战略市值管理精选(九篇)

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第1篇：战略市值管理范文

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术

第2篇：战略市值管理范文

[关键词]图书馆；战略管理；制定；实施

一、现代图书馆战略管理的制定

1. 现代图书馆在信息社会中的定位

要创建现代图书馆，必须认识到：图书馆的社会价值来源于自身的工作或自身向社会提供的服务以及社会对图书馆的需求程度。现代图书馆要想在信息社会中获得发展，实现自己的社会价值，得到社会的承认，就必须向社会提供高质量的信息服务。与传统的观念不同，现代图书馆需要强调的是，直接支持不等于以赢利为日的，而是要基于自己的使命，如撰写综述、提供情报检索等，最后，现代图书馆要为政府服务，保障政府决策的信息需求，吸引政府的目光，使之增加对图书馆的投资。

2. 现代图书馆的宏观发展方向

现代图书馆的宏观发展方向是图书馆联盟。图书馆联盟是以地域、图书馆类型、学科领域等为基础建立的，在一个中心机构的协调和管理下，协同性地执行一项或多项资源共享计划的正式图书馆合作组织。通过图书馆联盟，帮助各个成员馆更经济、更高效地实现各自的目标，使信息资源得到最大限度的开发和利用，使用户信息需求得到最大程度的满足。实现整体效果大于部分效果之和。建立起层级性的信息资源管理协调系统，制订各类信息资源的开发重点、布局方式，按照地区和学科特点，规划不同级别信息节点的资源建设工作，以减少重复、提高效率。

3. 现代图书馆的微观发展方向

现代图书馆的微观发展方向是复合图书馆。由于网络技术的发展，信息的传递变得越来越方便，有人提出未来的图书馆是数字图书馆，图书馆的实体已经没有存在的必要。但实际上，图书馆的发展不是单一的传统图书馆模式，既继承了传统图书馆的较为成熟的信息分类、信息检索技术，又发展了现代的计算机检索、超文本链横放多媒体检索等新兴信息技术：既开展基础的借阅服务，又拓展了网络导航等新的服务领域和服务方式。

二、现代图书馆战略管理的实施

复合图书馆是图书馆的战略发展方向，突破了传统意义上的图书馆概念，它的实现需要各类图书馆在各方面的配合。

1. 复合图书馆的宏观管理

未来的图书馆将积极发展图书馆联盟，开展图书馆合作，实现真正意义上的资源共享。各个图书馆之间需要加强协调，国家的宏观管理必不可少。但与以往的宏观管理不同，国家的宏观管理将重点落实在协调和支持上，以促进现代图书馆联盟的发展。国家可以成立专门的图书馆联盟建设管理委员会，一方面出台建设图书馆联盟的相关政策，给予政策上的保障和资金上的支持：另一方面，由于信息技术的快速发展，图书馆联盟将更加依托网络环境，建设基于计算机网络的图书馆协作系统，所以国家和各级政府要全面负责现代图书馆协作网络的规划、组织、协调、监督和管理工作，加强政策导向，实施投资倾斜，积极开发网络应用软件，采用标准化技术，与国际信息网络接轨。另外，各行业系统要着手建立本系统内全国性的图书馆联盟，同时加强以地区中心为主导的省级或地区性的图书馆联盟。

2. 复合图书馆的业务流程

传统图书馆的业务流程是从图书馆自身工作出发的，按照分工理论，将图书馆的业务工作划分为不同的部门，一本书从入馆到与读者见面，要经过采购、登记、、分类、编目、上架等几十道工序，每道工序又划分到不同的部门，部门之间协调困难-工作效率低，浪费了大量的时间。而传统图书馆落后的业务流程降低了现代信息技术的工作效率，计算机、网络往往只是一种摆设，或者只发挥了一小部分功能。因此，复合图书馆的建设需要对传统图书馆的业务流程进行重组，将支离破碎的业务流程重新组合在一起。如从原先按部门的组织形式变为以工作小组为基本单位，每一小组全权负责一个主题之下的文献采购、登记、分类、编目等工作，这样就可以减少部门之间的摩擦。通过利用信息网络传递信息，可以避免重复的信息生产，提高工作效率。

3. 复合图书馆的组织结构

传统图书馆的组织结构是按职能划分部门，分层分级，形成种金字塔式的组织结构。复合图书馆把用户放在第一位，从用户的角度出发设计组织结构。经过业务流程再造之后，图书馆的结构层次减少，向扁平方向发展。组织层次减少与决策层次下移总是联系在一起的，决策层次下移，管理人员的传统职能削弱，管理人员数量也相应减少，最终管理层次也势必减少，这就赋予了图书馆员工更多的主动权，真正实现了集权与分权有机结合，使现代图书馆整体管理更合理、更有效率。

4. 复合图书馆的信息资源建设

在馆际互借与资源共享的前提下，利用有限的经费，购买重要和适用的印刷本图书、注重利用开放获取资源，如机构知识库、学科知识库和开放获取期刊，从多个角度丰富数字馆藏；加强网上电子期刊的订购、管理，注重新型媒体文献的入藏，如光盘文献、数据库、音像制品、教学软件、游戏软件等；加强各类型数据库建设，有选择地将传统馆藏文献转化为电子资源；大力加强馆际协作，加强全国性的文献资源保障体系建设工作。由于用户对信息资源的多样化和个性化的需求，面对着庞大的、多类型、多传递渠道的信息资源集合，复合图书馆的信息资源建设必须进行有效的资源整合。在此基础上，复合图书馆的信息资源建设还要突出本馆特色。

5. 复合图书馆的人力资源管理

复合图书馆对图书馆馆员提出了更高的要求，需要图书馆馆员进行角色转变。他们不仅要有图书馆学、情报学及其他专业的知识，还要有数据库的管理能力、网络环境下的信息搜集和处理能力、信息检索工具的生成能力、网络信息的利用能力、计算机操作能力以及人际交往的能力，树立开放观念、服务观念、用户观念、经济观念、效益观念、资源共享等观念。同时，经过业务流程再造的复合图书馆，不再是个人只做一种工作，有可能一个馆员会参与整个业务流程，他将被赋予更大的工作自，可以在各自的工作范围内做出与工作相关的各种决定。

第3篇：战略市值管理范文

一、增强企业管理建设，适应市场需求

第一，将产品和服务的标准向国际水平看齐，增强产品的管理质量。重视产品的质量管理，运用国际化的产品和服务标准，来让我国本土企业的产品和服务达到世界要求，是提升我国企业的产品质量和开发国际市场的必要途径。但由于传统原因，我国企业的产品质量和服务并没有达到国际标准，这是我国的基本国情所致，也是在没有开发国际市场时的必要做法。在市场竞争趋于白炽化的阶段，如何能在市场环境中体现我国产品的优越性，拥有更多的客户群体呢？必须使用一个统一的标准进行衡量—也就是将产品和服务质量达到国际标准。

第二，树立坚实的品牌理念，增强品牌的管理。相对于固定性资产和流动性资产，品牌则是无形的资产，品牌所带来的利益是永恒的，一个形象好的品牌是企业几代人共同努力、奋斗的成果。这也就是许多国际知名品牌斥巨资对品牌形象进行维修护的重要原因。但是我国企业对品牌有自己的认识，对品牌的形象不重视，常常为了短时间利益自毁形象，事态发生之频繁已经屡见不鲜。对品牌的重视程度和能否将企业做大做强的决心是成正比的，越是为企业的长远利益考虑，越会注重品牌意识。

第三，灵活的适应市场变化，形成固定的客户群体。新时代的市场千变万化，客户群每天都在发生不断变化，能否跟随市场动态、时刻关注客户对产品的需求变化，对企业的未来发展有着深远影响。想要拥有大量稳定的客户群，就要时刻把握市场的发展方向，并设定一套完整的客户对产品和服务质量的反馈体系。客户对企业的产品和服务是否有较高的满意度，是企业未来的长期发展中拥有稳定客户群的关键。

二、进行现代化的企业管理，有利于开发国际市场

第一，开发国际市场对于企业发展的必要性。进入21世纪后，随着我国经济实力的不断加强，我国面向世界打开“国门”，同时对开拓外国市场市场的我国企业实行奖励政策。这对我国的企业来说是种挑战但更是机遇。能否顺利打开国际市场，关系到我国企业是否能长久发展。

第二，分析如何让我国企业打开国际市场。

一是努力推行经销制。我国企业在海外市场中还不太成熟，努力推行经销制是我国尽快打入海外市场的关键。经销制是出口企业不需要参与目标国家的销售和经营，只负责销售和运输，在市场中寻找合适的经销商。商在市场中负责营业网店的建立、销售、服务等。对于开拓新市场的我国企业来说，可以将经营风险转嫁给商；但是，有于我国企业缺少对新开拓的市场第一时间信息资源的掌握及主动性和直接管理能力，引发商机流失。但在企业发展阶段，企业的前期目标是为了以后的发展先了解市场的基本信息，并且盈利目的大于市场开发，因此低回报率和轻微的亏损都是可以容忍的。

二是与当地合资或独立建厂。在国际市场中站稳脚跟后，企业要进一步发展，根据当地相关规定，开设工厂、合资经营成为企业进入市场的形式。企业对目标市场有一定了解后才可以进入市场，否则将会有较大风险，不利于企业在国际市场中的未来发展。在国际市场领域，目标市场的政府一般对其他国家对本国的出口产品比较排斥。如果不采取有效方法，拥有更具优势的产品流入到本国后以其价格、质量、服务等优势将很快击败本国的相关产业，这对本国的经济、社会的打击是巨大的，将严重导致数以万计的人员因此失业或是相关企业无法与海外进口产品相抗衡而一蹶不振。因此世界上大多数国家都会对进口产品严加审查或征收高额关税，防止以上局面发生。

三是伴随相关企业进入国际市场。我国企业进入海外市场，除了经销制和投资建厂的途径之外，利用相关的产业联合也可以进入国际市场，这不仅省去许多公关环节，还能节约成本。通过产品的使用方在目标市场的经营，产品的提供方不需要采用任何市场经营手段，它的产品已经在目标市场中有很高的知名度。这样不仅使双方的投资成本降低、经营风险减少，还能在目标市场中获得更大竞争优势，并且客户也可以获得更多的物美价廉的服务，为双方获得更多的经济效益，实现共赢的局面。

三、总结

第4篇：战略市值管理范文

进入21世纪以来，严重呼吸道综合征（非典型肺炎，SARS）、禽流感等新发传染病接踵而至，给社会发展和人民生活带来严重威胁。这些新发传染病的突出特点是传播速度快，传播范围广，对人群健康和经济发展危害大；在预防和控制这类突发性很强的传染病过程中，更是涉及行政决策、技术支撑、信息传递以及应急体制等各个方面。因此，为应对新发传染病的流行，必须实行战略管理〔1，2〕。本文应用战略管理思想和理论， 从宏观角度和长远利益出发，立足于人，以人为本，探讨我国禽流感采取全面综合防控战略，联合政府及各部门进行联防联控，动员全社会进行群防群控，把握时机， 彻底消除禽流感潜在威胁。

1 影响禽流感防控的主要因素

11 农村防控力量薄弱

农村医疗卫生服务体制严重滞后，城乡居民占有卫生资源的差距逐渐扩大，农村医疗卫生条件差，卫生服务和保障设施严重不足，诊治手段简陋，人员素质和专业技术水平不高；农民看不起病或对疾病认识不足，有病不治，一旦感染禽流感病毒，早期未及时采取措施进行隔离和救治，或被当作普通感冒简单处理，甚至患者根本不就医，其后果将不堪设想。

12 家禽养殖生产方式落后

农村小农经济模式弊端凸显，几乎每家均饲养鸡、鸭、猪等禽畜类，人畜同屋居住，接触密切，家庭养殖业缺乏科学管理，缺乏人畜共患病的防范措施和卫生常识等。这种生态环境可能促使人流感病毒和禽流感病毒的重组，产生流感新变异株，引起人类流感流行。

13 公共卫生的投入分配不平衡

基层预防保健网和公共卫生应急体系建设发展缓慢，刚刚起步的城市社区卫生服务和新型农村合作医疗两项工程仍存在经费投入不足、管理不善、高素质高技术水平的人员缺乏等问题。

14 禽流感预警系统仍然薄弱

疾病信息系统、卫生兽医和实验室能力仍然薄弱。近几年的禽流感病例大多发生在农村，而因贫困造成的高危行为继续存在，包括宰食病禽等，不能及时进行监测和控制，影响了人间病例的早发现、早诊断、早隔离和早治疗。技术支撑系统如实验室人员和资源严重不足、药品试剂短缺，远不适应预警和应急的需要。因此，当前应结合我国发展农村经济的政策，加强农村医疗卫生服务体系、预警系统和信息系统的建设；合理配置资源，加强基层公共卫生体系建设，提高资源利用效率十分必要。

2 禽流感防控的战略管理

21 战略决策

鉴于目前我们正面临着全球流感大流行随时可能发生的危险，因此防范流感大流行，制定科学有效的禽流感防控战略刻不容缓， 其中制定战略决策至关重要。战略决策的制定就是要未雨绸缪，要在可能发生的危机事件到来之前，通过各种策略措施，将任何可能诱发和促进事件发生的条件和因素最小化或者消除，从而达到防控目的。战略决策包括确定任务，认清外部机会与威胁，分析内部优势和弱点，建立长期目标，制定供选择的战略方案及选择确定实施战略〔2〕。

22 战略目标

卫生部部长高强指出，在面对禽流感的战役中，我国有两个主要目标：一是有效控制疫情在人间传播，保护人民健康和生命；二是维护群众的正常生产和生活秩序，维护经济和社会的发展〔3〕。因此，当前禽流感防控工作的目标就是预防和控制禽间流感的发生发展和传播，最重要的是防止人感染禽流感。

23 战略要点

（1）重点放在对禽流感疫情的控制。通过对禽类尤其是野禽的监测掌握病毒的动态，通过加强免疫防止禽类之间相互传染疫病；通过规范化养殖，改变传统的养殖方式，减少疫病传播的机会。同时，对禽类的管理根本在于人，通过改变人的观念，提高对疫病的认识程度，进而发挥人的主观能动性，改变原有的生产生活方式，改善环境，从而达到保护人民健康和生命的目的。（2）实施正确的舆论导向。维护群众的正常生产和生活秩序，关键是要有正确的舆论导向，使人们坚信在正确的战略指导下，疫病必将被战胜，引导人们始终保持冷静和积极应对的态度。包括客观公开地疫情发展动态、相关政策措施、防控行动及其成果，使公众对抗击禽流感充满必胜信心，维护正常的生产生活秩序，保证经济与社会稳定健康地发展。（3）采取综合防控战略。包括寻求国际支持与合作，依靠社会各界联防联控，依靠人民群众群防群控，依靠科学，严防疫情扩散和蔓延，严防人感染禽流感。（4）以人为本。改善人居环境，尤其是农村环境；提高群众防病意识，改变不良生活习惯和行为，把好禽类管理这一关键环节；建立完善的疫情报告制度；加强疫苗及药物的开发、研制和应用，从维护全民健康利益的角度出发，全面防控禽流感。

24 战略实施

这是贯彻战略决策的实践过程，是将战略部署转化为动力和行动指南，通过具体行动实现目标的过程。有效的战略实施是决定战略管理成功的关键，前提是政府及各部门要把群众的健康利益放在第一位，把防控禽流感的具体行动建立在以人为本的思想基础上，其衡量标准包括群众健康水平的提高程度和公众对战略实施结果的评价两方面。（1）首先要有一个部门专门负责向政府及各有关部门清晰传达防控战略。其任务是将国家防控禽流感的总体方案转化为各部门、各领域的具体计划，实施具体战略举措，将防控基层人员的能力建设和发展计划、目标和激励手段与国家的战略目标协调一致。同时，要对战略执行过程了如指掌，及时沟通信息，保持目标和实施结果的一致性，保证信息的公正、公开、透明。此外，还要及时根据形势的发展变化，对既定的战略加以检验并做出相应调整。这一战略管理部门是协调所有任务的核心，但不包揽所有工作，其主要作用是有力地推动各项流程，使战略能在全国范围内以协调整合的方式得以执行。（2）制定相关法律法规，建立完善的组织体系。对卫生行业进行规范化管理，包括规范化的技术、救治程序、报告制度和预警制度，完善执法监督体系。进一步加强突发公共卫生应急反应机制建设。提高决策指挥系统的决断能力；促进疾病预防控制体系、医疗卫生服务体系、卫生执法监督体系协调发展；加强信息系统、预警系统和应急反应机制的建设，及时获取信息，快速反应，提高效率；同时加强后勤保障体系的建设，保证快速、高效的资源供应。（3）最重要的是把基层卫生服务体系的建设作为工作重点。要重视资源的合理配置，为基层创造良好的卫生服务环境；培养一批高素质的专业人才，输送到基层，以支持当地预防保健网和公共卫生应对体系的建设和稳步发展，并指导和培养当地卫生服务人员，提高业务水平，充分发挥基层卫生防疫和医疗体系的功能。加强城市社区卫生服务和新型农村合作医疗两项工程的建设，想百姓之所想，急群众之所急，把人民群众的困难当作第一要务来抓。（4）加强各部门间的积极合作与协调。农业、卫生及其他相关部门之间，要及时交流信息和动态，贯彻联防联控战略；动员全社会群防群控，激发广大群众的主人翁意识，增强社会和人民群众的凝聚力。同时，加强国际间合作，充分掌握国内外信息以及技术、政策发展动向，结合本国国情，将信息和技术应用于实践中。

25 战略评价

战略评价是指战略实施过程中，适时对所产生的结果与预期目标进行绩效评估；重新审视内外部因素，以此作为战略调整的基础，必要时采取相应的纠正措施。战略评价包括以下两方面内容：（1）战略成果的评估。一方面，通过考察资源的利用效率、灵活性，分配是否平衡，有无资源浪费等方面进行资源评估，了解人力、物力、财力各方投入情况；另一方面，从达标程度，任务完成程度以及与预期结果的差距进行评估，分析该战略实施所带来的收益。将投入与收益进行比较，从而得出实施该战略获得的效益。收益大于投入则证明战略的制定正确有效，可以继续实施该战略，收益小于投入则证明原有的战略需要进行修正和调整。（2）影响因素评价。将战略制定过程中分析的内部和外部因素与评价时的内部和外部因素分别进行对比，分析其差异性，有差异则证明内部和/或外部因素发生了变化，需要重新调整战略，以适应当前环境，无差异则继续实施原有的战略计划。

3 结 语

战略管理是动态的，富有灵活性和创造力的，把战略管理的理念运用到防控禽流感中，从长远利益出发，以维护人的健康利益为目标，建立服务于人的卫生体系，充分认识沟通协调的重要性。经过中国政府的多方努力，中国的禽流感防控工作已经开始从战略高度向前推进，尤其是2006年1月18日在北京闭幕的禽流感防控国际筹资大会的成功举办，具体体现了我国禽流感防控的战略思想和战略管理。相信在国际社会的资金和技术支持下，在国家政策的鼓励下，通过合理调配资源，建立完善与目标相适应的组织体系，保证信息的准确、畅通、高效，各部门协调合作，提高快速有效的反应能力，我国有能力应对禽流感等传染病疫情，甚至从根本上控制禽流感疫情发生的可能性。

【参考文献】

〔1〕徐建国.新发传染病的现状与对策［J］.中华流行病学杂志，2003，24（5）：340-341.

〔2〕弗雷德 R 戴维.战略管理［M］.8版.北京：经济科学出版社，2002：156.

第5篇：战略市值管理范文

    关键字:人力资源管理 战略性职能模式

    经济全球化的发展和企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响,企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。现代企业人力资源管理职能逐步由经营性职能向战略性职能转变,人力资源管理职能战略的重要性与日俱增。战略人力资源管理职能的理念,就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源,通过对人力资源有效地开发与管理,使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新,工作内容主要是制定人力资源规划和分析人才市场的变动趋势等,其不仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至主导企业战略的决策过程,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保完成企业经营目标。企业在新环境下,如何强化人力资源管理职能战略性的作用,通过改善人力资源管理职能模式来提高企业经济效益,将人力资源管理职能作为支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段,是企业在经济全球化下赢得核心竞争优势,提高国际市场竞争力的有效途径之一。

    企业人力资源管理职能的角色及承担的活动

    企业人力资源管理职能角色分析。企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面:战略性人力资源管理(战略伙伴)、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。可以通过“下图”所描述的两向维度来探讨。纵向表示的是人力资源管理职能的着眼点,代表人力资源管理职能是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动则通过横向表示的维度上的过程和工作来描绘。

    战略伙伴(strategy partner):人力资源管理职能是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来,主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行。

    管理专家(management expertise):人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。

    雇员激励(employee intensive):承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能,但如果不能和组织目标一致,不能为企业充分利用,企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理,可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来。

    变革推动(innovation improve):在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中,企业不仅需要经常化地进行变革,同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。

    随着企业规模不断发展壮大,人力资源管理职能的战略重要性不断加强,人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上,人力资源管理职能角色的重要性提高,横向上的事务性工作逐渐弱化和外包,企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。

    人力资源管理职能活动战略价值分析。根据战略价值的不同,人力资源管理职能承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。事务性活动具有较低的战略价值,例如,福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性的活动。传统性活动,是人力资源管理职能的核心和瓶颈,例如绩效管理、培训、招募、薪酬与雇员关系管理等活动,这些活动是通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行,具有中等的战略价值。变革性活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略的调整和更新等方面,对企业来说,这些活动具有最大战略价值。

    传统企业人力资源管理重点放在事务性活动上,所花费的时间远大于其它两种活动。进入21世纪,企业为了提高经营活动的附加价值,人力资源管理职能必须增加花费在战略价值高的活动上的时间,增加对传统活动和变革性活动的注意力。高层管理者应该能够:采用新的战略人力资源管理模式,制定人力资源管理战略,提高人力资源管理职能的有效性。

    企业战略性人力资源管理职能模式:需求导向管理

    目前我国多数国有大中型企业仍然遵循着传统的人事管理模式,尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态。虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门,但职能仍然没有转变,没有真正开展起现代企业的人力资源管理。国有大中型企业人力资源部门(人事部门)的管理职能狭窄,所起的作用非常有限。随着各种经济环境的变化,人力资源管理职能的战略重要性与日俱增。企业人力资源管理必须引进新思想、新观念和新方法,必须建立新的、科学的人力资源管理体系,应制定战略性的人力资源管理规划,强化人力资源管理职能的战略性,将人力资源管理提高到企业战略层的高度。

    由于人力资源管理职能角色多重性,承担活动多样化,同时受到时间、经费以及人员等方面的资源约束,从而难以有效承担所有这些角色和活动。因此,企业领导者必须强化人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,将人力资源管理职能看作是战略性的业务单位,企业其他部门作为人力资源管理部门服务的对象,建立以顾客需求为导向的人力资源管理职能。根据他们的顾客基础、顾客需求以及满足顾客需求的技术等条件界定自己的业务内容。

    企业内部顾客定位 最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户,因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户,因为他们与企业发生雇用关系产生的活动是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。

    确认客户需求 企业内部顾客所需产品的种类。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划,同时希望能够获得公平的晋升以及其职业发展的机会等等。

第6篇：战略市值管理范文

[关键词] 知识管理　战略模式　编码战略　个人化战略

知识管理正日益成为决定企业命运的关键性因素，而且知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到20世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

一、两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况，以及员工的具体情况。

安达信咨询公司（Andersen Consulting）和俄扬公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

二、企业如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。采用基于知识再用的知识管理战略较为合适。提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力，以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部像独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（General Motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSC?Index（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

三、不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不像对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

四、企业实施知识管理的具体应用

1.企业要建立专门的知识管理部门和组织制度，设立知识主管

知识主管的出现是知识经济时代的必然产物。它作为一种新兴的管理职位将会被越来越多的现代企业接受，并显示出良好的发展前景。知识主管的主要任务是指导企业建立完善的知识管理体系，将企业的知识资源转化为最大的收益，激励员工进行知识共享和创新，提高企业竞争力。因而企业在设立知识主管时不应将知识管理视为信息管理的延伸，以免以知识主管完全取代信息主管。要把知识管理的工作重点放在技术和信息开发，而不是置于知识共享、创新和增值上。

2.建立知识创新的激励制度

建立知识的生产、传播、共享和运用的激励机制，可以激发企业员工进行知识学习、创新和共享的主动性与积极性。激励制度包括物质激励和精神激励，大多数的企业都注重物质激励，却忽视了精神激励，这是不可取的。企业一定要两者相结合地鼓励员工进行知识创新。

3.实现企业信息化

知识管理的一个基本观点是，当人们互相交流时，知识得到发展；当知识不为人们所运用时，知识是没有价值的。因此，企业信息化是企业进行知识管理的物质基础，企业需要建立相关的企业内部网络及其他快捷方式，用来作为员工与员工，员工与领导之间交流信息、共享知识、合作创新的媒介。如施乐公司就曾专门建立了一个名为“知识地平线”的企业内部网络，用以共享知识、信息、搜集知识、学习培训等。除建立企业内部的信息网外，企业还应将内部网与国际互联网相连，充分利用国际互联网上的知识资源。

4.营造一个创造并共享知识的文化氛围

企业实施知识管理，关键在于营造一个有利于促进知识共享、鼓励知识创新的工作环境。在这种环境中，人们互相信任尤其重要。那些在知识管理方面做出成就的企业，通常通过以下方式来实现这种工作环境的制造：①强化员工间的知识交流制度。②定期培训。③积极收集外部信息。外部环境的变化通常会直接或间接地影响到组织的生存与发展，收集外部信息是知识管理的重要任务。④建立企业知识库，进行开放式管理。

5.重视人才的培养及管理

人是知识创新及知识应用的主体，知识管理离不开人，因此人力资源管理是知识管理的重要组成部分。而缺乏人才是企业进行知识管理的关键所在，引进、储备、培养人才对于企业来说至关重要。同时企业还应建立知识管理的反馈系统，以便使企业的知识管理成本降到最小，使知识管理能够顺利进行，从而提高企业的知识管理效用。只有拥有了足够的人才，企业才能在市场竞争中占据有利地位。

参考文献：

[1]陈先来杜方冬李后卿:信息时代的知识管理[J].现代情报，2002（7）

[2]李华伟董效应左美云等:知识管理的理论与实践[M].北京: 华艺出版社，2002

第7篇：战略市值管理范文

关键词：海南省 集团公司 财务管理体制 战略目标

为了增强竞争力，许多企业从一个单一法人组织走向多个法人的联合体，形成了期望能在更大程度上产生资源聚合的规模优势、发挥管理的协同优势、抵御竞争风险的企业集团。企业集团经营成功与否依赖于整个集团有效的投资活动和经营运作。而有效的财务管理体制不但可以规范各层级单位的筹资、投资及经营行为，而且可以带动企业集团各级人员的积极性、主动性、创造性，提高企业集团综合经济效益，最终实现集团战略目标。现以海南省XX集团有限公司（以下称“集团公司”）为例，对其财务管理体制进行分析，提出几点完善以战略为导向的财务管理体制的建议，与会计界同仁们商榷。

一、集团公司集权式的财务管理体制的设计

XX集团主要从事房地产开发与经营、旅游项目综合开发、经营中西餐厅和酒店管理、石油专用码头建设及经营等等。集团内有6个

全资及控股子公司，分布在省内的两个城市。集团内设置集团财务结算中心，是全集团财务业务的主管部门、在子公司所在的两个城市分设片区、片区所辖的各子公司分别设置公司财务部。财务工作实行双重管理，在业务上由集团财务结算中心实行垂直领导。在人事和行政管理上财务人员的工作听从各所属公司领导的调遣和安排，并服务于各所属公司。

（一）实行集权式财务管理体制的必要性

从集团类型上，XX集团属于资本及管理型的企业集团，集团公司侧重于投资规划、输出管理获取较高的投资收益。从发展阶段上，集团属于发展期，集团规模在不断的扩大、市场形象与竞争地位正在逐步确立。集团公司有大量的资金投放需求，要求财务必须集中集团内的资金，统一使用。不论是从其类型还是所处的发展期，特别是从控制角度来看，财务上实行集权式管理对集团发展都是利大于弊的。

（二）集权式财务组织模式

集团公司（母公司）设置了财务结算中心（母公司的财务部），作为全集团财务业务的主管部门。其主要工作包括：预算管理、资金管理、资产管理、成本控制、信息管理、财务制度管理以及财务人员的管理。各区域所属公司财务部负责组织所在公司的会计核算和财务管理工作，其主要的工作内容是：收入管理、成本及费用管理、利润管理、应收应付款管理以及资金预算执行管理。

财务人员配备由集团公司实行统一管理。各所属公司财务部经理的录用由集团财务部和集团人力资源部共同考核，符合使用条件的报集团财务部和集团总裁批准即可录用。会计人员的录用和考核由录用单位财务部和录用单位办公室共同考核合格后，所在单位总经理批准，报集团财务结算中心备案。为了加强管理集团公司为每个片区配备了一名财务总监，财务总监隶属于集团公司财务部，财务总监对集团公司的总经理负责。

财务结算中心的设置强化了总部对集团资金的控制，发挥了资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的作用。在财务人员配备上虽然由集团公司实行统一管理，但除了片区的财务总监属于集团公司委派，对集团公司负责外，从事具体工作的财会人员均属于所在公司，对所在公司负责，无法确保整个集团会计信息的质量。

二、多种有效的财务控制手段的运用

资金扰如血液渗透于企业集团的各个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。因此，强化资金的控制并实现其运行的高效率性，成为财务管理的核心工作。集团公司为了加强对资金的有效管理采取多种有效的财务控制手段。

（一）资金预算管理

集团公司通过全面预算管理方式实现对集团的管控。在资金管控方面按照：“收入集中管理、支出预算控制、资金统一调配”的原则，实行全面的资金预算管理。资金预算分为年度预算、月度预算及周预算。集团财务结算中心负责组织各所属公司进行财务预算的编制和对预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际执行过程的差异及原因，提出改进的措施和建议。年度预算在实施过程中如与实际发生较大偏差（≥10%）时，预算单位在7月1日之前提出书面申请并说明原因提交集团财务结算中心，经集团审计部审计属实后、集团总裁批准，准以重新提交修正预算。月预算在执行过程中允许有突破，但突破后的实际累计支出不能超过截止至该月预算支出的累计数。各所属公司每月的资金使用按周进行申报，周资金预算获得批准后，由集团财务结算中心拨付预算资金，各所属公司才能按预算开支。集团公司按月给予所属各公司核定留用一定数额的备用流动资金，以保证公司业务的正常进行和应急需要。

严格的资金预算管理制度，特别是每月的资金使用按周进行申报的制度，极大调动了集团财务机构理财的能动性，提高了资金使用的效率。

（二）收支两条线的管理模式

第8篇：战略市值管理范文

施工企业内部价值链的辅助活动分析。施工企业内部价值链的辅助活动包括企业基础设施、采购活动、技术开发、人力资源管理四个环节。企业基础设施是企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，有效整合可利用资源，大力支持施工企业内部基本活动的价值链。施工企业的采购指的是钢筋、混凝度、水泥等原材料的采购，集中采购资源运用科学方法降低采购成本提高施工企业利润。技术开发是施工企业内部价值链环节获得成本优势的有效方式，人力资源管理是进行价值创造和增值活动的管理。

施工企业横向价值链分析。横向价值链又称为竞争对手价值链，分析竞争对手价值链，掌握竞争对手战略成本信息，确定竞争对手与施工企业自身之间的差异，从而确定施工企业的竞争战略。横向价值链是潜在的价值链条，与竞争对手之间的学习与竞争会推动施工企业战略成本管理的发展。

施工企业纵向价值链分析。施工企业纵向价值链是施工企业外部价值链的一个分支，是施工企业战略合作伙伴，从材料设备供应商、建设单位、监理单位、分包商，到建筑产品的最终用户都在施工企业纵向价值链条之中。整合纵向价值链，施工企业可以在纵向价值链内进行扩张和收缩，也可以作出进入与退出决策。

确定成本管理战略

1.施工企业成本领先战略。施工企业的战略成本管理水平决定施工企业的核心竞争地位，施工企业具备成本领先优势就具备了企业核心竞争力。施工企业通过对企业自身内部价值链外部价值链的分析，确定战略成本目标，以项目的全生命周期为施工企业的一个生命周期，从项目的承揽、项目的设计、项目的实施与控制、竣工验收、保修服务等周期内最大限度地降低成本，使施工企业成本领先企业竞争对手。优化与整合施工企业价值链，保持施工企业成本领先优势，促进施工企业发展壮大，获取长期竞争地位优势。

2.施工企业差异化战略。施工企业在具备成本领先战略的前提之下，差异化战略也是主张业务同质化与管理同质化的施工企业不错的选择。施工企业须具备一定的核心技术，其核心技术是行业内其他竞争对手无法掌握的，在一定时间内会以高利润来达成施工企业的盈利能力战略目标。施工企业选择差异化战略还需要做到在某一领域内主攻此领域内的专业施工技术与施工能力的提升，或是在某一地区建筑市场主攻地区市场，培养施工企业竞争对手难以超越的核心技术能力与优势。在激烈的市场竞争中以差异化取胜。

3.施工企业市场集中战略。施工企业规模大小不一，分为大型施工企业、中小型施工企业，施工企业要集中企业能力做好一个或几个特定的建筑市场。大型施工企业市场集中在大型施工项目的承揽，市场集中战略帮助大型施工企业在大型施工项目中的施工流程，业务管理方式使施工企业战略成本管理更高效。中小型施工企业集中在同一个地区施工项目的承揽，机械设备和周转材料、资金与管理力量方面也比较集中，从而提高中小型施工企业市场集中优势。

战略成本动因分析

1.施工企业结构性成本动因分析。施工企业结构性成本动因包括施工企业的规模、施工企业的经营范围、施工企业的整合能力、施工企业的地理位置、施工企业的施工能力与施工技术等。先谈施工企业规模，施工企业规模应与组织结构规模、承揽项目能力和施工技术等企业因素相适应。不能盲目扩大市场，结合施工企业自身能力发展企业规模。施工企业的整合能力可以从施工企业的业务范围大小分析出来，整合施工企业组织机构要在一定范围内进行，考虑施工企业组织结构灵活性避免高度整合。施工企业的选址也是施工企业成本动因分析的一个重要分析因素，地理位置关系到企业员工的工资水平、厂址周围交通的便利程度、税率、人文环境等也会影响到企业的发展与战略管理水平。施工企业的施工能力与施工技术是最根本的成本动因，先进的施工技术可以降低原材料的消耗量，提高建筑产品的过程质量，改进施工流程，提高工作效率，对战略成本有重要意义。

2.施工企业执行性成本动因分析。施工企业执行性成本动因，包括施工企业员工的凝聚力、施工企业全面质量管理、施工企业生产能力运用、建筑产品结构，以及与施工企业上下游企业的链结关系。施工企业运用优化组合员工能力、机械设备能力、管理能力提高施工企业执行生产能力。施工企业全面质量管理是从施工项目的设计、采购、施工、交付、售后等施工项目全生命周期的全面质量成本控制。施工企业内部采取协调机制方式沟通、配合、融合整体提高执行效率。施工企业外部采取战略合作实现与材料设备供应商、建设单位、最终用户经济共赢。施工企业员工的凝聚力是施工企业执行动因中的重要因素，充分发挥员工积极性和创造性，可以保证施工企业战略成本管理真正贯彻实行。

施工企业BSC绩效评价体系

1.施工企业BSC设计。将施工企业制定的战略目标转化成平衡计分卡，战略的目标描述是抽象的，将战略目标实现过程与企业预算相结合以构建平衡计分卡（BSC）绩效评价指标体系，有了指标体系，我们才可能对指标体系中可量化的指标作数据的记录。施工企业的战略目标指标体系包括学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面。学习与成长方面驱动内部流程方面、顾客方面与财务方面，内部流程方面驱动顾客方面和财务方面，顾客方面驱动财务方面，财务方面是施工企业的最终目标。每一个战略目标下都有几个影响因素，它们关系着施工企业战略目标能否实现，根据战略目标及其影响因素来制定BSC绩效评价指标。

2.施工企业BSC记录。根据施工企业BSC所设计指标体系，记录各个指标体系在战略成本管理中的实际数据，这些数据是BSC绩效评价评分的依据。不仅如此，施工企业BSC的记录还可以把施工企业战略目标实现情况与企业总体运营情况呈现给施工企业的管理层，管理层人员也可以更好地掌握战略成本管理的实际运作情况，施工企业工作人员也可以通过实际数据督促自己参与到企业战略成本管理中来。

3.施工企业BSC评分。施工企业的BSC评分是通过对BSC指标体系中的第二层指标进行统计与计算，将施工企业BSC指标体系量化后的指标值实际值与目标值作对比。根据评分标准，确定第二层指标的绩效得分情况，用第二层指标绩效得分乘各个指标自身的权重最后相加在一起，得到第一层指标绩效得分。用第一层指标绩效得分乘第一层指标，各自权重相加后得到绩效评价综合得分。

4.施工企业BSC修正。施工企业战略成本管理体系构建完成应用后，通过平衡计分卡（BSC）绩效评价会找出战略成本管理中存在的问题，并发现战略成本管理中的薄弱环节，从而对薄弱环节进行加强和修正。经过数据处理与分析后，我们得出施工企业的总评分值。得出财务方面的得分值，顾客方面得分值，内部流程方面得分值，员工学习与成长方面得分值。根据最终得分找到战略成本管理的差距与不足。从而改进与完善基于价值链的施工企业战略成本管理体系。

结语

第9篇：战略市值管理范文

一、传统管理会计的局限性

首先，传统管理会计提供信息的决策有用性日趋下降。当今企业财务报告系统的程序和期间所产生的管理会计信息，对于经理人员的计划和控制决策，为时过晚，过分笼统，还歪曲事实。管理会计着重于收集财务交易系统的信息，公司管理当局所使用的许多信息最初是为财务报告目的而收取并汇集的；多数成本系统主要为部门和企业按月编制损益表，而任何一期的会计报告在下一期中间才能呈报。这些信息的滞后对管理者的决策已毫无用处。传统管理会计长期以来一直假定企业为一个简单化的主体，于是在成本分配、投资决策时所用的比较主观，往往以众多的假定为前提来现实企业的运作。随着经济的高速发展，企业生产越来越趋向于多样化、复杂化，传统管理会计所提供的信息与企业的实际数值之间的离差越来越大。信息的失真使得管理会计的决策支持功能松劲，进而使得企业管理的各项决策严重受阻。

其次，不能适应新制造环境的变化。传统管理会计的观念，没有与现实的全面质量管理、及时适量生产、存货控制以及电脑控制系统和灵活生产制度等同步发展。它不能适应高新技术的要求，也不能满足产品开发寿命周期短的、小批量的高新技术产品公司的需要。产品的一个趋势就是很快的过时性。许多产品的寿命周期几年，有些仅为一年或更短。许多企业在行业中的竞争不是靠产品的低成本生产，而是靠产品更新。企业成功的关键是推出高性能，高科技含量的产品，低成本并不是很重要的，而传统的业绩评价始终以成本为中心。在新制造环境中，标准成本的作用值得怀疑。对于短期成本控制，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供有用信息。

再次，管理会计领域的陕隘，易使管理人员的行为短期化。传统管理会计研究的对象，一般只局限于大量生产以及工艺技术和产品成本都趋于稳定的、成熟的老产品，很少研究新产品的设计。实际上企业要创造一个低成本的生产环境，产品设计是关键。另外，它注重财务会计所提供的数据，把目光聚集在企业内部的管理与动作上，通过控制成本来完成管理会计的目标。这会造成管理决策上的短期性：只注重短期的成本降低，而未能从长远的、持续地降低成本的策略上考虑。

二、知识经济对传统管理会计的挑战

从20世纪中叶开始的、以机技术为核心的第三次技术革命，使得整个人类逐步进入一个全新的知识经济时代。它的来临对传统管理会计提出了严峻的挑战，主要表现在以下几个方面：

（一）和技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础。科技知识的不断创新，导致产品生命周期日益缩短，投入期和成长期对产品利润的赚取所起的作用越来越大。特别对高新技术企业来说，其产品的成熟期和衰退期时间很短，给产品设计、开发带来了巨大的风险。这决定了企业产品风险管理的重心应超前提到设计阶段，而不是经营阶段。相应地，成本管理的重心也由成本控制转向成本计划，从而成本估计和预测的重要性大大提高了。

此外，信息和通讯技术的发展，办公的日益自动化，大大减少了传统的“垂直型”管理的链条。从而，中层管理人员的数目减少，最高决策层可直接与最基层管理人员相联系。这无疑加大了基层管理人员对企业生产经营和风险进行控制和管理的责任。因此，重塑对基层管理人员实行有效激励与约束的机制，减少风险，要求在责任会计等方面进行创新。

（二）知识经济实现的先决条件是人力的素质和技能。然而，传统管理会计特别重视管理客体——物质资源的计价和管理，很少讨论管理主体因素——人力资源的计价和管理。虽有一些学者研究人力资源会计，但停留在分析上居多，能实际者很少。一个企业的组织管理，不外乎财力、人力、物力等资源的有效运用。从战略管理的角度来看，在这几种资源中，人力资源最为重要。在企业竞争激烈的今天，企业经营的成败关键在人。而传统管理会计忽略对人的研究，这无异于“舍本逐末”。管家梅亚曾强调：“能够成功的企业必定是那些有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”。可见管理会计目标的实现决不能脱离对人的计量与管理。

即将到来的21世纪，知识经济将在国际经济中居主导地位。在激烈竞争的环境中，成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息（如产品质量，生产的弹性，顾客的满意程度，从接受订单到交付使用的时间等）。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，就会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对实现企业的战略目标更有意义。但是，传统管理会计未能提供和解释这些有用信息。

三、面对知识的战略管理

近20年来，管理技术、生产技术和信息技术突飞猛进，知识经济已见端倪，战略管理的观念和技术日益受到瞩目。但是强调会计信息使用者内向性的管理会计，却仍使用传统的成本会计制度作为的基础，并没有特别注意如何使用会计信息支持战略管理。波特曾批评传统会计系统对价值链分析没有帮助。直到80年代后期，在英、美、日等国学者的大力倡导下，管理会计才开始与战略相结合，形成了以战略为重点的管理会计——战略管理会计。管理会计史上的这一飞跃，必将成为其未来发展的新趋势。

关于战略管理会计，最早是由英国学者Simmonds于1981年在“战略管理会计”一文中提出来的。在该文中，他将战略管理会计定义为：“用于构建与监督战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”从此以后，人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成统一的共识。Wilson等人在《战略管理会计》一书中，更加明确地将其定义为：“战略管理会计是明确强调战略和所关注重点的一种管理会计。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”换句话说，战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段，提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及竞争者的战略。它能够从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过等，从而力求高屋建瓴地确立企业在国际市场竞争中的战略优势地位。

战略管理会计与传统管理会计相比，更能经受住知识经济所带来的巨大变革，具体表现在以下几个方面：

（一）具有外向性特性。增强对环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。战略管理会计关注外部环境，收集其主要竞争者过去和将来的战略经营方针；市场占有率如何；最近的变化情况；竞争者产品如何定价，趋向如何；他们采用什么销售方式，投入费用水平怎样等信息，并加以分析、预测和估计竞争者的各方面经营状况，从而帮助企业管理部门制定出长期发展战略规划。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等。在其它管理会计方法时，如量本利分析，也应结合竞争对手进行。总之，就是要评价企业外部环境，确定形成时机和产生恶化环境的战略因素；评价内部环境，确定战略优势与薄弱环节，提供企业实力的有关资料。

（二）注重企业长期战略中的成本战略。成本管理是管理会计的重要之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监督的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。另外，西方企业的成本战略有着强烈的市场导向性。在英国，有63％的管理会计师在新产品基础设计阶段，根据竞争对手的产品来预估产品的每一部分，在现有工艺基础上，将这些累加起来，以便建立有利于自己的成本战略。