企业年度预算报告精选(九篇)

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第1篇：企业年度预算报告范文

第一条为建立科学、高效的预算管理体系和内部约束机制，规范资金运作，防范财务风险，保证既定经营目标全面完成，实现集团化运作、集约化发展、精益化管理，提高企业经济效益，保障国有资产保值增值，根据《企业会计准则》和《xx省电力公司预算管理办法》，结合xx供电公司（以下简称公司）实际，制定本办法。

第二条本办法适用于公司本部。趸售县级供电企业（以下简称县级供电企业）可参照执行。

第三条预算管理的基本内容

（一）预算管理是指在战略目标指导下，对公司内部各种财务及非财务资源进行分配、落实责任、监控执行、考核评价的综合协调管理和统筹安排，科学有效地组织和协调公司的各项生产经营的管理活动。

预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、分析、考核及监督等环节和内容。

（二）财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算共同构成公司的全面预算。

（三）财务预算是围绕公司发展的战略要求和规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，在预测和分析的基础上，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、与省公司资金往来等资金活动所作的具体安排。

（四）财务预算一般按年度编制，并通过业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算分季度、月度落实。

第四条预算管理的基本任务

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各个层次的管理责任和权限；

（三）对公司经营活动进行控制和监督；

（四）对公司预算的执行情况进行考核。

第五条预算管理的基本原则

（一）统一领导，分级管理；

（二）科学论证，合理排序；

（三）效益优先，总量平衡；

（四）积极稳健，防范风险；

（五）追踪问效，严格考核。

第二章预算管理的组织体系与职责

第六条经理办公会是公司预算管理的最高权力机构，其职责是：

（一）批准公司预算管理制度、办法及相关规定；

（二）批准公司上报省公司的下年度预算草案和年度预算执行方案；

（三）批准公司预算执行情况的报告；

（四）批准公司预算的调整方案；

（五）批准临时提交的特殊、重大开支或投资项目；

（六）批准上报的县级供电企业年度预算草案、年度预算分解方案、年度预算调整方案、预算执行情况报告。

第七条公司成立预算管理委员会，负责组织、领导全公司的预算管理工作。预算管理委员会主任由公司经理担任，副主任由公司有关领导担任，委员由有关副总师及办公室、发展策划部、人力资源部、财务部、生产部、营销部、审计部、监察部、农电工作部、工会的主要负责人组成。

预算管理委员会的主要职责：

（一）研究审议公司预算管理办法及相关的规章制度；

（二）确定预算目标，研究实现目标的措施，落实责任部门；审议公司拟向省公司报送的年度预算草案、预算分解执行方案、预算调整方案，安排各类项目资金盘子。  

（三）协调解决预算编制和执行过程中出现的重大问题；  

（四）审议需提交经理办公会批准的重大经营事项或方案；  

（五）监督公司预算方案的实施，审议公司预算执行情况并进行考核、评价；  

（六）审议县级供电企业的年度预算草案，预算分解执行方案、预算调整方案、预算执行情况报告，批准对县级供电企业预算执行情况考核方案。  

第八条预算管理委员会实行例会制度。会议由预算管理委员会主任或授权副主任主持。预算管理委员会一般每季度召开一次，听取预算执行情况报告，分析执行中存在的问题，研究解决的措施。  

根据需要，预算管理委员会主任可随时召集临时会议。  

第九条预算管理委员会下设办公室（以下简称“预委办”），负责预算管理委员会日常工作。主任由公司总会计师兼任，副主任由财务部、发展策划部主要负责人担任。日常办事机构设在公司财务部，主要职责是：  

（一）负责公司预算管理制度、办法的制定与完善；  

（二）负责组织有关部门开展公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算草案及相关工作报告；  

（三）负责组织有关部门开展对县级供电企业年度预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算报告草案；  

（四）协调、处理公司及县级供电企业预算管理的日常工作；  

（五）完成预算管理委员会交办的其他工作。  

第十条公司有关职能部门按照部门职能和业务分工对预算指标承担归口管理责任。  

（一）公司预算管理  

有关职能部门根据职责分工编制各项业务预算，按规定程序提交预委办；对批准的业务预算负责组织实施，对执行过程进行跟踪监控，确保完成；负责对业务预算的执行情况提出考核建议。  

1、电力收入预算相关指标及管理。  

发展策划部负责公司电力资源的平衡，提供预算期售电量预算指标及月度分解指标。  

营销部负责售电价、售电量结构、系统备用费收入、高可靠收入、违约金收入等预算指标及月度分解指标。  

2、电力生产成本预算相关指标及管理。  

发展策划部负责购电量及其结构、线损率预算指标及月度分解指标。  

营销部负责购地方电量、购地方电价、营销专项成本费用、配网大修费预算指标及月度分解指标。  

财务部负责三项费用的指标分解和控制，负责折旧费预算及月度分解指标。  

生产部负责大修理费用、技措、反措项目预算指标及月度分解指标。  

农电工作部负责农网大修费用预算指标及月度分解指标。  

科技信息部负责科技开发费预算指标及月度分解指标。 

安全监察部负责安全措施费用预算指标及月度分解指标。  

人力资源部负责工资计划、工资相关费用、培训费用预算指标及月度分解指标。&　3、资本性收支预算及管理。   

发展策划部、基建部负责公司大中型基建、小型基建资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

生产部负责技术改造支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

营销部负责营销资本性支出、配网建设预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

农电工作部负责农电建设资金预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

科技信息部负责科技开发项目资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

4、其他相关预算指标及管理。  

财务部负责税金及附加、财务费用、营业外收支、其他业务收支、自有资金来源和还贷等预算指标及月度分解指标。  

营销部负责坏账准备、应收帐款余额预算指标及月末分解指标。  

（二）县级供电企业预算管理  

农电工作部负责售电量、售电单价、线损率、资本性支出、低压维护费、专项费用预算指标管理及分解。 

财务部负责收入、购电费、成本三项费用、折旧、财务费用、其他业务利润、营业外收支、税金及附加、投资收益、利润总额预算指标管理及分解。  

发展策划部负责购网及直购电量预算指标及各县供电企业指标分解。  

营销部负责购网及直购电价预算指标及各县供电企业指标分解。  

人力资源部负责成本工资、工资总额、工资相关费用、职工人数等预算指标及各县供电企业指标分解。  

第三章预算的形式、范围  

第十一条预算的形式  

（一）公司财务预算编制应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。  

（二）业务预算是反映预算期内公司可能形成资金流入和流出的经营活动的预算，主要指销售预算、购电成本预算、固定费用预算、大修项目预算及科技项目、安全措施、营销、消防护电、行政后勤等专项费用预算及财务费用预算。  

（三）资本预算是指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算，被上级授权或批准实施的权益性资本投资预算和债券投资预算等。  

（四）筹资预算是指公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准使用的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。  

（五）现金预算是指按照现金流量表主要项目内容编制的，反映公司预算期内一切现金收支活动及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其它预算有关现金收支的汇总,主要作为公司资金调控管理的依据。 

第十二条公司预算涵盖公司主业生产、经营和建设的各个方面，凡纳入省公司和公司管理范围的经济活动，包括电力医院经费和县级供电企业具体实施的农电资金使用计划、农网资产大修计划等都应纳入公司预算管理，明确预算目标，进行预算控制。 

第十三条公司预算的主要内容   

（一）营运收支预算——主要反映公司预算期内的利润目标及各项构成要素。  

（二）资本性收支预算——主要反映公司预算期内资本性资金的来源与使用情况，合理安排投资项目按年度计划分解实施的方案。  

（三）现金收支预算——反映公司预算期内现金流入、流出总量及结构，直接体现资金使用效率。  

（四）资产负债预算——反映公司预算期末资产、负债及所有者权益总量及结构变动情况。  

（五）其它相关预算——是营运收支预算、资本性收支预算、资产负债预算等资产经营 

  预算的补充预算，包括主要财务指标和主要经济技术指标的预算以及结合公司实际情况为满足指标分解需求自行制定的预算。  

（六）县级供电企业的预算范围和内容在满足公司有关要求的基础上，由各单位结合实际情况自行确定。  

第四章预算编制、审批与执行  

第十四条公司预算编制依据  

（一）国家有关法律、法规、财经政策、财会制度。  

（二）xx省电力公司以及xx省电力公司预算管理办法，确定的关于预算编制的总体原则和具体要求。  

（三）公司经营发展战略和目标。  

（四）公司生产经营计划、基本建设计划和投资、融资协议。。  

（五）公司有关规定和制度。  

（六）公司改组改制、资本运作等重大经营事项安排。  

（七）公司资金投放管理委员会评审通过的项目。  

第十五条预算编制和执行遵循“战略指引、上下结合、业务衔接、跟踪反馈”的原则。  

第十六条公司年度预算的编制、审批和执行  

（一）根据省公司预算编报工作部署，由公司预委会主任或授权副主任组织开展预算编制工作。召开预委会工作会议，根据公司发展战略和省公司具体要求，研究预算编制的基本原则和目标，对主要经济指标提出预算安排的初步意见。 

（二）有关部门根据预委会工作会议要求，结合省公司对口业务主管部门明确的指导意见和对公司下年度市场、负荷、电量、设备健康水平保障以及安全生产和经营管理任务、公司员工人数变动等的预测，编制或组织编制业务预算草案提交公司预委办。  

（三）公司预委办对各部门提交的有关预算草案进行整理、汇总和初步平衡，在此基础上，编制出公司年度预算草案，并提出建议方案提交预算管理委员会进行审议。  

（四）有关部门根据公司预委会的审查意见，对所负责的专业预算草案修改完善后提交公司预委办。预委办对预算草案汇总整理后，提交公司经理办公会审定。  

（五）公司预委办将公司经理办公会批准的预算方案上报省公司审批。 

（六）公司预委办根据省公司批复预算或下达的年度业绩考核指标，组织各相关部门编制公司的预算实施方案，经预委会审定后报公司经理办公会批准。

（七）预委办按省公司要求和规定时间，将公司批准的预算执行方案报省公司备案；同时按照预算指标进行责任分解，将分解指标落实到责任部门。将责任分解方案及预算执行方案在公司内部以文件形式下达，作为全年预算指标执行和考核的依据。  

（八）预算执行责任部门按照公司批准的预算执行方案落实执行。  

第十七条县局预算管理  

县级供电企业的预算编制、审批、执行参照以上程序执行。在公司预委会领导下，预委办组织公司农电工作部、财务部、发展策划部、营销部、人力资源部等职能部门对县级供电企业年度预算进行审查、汇总、上报、分解、下达、分析和考核。  

第五章预算的调整   

第十八条公司及县级供电企业预算执行方案一经批准下达，即具有严肃性和指令性，各单位必须认真组织实施，任何部门、单位和个人不得超越权限调整、变动预算方案。  

第十九条公司预算正式下达后，原则上不作调整。当遇到国家重大政策变化和不可抗力因素等影响，或者根据市场形势和公司经营战略的变化，需要对预算进行调整时，应由相关部门及时编制预算调整方案，并按照本办法第四章规定的程序审批。  

县级供电企业预算根据市场形势和公司经营战略的变化需要调整时，应由各单位及时编制预算调整方案报公司预委办，预委办组织有关部门审议后上报预算管理委员会审批。需要省公司批准的，由预委办按规定程序报省公司审批。  

第二十条公司有关部门由于特殊情况需对项目计划变更或其它原因需要对预算调整时，应按本办法第四章规定的程序报批。  

第六章预算的分析与控制  

第二十一条公司建立健全预算分析制度，定期召开预算分析会议，对预算的执行情况进行全面分析，反映预算执行中发生的问题，查找原因，提出改进管理的措施和建议，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。  

第二十二条预算分析由预算指标执行部门共同完成。各有关部门负责按照预算指标责任分工对公司和县级供电企业预算执行情况进行动态分析和专项分析；预委办负责对预算的总体执行情况进行综合分析，并撰写预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会。  

第二十三条预算分析的主要内容  

（一）公司主要业绩考核的完成情况及分析；  

（二）公司年度预算的执行情况及存在的问题；  

（三）公司经营方针、经营策略、增收节支措施对营运收支预算的影响；  

（四）公司外部经济环境变化对预算的影响；  

（五）公司财务状况变化的趋势分析；  

（六）公司的现金流动状况分析；  

（七）影响预算完成的其它因素分析；  

（八）解决预算执行偏差的措施；  

（九）全年主要预算指标完成情况的预测。 

第二十四条预算分析按期限分为月度分析、季度分析和年度分析。 

（一）月度预算分析突出分析营运收支预算的执行情况，及时监控营运收支预算的执行，每月后5日内完成。  

（二）季度预算分析要全面分析预算的执行情况，并通过动态趋势预测，及时掌握内外部影响预算执行的因素，针对发现的问题及时调整下季度预算安排，确保年度预算的完成，每季后8日内完成。&

（三）年度预算分析要全面系统分析公司年度预算的执行情况，总结年度各项经济活动对公司预算的影响，评价公司预算目标的完成，提出下一年度的预算目标，年后30日内完成。  

第二十五条公司各职能部门要根据管理需要和特殊情况对预算进行不定期分析和专题分析，对预算执行中发现的重大问题，随时提交预委会审议后，报经理办公会议审定。  

第七章预算的考核与监督  

第二十六条公司有关部门的预算责任分解指标纳入资产经营考核范围，严格按照《xx供电公司企业年度业绩考核办法》进行考核和兑现。  

对不履行审批手续发生的预算外开支，以及对预算执行情况虚报、瞒报的问题要追究有关部门和当事人的责任，并给予严肃处理。  

县级供电企业的预算管理工作和指标执行情况纳入公司对县级企业的年度业绩考核管理。  

第二十七条审计部、监察部分别负责预算执行情况的审计检查、效能监察，对发现的问题督促及时整改。  

第八章附则  

第二十八条公司所属县级供电企业参照本办法制定或修订本单位的预算管理办法，并制定预算实施细则。  

第2篇：企业年度预算报告范文

关键词：A商业银行；全面预算管理；经营效益

一、商业银行全面预算管理的内涵

商业银行全面预算管理是指商业银行在财务预算管理过程中，以日常经营的绩效、银行的战略以及财务成果作为数据基础，来完成预算的计划、编制、执行、控制、考核与激励。在既定的战略目标引导下，通过预算为管理层提供财务建议，从而实现对银行的高效管理，最终实现银行持续稳定经营。

二、商业银行预算组织体系的划分

商业银行的预算组织体系主要由以下三个层面组成：预算决策层、预算执行层和预算监管层。就当前商业银行内部治理现状看，预算决策层这一组织机构中许多成员同时还担任着预算管理执行机构中的相关职务，这就形成了现实操作层面上预算决策和预算执行两个组织机构具有互相重叠的部分。因此，这三个层面并非绝对相互分离的关系，而是一种相互协调和促进的关系。

三、A商业银行全面预算管理方案设计

A商业银行全面预算管理方案设计是一个循环过程，是根据银行自身的业务运作流程，结合银行的管理方式以及新经济形势下管理层的要求而对以前的预算管理方案进行指标内容及参与方式的改进。

(一)年度预算编制

年度预算编制一般按照总体目标分解为部门具体责任而进行的。1.分解A商业银行战略目标，确定年度预算目标A商业银行的预算管理委员会在收集各部门、分行分类业务信息的基础上，通过对信息的汇总分析对前一年度战略目标进行修正。2.分解年度预算目标预算管理委员会将年度经营目标分解细化，确定年度预算编制主要基础、指导措施、考核指标和编制细则。3.部署年度预算编制预算委员会召开预算编制部署会议，会同总行财务部门、业务管理部门、对外投资部门、人力部门等将年度预算编制内容、格式、原则、要求等进行明确阐述，并初步制定考核方案。4.部门(分行)编制申报预算各部门(分行)根据预算编报格式等要求申报部门、分行预算。5.汇总预算，分析预算、提出调整意见总行财务部门汇总各部门、分行预算，会同总行业务管理部门、对外投资部门、人力部门等对预算申报进行初审并分析预算申报与经营目标的差异，做好调整计划，进一步确定具体考核指标体系和内容。6.预算调整合议总行财务部门与各部门、分行讨论预算审核调整计划，研究确定具体预算事项及金额，对于讨论后未形成统一意见的项目上报给银行决策层审核。7.下达预算预算管理委员会在将审定后的预算上报银行董事会及股东大会批准之后，交由A商业银行总行财务部门按部门、分行进行分解，之后通过发文方式正式将审定的年度工作预算管理方案与考核制度下发给各部门、分行。

(二)预算执行与控制

制定出合理的预算方案之后，下一步便需要将预算加以执行，同时在执行过程中要实现精准控制，对出现的问题能进行预警控制，将过程控制做好才能将预算方案落在实处。预算的执行和控制既是一种自上而下的外部控制，也是一种由内而外的自我控制。1.科学分解预算目标，明确各部门的责、权、利预算执行的第一步便落在目标分解上，要求各部门、分行通过对预算目标的科学分解以明确各自的年度目标，并将目标具体落实到责任上，使各部门、分行权责明晰。在审定的财务预算方案下达至各部门、分行后，各部门、分行预算执行单位将财务预算指标分解细化，将责任落实至人，让全员参与到预算目标的落实上来。2.层层分解预算指标，建立电子预算控制预警体系为使预算能切实完成，要将年度预算细分为月度或季度预算，并针对不同性质的预算指标赋予一定的差异百分比作为预警界线，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程控制，把预算内容按项目类别列出，通过预算分析，利用计算机程序构建出电子预算控制预警体系。对于预警的预算项目要及时分析差异和原因，向上级预算责任中心汇报。3.建立预算分析报告制度结合A商业银行现有的工作报告制度，建立相配套的预算分析报告制度。要求各预算执行单位将每个报告周期的预算完成情况按期向上级预算管理层报告预算进行汇报，报告中要求对本周期的工作亮点进行总结，对不足之处及预警的预算项目进行分析，并提出整改措施和意见建议。

(三)预算的调整

预算的制定都是基于若干前提假设基础下的量化预测，在执行过程中，若预算制定的前提条件及经济基础发生重大变化，亦或是银行经营过程中出现重大变故而使得原定预算不再适宜时，预算也应当根据现实情况进行适当调整以保证其科学性、严肃性与可操作性。尤其是预算管理方案设定之初，由于前期可参照因素的局限，其预算的调整内幅度和频率可能会更大一些。但是预算的调整和预算的制定一样，需要有严谨的规范和合理的程度才能进行调整，这样方能保证整个预算体系的严肃性和规范性。1.预算调整原则预算调整应遵循以下几个原则：一是必要性。由于银行系统受宏观经济条件和政策影响较大，在全面预算管理体系的实施过程中，不可避免地需要根据各种内外部环境的重大变化对既定的预算方案适当调整，以使其更有效地适应新的客观状况。二是经济性。因预算方案的制定和调整费时费力，故当内外因素发生重大变化而需调整预算方案时，应首先考虑其他更为经济的弥补和更替措施，只有在其他方式均不可行的情况下，方能提出预算调整申请。三是重要性。在确定要进行预算调整后，应当在预算调整的过程中将所调重点尽量集中在重要且重大的差异上。2.预算调整程序启动预算调整程序需首先以书面形式对调整原因和影响进行详细分析，并上报总行财务部门，经总行财务部门审核后，再按照权限设定报至预算管理委员会或董事会审批，最终由预算管理委员会或董事会最终审定调整方案。

(四)预算分析与考核

预算制定与执行的效果需要通过分析与考核来进行评价，通过对预算制定是否合理、预算执行是否到位、预算流程是否完善等要素进行分析，对预算提出客观评价，从而指导和改进之后年度预算的制定和执行。1.收集信息并分析开展预算分析，就必须全面收集预算有关信息，预算期间或预算年度结束后，按照要求，预算各职能部门都要从自身工作职责出发，对预算执行情况进行分析，并做出书面预算分析报告。各部门、分行在上报本部门、分行年度预算执行情况分析的基础上，还需对年度预算差异原因和影响作专项分析并上报。总行财务部门在分析汇总各机构预算执行情况基础上，进行总体预算、项目预算分析，确定差异的原因，提出处理办法和奖惩意见。2.分析差异并改进总行财务部门协同总行人力部门和各预算执行责任单位要针对预算的执行偏差进行分析，并提出相应的解决措施或建议，提交A商业银行决策层研究决定。3.全面考核并评价预算年度终了，总行财务部门及人力部门要根据预算执行情况分析和内部审计机构的有关审计报告，按照年度考核制度进行综合考评，多角度对责任单位进行评价，形成年度绩效考核和激励机制分配方案，报总行决策层审议批准，并按审批后的结果对各预算责任单位和有关人员进行绩效奖惩。

四、结论

A商业银行的全面预算管理方案一方面可以更好的体现其管理层的经营理念和经营目标，同时通过让各部门、分行和员工参与预算的编制、执行和调整，能更清晰地了解A商业银行的发展目标，使得银行实现持续稳定的发展，增强A商业银行的核心竞争力，提高A商业银行长期的、稳定的持续经营能力。

参考文献：

[1]韦小庆.XX商业银行总行H分行全面预算管理问题分析[J].企业改革与管理，2016，15.

[2]王伟.试论全面预算管理在B银行的应用研究[J].财经界(学术版)，2016，05.

[3]胡挺，易雪飞，余馥佳.中小商业银行全面预算管理研究——基于战略、预算、绩效一体化框架[J].金融理论与实践，2014，11.

第3篇：企业年度预算报告范文

一、企业面临的经济形势对全面预算工作提出了要求

在江铜集团第十二个五年计划执行的第一年，江铜集团领导层提出了第十二个五年计划的生产经营目标。集团公司将迅速成长为现展与成熟企业。这就推动着江铜集团公司的全面预算管理的建设与实施。德兴铜矿作为江铜集团的最大矿山，在江铜集团的原材料生产和供应方面起着举足轻重的作用，是集团公司生产、成本和现金管理的重中之重，进行全面预算管理工作刻不容缓。

二、全面预算管理的意义

全面预算管理制度是根据集团公司发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

通过全面预算管理，管理层可以将一个企业原材料供应、生产经营、销售、财务管理、现金回流有效地结合，实现财务管理和企业经营的有机结合，提高管理层预先控制生产经营和财务管理的能力，减少预算外费用的发生。

通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理层了解和应对生产经营中出现的不利情况的能力，能有效地保证企业顺利实现生产经营目标，促进企业发展壮大。

通过全面预算管理，管理层可以根据全面预算管理目标对生产经营中发现的人为的超支和不利情况进行考核，对相关的责任人员进行业绩评价，并采取经济或者人事措施，以保证企业经营目标的实现。

三、全面预算管理的目标

预算目标是企业战略管理预算目标在本预算期的具体反映，可以包括各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。德兴铜矿全面预算管理的目标是生产目标、利润目标、现金流目标的统一体。在集团公司提出的的生产经营目标的基础上，德兴铜矿将努力实现集团公司关于德兴铜矿生产采剥总量的目标，完成相应的内部利润总额，实现生产经营资金的有效回收。

四、全面预算管理采用的方法

德兴铜矿全面预算管理采用的是生产采剥总量、内部利润和现金流量三条线管理。从生产经营目标出发，确定本部和各个分公司的年度内部利润和现金流量目标，根据预算的目标，生成相应的资产负债表、利润表、现金流量表。

德兴铜矿全面预算管理是以一个会计年度为一个周期，将本部和各个子公司的年度预算纳入预算体系。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以集团公司下达的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，确定实现销售目标需要投入的原材料、人力成本、相关的费用。将年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于德兴铜矿资金平衡和费用管理。资金预算从原材料采购开始，区分付现和赊购，结合期初结余资金和产品销售产生的现金流量，确定需要筹集的资金总量，实现收支平衡。

关于企业的成本费用，德兴铜矿区分可变成本和固定成本进行管理。对于可变成本费用，按照不同的产品和经营业务分别编制全年的销售、生产、采购的总量，再根据历史单位消耗和产出结合技术的进步和市场的变化，进一步挖掘各个环节的潜在有利因素、减少不利于生产经营目标实现的不利因素，确定单位消耗。对于固定性成本费用，则由各职能部门提出相应的费用项目和相应的标准，管理层根据费用发生的必要性和成本效益原则进行审核，严格控制非生产性支出。

关于资本性支出，德兴铜矿根据目前的生产能力，提出相应的资本性支出等预算，组成年度预算。资本预算应包括项目投资概算，对项目投资总额、投资周期、投资进度和回报期作出经济可行性分析。资本预算应包括现金流的预算，对项目资金来源、资金筹集成本、资金流出进度和资金回收情况。编制资本预算必须高度重视风险问题，包括融资风险、投资失败风险等。

第4篇：企业年度预算报告范文

全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，各企业有不同的行业特点和针对性需求，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体分为如下程序：

一、下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，由预算管理层下达各部门。

二、编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

三、审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并反馈给各有关部门予以修正。

四、审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

五、下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执。

企业的年度预算在经营管理中起着重大的作用。首先，为企业各部门明确预算期内的工作目标；其次，可以协调均衡、充分利用企业各种资源，调动各个部门积极性；第三，能够对各种细项进行分化管控管理，发现偏离预算标准的事项及时预警并调整，同时也是量化考核的合理依据。

企业的主要目标是盈利，但也受到其他来自外在的不同方面的限制。企业的总体目标，通过预算被分解成企业内部各部门的具体目标，各部门根据预算安排各自的工作。在各部门都能完成自己的具体目标的情况下，企业的总体目标自然就能够得到保障。年度预算，一般都会包括企业的总目标以及各部门的子目标，这样，就可以给企业由上至下明确一个清晰的发展方向。

年度预算的基础工作，从各个部门的分项预算开始，这一过程往往是最耗时耗力的阶段。只有各部门协调一致，才能最大地实现企业的年度经营目标，但是由于各部门职责不同，往往会出现各种互相冲突的现象。销售、生产、财务等部门的预算内容，基本上会结合自身实际体现出相对自己部门来说是好的计划，而这样的计划却不会被其他的部门认同，或者即使站在理解角度上认同但事实上却也行不通。简单地举例，比如销售部根据对市场需求的预测，提出一个有利的年度销售计划，而生产部门却不可能完成严重超出现有产能的生产安排。或者，生产和销售部门都提交了可以扩大生产和销售的计划，财务部却不可能按此计划安排必要的资金。所以说编制企业预算具有高度的综合性，在排除各种复杂或偶发因素的影响后，经过综合平衡来解决各部门的冲突，使工作协调开展起来。

预算的编制方法，常见的有增量预算法（以基期水平为基础编制）与零基预算法（以零为基础编制）、固定预算法与弹性预算法、定期预算法与滚动预算法等，企业根据自身的经营活动特点选择试用的方法编制年度预算。在业务稳定和持续的假设前提下，大部分企业为适应日常经营活动，会综合采用增量预算法、弹性预算法及滚动预算法。增量预算法是指以基期水平为基础，对预算期间业务量水平及影响因素的变动进行预测，通过对基期项目及数额的调整，编制预算。一个很必要的前提是：基期原有的各项业务都是按时合理的。如果预算数额受到基期中不合理或偶发性因素的干扰，就会导致预算不准确，影响预算目标的达成。

弹性预算法是依据业务量、成本和利润关系之间的联动，依照预算期内可能发生的业务量水平编制的预算方法。弹性预算法所采取的业务量范围，适用于与业务量有关的各种预算，在编制销售费用、管理费用时会被频繁地采用。滚动预算法是在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，是预算期间保持一定的时间跨度。如果以月份为预算的编制滚动单位，每个月调整一次预算，按照逐月滚动方式编制的预算结果比较精确，随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

目前，为配合企业操作以及ERP系统模块，针对生产、服务型等企业有不同的较成熟的基础预算模板，可以选择具体、量化的表格或文档。较为完整的企业预算管理体系包含编制、执行、记录、分析、报告和内部稽核等几个模块。各部门根据企业资源系统中的预算模块的逻辑要求，按程序分步骤逐项编制汇总预算内容。经批准的最终预算版本，被维护在系统中，用以和实际达成的比较和分析。预算数据库建立的完善程度，会影响到年度预算编制的效率，预算指标有一定的历史延续性，预算数据库信息详尽的企业，通过对前期有客观基础的数据进行差异分析，确定需要变动的幅度即可，无须耗时重新计算。

财务报表预算的编制，是企业的综合性预算，包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算。现金预算反映预算期的收入和支出款项。对比说明：在资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，并在必要时提供现金收支的控制限额，发挥现金管理的作用。利润表和资产负债表预算的编制是财务管理的重要工具。财务报表预算的作用与实际的财务报表不同，不以向外部报表使用人提供财务信息为目的，主要为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段，从总体上反映预算期间企业经营的经营成果（盈利水平）与财务状况（稳定性和流动性）。

预算编制是预算管理的第一步。预算计划确定后，就进入了实施的阶段（管理重心转入管控的过程），使经营活动按计划稳定地进行。通过实际发生和预算指标的比较、二者差异的确定和分析，采取对应措施进行调整。当实际状态和预算有了较大差异时，必须及时发现问题解决问题。

预算管理过程里，有效的责任制度、修改办法和奖惩措施也是预算目标达成的保证。通过考核各项工作，并据此实行奖惩，可以促使各环节提高工作积极性。评价考核工作要做到具体问题具体分析，不能只简单地考核预算是否被完全执行，某些偏差也可能是有利的。

第5篇：企业年度预算报告范文

一、关于年财政收入预算调整情况

(一)财政总收入调整情况

年县人大十七届三次会议(以下简称三次会议)通过的我县财政总收入预算为17900万元,比上年实际完成15750万元增长13.7%。根据《十堰市人民政府关于下达年财政收入计划的通知》(十政发〔〕4号)文件要求，各县财政收入目标，在上年实际完成的基础上，增幅必须达到15%以上。围绕这一目标，全县上下大力调整产业结构，狠抓重点项目建设，积极协调支持新正公司、宏林公司顺利拍卖，促进了财政收入大幅度增长。综合分析我县税源情况和周边县收入增幅，建议今年调增财政预算收入2149万元，实现总规模超2亿元目标。调整后，全年财政总收入规模为20049万元，比上年实际完成15750万元增长27.3%。其中：地方一般预算收入12406万元，比年度预算11011万元增加1395万元，比上年实际完成10051万元增长23.4%。其主要增减变化因素如下：

一是因宏林公司、新正公司拍卖及新建电站投产发电，增加企业所得税600万元；

二是新正公司拍卖，增加营业税及各项附加税1796万元；

三是国有资产处置和国有资源有偿使用收入增加1400万元；

四是受国家宏观政策变化的影响，地税市级收入调库、落实增值税抵扣政策及行政性收费项目减少等因素影响，减收1647万元。

财政总收入调整后，分部门收入任务也相应进行调整。其中：国税由年初的6200万元调整到6782万元；地税由年初的7600万元调整到7752万元；财政由年初的4100万元调整到5515万元。

(二)财政收入来源调整情况

因本级财政收入规模和省财政转移支付的增加,年财政收入来源也需作相应调整，调整后，收入来源总额为52192万元(不含省专款)，比三次会议报告的预算数36832万元增加15360万元。其具体增减项目如下:

1、地方一般预算收入12406万元，比年度预算11011万元增加1395万元。

2、本年新增财力补助14109万元。

(1)南水北调生态补偿补助增加3965万元。

(2)政府转贷债券收入增加1000万元。

(3)特殊县补助增加800万元。

(4)税收返还增加252万元。

(5)义务教育绩效工资、农村中小学公用经费、农村五保供养金等项目增加1035万元。

(6)专项体制结算补助增加4292万元。

(7)市增加专项补助600万元。

(8)省批复年决算时增加财力性补助2165万元。

3、本年减少调入资金144万元。年初预算中安排调入资金300万元,据实际执行情况分析，全年来源只有155.91万元，其中：林业部门预算外资金调入100万元、畜牧部门预算外资金调入44.27万元、就业局预算外资金调入11.64万元,因此，需调减144.09万元。

二、关于财政预算支出和收支平衡调整情况

(一)一般预算支出调整情况

由于当年财力来源增加，本级支出相应增加，增加后，本级支出调整为52192万元，比三次会议报告的预算数36832万元增加15360万元,其中：本级支出为51834万元，增加15286万元；转移性支出358万元，增加74万元。支出调增主要包括以下几个方面：

1、政府转贷债券支出1000万元；

2、南水北调转移支付支出3965万元；

3、县委、政府专题会议纪要及县领导签批有明确意见的支出增加191万元；

4、安排一中建设资金缺口200万元；

5、本级其他支出项目增加5333万元，主要包括各项政策配套支出、项目支出、市财政补助的专项支出等；

6、本年新增加的专项体制结算支出4292万元；

7、上年结转本年支出305万元；

8、农村信用社营业税上划74万元。

(二)一般预算收支平衡调整情况

三次会议上报告的当年一般预算收入来源为36832万元，其中，本级留用财政收入11011万元，上级转移支付补助收入25521万元，调入资金300万元。全县财政支出36832万元，其中：本级一般预算支出36548万元，转移性支出284万元，收支相抵，当年财政收支平衡。根据以上收支调整情况，当年一般预算收支平衡情况也随之发生了变化，需进行相应调整，调整后的平衡情况是：一般预算收入来源总额为52192万元，其中：本级留用财政收入12406万元，上级转移支付补助收入36172万元，调入资金156万元，上年结余3458万元。一般预算资金运用总额为52192万元，其中：本级支出51834万元;转移性支出358万元。收支相抵，当年一般预算收支平衡。

(三)有关预算科目和项目调整情况

一是将年初预留的公务员规范津补贴、义务教育绩效工资和离退休人员生活补助按照政府收支分类科目调整到相关科目中。

二是对年初预留的指标(项目经费、预备费、工业强县、债务利息、国家赔偿及其他未到单位指标)，将结合实际预算执行情况，分别列支到相关单位。

三是对政府转贷债券1000万元，按照(常文〔〕6号决议)要求和(财预发〔〕24号文件通知)的项目，用于扩大内需项目配套，分别安排到廉租房、农村安全饮水、农村能源沼气、农村计划生育服务体系、农村卫生院基础设施建设等项目。

四是将年度预算中安排的失业保险基金补助调整用于就业实训基地建设。通过财政和劳动部门积极向上争取，省财政年对我县下达了150万元失业保险基金补助，因此，将年度预算中的失业保险基金用于解决就业实训基地建设资金缺口。

以上调整建议方案，经人大常委会审查批准后，财政部门将按此方案组织办理年度决算。需要说明的是，因财政收入尚未最后扎账，上级补助政策也未完全明确，预算调整数并不是年度预算执行的最终决算数，有关决算变化情况将在财政决算报告中详细汇报。

主任、常务副主任、各位副主任、各位委员，为确保年度预算目标顺利实现，财政部门将按照人大批准的预算调整方案，做好以下几项工作。

一是锁定目标，加强征管，全力组织财政收入，特别是要将宏林公司的欠税和拍卖后形成的税收组织入库。

第6篇：企业年度预算报告范文

第一，缩短结账到利润表输出的时间。美国公司会计报表分为资产负债表、利润表、现金流量表及附注等。出于公司内部管理和考核的需要，还会有不同基期的比较利润表、部门费用表、其他销售成本表、手工调整成本表、客户收入成本明细表、不同项目获利分析表、分项目的利润表等。其中，当期的利润表是最主要的报表，需要最早提交。一般情况下，利润表只有等到所有账务处理完成后才能准备，需要一到两天的时间。但由于大多数母公司有合并会计报表的需要，利润表必须在每月的5号之前提交。而另一方面，由于关联方较多，内部往来款的核对要求比较高，不同国家和不同地区间的往来款必须核对相符。所以，一般情况下，往来款的截至日期会延至2号，其中外币业务引起的汇兑损益直接与利润表相关。账务处理结束之后的报表编制、审批和最后的报出只有一天的时间。因此，为及时、准确地报出月度报表，必须缩短结账到利润表输出的时间。实务中，把结账过程中产生的试算平衡表、收入明细表等重要报表与利润表直接链接是一个高效、实用的方法。其中，需要手工编制的部分，如标准成本核算下的手工调整成本、成本差异等内容，直接在附表中单独列示，并与利润表链接。这样，一旦结账完成，迅速形成利润表。而且，这样也可以在结账过程中，快速生成不同时点的利润表，通过分析经营成果，即时控制结账的各个环节。在通过试算平衡表、收入明细表链接出利润表的各个项目时，应该增加试算平衡的检查，防止输出的利润表出现遗漏和错误。

第二，科学设计实用的基础表。需要报出的报表，编制的难易程度有所不同，有些报表比较容易，能够直接从不同会计科目中获得。对此类报表，设计不同的基础表有利于编制效率的提高。最典型的是各种费用报表，数据直接可以从ERP系统中得到，但需要改变格式。所以，事先可以根据报表项目，设计出按照成本中心或费用性质分类的基础表，用公式和函数把基础表和报表直接联系起来，方便报表的输出。基础表的设计必须足够明细，能满足所有的报表项目。对于单独列示的费用，如果明细的会计科目还不能满足其细化的要求，可以

根据财务核算采用的ERP系统的不同，设置单独的索引号归集相应的费用。因此，费用报表编制就可以节省重复的编制和核对时间，把工作重点放在财务分析中，如各种费用中的重要项目、总体费用比例、本月与年度以前月份（或以后月份）的对比等。固定的格式还有助于检查会计科目使用的正确性，一旦出现与费用报表格式上不相匹配的会计科目，就可以迅速查出错误的会计凭证。

第三，及时确认重要的会计信息。报表涵盖的会计信息，分别在结账过程中的不同时点得到。所以，为了提高编制报表的效率，及时确认重要的会计信息是一个良好的途径。以盈利分析报表为例，这类报表对管理层决策具有很大价值，所以报表编制的时间性要求非常高。仔细分析这类报表，最核心的部分在于对收入、成本和费用的分配依据。

一般情况下，财务核算系统能够自动将收入按各个项目分类，对成本中标准材料成本部分，也能区分，所以盈利分析报表的编制主要工作内容是手工调整成本和各类费用的分配。手工调整成本的分配主要依据是手工调整成本凭证的摘要，所以，摘要描述要做到规范准确。手工调整的内容主要包括运费、关税、盘点差异、废品、包装材料、存货的估价调整以及手工发运的成本结转等。这项工作可以在成本结转完成就着手准备，不用等到外汇汇率调整的结束。

通常情况下，费用是根据其性质选择不同的分配基础进行分配。制造费用和折旧因为与制造过程的长短直接相关，通常采用工时作为分配基础。管理费用和工程费用与制造过程的相关性较弱，故采用收入作为分配基础。在ERP环境下，收入通常是系统控制的，所以相关的账务处理能够较早完成，相应地，按不同项目的收入和工时信息较早就能得到。所以，可以事先对收入和工时信息进行确认。收入确认可以结合公司的具体控制进行。一般情况下，公司会有季度的预算、月度预算和月终快报等不同形式的预算报表要求，其中都会包含不同项目的收入预算，这些都可以作为最终收入确认的审核依据。

对工时的确认可采取获取不同途径获得的数据进行对比的方法，公司日常管理中，有实际发运工时、考勤工时和ERP系统自动归集的发运工时。这些工时的信息来源不同：实际发运工时由物流部门计算，依据工程部门给出的单位产品工时，手工统计实际发运数量进行计算；考勤工时由人力资源部统计，是计算人工费的依据；ERP系统自动归集的发运工时，是基于系统内维护的单位产品工时，按照系统内的发运数量计算。在分配制造费用和折旧时首选系统自动归集的产品工时，但前述的实际发运工时与考勤工时与之密切相关，可作为对发运工时分析性复核的依据。

第四，提前准备季度和年度预算资料。以采用标准成本的制造企业为例。其业务目标是达到年度预算的各项指标，而且，预算的财务信息需要按照季度更新。实务中，按季度更新的预算可分为0＋12、2＋10、5＋7和8＋4 四种类型的预算报表，前面的数字代表实际发生的月份数，后面的数据代表尚未发生的预测数。年度预算称为年度业务计划，通常从销售收入预算开始编制，材料成本信息主要参考最新的标准成本信息，制造费用、管理费用参照上一年度的实际发生数（如果在8月份制定下一年度的业务计划，主要参考8＋4的报表数据）。预算报表与日常核算的报表类型和格式相同，所以，日后的跟踪的差异分析非常方便。

通常情况下，年度预算会在8月份开始编制，销售预测、人工成本、新项目费用、旧项目终止等重要的财务数据必须事先准备好。同时，编制8＋4 时需要更多考虑可实现性，一方面，是因为这是最后一次更新预算，直接披露年度业务计划是否能够实现。另一方面，8＋4的数据是下一年度预算的编制基础，直接影响到关键指标的制定。通常情况下，年度预算中存在较多的不确定因素，编制过程中不能完全照搬本年度8＋4 的各项指标，只能是在此基础上估算出预算年度公司最合理的成本结构，然后按照这个结构对既定的收入进行成本和费用项目的编制，形成年度预算的初稿。

初稿形成后，会有很多次复核，预算指标会不断变化，对于具体项目修改的复核意见比较容易执行。如果只是要求达到一定的利润要求（一般是比初稿更高的利润），报表编制者需要承担较大的风险，这种情况下，需要分析预算的各项目的可实现程度。如果确定的收入比可实现的收入要高，就可以按照高出的比例算出影响金额，相应调低材料成本。如果确定的收入接近或低于可实现收入，就只能结合公司管理层的各项与节约成本相关的改进措施逐项分析，计算出减少的成本或费用来修改年度预算。

在对改进措施的成本费用节约计算时，需要对比本年度和预算年度的收入、汇率、主要原材料以及不同项目构成等方面的因素，将预算年度的目标金额换算成本年度的数据。换算出与本年度可比较的目标，具有较强的直观性，能够方便各项改进措施可实现性的复核。而且，由于该项复核通常在预算年度之前，各部门不需要重复再做年度之间的变动因素分析和指标数据的换算。季度预算的更新与年度预算的编制程序基本一致，可以视公司的业务变化情况做适当的简化。与年度预算相比，收入预测、当前汇率和主要原材料单价必须得到及时的更新。

第五，逐层检查报表勾稽关系。美国报表种类较多，以利润表为例，直接相关的报表包括部门费用表、收入和成本明细表、获利分析表等附表，这些报表均与利润表有勾稽关系，所以，在报表发出之前，必须检查各个报表之间相关项目的勾稽关系是否正确。而且，由于核算细化，许多报表项目有两个以上的数据来源，或直接从特定的会计科目中得到，或从特定的系统报表中得到，所以对科目发生额与报表项目的核对也十分必要。例如，编制按客户分类的收入明细表时，数据通常直接从系统中导出报表得到。如果单独为某一重要客户建立特别的收入科目，这个科目发生额可以直接生成报表项目。核对这个会计科目发生额和报表金额，可以防止不同来源同一数据不一致的情况，提高财务核算的准确性。另外，关联交易在合并会计报表时需要抵消，所以，相关的报表必须做到和系统会计科目归集的结果完全一致。

第六，报表注释重点突出。编制美国报表时，报表注释是必不可少的。注释的内容主要是各种差异的分析，选取的比较报表按照报送目的可分为上年度（或上年同期）、年度预算（或季度预算或月度预算）。对上年度（或上年同期）财务信息的比较通常是满足对外会计信息披露目的，所以只要达到报表披露要求即可。但与年度预算（或季度预算或月度预算）

的比较主要提供给内部管理层，所以需要深入分析和解释。不同公司对会计注释的要求不同，但通常情况下，以下情况均需要注释：

1． 收入高于（或低于）比较期10%；

2． 资产负债表项目变动超过10%；

3． 销售成本率变动超过3%；

4． 资产负债表项目的负数；

5． 会计调整事项。

第7篇：企业年度预算报告范文

[关键词]市场竞争 集团公司 预算管理 应对策略

一、业务管理现状

中国市场新的、更强大的竞争者的进入,将会大大挤压公司的赢利空间。传统的规划和预算方法在竞争环境下显得苍白无力,主要体现:将战略、目标设定和运营目标的联系割裂开来;手工编制预算费时、费力;整个规划和预算流程留于形式的“凑数”,调整流程不顺畅、不规范;无法满足对预算项目的事前的控制;年度预算和月度预算编制完成后,由于种种原因无法为预算考核提供有力的数据支持;等等。

二、全面预算管理的定位

全面预算管理应当是企业集团管控的重要机制,预算控制使各责任中心责任人委托责任更加明细化。预算管理机构通过考核和评价将责任人的业绩与利益挂钩,实现激励与约束的双重效应。

三、总体设计

全面预算应当本着依据集团战略规划,明确职责,组织保障,根据市场导向,把业务预算、投资预算、维修预算、人力资源预算、成本费用预算、采购预算综合考虑,条分缕析,构建预算管理体系。预算调整与更新流程贯穿更个预算管理过程。

(一)预算管理组织

预算管理组织包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构等,作为集团公司非常设机构,全方位编制与监管预算的执行情况。预算管理委员会应由集团公司总经理、副总经理、总会计师组成,集团公司总经理担任预算委员会主任。预算管理委员会是预算管理的非常设机构,对预算起到决策的作用。

(二)预算的编制

有无中长期战略规划,以及执行是否到位,关系着集团公司的生命力。在编制年度预算的过程中,年度经营计划对年度预算起到约束关系,年度预算是对年度经营计划的数据量化表现形式。

1、年度经营计划的内容

1)年度经营计划制定的前提、假设设置;

2)年度经营计划目标体系的设置;

3)关键任务和年度经营计划目标体系的分解;

4)各职能部门及省直辖市公司年度经营计划实施考核指标设置。

2、预算编制的过程实质上就是集团公司各部门、各单位对公司全年预算目标层层分解、最终层层落实的过程。具体如下:

1)业务预算

在制定公司经营预算目标基础上,通过合理分析用户需求、产品价格、市场份额和市场竞争情况,相关部门进行预测,形成相关数据,充分考虑业务发展需要,预测业务促销等支出,收入与支出同时考虑,并给与相应调整幅度,最后形成业务预算。

2)投资预算

其中固定资产投资预算,依据业务预算相关数据,充分考虑生产维护更新改造部分,新购与报损并举,进行编制。对外投资预算则是根据剧团公司发展扩张过程中年度对外实体性投资和金融性投资的实际情况进行编制。

3)维护预算

维护预算由生产维护部门在年度检测基础上,科学考虑设备运行情况和维护规程提出的年度设备维护计划,包括:日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。

4)采购预算

根据业务发展、生产维护以及日常使用的需要,集团公司各类物资使用部门提出各类物资使用计划,然后公司相关部门根据相关计划进行编制。

5)成本预算

成本预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书和以前年度的费用使用情况进行编制。

6)财务预算

财务预算是公司财务部门综合考虑以上预算,在与公司财务政策没有冲突的情况下,编制公司财务收支预算,最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

(三)预算的监控

从控制的方式来看,在控制过程中,支持严格控制、提示以及特批。 严格控制:超预算时,业务执行系统将自动终止下一步的流程;提示:超预算时,业务执行系统将自动提示是否进入下一步的流程;特批:超预算时,有关审批人可以决定是否允许实际业务水平超预算,该审批过程既可能不影响计划预算的调整,也可能影响计划预算的调整,还可能影响到本计划预算系统外的“特定审批流程”。

(四)预算调整

预算管理委员会通过的预算的是刚性的,集团各级组织应当确保预算的严格执行。但随着企业运营过程中经营组织、运营环境、管理模式等的变化及不可抗力的影响,企业的预算调整也是必然的。通过预算调整,发挥对经济活动的指导和控制作用,保证预算的严肃性和权威性;使预算考核具有有依据、有标准,确保预算管理工作的针对性。

(五)预算分析

预算分析是为了解预算执行中的差异,了解预算与战略的配合程度,从而充分发挥预算的指导作用和战略价值;为下期编制预算,积累经验。

1、预算分析的内容

1)差异性分析:专人定期或不定期监测预算的执行情况,统计数据,提出差异性分析报告,做好预警准备。

2)一致性分析:专人分析各单位、各部门预算执行情况是否与集团公司长期目标及基本目标保持一致性。

3)例外事项分析:出现例外事项时,及时组织专家分析该例外事项对整体预算目标的影响情况。

4)差错分析:分期报送数据时,及时分析各单位、各部门是否存在由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。

5)进度分析:定期或不定期专人对各单位、各部门各项预算目标的进度进行分析,为年度考核工作提取数据。

6)财务部门各专业内部分析。、

2、预算分析的方法

1)敏感性分析法

预算分析时,要充分考虑某一事件影响预算执行的敏感程度,避免影响到其他预算的大幅度变动。

2)比较分析法

将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较,纵向比较和横向比较并举。通过比较,分析有哪些不利影响因素,找出问题,解决问题。

(六)预算考核

第8篇：企业年度预算报告范文

关键词：现金流；预算；财务管理

一、专业管理的目标描述

（一）理念和策略

国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。

（二）范围和目标

上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。

现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。

（三）指标体系及具体目标值

上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。

二、专业管理的主要做法

上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：

（一）现金流预算精益化管理原则

1.强化资金成本与经营风险的管控

通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。

现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行

评估。

2.实现业务计划与现金预算的协作

公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。

3.未报预算不准支出

公司的各项支出，实际发生时，由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关，对上月未实施预算的项目，一律不予支付，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。

（二）实现现金预算执行的全过程

管理

制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整，各个管理过程的工作内容如下：

1.制定经营规划

财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。

2.设定年度目标

公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标，公司的重点如图1所示：

3.形成年度预算

基于年度预算目标，财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。具体如图2所示：

通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中，具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。

编制细化至月度的期间预算。具体操作如下：（1）公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入（含基金附加收入）、供电量分类结构（网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量）预测；（2）发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算；（3）各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算；（4）物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算；（5）财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支，报公司经理会议审定，批准后上报省公司。

编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，将业务活动和现金收支关联，细化现金流量预算表，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理，现金流量管理三要素是大小（资金数额）、方向（资金流入或流出）和作用点（资金流入或流出的时间点），有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益，通过现金流量图表找出现金流量规律，电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度，使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。

4.实施现金预算监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

（1）建立标准化现金预算管理报告体系

建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系，具体如图3所示：

（2）建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制

以“规划―预算―预测―规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制（如图4所示），提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。

（三）构建现金流预算五大保障体系

1.建立现金流预算责任网络

公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。

2.设计现金流预算标准流程

通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示：

3.执行现金流预算制度并制订实施细则

按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上，制订了现金流预算管理实施细则，规范了现金流预算管理工作流程。

4.实施评价考核

（1）构建公平、合理的预算考评机制

公司制定了现金流预算管理考核办法，确立两类考核指标――现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制，并列入经济责任制考核，对未能完成指标的单位（部室）当即开出“罚单”，限期整改。具体如下图6所示：

（2）建立科学、完整的预算考评指标体系

对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括：全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。

5.搭建预算信息平台

根据公司信息化现状，以省公司管控系统预算平台为支撑，通过公司编制全面现金流预算模型和图表，提高预算的准确性，同时通过SAP系统预算控制和实时入账监控，实现现金流收支的预算控制。

三、评估与改进

（一）对现金流量管理体系的改进

通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析，从而建立切合实际科学的现金流量预测模型，定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程，指导后续的资金管理工作。

（二）进一步深化现金流量精益化管理

一方面从省公司管理层面，落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，强化省市县资金一体化管理，制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作，细化资金管理考核力度；另一方面从市县公司执行层面，加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益，严格执行批准的月度现金流量预算，保证月度资金流出的准确合规，同时进一步深化资金管理，修订完善现金流量管理实施细则，努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理，以进一步提升精益化管理水平，进而提高企业资源优化配置能力。

参考文献：

[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理，2003（04）.

[2]刘棠枝，宁平.创维：基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院，2009（04）.

[3]尤晟.中国制造业上市公司现金流运行状态诊断研究[J].经营管理者，2014（17）.

第9篇：企业年度预算报告范文

一、总体要求

（一）精心组织，积极准备。部门决算是各单位预算执行情况的综合反映，是政府宏观经济决策的重要参考，也是编制预算、科学管理收支的基本依据。各单位务必充分认识部门决算工作的重要性，切实加强对部门决算工作的领导，精心组织，积极准备，统筹安排好各个工作环节，确保按时按质上报2012年度部门决算报表。

（二）全面准确，内容完整。根据部门预算管理的总体要求，理解和掌握决算报表的编报口径，保证部门决算报表的内容涵盖单位全部收支，准确、及时地反映部门预算执行情况，做到数据真实准确，内容完整，账表、表表相符。不得瞒报、虚报、人为修改数据、形成表外资产。不得虚列支出，随意结转。部门决算与部门预算应相互衔接并协调一致，部门决算与财政总决算应合理分工并相互衔接。

（三）及时清理，如实填报。各单位要按照有关财务会计制度规定及预算批复文件，及时清理收支账目、往来款项，核对年度预算收支数字和各项缴拨款项。凡属本年的各项收支要及时入账，支出要按规定渠道如实列报，最后按规定进行年终结账。

（四）结合实际，认真落实。各单位应结合本单位的实际情况，认真落实部门决算报表的分工和责任，严格按照统一的填报要求、操作程序、数据管理要求完成部门决算报表的汇编任务。

二、编制范围

（一）单位范围：列入2012年度财政预算编制范围的行政事业单位、区属国有企业，具体包括：

1、各党政机关、事业单位和社会团体。

2、纳入预算编制范围的各区属国有企业。

3、与财政部门直接发生经常性缴、拨款关系并按规定应向财政部门上报决算的其他单位。

（二）资金范围：预算单位的全部收支情况，但不包括偿还性资金。

三、填报规则

（一）一级预算单位应对部门本级、所属单位和本级代编决算报表进行审核、汇总，剔除收入支出重复汇总数。

（二）按政府收支分类科目填列的报表，应填列到最底级的科目。

（三）各单位报表中的财政拨款和预算外资金拨款科目及数额应分别与财政总预算会计、财政预算外专户会计实际拨款科目及数额核对一致。

（四）各单位应充分利用决算会审软件，加强数据审核，保持基本平衡公式审核全部正确，原则上无逻辑性公式错误，核实性公式有错调整，无错保留，并在填报说明中进行说明。

四、报送要求

（一）各单位应及时做好报表收集、审核、汇总和上报工作。在确保数据审核无误的基础上，各单位将填报说明、分析报告等电子文档附加在决算软件的“上报文档”中，同决算报表数据一并传出，并于2012年1月12日前报送区财政局国库科，书面材料待财政部门审核通过后另行报送。

（二）本套报表的填报和分户录入的金额单位为“元”（保留两位小数），汇总打印报表的金额单位为“万元”（保留两位小数）。

（三）正式上报的部门决算报表及相关资料统一用A3纸打印，并按照上报文件、填报说明、分析报告、决算报表的顺序装订。