基坑确保管道安全，他们在工程竣工前完成燃气管道改移。从管道暴露到同意施工仅用了两天时间。
乌市市政项目2012年4月1日开工，6月20日全线首家完成（30+45+30）m连续梁施工，8月25日桥下道路提前竣工通车，10月15日高架桥梁提前竣工通车，12月11日工程竣工验收一次性顺利通过。以上是我在本工程施工中的几点个人体会，我们要在后期的市政施工中加强经验的积累以及各种措施效果的收集整理，争取能形成一套完整的市政工程快速施工经验。
第5篇：项目部管理方案及思路范文
由公司制定《项目补差索赔管理办法》,赋予项目一定的自,明确项目有权视索赔收益额度的大小,分别对项目管理人员及索赔有功人员实施奖励,以此来调动项目部索赔工作的积极性,使项目部对索赔工作常抓不懈,提高项目补差索赔收益。
2项目优化管理
2.1项目策划
项目策划是一个项目运行的旗帜方向。在进行项目策划前,需做好施工环境调查、施工条件调查、市场行情调查、主要利益相关方调查等,并总结作出调查报告,根据调查报告分析拟定项目策划。项目策划主要内容包括:战略定位、总体目标策划(包括工期目标、质量目标、成本目标、安全环保目标、人才培养目标等)、项目组织机构及人员策划、临时设施总体布置规划、项目管理模式及分包策划、项目总体思路策划(包括进度总体控制、开竣工日期、进度里程碑、施工顺序、周转材料计划等)、项目资源策划(包括人力、物力、设备、资金等)、技术策划(如图纸会审、图纸与现场复核、技术方案、测量试验方案等)、进度质量策划、成本策划、财务策划、变更策划、物资策划及项目风险的应对策划等。
2.2劳务队伍的管理
(1)劳务队伍的选择。选择好的队伍是进行项目运行管理的前提基础。因为完成施工生产全过程的生产力是劳务队伍,从各工种人员到施工生产设备为劳务队伍配置,是实施施工组织计划、保证工程质量、确保工期的具体行动者;因此劳务队伍的选择至关重要的,是关系到工程能否顺利进行,工程成败的基石。本着这一点,项目对劳务队伍的考核须慎之又慎,从人员、设备、信誉、施工经验、资金垫付能力五个方面进行考核,每一方面设置一个底线,这个底线就是完成这个项目工程的最低资源配置,另外本着一要有针对性、二要务实性、三要侧重性、四要互补性的原则,一不吝惜考核时间,通过时间保证准确度,二不嫌谈判麻烦,通过谈判赢得可信度,另外通过队伍之前与公司的合作或者侧面打听反馈的信息,最终形成一份对劳务队伍比较真实可靠的调查材料,加以分析研究,而后定论。
(2)分包单价的确定。对劳务队伍承包单价的确定是建立在充分的现场调查和详细成本测算的基础上。同时,对劳务队伍做到帮、管结合,不仅对工程质量和安全严格控制,而且帮助劳务队伍制定施工组织设计,优化施工方案,降低作业成本,从而避免劳务队伍管理不当造成工程亏损而发生扯皮现象。
(3)合同的签订。分包合同必须明确劳务队伍的资质情况、信誉、人员机械要求、施工内容、工期、质量、分包单价、材料物资供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任、争议、合同解除与终止,并明确不预付劳务费用,实行履约保证金制度和质量保证金制度,应缴税费等相应条款,最好由专业人事进行起草,规避各类分包风险,并且在每个项目完成后及时总结合同签订方面的经验和教训,使合同内容越来越完善。
(4)进度、质量的管理。控制好质量、进度是项目管理的核心,项目工程质量、进度维系着一个企业的信誉乃至生命,管理中丢掉这一主线,也就失去了胜利的根本,应当追求完美无缺,同时应当把握一个度的问题,那就是追求利润最大化,如何又要保质确保工程进度,又不使成本增加,采取以下几条措施:
①根据业主下达的总工期以及路基交验时间,与劳务队伍签订《目标责任书》,其内容涉及责任期限、目标形象进度、工程质量、奖罚措施等。
②坚决履行双方签订合同所承诺的人员、设备到位,并严格检查并评估其胜任工程的能力。
③对不同的分项工程,结合劳务队伍的实际情况,预估制约进度、影响工程质量的相关因素,即时下发分项工程预案,并落实到相关责任人;同时,想方设法带动、激发劳务队伍人员积极向上的热情,营造良好的工作氛围。
④施工准备要充分,组织要精心,配合要严密,找准切入点,抓住影响点,克服薄弱点。抓两头,顾中间,环节不能掉链子,整体不能出岔子。
⑤施工全过程,项目领导班子必须发扬传、帮、带的精神,关键时刻发挥事必躬亲的作用。进度面前不能说不行,质量面前也不讲不能;项目部与劳务队伍是一个共生体,同成败,共荣辱。始终坚定一个原则,只能成功,不能失败,绝没有从头再来。
⑥强化过程控制,制定分项工程重点抽检项目。
(5)劳务队伍的材料管理。只为分包队伍提供主材,全部辅材均由劳务队伍自行解决的管理模式。主材从采购计划的制定到资金的支付均由项目部经过详细的计算和统筹后进行统一采购,这样做既能从大方向上把握工程质量,又能做到工完料尽,避免浪费及减少后期清理费用,而且同时缓解了项目部和劳务队伍的资金压力。劳务队伍购买辅材比较灵活机动,能够及时满足工程需要,但由劳务队伍自行购买辅材,并不代表项目部甩手不管,应做到严格监控,对重要的辅材应指定品牌或合格供应商,以确保工程质量。
2.3有效的财务管理是项目管理成功的保证
对于与劳务队伍合作施工经营模式,财务管理尤为重要,为了更好的贯彻财务管理制度,也便于控制资金合理使用,防止债权债务纠纷,极大地避免风险,在严格遵守财务规章制度的前提下实施以下财务管理:
①劳务队伍的工程资金开支,先经劳务队伍负责人审核确认签字,再由项目部负责人审核批准,从劳务队伍可支配的资金中进行报销付款。
②劳务队伍每月底需制定下月的资金开支计划,报项目部负责人审批,劳务队伍的报销付款需在所报开支计划限额内进行,若有超支,应向项目部负责人说明超支的原因。不属于本项目的工程开支和违反相关财经法规的开支,一律不给予支付。伪造财务付款手续造成的审计检查机关的罚款,劳务队伍自行承担。
③项目部财务人员建立财务帐套对项目部、劳务队伍的经济业务进行统一核算。项目部财务人员负责报销审核,编制凭证、帐簿、报表,联劳务队伍财务人员登记其自身资金开支的备查帐,每月底与项目部财务人员进行核对。
④收到业主每期计量款时,项目部与劳务队根据劳务施工合同进行结算,劳务队伍根据工程进度情况以实际发生的工程开支进行报销付款,竣工后,清偿项目部的相关债务后,根据合同规定支付劳务队伍剩余的结算款。通过这种财务管理模式,不仅杜绝项目部财务上可能产生的风险,又能准确无误把握资金的流向,确保资金用于工程建设,也从根本上杜绝了债权债务纠纷。
2.4抓好自身管理是与劳务队伍合作良性发展的必备条件
要双管齐抓,在管理好劳务队伍的同时,一定要抓好项目部自身的管理,具体体现在:
①事事以身作则,起模范带头作用。
②发扬我们企业的优良品质传、帮、带,薄弱的环节去帮、去带、去做,欠缺的知识去传授。
③要帮他们想他们想不到的东西,做到未雨绸缪要帮他们做他们做不到的东西。
④克服自私的心态,抛弃不良的作风,管好自己的嘴,管好自己的手,既不接受宴请,也不沾对方一分、一毫、一厘。
第6篇：项目部管理方案及思路范文
一、20xx年度工作总结
(一)安全方面
1、编制完善了安全资料内所需要的制度，完善了公司级各项安全技术交底工作;
2、检查督促完成了技校实训楼、裕升国际花园8#楼项目的省级文明工地验收;
3、组织完成企业三类人员安全证书的延期考核，完成企业特殊作业人员证件的年审;
4、组织对各项目进行安全日检、周检及月度检查，对所查出的问题下发隐患通知并监督整改落实;
5、按照公司计划对安全员、项目经理进行安全培训18班次，极大地提高了管理人员的安全意
冬季施工进行交底、监控及检查，提出问题并监督落实整改;
9、对新建项目的施工组织设计、专项方案组织审批，组织各项目木工班组去培训基地学习;
10、学习并传达了市组织的建筑安全生产法规宣贯会议，并在公司范围推广实施;
11、对****、****两项目立体交叉施工安全交底并监督落实;
12、落实推进安全生产标准化施工，并顺利通过省市领导检查。
(二)质量方面
1、组织qc质量小组课题研发，取得了一二三等奖各一名的好成绩，促进了广大员工们参与qc质量活动的积极性，提高了工程实际质量;
2、定期与不定期的对公司在建工程进行了质量检查及监控，主要通过日检、周检等手段。组织了在建工程的主体分部等各项验收，真正做到了所有工程报验质监站前，均经过工程部验收，工程部全过程参与验收活动，积累了验收经验;
3、编写公司级“质量、安全奖惩处理办法暂行规定”，并在工程实施过程中加以完善，使公司的质量安全生产有法可依，奖罚分明，极大地促进了工程质量的提高，施工安全得到了保障;
4、编制公司级技术交底并下发到各项目部，使每一分项工程均做到了事前交底、事中控制、事后总结的“三控”;
5、编制出台了公司级施工组织设计编制指南，使公司各在识;
6、组织对各项目的塔吊等施工机具进行专项检查，提出整改意见并组织落实整改;
7、参加市建委组织的安全月宣传活动、市安监站组织的安康杯安全演讲比赛，并取得个人三等奖的好成绩，参加全市安全拉网大检查;
8、对各项目夏季防台防汛专项安全大检查，组织对各项目建工程的施工组织设计编制有据可依;
6、积极响应公司培训计划，组织各项目部相关人员参加质量技术相关技术培训**班次，提高了各级管理人员专业技能，为公司日后发展储备了技术力量;
7、积极组织了公司级月度大检查，对检查中发现的问题、隐患及时跟进，监督各项目部整改;
8、组织并落实人员参加市建委组织的技术比武，取得瓦工第*、镶贴工第*，总分第*的好成绩，受到了建委主管部门的表扬;
9、对技校食堂等项目资料收集并整理，并顺利完成备案事宜;
10、积极参加标准化协会组织的冬季施工相关培训，********培训学习，提高了公司专业部门的执业水平;
11、及时对工程售后维修进行跟踪服务。
(三)进度及其它方面
1、参与*******等项目进度工期控制，积极提供合理化建议并监督其整改实施，使上述工程顺利交工验收。尤其对****项目工期较紧的现状，按公司新制定的工期目标，配合指导项目部重新制定各分项工程完成节点日期，并依据进行跟踪检查，分析延期原因。使该项目于*月*日顺利初验，*月*日顺利通过复查验收，*月*日顺利完成备案。
2、对****项目工期进度召开现场会并监督其实施。
3、协助各新建项目办理施工许可证办理等前期工作。
二、存在的问题与不足
1、没有及时有效的展开工作，在开展工作时思想上存在顾虑;
2、实际工作中缺乏前期引导及事中控制;
3、质量安全方面的监管细度不足;
4、工作时执行力不够，在奖惩方面手段偏软;
5、责任心及执行力有待继续增强;
6、与相关单位的沟通交流不及时;
三、20xx年工作思路
20xx年已来临，根据公司新的工作部署，新的一年的工作思路主要以总工岗位展开部署。
1、引导质检部、各项目做好qc质量小组活动开展及深化;
2、引导质检部、各项目做好每年一度的建筑职业技能技术比武;
3、对公司所有施工工程质量和技术工作的总体控制管理负责;
4、组织贯彻执行有关规范、规则和技术标准，不断提高工程质量和施工技术水平;
5、积极开展合理化建议工作，负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果的推广和应用;
6、负责技术管理基础工作，结合施工生产，组织开展科研攻关活动，主持或参加有关科学技术、技术合作事宜;
7、监督项目做好图纸会审及与设计部门的联络与沟通，对工程技术文件进行审核;
8、审查施工方案的研讨、分析工作，监督、检查和指导、解决有关技术问题和协调内外关系;
9、负责对工程项目《施工组织设计》的修改和审批;负责塔吊、脚手架、高大模板、深基坑等施工方案技术内容的修改和方案审批;
第7篇：项目部管理方案及思路范文
高标准严要求推进工地标准化
在大临工程、先行开工点和控制性工程施工中，项目部严格工程质量控制，坚持高标准严要求，着力推进标准化管理、样板工程、标准化工地建设。
克服困难率先完成大临工程验收。在安顺地区基本农田保护区多、可用建设用地少的条件下，项目部按照“因地制宜，规划科学、经济适用”原则，把拌和站、钢结构加工中心等大临工程选择在支持力度比较大的六枝特区境内，建设过程坚持高标准严要求，在冬季雾大雨水多、交通运输条件差的困难条件下，6号拌和站在于2016年1月8日率先建成并一次性通过验收，4号和5号拌和站分别于2016年1月12日和20日通过建设单位验收，三个拌和站建成投入使用均排列在全线的前四名，为主体工程正式开工创造了条件。
精心策划创建全线样板示范工地。项目部提前谋划，对钢筋加工中心的设备配置、生产流水线、二维码技术的运用和岩脚隧道出口的边仰坡开挖支护、门禁系统的设置、人员定位系统安装等进行详细规划，配备全线最先进的施工生产设备。2016年5月13日，安六铁路隧道施工标准化、钢结构加工工厂化观摩会在项目部举行，项目部因此获得建设单位10万元嘉奖和1张绿色通知书，这是安六铁路开工以来业主发出的首张绿牌。
管理到位树立瓦斯隧道管理典范。项目部采取查阅资料自学和现场观摩学习的方式，不断丰富管理人员的瓦斯隧道管理知识，提升管理水平。2016年10月16日，安六铁路瓦斯隧道施工现场会在底磨隧道出口举行，项目部再次获得10万元奖励和一张绿牌，成为全线唯一获得两张绿牌的单位。
明责任促落实抓好管理规范化
安六铁路项目部团结带领3个架子队，始终坚持把工程安全质量放在第一位，认真落实安全质量主体责任，重在过程控制、工序卡控、检查考核，保证工程施工安全质量有序可控。
夯实安全质量基础管理工作。项目部积极开展全员培训，全年开办48期安全技术培训，培训人员1 800人次，实现了安全教育100%覆盖。他们还加大了安全措施费投入，在完善安全警示标牌的同时，基坑开挖统一设置钢格栅防护栏，墩身施工配备安全爬梯，至2016年11月安全生产费用已投入700多万元。
强化高风险隧道安全管理。项目部从瓦斯危害成因入手，完善安全技术保障，完成了高瓦斯隧道风险评估、超前地质预报、揭煤、应急预案等专项方案的编制，并通过隧道、矿务、煤矿设计院等专家组评审，从源头上确保重大风险源安全可控。他们还从隔绝火源和降低瓦斯浓度双重控制入手，建立了7个瓦斯隧道施工管理系统，完善了8项瓦斯隧道管理制度，依靠科技，从科学监控检测入手，增加硬件设施投入。
抓好邻近既有线施工组织。项目部制订了既有线及临近既有线施工专项方案、安全措施、应急预案，细化施工组织、补强安全措施等。在施工中，他们坚持做到现场负责人到岗到位、认真履职，督导行车区域隔离措施到位，指挥施工机械“一人一机”制度落实到位，杜^违章作业、超范围施工。目前，临近既有线的施工未发生一起影响营业线行车安全的责任事故。
项目部在沪昆铁路客运专线贵州有限公司组织开展的2016年上半年施工企业信用评价考核中荣获第一名。
抓重点保节点推进施工快速化
项目部以2017年7月1日具备架梁条件、2018年10月1日具备铺轨条件为工期目标，坚持桥、隧、涵、路基平行推进与重难点工程加大投入、均衡进展为指导思想，强化施工组织，快速有序地推进工程施工。
积极主动推进征地拆迁工作。项目部征地拆迁涉及安顺市、六盘水市2个地区5个乡镇12个行政村，施工便道占用既有乡村公路24公里，涉及地域广、镇村多，协调人员少、工作强度大、协调难度高。架子队不等不靠，上市进县串镇，起早贪黑地开展协调工作，为工程提前开工创造条件。
增强联系及时处理解决现场问题。项目部与设计院建立了工作联系制度，协调解决桥梁桩基施工岩溶处理、抵署隧道出口浅埋段地表加固注浆处理、岩脚隧道进口段路基失稳增加边坡防护及洞顶采煤下沉加固处理等问题，为工程施工的有序推进提供了技术支持。
抓住重点强力推进桥梁桩基施工。管段内10座桥梁中有7座处在岩溶发育程度较高的地区，岩层强度硬、不可预见因素多。在桥梁桩基施工中，项目部采用旋挖钻+冲击钻的设备配置，黄桶北2号特大桥、太平农场特大桥、小新寨特大桥桩基施工则以旋挖钻为主、冲击钻为辅，斗蓬山特大桥、化处1号特大桥、化处2号特大桥以冲击钻为主、旋挖钻为辅，通过优化施工机械资源配置，确保桥梁施工顺利推进。
攻克难点保证重点工程平稳可控。管段内有3座瓦斯隧道，其中抵署隧道、底磨隧道为低瓦斯隧道，岩脚隧道为高瓦斯及有瓦斯突出风险隧道，属于一级高风险隧道。在低瓦斯隧道施工管理中，项目部把隧道工装配置和电力设施配置按照高瓦斯隧道执行，并严格按瓦斯隧道进行管理；在高瓦斯隧道施工管理中，除了专项方案经过专家论证等依法合规的程序外，项目部还聘请了六枝工矿集团的18名专业人员24小时跟班作业对施工全过程进行监督管理。同时，项目部与贵州煤科院签订了协议，在隧道揭煤时候，煤科院专家将到现场制订详细的实施方案，并指导揭煤施工。
加大投入确保关键线路工程节点。黄桶北2号特大桥6跨为现浇连续梁，底磨隧道是处在铺架关键线路上的重点卡控工程。根据工程进展情况，项目部及时调整施组，加大资源投入，确保工程节点按期实现。目前，底磨隧道进出口两个工作面日开挖进尺按计划推进，按期贯通指日可待。预计到2016年12月底，年度完成建安产值4.23亿元，为公司下达年度计划4亿元的106%；完成局指下达的年度计划3.95亿元的107%。
重分析严控制促进成本节约化
项目部认真落实局和公司的标准化、集约化、精细化管理的工作要求，积极推进中国中铁股份公司成本信息管理系统（2.0），强化要素管理，抓好过程管控，堵塞管理漏洞，进一步提升项目管理水平和管理效益。
开展经济活动分析，全面推进责任成本管理。项目部完善成本管理体系，及时完成了项目与局指挥产的红线成本和目标责任成本测算，编制了各架子队责任成本管理办法，层层分解成本目标，保证责任成本管理工作扎实推进。
加强物资材料管理，控制材料非正常消耗。项目部严格执行局集团公司物资集采相关规定，在指定的厂商采购材料，在满足工程需要的前提下，力求质优价廉，厉行勤俭节约。架子队认真做好月度材料计划，根据现场实际需要分批次组织进场，尽量避免材料二次搬运导致成本增加。在材料使用上，执行限额领料制度，工地材料使用必须履行施工员上报计划、项目部审批、领用人签字登记等相关手续；每月定期召开材料节超分析会，实时掌握材料消耗动态，非正常消耗要查明原因，提出整改措施。
严抓机械设备管理，堵塞资金流失管理漏洞。项目部抓好基础台账管理，每月定期开展机械运转使用情况分析，每月底定时对各工点和各劳务班组使用的外租设备台班和高低压电表进行统计和签认，协助劳务班组抓好机械设备管理，增强劳务班组的成本意识。
及早进行成本谋划，扎实开展二次经营工作。项目部成立了以项目经理为组长的二次经营领导小组，明确领导小组成员的职责和分工，理清工作思路，抓好前期策划，从施工图优化、施工图变更、施工配合比优化、施工用电、征地拆迁等五个方面进行策划；抓好施工过程策划，从变更索赔、现场签C、价差调整等方面进行策划和安排；对工程施工后期的二次经营进行部署。
提素质倡革新推进工艺创新化
第8篇：项目部管理方案及思路范文
关键词：装饰工程 工程管理现场管理
Abstract: this paper mainly discussed the architectural decoration project site management. From the project team construction, project quality control, progress management, security management, cost management, the paper.
Keywords: decoration engineering project management field management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号
在当今市场经济的大潮中，建筑装饰企业的竞争达到了白热化程度，施工现场作为展示装饰企业形象的窗口，合同履约装饰产品生产的场所，发扬企业文化的阵地，企业利润创造的源泉，各方面都十分关注。所以必须加强施工现场管理，树立“干好现场，才能赢得市场”的理念，实现精细化管理。以下是根据企业多年的现场管理经验，就如何进行装饰施工项目现场管理作些分析。
一、项目团队建设
天时不如地利，地利不如人和，项目部任何目标的实现都必须以人为本，建设一流的项目团队是第一要素。在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的质量、安全、进度各个方面。因而整个团队的建设和管理就显得尤其重要，只有建设一个健康发展、积极向上、互相配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。
⑴根据工程项目的规模、特点、工期的长短、企业对该工程的期望目标，成立项目组织机构。
项目经理作为项目整个实施过程的管理核心，一定要懂技术、善管理、敢创新、精算帐、会经营。其他技术总工、施工员、材料员、资料员、质量员、安全员及仓管、后勤等人员从年龄、知识结构、施工经验、数量上配备合理，实现项目管理人力资源的最优化。
⑵团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标。
建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致。
⑶收入分配要进行绩效考核，要制订激励约束措施，充分调动每一个人的积极性。
⑷建设学习型团队。
项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为项目服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。同时，要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程，吸取经验，取长补短，使所建工程真正做到低价运行，一次成优。鼓励项目部的员工参加各种如建造师、造价工程师考试，达到干一项工程育一批人才的目的。只有勤奋学习，善于总结，善于创新，才能不断提高团队的整体水平，在项目部形成比学赶帮的良好氛围。
⑸营造和谐的项目团队。
通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，窗明几净的办公环境，安静漂亮的生活环境，使大家在工地感受到家的温暖。员工之间要互帮互助，谁有困难大加都伸出援助之手。经常组织大家进行一些优异的体育活动比赛和短距离的旅游、歌咏比赛、集体宴会等，使员工能在紧张之余适当的得到放松，加强沟通，增进友谊。对个别不能完成任务、不思进取的员工要发挥思想政治工作的生命线作用，积极去引导、鼓励、凝聚。对那些善于搬弄是非、拉邦结派、推委扯皮的员工要毫不留情的从团队中驱逐出去。营造和谐的团队氛围，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每一个员工都感到集体的荣誉感和归属感。
二、项目质量管理
质量管理方面要始终注重“过程”和“细节”。一个装饰项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。
⑴根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系
明确装修工程质量控制目标，严格遵照合同质量要求、目标要求，从每个工序的质量控制入手，组织建立质量控制小组来组织开展工程质量的各项管控工作。同时还有针对性地加强对新技术新工艺的应用、控制和监督，确保质量目标的全貌实现。
⑵加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。
⑶把好原材料和半成品的质量关。
做好装修工程材料的控制工作，装修工程一般所涉及的材料品种较多，所确定的材料的规格、品种、制作应符合设计图纸和施工验收规范的要求。特别是要求满足国家《民用建筑室内环境污染控制规范》要求，达到绿色环保标准的材料。对主要的原材料的进行监理的控制手段可在如下四个阶段过程中进行控制：一是定货前的控制；二是进货后的控制；三是现场配制材料的控制；四是现场使用材料的控制
⑷加强过程控制，实行样板引路制度，施工样板在达到要求情况下，再大面积展开施工。
装修工程开工前，实行图纸会审制度，图纸未经会审，坚决不允许施工，做到尽可能地减少图纸上存在的错、漏、碰、缺，实行图纸质量连带责任制。对装修工程关键工序施工，制订专项的监督实施细则，并要求工程承包商编制专门的施工计划组织设计方案。推行各道装修工序的样板制度，严格按《工程质量通病防治手册》要求的内容，对较易出现的各种质量通病问题进行专项技术交底。从制度上规范样板引路的运作，做好每个样板后才进行大批量铺开作业。
严格检验批班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽验收制度，上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工，技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，需强调的是检验批的划分一定要满足规范要求，资料上各责任人的签字一定要本人署名，要牢固树立“过程精品”的理念，把每道工序都要建成精品。
⑸加强新技术的推广应用。
创新为了生存，发展依靠科技。要抓好工程质量，必须依靠先进的科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，加快工程进度，降低工程成本。同时针对施工中存在的施工难点、技术难题、质量控制难题等成立QC小组，创建优秀QC成果。还可以制订项目管理企业内控标准，编制企业工法。
项目部技术质量组要根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工工长要对工人进行详细的操作技术交底，对一线施工班组工人要进行培训。对重点装饰的分部、分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行深化设计，使工程观感不但要达到设计和规范要求，力求美观，体现建筑艺术、塑造时代丰碑。
三、科学组织、统筹安排，确保工程进度
工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。
⑴充分做好施工准备工作。
根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行，并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划，项目部要保证材料的供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。
⑵科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实。
项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计化网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划，注意进场时的图纸交底、测量交接，与兄弟分包单位图纸协调。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会，每个周都要在监理例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。特别强调工程质量不能返工，质量返工也是进度滞后的主要原因之一。进度计划关键在“落实”。
⑶加强沟通和协调，充分履行准总包职能。
装饰工程进场时一般土建已基本结束，其他工种大面积展开，装饰工程要按期完成，除装饰单位自行努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位、土建总包单位、消防单位、机电设备安装单位、智能化单位、监理单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时，对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款，一些工程除按照形象进度付款外，还要获得建设单位特别支持。对其他分项工程队伍，要加强管理，充分履行准总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。
⑷制订进度奖罚措施。对工程进度作出贡献的管理人员和劳务队进行奖励，对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。
四、以安全管理为龙头，规范现场管理
安全管理方面，项目部要确定“以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。
⑴根据公司《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面。
⑵根据工程的特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辩识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对幕墙施工的外脚手架、临时用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的方矢。
⑶安全文明施工费做到专款专用，在安全投入方面毫不吝惜，在重点区域加强防范，安全“三宝”质量一定要过关，安全防护设施要进行统一的设计，达到标准化、工具化，从根本上杜绝安全隐患和安全事故的发生。
⑷要根据工程规模和特点，配备足够的有充分管理经验的专职安全管理人员，要加强对全员安全的培训、教育工作，从重要岗位人员的安全学习到全员职工的三级安全教育，班前安全技术交底都要按部就班的进行。项目经理牵头组织全体职能人员要经常有规律的进行施工现场安全大检查，对检查发现的问题要立即整改，安全员更是要时时处处讲安全、时时处处盯安全、时时处处改安全。在施工现场要张挂各种安全警示牌、安全操作规程和安全标语，要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。
五、擦亮窗口、树立形象，建一流的文明工地
文明施工现场是展示企业形象的窗口，发扬企业文化的阵地，项目部要通过加强文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平。
⑴文明工地建设要坚持科学发展观。
坚持以人为本，遵循“投入少、效果好、新颖多”的文明工地创建原则，把创新作为文明工地建设的灵魂，做到人无我有，人有我新，构建和谐的施工新环境。如现在推行的绿色环保型文明工。
⑵文明工地建设要进行详细的文明工地策划。
编写文明工地创建计划书，围绕文明工地创建五大内容，狠抓全方位、全过程、全员参与的文明工地创建工作，并且要引入CI形象设计战略。项目部要科学设计“施工现场平面布置图”，严格将现场划分为办公生活区、生产区、加工区的“文明三区”，机械、材料、构件、临时设施、道路等严格按施工平面布置图布置，布局要合理紧凑，避免二次倒运，要实现安全高效，井然有序。要设置本企业统一设计的围墙、大门，场地全部硬化，并进行绿化点缀，设置排水沟。所有人员要挂牌上岗，统一安全帽、统一服装，义务安全员佩带袖章，门卫严格来客登记，现场设置吸烟室。现场材料堆放整齐，仓库整洁有序，易燃易爆物品严格分开存放。各类管理制度、操作规程、警示标识要齐全有效，醒目美观。
⑶加强企业文化的宣传，营造良好的文明氛围。
在施工现场要大力宣传本企业的企业精神、企业战略、企业管理方针、企业业绩等，要让社会各界得到认可。利用土建总包的农民工夜校，编制切实可行的教材，不断提高农民工的技术水平和文明素质。要布置宏扬社会主义荣辱观知识的文化墙和施工现场“六牌一图”，布置一些振奋人心的标语口号，如“以鲁班精神打造优质名牌工程，用环保理念建设绿色文明工地”、“真诚融入劳动，质量铸造尊严”、“用汗水浇筑坚固的大厦，用智慧塑造工程的灵魂”、“生命诚可贵，爱情价更高，若为未来想，安全最重要”等脍炙人口的标语，展示独特的企业文化，营造浓浓的文明氛围。
⑷文明工地建设同时要制定现场环境管理方案。
结合当地创卫要求，有效控制施工现场固体废气物、粉尘、噪音、废水等污染，加大工完场清力度，为保护环境、城市创卫做出贡献。
文明工地的创建能促进项目部综合管理水平的提高，其质量创优、安全达标等在前面谈的比较祥细了，在此不再赘述。
六、加强成本管理，最大限度地挖掘成本控制的潜力
项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题，要坚持成本控制开源和节流并重的原则，最大限度地挖掘成本控制的潜力。
⑴项目部成本控制的组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。
⑵项目部成本控制的技术措施。
首先是要求现场管理人员熟悉招投标文件、施工合同、清单报价表，进行综合单价分析，做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后还要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，优化安全管理方案，牢固树立“安全就是效益”的理念。
⑶项目部成本控制的经济措施。
1、人工费控制管理。大宗劳务都要进行招标，要统筹安排，合理组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制合同外计时用工，零用工当天发生当天签证；人工费按月结算，变更签证及施工索赔及时办理，决算的原始资料积累齐全。
2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料管理制度，节超奖罚制度，形成材料使用人人监督的管理氛围。
3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4、间接费及其它费用的控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失，节约施工管理费等等。
⑷项目部要加强成本分析动态管理。
从成本目标的确定到成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是一个动态管理的过程。项目部要加强过程成本分析，因为清单报价为综合单价法，所以每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施。财务部门更是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目部管理层，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
七、结束语
第9篇：项目部管理方案及思路范文
关键词：品牌效应过渡竞争项目施工管理
1 概述
我国建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20 余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。
2 创新的必要性
2.1 工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要
建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，看到改革成果的同时，还应冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。
2.2 项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求
建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。特别是在我国建筑市场的发展存在种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。
2.3 项目施工管理的创新是先进的管理科学理论的要求
项目施工管理的创新就是要求我们将不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，提高企业的竞争力。当今世界科学技术日新月异，发展顺猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑施工企业而言关键是结合项目施工进行创新。
3 创新原则
3.1 项目施工管理的创新要有利于适应生产力的发展
生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合，才能发挥潜在的生产力。使生产力三要素很好、有效的协调组合，充分发挥并使之发展，这是建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则。
3.2 项目施工管理的创新要有利于适应市场的需要
市场是动态的、变化的，只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的效益和为企业创造的经济效益，良好的社会效益是企业占有巳有市场，开拓潜在市场的关键，如果所施工的工程质量不好，进度拖后，那么社会形象欠佳，获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力，这两者缺一不可。项目是指建筑施工企业与业主签订的合同项目规定的范围，从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。所以项目施工管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸，深度上，更好地建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。
3.3 项目施工管理的创新要有利于企业文化及品牌效应的提升
只有高素质的企业在激烈竞争的市场中，才能及时明确自身的市场定位，能够适应千变万化的市场需求，才能在市场中生存、发展。否则，市场已经变化了，你还没有弄清楚，根本不具备应变能力，这样的企业就会迅速被退出市场。所以在进行项目施工管理创新过程中，要充分考虑如何有利于提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。通过工程项目的实施发现、造就一批高素质的人才，以不断充实、更新企业各级管理层；通过项目的实施为企业开拓市场，使项目部成为企业开拓市场的前沿阵地；通过项目的实施不断熟悉了解市场，为企业的改革创新提供市场信息。
4 创新思路
4.1 观念创新
项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。
4.2 组织机构创新
建筑施工企业走过了几十年的历史，为国家创造了巨大的财富，为国民经济做出了重要贡献，但由于历史的原因，在项目施工管理中，把项目定义为合同签订后，合同明确的范围作为项目，然后
对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患；项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥、决策权，企业对项目经理有责任书，但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。认为有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，应从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。
4.3 体制创新
对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。
企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。
4.4 机制创新
项目施工管理创新方案确立了组织机构,明确了母、分公司的体制,并相应建立起了现代企业管理制度,创新的方案基本具备了,但这一方案的有效运行还要有创新的机制,方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力,牢牢占有已有的市场,不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力,而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益,市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩,因此要增强企业实力,实际上就是加强项目部的建设,提高其赢利水平,提高其社会形象,提高其市场敏感性,必须对其建立激励机制,鼓励各类、各层次的人才脱颖而出,为人才创造环境,要给人才适应的土地、阳光和雨露；必须对其建立约束机制,约束项目部必须遵守党和国家的方针、政策,按市场规律合法经营、守法经营,约束项目部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。必须对其建立风险机制和决策机制,来规范项目部决策层的行为,实行民主、科学的决策程序,回避市场风险。
4.4 技术创新
技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。
项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施士的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。
