财务年度分析报告精选(九篇)

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第1篇：财务年度分析报告范文

制定年度目标

所有下年度的部门目标需要和公司的战略目标保持一致。每年公司财务年度开始之前，都要做下一年的计划，制定财务目标，并从多维度去评价目标的可行性和合理性。业务部门制定目标时间会长一些，因为要考虑宏观经济、市场发展、公司总体的战略目标，对于财务部门来说，在业务部门目标制定后，开始制定下一年度的财务目标和考核机制。一些在中国的外国公司不是采用日历财务年度，而是和自己的总部保持一致，采用不同的财务年度，比如惠普公司财务年度就是从每年11月1日开始，至第二年10月31日结束，当然报送中国政府主管部门的财务报告和税务报告还是遵循日历年度。

具体来讲，首先要保证财务部门的目标跟企业的总体战略目标一致，并且与企业下年度的预算保持高度吻合，使得财务部门的计划、审计、内控等内容能够在一个企业的大环境中协调进行；第二个就是变化和调整，外国公司在中国运作得好坏跟中国市场密切相关，特别是IT领域，市场上瞬息万变的风向都会影响企业整体业务部门的变化，而这些变化会带来财务后端的调整，包括财务分析报告的分类以及财务人员的配置的调整等，会影响到后期的业绩评估指标的调整甚至于重新制定。所以在年度目标的基础上，各个业务部门还有季度和月度的预算，去评估短期预算与年度目标的偏差和原因，及时反映市场变化和企业运行现状。作为考核机制，所有的目标必须在财务年度开始的时候和被评估的人进行全面的沟通，取得双方的认可，才可以正式确立，作为来年的考核指标和依据。同时，前一年确定的指标会和短期预算进行对比，考虑指标的合理性和对考核人的评判的内因和外因。

应用平衡记分卡

在公司整体目标之下，财务部门怎样考核其自身的业绩？平衡记分卡是一个非常好的工具。平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的四个维度是：财务指标、顾客、内部经营过程、学习与发展。这意味着我们要去做目标的细化过程。在外国公司中，由于组织结构的复杂和多变，有些部门是垂直领导，比如直接汇报到亚太区或总部。这里先假定所有的财务部门都是汇报给中国区，那么可以用下面的表简单说明。横向是组织结构中的每一个部门，比如业务部门的财务部，财务共享服务中心，税务部，财务管理部等，纵向是平衡记分卡的几个维度，每个维度考核的指标列出了一些重要的项目，各个企业可以根据自己的特点和重点去设置。

让公司或业务部门的财务指标比如收入、利润作为财务经理的考核指标，可以加强财务人员和业务部门的配合，帮助业务部门优化资源配置，更经济有效地组织运行。比如跟供应商谈判一起研究应收应付的策略；又比如卖一个产品利润率的高低，怎么实现利润最大化。这些都能帮助业务部门提高整体的绩效。从收入来说，可以把年度预算作为一条衡量标准，完成100%或超过达为绿色，在90%～99% 范围内为黄色，小于90%为红色。当然如果是衡量预算的准确度，超过15%或低于15%都为红色，当然这个要参考历年同期水平和绝对值来考虑。最后所有的结果用红绿灯的形式展现在后端，绿色为绩效优良，黄色为达到一定的可接受的范围，红色表示要引起注意和需要改善，一目了然，清晰而明确。

学习与成长和员工的切身利益紧密相关，员工能力、组织合作的积极性，直接影响到企业的生产效益，所以必须把人员和培训作为一个重要的业绩度量指标。我们说以人为中心，只有具备优秀的财务人员，才能发挥最大的效益。

内部经营过程的业绩衡量已超越了简单的财务度量，平衡计分卡阐述了三个指标：创新、经营过程（降低成本或增加生产能力）、售后服务。作为财务部门，要把内部财务流程的梳理，风险管理，会计合规、转变、资源最优配置，提高业务部门的满意度等等作为其衡量指标。比如财务流程的简单化、高效化：如何把原来一个星期才能完成的事情简化到两、三天完成，并且保证合规，这也意味着工作量的简少，成本的降低。

平衡计分卡把指标量化，易于对分级的财务部门进行对比和评估，清晰地比较孰优孰劣。但是如果考核整体财务部门业绩，平衡记分卡还有一些局限性。比如财务部门整体的业绩，需要全方位的考虑，投资决策，资金运作，税务筹划，审计结果，财务运作模式改变，成本节约等等，有些是和公司战略决策和公司经营的生命周期密切相关的，往往不是一张平衡计分卡能够概括和衡量的。所以笔者认为，平衡记分卡更适合考核部门业绩，并且分解指标，层层往下。

指标分解

对普通的财务人员，需要一步步向下分解平衡记分卡中的指标，列出数据和标准。比如一个最底层的财务人员，他的考核标准可能就包括做账的准确性和及时性，财务分析报告的质量，有无重大疏漏或错误等等。从员工个人角度来看，每年参加培训的次数，工作几年后的轮岗次数，是否参加或负责某些项目等等。所有的指标在财年初确定，每月或每季度打分一次，经理和员工沟通，看哪些指标完成得好，哪些需要提高和完善。

第2篇：财务年度分析报告范文

【关键词】骨干；经费；管理

2010年教育部、财政部推出了“国家骨干高职院校建设项目”（教高[2010]8号）。标志着自2006年启动实施了“国家示范性高等职业院校建设计划”后，国家大力发展高等职业教育的又一重大举措。面对国家政策的积极扶持和经费的大量投入，如何更加高效、合理的使用建设项目经费，保证国家骨干高职院校建设的效果，将是骨干高职院校建设过程中一项重要的任务。下文就建设项目经费在制度、预算、核算以及绩效等方面的管理作了些探索。

一、项目经费管理的目标

加强骨干高职院建设项目经费的管理；保障项目建设的顺利实施；合法、合理、严谨、规范、有序地使用建设项目经费；提高项目经费的使用效益。

二、项目经费管理原则

根据教高[2010]8号和教高[2007]12号文件要求，项目经费管理采用“集中管理，统一核算；突出重点，兼顾配套；总体规划，分年实施；项目管理，专款专用、绩效考评”的原则。

三、项目经费管理组织结构设计

根据项目经费管理需要和立项建设单位实际情况建立相应的组织机构，可参照（图一）建立相应的组织机构，设立项目建设领导小组，下设项目建设管理办公室（以下简称建设办）和项目建设监控办公室（以下简称监控办）。项目经费管理可以考虑在建设办下设经费管理组，专门负责项目经费的日常管理，人员可由建设办、各专业建设组、财务部门、监控办等部门人员组成。

图一

四、项目经费管理制度建设

项目经费管理制度是否完善是项目经费管理好坏的重要标志，也是项目是否能顺利实施的保证。制定管理制度一方面要按照现行的财经法规和财务管理制度，另一方面要紧扣教育部和财政部教高[2010]8号、教高[2007]12号文件的要求，这样才能做到制度有针对性，保证制度的适用性。项目经费管理制度在制定过程中要注意以下几点：

（一）经费要统一管理，归口负责，逐级控制。

（二）要明确经费使用审批部门，审批的权限和责任的落实；审批权限的设计要与项目建设任务的分解相对应，体现事权和财权相结合；审批权限的设计要注意条块结合，可采用职能部门和子项目建设组双重审批程序；审批权限的金额设置要分层级。

（三）经费使用流程：经费使用流程设计既要体现易操作，又要符合内控的要求，防止经费使用失控。

（四）经费使用的内容要严格控制，符合教育部、财政部相关文件规定的范围和比例。

五、项目经费预算管理

（一）预算编制是预算管理的第一步。首先，预算的编制必须以审批通过的项目建设任务书为基准，在项目建设任务书的基础上进行项目任务的进一步分解，制定明细的子项目预算。预算编制可采用核定指标后，自下而上模式。

（二）预算编制要注意统分结合，不可将所有项目预算都分到各子项目，要分院级统筹部分和子项目部分，因为有些任务是需要在学院的统一布置下完成的。院级统筹部分可由建设办以及经费管理组共同编制；子项目部分由各子项目组负责编制。经费预算由经费管理组汇总审核后报项目建设领导小组审定，最终汇入学院财务年度预算，上报主管部门批准。

（三）预算的下达要根据各子项目建设任务的完成情况分阶段下达，对没有按照时间要求完成任务的子项目，要停止下达经费，整改完成后继续下达经费。

（四）定期监控预算执行情况，编制预算执行分析报告，发现存在的问题及时向项目建设领导小组报告。

六、项目经费核算体系的设计

项目经费管理制度和项目预算制定好后，项目经费的财务核算就极为关键。根据教育部、财政部建设项目经费核算的要求，要做到“集中管理，统一核算、专款专用”，因此必须设计好项目经费的核算体系。

（一）项目经费属于学院年度预算经费的一部分，必须纳入学院财务核算系统统一核算，统一汇入学院年度预算和决算。

（二）项目经费要体现项目专用性，专款专用，可在财务核算系统中引入项目核算。以下是以“数控维修“专业为例的核算系统设计见（图二）。

经济科目

子项目 办公费 差旅费 培训费 专用材料费 …… 备注

一、数控维修 根据项目预算金额设置限额控制

（一）人才培养模式改革

1、课程改革

2、资源库

……

图二

设计架构为：纵向为项目帐反映子项目支出情况，横向为科目帐反映子项目支出经济内容，在核算系统中录入科目的同时也录入项目；科目帐按照政府支出经济分类科目，与学院财务核算使用同一套科目；项目帐为辅助帐，按照建设项目预算方案的明细分类，在核算系统中设置分配限额。项目分类的作用主要在于：1、明确各子项目支出的归口部门或工作组。2、限定各类子项目的支出经济内容。3、与项目预算相衔接，实际上项目设置的过程就是项目预算的分配过程。

（三）通过上述核算体系的设置，既可以将项目经费的使用汇入学院总决算，又可以将项目经费使用情况分类统计出来，达到专帐核算的效果，并进行项目预算的执行控制。

七、项目经费审计监督和绩效管理

项目经费审计监督和绩效管理由项目建设领导小组下设的监控办负责。

（一）项目经费的审计监督主要采用过程控制法，将事前、事中、事后审计相结合起来，事前参与项目预算的编制工作；事中强化经费支出的审计，达到审计标准的商品和服务的采购，必须审计，达到政府采购标准的，必须实行政府采购；事后聘请中介机构进行专项审计。

（二）项目经费的绩效管理，由各子项目根据项目建设任务书的年度建设任务，制定每年度的子项目建设绩效指标，由项目建设领导小组根据项目建设任务书审核认定后作为各子项目组年度绩效考核的依据。

参考文献：

[1]教育部 财政部关于国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法的通知 教育部 财政部 教高[2007]12号

[2]教育部、财政部关于进一步推进“国家示范性高等职业院校建设计划”实施工作的通知 教育部 财政部 教高[2010]8号

[3]浅议国家示范性高职院校建设项目的经费管理《高等职业教育（天津职业大学学报）》2009年第06期 作者：刘春红

[4]浅议专项经费管理的审计保障 《会计之友》2010年第09期 作者：刘春红