外出调研学习报告精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的外出调研学习报告主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：外出调研学习报告范文

员工能力素质提升体系的提出背景和主要内涵

对于传统老电厂而言，岱海发电公司可谓是个年轻的企业。在企业发展中，需要做好和不断完善的工作有很多。具体到人力资源管理方面，现代企业管理理念迫切要求公司从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理；企业的可持续发展迫切要求公司从单一的人力资源职能管理转向人才队伍系统管理；“新厂新制”管理模式迫切要求公司必须把提升员工能力素质作为人力资源管理的最重要内容。另外，由于受所处地理位置等客观因素的影响，开展有效的全员培训是提升公司员工能力素质的主要外部推动力，只有建立起有效的培训体系，才能更好利用外部资源促使员工不断提升自己的能力，从而有效提高企业的劳动生产率。而与此同时，实施好合理的绩效管理又是对公司员工自我提升能力素质的重要引导和强力支撑。

在此背景下，公司领导层深刻认识到，企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织。为了有效的实现组织目标，需要有一个明确的企业价值观念，并通过价值观的统一和认同，才能在员工满意与企业满意之间达成平衡。因此，必须从系统的角度来看待员工能力素质提升，有效协同企业文化管理的战略层面与人力资源管理的操作层面，在公司范围内整合员工的需求和动机，有效调动员工的积极性，提升员工的能力素质。经过几年的不断努力，公司通过构建员工能力素质模型，强调全员培训、实施合理绩效，员工能力素质提升体系建设收到了很好的效果，人力资源管理水平有了显著提高，确保了企业的可持续发展。

首先是结合现代市场经济、电力行业发展状况以及企业自身实际明确了公司可持续发展的战略，并形成了有自身特色的企业“融”文化，明确了公司“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”的企业使命和追求可持续发展的价值取向。“海纳百川，有容乃大”，以“融”易“容”更道出了“融”文化的本质。公司的“融”文化，将员工与员工、员工与企业、企业与社会紧紧融为一体，“和谐”而“长久”。

其次是依托企业文化建设构建符合公司全体干部员工特质的员工能力素质模型，并根据企业生产特点，将员工能力素质提升分成公司高级管理人员提升、中层干部、普通管理员工及生产技术人才能力素质提升等四个方面，这四部分提升各自独立、相互影响，共同构成了公司员工能力素质提升体系。

在建设和实施过程中，公司始终坚持强调两个方面：一是分层次培训，利用外界资源和内部资源有重点的实施覆盖全厂各级干部员工的各类培训，提高员工的能力素质；二是绩效考核，利用明确合理的绩效激励制度让员工明确工作业绩和薪酬、晋升挂钩，让员工增强改变自我现状的意识，积极主动提高自身能力素质。

具体构建和实施过程

企业文化贯穿员工能力素质提升体系建设始终

公司“融”文化的提炼和形成始终遵循一个原则：全体员工的广泛参与。“融”文化是员工自身文化的集中体现，是员工价值观念的高度概括，反映了员工的利益诉求，员工对此有一种天然的亲近感。因此，“融”文化对员工的使命感召、愿景激励、价值导向和精神支撑能够顺畅地根植到每个员工的内心。

（1）使命感召。经过反复讨论，公司将企业使命中的利益相关者排序调整为员工、股东和社会，公司使命的表述定为“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”。同时在人才队伍建设与管理方面郑重承诺：“坚持以人为本，关心和尊重每一位员工，重视培养员工的专业技能和综合素质，让每个员工都有充分的发展机会，同时鼓励员工学习、创新及协作，奖励对企业发展有贡献的个人和团队，为员工创造安全、健康、优美的工作与生活环境。”这样的使命定位强调了“员工是岱海发电事业成功的根本”，突出了员工的主人翁地位。

（2）愿景激励。在企业文化提炼过程中，公司结合“岱海模式”的推广，确立了“人才超卓、团队一流”的更高层次愿景，包含两个方面，即“人才超卓：拥有一批全面精通管理和技术的复合型人才，专业精深的技术专家和技能精湛的高级技师；团队一流：团队协同共进、勇于创新、能力互补、精于实战。”这个清晰持久的愿景极大地激励员工朝着共同的方向努力并营造出众人一体的感觉，融汇了各种行为和各种活动，团结不同年龄、不同学历、不同思想的员工，形成了命运共同体，起到了吸引和留住人才的作用，成为不断促进和激励员工提升能力的因素。

（3）价值倡导。公司自成立之日起，就非常重视优秀价值观念的倡导，提倡“阳光、忠诚、高效、宽容”，并着力将价值观念融入各项管理制度和经营行为之中，转化为员工的思想认识。“阳光”是为人处世的根本法则，“忠诚”是做人做事的优秀美德，“高效”是积极努力的共同目标，“宽容”是不懈追求的共同理想。这八个字成为企业的核心价值观，引导员工养成良好的职业道德与行为规范，并形成企业与员工同成长、共和谐的生动局面。

（4）精神支撑。根据内外形势并基于企业可持续发展目标，公司确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神，并将之树为员工的行为准则。由于地处偏僻、环境艰苦，为此公司高管率先垂范、以身作则，员工形成了正确的价值尺度，重业绩、守信用、行胜于言的价值取向成为每一名员工的主观需求。企业精神在公司9年来的成长历程中支撑全体员工坚持自己的行为，始终朝着正确的方向前进，努力达到既定目标。在面对困难和阻力的时候，精神支撑表现为重要的自律意识和坚强的意志，使员工的注意力始终集中于既定的目标上，不偏离企业发展的道路，并形成了讲效率、讲奉献、能吃苦、比干劲的良好风气。

根据公司战略抓重点分层次进行提升体系规划

公司通过文化提炼和市场分析，明确了企业的发展战略：以人为核心，健全人才管理机制，造就一支高素质的人才队伍，积极实施绩效管理，建立合理激励制度，以市场为导向，以效益为中心，以安全生产为重点，降低设备事故率，提高机组运行效率，同时以全面预算管理为目标，依托信息化管理平台，优化生产管理流程，建立标准化管理体系，完善节能减排体系，建设独具特色的企业文化来增强企业凝聚力、培养团队精神，体现公平、竞争、效率、创新的新理念，营造和谐进取、开拓创新、追求卓越的良好氛围，进而形成竞争优势和核心竞争力，实现可持续发展。

能力素质就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。作为发电企业，公司员工能力素质突出体现了两点：一是人尽其用，让能力适当的人在适当的岗位上；二是促使员工从深层次上去提升自己，为员工职业规划指明了方向。公司员工基本上以年轻人为主，整体学历较高，员工能力素质提升规划重点是强调中层干部的综合能力素质和生产技术员工的专业水平，为此公司抓重点分层次，将员工能力素质提升分成三个层次：公司高管、中层干部和普通员工，而上升通道则又分为管理和技术两个通道。针对不同层次的人员采取不同的提升规划思路，从而有效地将人力资源增值，见图1。

（1）公司高管重点强调战略规划和重点决策能力。作为公司的中枢神经，公司高管是从普通员工到中层干部再到高管一步一步提拔起来，已经具备了很高的专业水平和业务能力，因此人力资源管理侧重于提升高管从全局层面考虑公司发展的能力和重点工作的决策能力，并通过强化定期管理培训学习、坚持民主集中制原则、加大深入基层调研力度、完善决策基本程序等几个方面进行能力素质优化。

（2）中层干部重点强调管理创新和协调组织能力。能力素质提升的重点是强调部门管理思路创新以及协调组织业务能力，主要通过加强部门内外协调组织能力、外出调研拓展管理思路、吃透公司和部门各项管理制度等方面提升个人的综合能力素质。根据管理部门和生产部门的业务侧重，有针对性地提升其各自的业务水平。

（3）首席专家重点强调其技术管理能力。公司生产各大专业均设置一名首席专家作为该专业的技术带头人，对公司各专业技术发展方向进行宏观把握。对其能力素质提升的主要内容是提高其对国内外、行业内本专业技术发展情况的了解和应用，以及如何在本企业开展相应技术活动的管理能力。

（4）技术专家重点强调其技术创新和实施能力。目前技术专家作为公司生产技术业务的实施骨干，对于新技术的引用和把握还存在一定不足，提升的重点是其对技术创新思路的开拓以及新技术实施的过程控制能力，通过相应能力素质的提升提高其在公司各个专业中新技术的使用水平，以及带领本专业普通技术员工开展相应的技改实施能力。

（5）普通员工重点强调其业务水平。公司各部门的普通员工基本都是年轻员工，在业务水平上还不够扎实。其首要的任务就是依据岗位职责的要求不断提高其业务水平。能力素质优化主要是组织各类有针对性的岗位培训和知识学习，同时通过开展企业文化根植活动将企业精神和正确的道德价值观灌输给员工，让其尽快融入公司这个大家庭中。管理岗位员工侧重各项管理制度的规范执行，生产技术岗位员工侧重于对本专业技术的钻研和技术能力的提高。

构建公司员工能力素质模型

（1）岗位分析和能力素质测评。首先，公司部门组织机构和岗位进行了总体梳理和分析，并依托公司开展“5+4”企业标准化体系建设和内控体系建设，明确了各岗位的职责分工、权限、工作环境及任职资格条件，对所有工作设定了工作标准，编制了详细的岗位说明书，并通过素质能力测评问卷、因素测验以及访谈等方法对各部门关键岗位人员进行了能力素质的试题测评。

（2）能力素质要素确定。能力素质分为三大类：核心素质、通用能力素质和专业能力素质。根据公司“融”文化的提炼，将高管的核心素质确定为“睿智卓识、大气从容”，员工的核心素质确定为“自动自发、协作敬业”。在此基础上对公司全体干部员工的通用能力素质进行了研究和提炼，并根据高管、中层干部、管理岗位员工和技术岗位员工进行分类和归纳，包括特性和共性通用能力素质，见表1。员工专业能力素质主要是在岗位职责基础上推导确定。即先根据各个岗位的职责推导出该岗位工作任务，再根据工作任务推导出相应的工作行为，最后对这些行为加以归类、提炼，得到各个岗位员工的专业能力素质。

（3）能力素质要素分级和模型归纳。在确定员工能力素质要素之后，公司首先组织分部门召开了部门分析会，对本部门的岗位的工作职责进行分析，初步判断工作中对于某项能力所需要的等级。然后召开了公司的专家分析会，对各部门汇总的各岗位核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质要素进行分析和量化。能力素质模型中的核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三个一级权重，根据其重要性和获得的难易程度设定为20%、40%和40%，其中通用能力素质的二级权重是在提炼过程中对筛选时的数据结果进行统一整理获得，每个岗位专业能力素质的二级权重则分部门进行确定，然后将三者层层叠加起来，明确出各个岗位的能力素质项以及相应权重，并初步归纳出公司能力素质模型。

（4）能力素质模型评估。确定能力素质模型之后，从各自模型中选择处于三个绩效等级的员工，即超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的，验证已构建的能力素质模型能否体现能力素质与绩效等级的相关性，能否反映出各岗位序列层级员工的不同能力素质要求差异。同时，对高绩效群体与低绩效群体之间能力素质得分的显著差异进行认真统计和分析，作为员工培训的重要依据。

“三两培训体系”推动员工能力素质提升建设

基于集团以及公司发展的要求，针对员工能力素质模型建设目标，并结合提升需求和现有培训资源的分析，公司确定采用三层次两通道培训方式夯实和推动员工能力素质提升的思路，即：通过分普通员工、中层以及高管三个层次，走管理、技术两个通道，开展企业员工培训，不断提升公司人力资源建设，构建起人才选树、培养、晋升的发展道路，使公司每位员工都能成为优秀的管理人才和技术人才，简称“三两培训体系”，见图2。

为支撑该培训体系，公司将培训分为三个层面实施，见图3。第一是资源层面，第二是制度层面，第三是动作层面。资源层面主要是根据培训内容建立培训课程库、培训试题库、培训师资库和完善各类培训设施；制度层面主要是建立培训标准，将培训要求、培训需求和培训内容制度化、流程规范化；动作层面主要是根据培训管理制度进行培训项目内容的需求收集、实施、评估和费用管理。

（1）资源层面

一是根据岗位任职能力的要求明确各层面的通用管理类、技能知识类、基础类、提高类的课程，建立公司内部培训课程库，采用培训课程菜单式管理，让员工明确自己岗位职责范围内应该掌握的内容。

二是根据培训课程和岗位要求建立公司培训试题库。目前公司各专业的培训试题不少于1000个，还在陆续增加中。培训考试以及各类招聘考试试题均从试题库中选取。

三是组建了内部培训师队伍，负责班组层面的培训工作并负责培训课程体系建设等，同时组建了培训专家库，并与中电联、清华大学、华北电力大学、华北电科院等建立了长期友好合作关系，为企业提供了外部培训支持。

四是完善多媒体教学系统进行培训和考试，并且配套了教学软件管理系统、考试管理系统、实时视频监控系统，实现了电子点名、视频演示、教学指导、网络研讨、无纸化考试等先进的教学管理功能。并每周制定培训节目播放计划，利用厂电视台播放思想教育、管理教育、安全教育、技术培训等各类培训节目，提高培训的广度和深度。

（2）制度层面

一是修订并完善了公司培训管理制度，制定和修编了《招聘管理标准》、《专业技术人员管理标准》、《培训教育管理标准》、《新员工培训管理标准》、《内部培训师管理标准》、《仿真机培训管理标准》和《员工教育经费管理标准》等标准。并下发了《培训管理手册》，对新员工培训、管理层培训、专业技术人员层培训、一般管理岗位员工培训、后备人才培训、待岗人员培训等作了详细的培训要求。

公司目前推行培训积分制度，不同岗位的员工全年学习培训积分要求有所不同。培训积分分为A、B两类：A类积分为员工个人培训积分，适用于公司全体员工。培训内容分为部门级内部培训和公司级培训，培训积分为1分/课时，其中部门级内部培训积分必须全部完成，公司级培训积分根据员工本人积分目标值选择培训。参加集团、行业技术比武以及取得相关国家和省部级资格认证、、获得科技成果、QC成果、管理创新、专利等均给予一定积分奖励。B类积分为部门培训积分，适用于公司各部门。以部门实施培训各项工作、公司级培训参加率、课程库、试题库等情况进行积分累加。年度累计A类和B类积分是员工晋升、奖金发放、先进评选的参考依据之一。中高层管理人员必须同时达到A、B类培训积分。

二是针对开展的培训项目建立对应的工作流程，并逐步标准化、固化，作为培训工作开展的依据。如新员工培训流程、外训流程、培训项目组织实施流程、内部讲师认证流程、岗位能力评价和上岗资格管理流程、内部培训效果评估管理流程。

（3）动作层面

一是建立《员工个人培训档案》，从内部培训、外部培训、自我培训三个方面全面记录每名员工的培训过程，为员工的职业生涯规划提供基本数据支持，确保员工培训的延续性和针对性。根据培训记录以及对公司员工的个人工作能力、工作业绩以及性格特点进行分析，结合公司组织和岗位结构，与员工进行沟通并明确其努力方向和发展方向。

二是每年11月份下发培训需求表，要求全体员工根据岗位职责以及自身需求提交培训需求表，公司根据上报的培训需求表进行分析和归纳，并反馈回各部门进行二次修改，最终形成公司培训需求表。

三是严格根据培训计划分解实施。培训计划以月为单位分解，并在每月第三个工作日召开培训工作计划总结会对上月培训情况进行总结，对下月培训计划进行明确和局部调整，以适应动态培训需求，以此对培训工作的开展进行管控。随后由人力资源部固化当月培训计划并提交总经理批准在公司范围内公告。

四是建立部门季度抽考、部门员工月度抽考制度。考核不合格的进行绩效考核，并对组织的每次培训进行效果评估，认真总结和分析，以便提高后续培训质量。并根据评估报告组织内部学习和外出调研学习，开拓工作思路，学习同行业先进的管理和技术知识。

五是根据培训计划，公司提前对各项培训费用进行预算，并在每月对预算执行情况进行监控，确保费用的合理使用。

以合理绩效考核规范和优化员工能力素质建设

在建设和实施员工能力素质提升体系过程中，公司进一步加大了目标责任制绩效考核的实施力度，逐步建立和完善以经济效益为中心的绩效考评管理体系，将考核的重点放在提高企业发展能力、盈利能力、管理水平和创新工作上，依据能力素质要素，将考核结果与绩效工资紧密挂钩，使得公司所有干部员工都锁定目标、落实责任、挖掘潜力、持续提升工作绩效。

（1）考核标准梳理

根据部门和岗位设置的不同，岗位工作任务的不同，岱海发电公司将考核分为部门考核和个人考核两部分。部门考核分成生产部门和管理部门考核两大块单独设立考核标准。同时将考核层次分为全员考核、责任部门考核、责任人考核三层。

一是全员考核。发生影响公司安全、稳定、经济效益、企业形象等重大事件，公司除对责任部门和责任人按有关条款进行考核、处理外，公司全体员工按比例下调。

二是责任部门考核。部门发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到部门，则部门需进行二次考核，将考核结果落实到人。

三是责任人考核。个人发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到人，部门在遵从公司考核意见的基础上，根据实际情况确定是否对责任人进行二次考核。

同时每年对干部员工进行年度考核。干部考核方面，通过对测评内容、测评方法的创新，实行“四评加权法”（上级领导考评、同级领导互评、本部门员工考评以及职工代表考评），考核内容由员工投票产生。推行“四评加权法”，一方面加大了对干部考核力度，有助于着力培养一支高素质干部队伍，另一方面，充分体现出评价干部客观、公正原则，为推动干部工作民主化创立典范。员工考核方面，推行“三评加权法”（部门领导考评、部门员工互评、党支部范围部门员工考评），测评内容为德、能、勤、绩、协作配合等几方面，以达到客观评价。

（2）绩效指标设定

绩效考核强调重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。在实际工作中，并不是所有的工作结果或成效都可以用数据指标进行量化，效化指标比较难以设置和确定，这就要求我们对工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的顺利完成。

生产部门各项考核指标可以量化。管理部门的绩效考核指标既不易量化，考核内容又过多过细，因此在具体实施时，公司抓住主要矛盾，将部门计划分成非考核项和考核项，其中考核项是本部门该月的重点工作，并根据该考核项在月度工作中所占的重要性，进行分值设定，这样，对于每项具体工作都有特定的分值相对应，考评人依据工作完成情况进行打分，把难于量化的工作通过分值的限定进行了“量化”，有效地解决了管理部门工作难于量化的问题。

（3）绩效计划制定

绩效计划是绩效管理具体实施的第一步，也是最重要的一个环节，是实施绩效考核的主要平台和关键手段。通过它可以有效地将公司目标和部门目标有效结合。

经过不断改进，现在各部门月度工作计划表包括四方面内容，一是日常工作，二是重点考核工作，三是工作创新，四是其他工作。第一部分作为部门非考核项，为部门月度例行工作，第二部分作为部门计划主要考核指标，主要用于部门自评，第三部分为加分项，用于鼓励更好开展工作，第四部分主要用来作为部门互评。对于应列入计划而由于部门疏漏未提及的工作，公司绩效考评委员会将加重考核。对于公司领导临时交办的工作或突发性工作，各部门可在会上提出，由考评委员会视其完成情况决定对其奖励或考核。随着新的绩效考核工作的深入推进，各部门计划编制逐步细化周全，真正成为部门考核的标尺。

（4）绩效考核实施

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

召开绩效考评分析会是验收工作成效的体现。会上各部门汇报工作完成情况，并就工作中存在的问题进行讨论并提出解决方案。各部门打分表要求各部门不但要提出奖励或者考核意见，并且说明理由，避免了打分的随意性、增加了严谨性，而且通过考核的反馈对各部门工作的改进有很大提高。

实施成效

通过人才队伍建设与管理观念上的两次转变，公司逐步建立了以“融文化”为大背景下的员工能力素质提升体系。人才队伍“精干”、“高效”，在很大程度上提升了公司安全、生产、经营等各项工作。

安全生产水平持续提高

通过全体干部员工的努力，连续两年机组“无非停”，实现了安全生产新的突破。尤其是2号机组在2011年跨年度连续运行465天，达到全国同类型机组连续运行的最好水平。

人力资源水平整体提升

（1）公司每年通过应届毕业生招聘以及社会招聘，不断补充新鲜血液，公司员工队伍呈现“年轻化”，目前全公司员工平均年龄不足31周岁。

（2）通过统一组织在职学历教育，提升整体学历水平。截止2011年底，公司本科及以上学历人员已达196人，占公司总人数的68%。

（3）公司积极组织人员职称评定，鼓励员工申报各级职称，员工职称水平逐年提高。截止2011年底，公司25人具备高级职称，61人具备中级职称，148人具备初级职称。

（4）建立管理和技术双通道晋升机制，在公司建立了首席工程师、一级工程师、二级工程师的技术序列，分别对应部长、副部长、部长助理的管理序列享受同等待遇，给技术能力突出的员工开辟了新的通道，有效地带动了公司技术水平的提升。公司近4年来提拔干部204人次，其中管理类157人次，技术类47人次，打破论资排辈的传统思维，中层干部年龄也逐年降低。

（5）通过建设人才梯队，实施有效激励措施，保障了公司人才的发展。公司仅2011年就向集团系统各单位输出各类人才15人。从投产至2011年底，已经向集团和各兄弟单位输出了各类管理人才152人，其中向集团二级单位输送高管23人，中层干部49人。不仅满足了员工的自身发展需要，同时也满足了集团的人才需求。

全员劳动生产率保持上升

公司全员劳动生产率在近5年一直保持上升趋势，见图4。

创新能力显著提升