应急市场分析报告精选(九篇)

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第1篇：应急市场分析报告范文

为明确企业与营销公司的职责、权限、义务和利益分配关系，充分发挥营销龙头作用，确保20**年度经营目标实现，特制定本承包方案。

1目的

通过本方案，明确营销公司的业务承包实体地位，赋予其相应的管理职责权限；同时规定年度业务目标及其考核结算办法。

2适用范围

企业各相关部门据此为营销公司提供业务承包的良好环境条件；财务部据此为营销公司建立专账，并进行单列核算与会计监督；企业按本方案对营销公司进行工作指导、业务考核和承包结帐。

3管理职责和权限

3.1管理职责

营销公司作为湖北博盈投资股份有限公司的所属部门，对企业汽配产品的营销业务实行承包经营，从售前的市场开发、售中的发运调度，到售后的货款回收和三包服务负完全责任。

3.1.1把握政策机遇和行业动态，根据企业生产能力和经营目标，最大限度地争取市场份额。

3.1.2搞好产品发运调度，按合同保证安全正点交付。

3.1.3制定科学合理的薪酬方案，充分激发营销业务人员的聪明才智，确保年度经营目标顺利实现。

3.1.4建立健全售后服务体系，及时处理客户投诉，努力维护博盈品牌形象。

3.1.5根据市场情况，负责地提出产品开发和持续改进建议。

3.1.6负责应收帐款的管理和回收工作，呆滞欠款按规定移交法律事务部组织清收。

3.1.7认真做好市场信息的搜集、处理工作，逐旬编发《市场旬报》，逐月编发《市场分析报告》，逐月编制《三包服务报表》，提交企业经理层及各相关部门参考。

3.1.8维护和完善产品可追溯系统，组织对供应商的质量索赔认定，督促本企业制造、检验环节的质量责任追溯处罚。

3.2管理权限

作为业务承包实体，营销公司具有相对独立的人事调配权、薪酬分配权、自主调控权和应急处置权等。

3.2.1有权决定业务员的聘用、区域定位和职务升迁，操作程序可参照企业相关制度，聘任决定须报企业人力资源部备案。

3.2.2有权制定承包体内部二次分配方案和包干费用内控办法，经企业审定后实施。

3.2.3有权组织相关部门对销售合同、特殊订单进行评审，编制要货计划。

3.2.4有权合理组织产品的发送运输工作。

3.2.5有权受理客户投诉，组织三包件的确认、责任的分解和损失的落实。

3.2.6有权组织三包退回产品的返修、加工和回收再利用，并报请企业财务部认定其有效价值。

3.2.7有权汇同企业质量部认定对供应商索赔额度，以及企业内部制造、检验环节的质量追溯处罚。

3.2.8有权提出产品开发、持续改进及价格策略等合理化建议。

3.2.9有权组织企业产品推广展示、品牌形象宣传及市场公关活动。

3.2.10在不违背企业根本利益的前提下，享有营销业务管理全过程的自主调控权和应急处置权。

4年度目标和考核指标

4.1年度目标

20**年度汽配产品销售收入目标任务为2亿元，

4.2考核指标

4.2.1销售收入全年目标任务2亿元

4.2.2销售回款率全年综合指标为96%，按上月止累计销售回款率调节当月分配系数。

5结算及奖惩办法

5.1提成比率基数营销费用及三包净损提成总比率为3.2%（含销售费1.4%、三包净损1.8%）由营销公司自主调控。

5.2月结算额度（万元）

当月总提成=当月销售收入*3.2%*P（Q+0.04）

P:当月止累计任务完成率

Q:上月止累计销售回款率

5.3年总决算（万元）

全年总提成=3.2%N（Q+0.04）+0.3%(N-2000)

N:全年销售总收入

Q:全年销售回款率

6提成费用开支范围

6.1员工薪酬控制在总提成的18%左右，包括营销公司全体成员的基本工资、岗位工资和绩效工资等。

6.2办公经费控制在总提成的4%左右，含通讯费用、宣传资料及办公用品开支等。

6.3差旅费控制在总提成的12%左右，含营销公司认可的业务员差旅费及办事处房租开支等。

6.4三包服务费控制在总提成的50%左右，包括调件材料费、三包物质发运费和三包理赔开支等。

6.5业务招待及公关费用控制在总提成的10%左右。

6.6市场开发费根据需要和可能酌情处理。

7三包收入

三包收入包括对供应商索赔收入、对外理赔后退回物质的有效价值和企业内部追溯处罚收入。按程序核定后冲减三包服务损失。

7.1营销公司每月提交对外索赔明细汇总表，经财务部核实后认定为三包收入。

7.2三包仓库对退回物质积极组织返修分流，每月提交出库明细及回用价值表，扣除制造部维修改制成本费用，经财务部认定为三包收入。

7.3企业内部人为质量事故造成的三包损失，由营销公司敦促质量部进行追溯处罚，并视同为三包收入。

8特别约定

8.1营销公司应注重业务员素质教育和培养，坚持诚信为本，依法经营。

8.2营销公司不得私设账户，截留货款，不得妨碍和逃避企业的财务监督。

8.3企业各部门应牢固树立以市场为导向、视客户为上帝的经营思想，尽力为营销公司的业务承包创造良好条件。

8.4经评审认定的订单，确属制造原因影响交付的，由责任部门承担5-10%的违约金。

9相关标准

9.1Q/BQ.G0001-04部门工作职责和权限

9.2营销公司薪酬分配及费用管理细则

10记录文件

10.1营销公司销售指标考核评估表

10.2三包报务对外索赔明细汇总表

10.3市场旬报

10.4市场分析报告

10.5三包服务开支报表

附加说明

本方案由人力资源部负责起草

本方案经企业负责人和承包体负责人审签后实施

第2篇：应急市场分析报告范文

关键词：个人理财;理财业务;风险防范;风险规避

前言

个人理财是指个人资产通过银行专家的理财服务实现保值增值的过程。具体的讲，我国当前个人理财业务，就是专家根据客户的资产状况和对风险的承受能力，为客户提供专业的个人投资建议，帮助客户合理而科学(教学案例，试卷，课件，教案)地将资产投资到股票、债券、保险和储蓄等金融品种中，以实现个人资产的保值增值，从而满足客户对投资回报与风险的不同需求。我国理财业务正处于发展初期，因此还存在很多问题，下面我就个人理财业务风险一问题有如下见解：

一、当前个人理财业务中存在的问题

(一)金融业分业经营制约个人理财业务发展

由于目前国内金融业尚处于分业经营阶段，银行、证券、保险三大市场相互割裂，个人理财业务发展空间受到制约，导致个人理财业务过程中的个性化服务只能在较低的层面操作，银行无法利用证券和保险这两个市场实现增值，因而，目前的银行个人理财业务，基本上还是停留在咨询、建议或投资方案设计等层面上，还不算是真正意义上的理财。

(二)缺乏组织机构及运行机制保障

个人理财业务是体现“以客户为中心”理念、为客户提供一站式服务的一种新型综合性业务，因此它的顺利开展必须依赖于前后台业务的整合，而在目前国内商业银行的组织机构设置中，个人理财业务工作通常都归口在个人银行业务部。但由于个人理财业务涉及的内容非常广泛，几乎涵盖了银行资产、负债业务和中间业务，而上述业务当前又是分别由个人银行部、中间业务部、房贷部等多个部门管理，造成前台业务条块分割，无法实现为客户提供一站式服务。

(三)缺乏高素质的理财人员

由于理财业务是一项综合性的业务，它要求理财人员不仅必须全面了解个人银行业务的各项产品和功能，还应掌握证券、保险、房地产等相关知识，并具有良好的人际交往能力和组织协调能力，因此对从事理财业务的客户经理要求极高。目前，培养和选拔高素质的理财客户经理已成为开展理财业务亟待解决的困难之一。

(四)资金持有者风险保留过少或者过多

这种现象存在比较普遍，有些客户将大部分现金保留，以防应急，这样就会无形的损失资金的创造价值;有些把全部资产投资到股票或者房地产中，家中没有闲置应急资金，或者很少，这样也很大的增加了风险。这两种极端的现象都是不可取的，在风险所导致的损失较大或者无法预测的时候，要考虑个人家庭需要，每个家庭需建立家庭应急基金，有备无患。

(五)缺少系统支持

建立和运用客户资料库分析系统是银行个人理财的基础，以客户而不是以账户为基础的客户资料库在个人理财业务中扮演着重要的角色，银行可以通过整理和分析客户资料，如客户资金增减、资金流动趋势、客户对银行服务的不同选择等等，及时了解客户不断变化的需求，筛选优质客户，确定理财目标群体，并以此为基础为客户提供个性化的理财建议，实施理财服务。

二、个人理财业务存在风险分析

(一)市场风险

受法律法规和金融政策限制，人民币理财产品都是以投资收益稳定的央行票据、金融债等为“卖点”，央行票据与国债一样，虽然有国家信用作为支撑，但并不是没有市场风险的，债券的供给量、物价指数、利率和汇率变动等都可能导致风险的产生。人民币理财产品所提到的收益率基本上都是预期收益率，若金融机构缺乏相应的理财和管理经验，市场风险就会相应增加。

(二)流动性风险

传统银行理财产品多为储蓄型产品。储蓄型理财产品最大的风险常常被投资者忽略，那就是流动性风险。储蓄型理财产品往往不允许投资者提前终止合同，银行理财产品要求的金额也较大，在投资者急需用钱，产品又没到期时，一旦投资者提出“提前支取”，就可能面临更大的经济损失。若遇人民币储蓄存款利率大幅度提高，那么，投资理财产品的客户将损失提高利率的机会收益。如果银行利息再次提高，储蓄存款客户可立即取款进行转存，选择人民币理财的投资者却不能取款，加息后高于理财产品收益的部分就不能得到。

(三)操作风险

操作风险是指“由于内部程序、人员、系统的不完善或失误，或外部事件造成直接或间接损失的风险”，由此可以看出“人”是操作风险管理的核心，包括对人的道德、能力和一个良好的激励相容框架的实施等。按照一般的理解，银行应该根据客户的需求和客户的资金量来“量身定做”确定客户的资产组合。但在很多情况下，理财业务从属于日常营销，银行基层网点“理财师”往往由一线营销人员兼任。在现行的考核体系下，为客户理财时，首先想到的是推销自己机构的产品，其次才是客户财产的增值，难以坚持投资人利益优先的基本准则。

(四)法律风险

受我国金融法律制度和管理体制的制约，银行理财业务的法律风险十分突出。我国混业经营的政策才刚刚松动，法律还禁止商业银行直接开展证券、信托业务，同时商业银行无权调整存款利率，加上金融衍生产品和场外市场发育程度很低，商业银行理财资金的对象还十分狭窄，品种主要是国债、金融债和央行票据。在这种情况下，商业银行面临的法律风险较大。

(五)声誉风险

声誉风险虽然不是直接的、有形的损失，但是它会给交易组织机构及交易主体的公众形象带来很大损害，使人们对交易组织机构和交易主体失去信任，势必对其业务拓展和交易规模的扩大产生严重的负面影响。声誉风险这种无形损失，经过一段时间后一定会转化为有形损失。

三、个人理财业务风险防范的建议

(一)建立完善的风险管理体系：

未来，银行风险管理的组织体系应从两个层面进行调整：首先是要适应商业银行股权结构变化，逐步建立董事会管理下的风险管理组织架构。其次，在风险管理的执行层面，要改变行政管理模式，逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理，在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化。与此同时，商业银行应针对理财产品的特点，采用切实有效的风险计量、监测、控制和处理方法，建立理财业务风险管理体系，并将理财业

务风险纳入全行的整体风险管理体系之中，形成风险管理部门、个人金融部门和理财中心各有侧重、分工明确、相互支撑的风险管理架构。

(二)提高风险规避和转移的技术手段：

在理财产品的研发阶段，商业银行应根据潜在客户分布，对相关理财产品的销售规模和资金成本进行测算。商业银行不得销售风险加权调整后的资本回报率为零或负值的理财产品。理财产品的投资组合如果只限于固定利率债券(票据)，或者虽不是固定利率但可以准确测算出到期收益率的投资工具(如零息债券、外汇理财资金的打包销售等)，商业银行应当对可能产生的期限错配风险进行测算与评估。在缺乏充分的期限错配风险对冲手段或转移工具的情况下，相关理财产品应当与相应的投资组合在规模、期限和流动性等方面相匹配。

(三)建立银行内部监督审核机制

商业银行应建立个人理财业务管理部门内部调查和审计部门独立审计两个层面的内部监督机制，并要求内部审计部门提供独立的风险评估报告，定期召集相关人员对个人理财顾问服务的风险状况进行分析评估。个人理财业务管理部门的内部调查监督，应在审查个人理财顾问服务的相关记录、合同和其他材料等基础上，重点检查是否存在错误销售和不当销售情况。商业银行的内部审计部门对个人理财顾问服务的业务审计，应制定审计规范，并保证审计活动的独立性。

(四)建立理财业务分析报告制度

商业银行应当对其所开展的理财业务，尤其是理财产品，建立相关信息的统计与监测制度和机制，就理财业务的总体情况、理财产品的销售情况、投资组合设计及投资情况、理财产品的终止和收益分配等情况，进行定期统计分析。理财业务的管理部门应及时将有关统计报告或报表，以及相关法律诉讼情况和其他重大事项，报告银行高级管理层。同时，商业银行也应按照监管部门的要求，及时报送有关报表、资料。

第3篇：应急市场分析报告范文

【关键词】银行 it外包 外包商 风险

it外包(it outsourcing),即企业将全部或部分it工作包给专业性公司完成的服务模式。80年代著名管理学者德鲁克曾预言:“在十年至十五年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”gartner group公司的一份研究报告指出,虽然现阶段中国的it项目经验还比较缺乏,基础的通信网络设施还很有限,但中国的it外包业务将在2007年到2010年间进入世界三强。我国目前it外包服务市场增长速度远高于it整体市场增速,具有很大的潜力。

在it外包行业市场中,金融、电信是最大的两个市场,占据了41.9%的份额。银行业是国内最早接触信息技术的行业之一,无论从资金实力还是从应用规模来看,都是一个十分理想的外包市场。其中政策性银行、全国性股份制银行和有外资参股的中小银行是it外包的主体。

银行it外包,选择具有良好社会形象和信誉、相关金融行业系统实施经验丰富、能够引领或紧跟信息技术发展的外包商作为战略合作伙伴是关键。我国由于it外包业务起步较晚, 因而如何正确全面地考察分析有关因素,选择合适的外包服务提供商并对其进行有效管理,从而防范各类风险的产生,是银行业需要探讨的重要课题。

1 外包商选择中的风险分析

众所周知,可信赖的商业伙伴的选择是商业经营中的重大举措。一旦选择了不合适的外包商,在后继服务的过程中就很难有挽回的余地。因此这种风险是最严重也是最致命的。

1.1 外包商范围界定的风险分析

目前市场上能提供it服务的公司很多,其经营的范围从仅提供单一项目的开发、运行和维护到承包商业银行的全部it服务,甚至提供全套技术解决方案;服务提供商既有国内公司,也有国外公司。因此在外包商选择范围的界定上,存在一定的风险。

1.1.1 选择一个外包商还是多个外包商:在外包商的选取上,若所有服务均选择同一家外包商,则会造成一定的依赖性,常常会使银行失去对有关系统的控制权,成为一种战略风险;特别当外包公司的业务渗入了银行的组织和系统,即银行被单个外包商锁定时,其转换成本往往十分巨大,且操作复杂。若将一大的项目分摊给多个外包商,则会面临彼此间摩擦增加、复杂性加大等一系列问题,监督和协调多个外包商的行为代价不菲。

1.1.2 选择国内外包商还是国外外包商:中国本土的it外包服务商基本上还处于起步阶段,除了高阳、亚信、联想、首创网络、世纪互联等少数企业实力较为雄厚外,其他it外包服务商规模还都比较小,尚未建立起一整套独特的it外包服务方法论和解决方案,特别是对行业用户业务应用的理解还不够深刻;若选择国外外包商,由于国内外银行的运行环境、会计核算、市场化环境及业务范围等存在差异,这些跨国it服务提供商在对中国市场和中国企业业务应用的理解力上还存在一定偏差;此外,其价格水平也与多数本土用户的价格期望存在一定差距。

1.2 外包合同的签订及实施的风险分析

外包是一个相当复杂的过程,所涉及的范围包括法律、财务、责权利的划分以及监控、安全等,由此来看外包商的合同管理显得至关重要。一方面,由于it 外包涉及到人力、设备、软件等多项资产转移,这使得it外包合约比普通合同更为复杂、更具有不确定性;另一方面,随着商业环境以及外包商自身的变化,外包机构能否按时、保质完成合同义务存在一定的不确定性。研究表明,53%的企业和外包商对合约原始条款进行了再谈判,其中1/4的谈判以失败告终;其它证据也显示,外包企业用于诉讼的平均花费达到it 预算的15%左右。

目前,我国银行不熟悉国外外包的运作机制,it外包市场环境不完善,因此在制定it外包合同条款和管理方面缺乏经验。一方面,在合同制定中未能全面考虑外包商的综合状况,往往仅把重点放在了技术细节上,没有详细地指明服务商必须提供的最低服务水平、具体的服务范围和标准等,没有建立科学、透明、标准化的定价机制和模式,为后继外包的实施和管理埋下了隐患。

2 外包商管理中的风险分析

2.1 缺乏完善的外包商准入评级体系与后续评价机制

从国家规范与制度体系来看,我国尚没有建立起完善的外包商准入评级体系及后续评价机制,因此对外包业务的开展带来了新的不确定因素。

由于it外包协议,特别是整体外包协议,一般签约时间都较长,用户对it服务商的依赖性也比较强,因此选择竞争实力强、技术有保障的企业作为it外包合作伙伴至关重要。但当前国内商业银行外包商准入评级体系尚不完善,无法有效对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,以测定外包商资质等级。故在外包商的准入控制上,银行必须承担大量的外包商选择成本。

再者,在不完全信息和不确定性的情况下,要准确地观察和评估外包商的后继行为是非常困难甚至是不可能的,因此银行会面临巨大的机会主义风险。如果在协议期间it外包服务提供商倒闭或出现经营困难,对用户的正常业务运营将产生严重的负面影响,甚至是毁灭性的灾难。但由于准入评级体系的不完善,有可能无法准确了解外包商的财务状况和运营情况,从而带来隐患。

此外,银行将部分业务外包后,意味着另一种管理的开始,且这种管理更为复杂。但毕竟it外包服务提供商与银行之间在管理制度与要求上千差万别,这样使得银行对外包公司的监督多停留在数量的完成上,而对外包业务综合效益、业务质量层次的提升及业务外包后对核心业务的影响等测算评价不足。

2.2 法律制度的不完善和信用问题

银行it外包,相关风险及管理转移了出去,但外包服务商可能进行不受监管的操作。银行作为业务责任和风险的最终承担者,应如何行动才能保证业务稳健、安全地进行,并有效识别和控制风险是目前金融监管当局的重要课题。2004年,美国银行监管部门完成了新版的《ffiec技术服务外包it检查手册》,这一文件对如何评价一家金融机构建立、管理和监督it外包关系的风险管理水平,提供了指导方针和检查办法。而我国与之相关的法律、法规不完善,仅在《电子银行业务管理办法》等相关文件中涉及到业务外包管理,并没有专门的关于外包服务的法律法规。因此,在违约方的责任追究等方面缺乏一个合理的行业规范,一旦出现问题,银行方面无法得到满意的赔偿。

此外,外包强调长期的合作关系,基础是信用,只有在充分信赖的前提下才能完成业务和技术的结合。然而,目前我国的信用体系发育程度低,市场环境不完善。相比之下,国外的信用机制比较健全,个人信用联合征信制度在西方国家已有150年的历史,而我国才在上海进行试点。国内银行it系统外包发展相对滞后的原因之一就是信任危机,银行不敢把业务交给it外包服务提供商。

3 针对银行it外包商的风险管理策略

风险管理是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处理风险,以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。针对上述在外包商选择、管理上存在的问题,提出以下风险管理策略:

3.1 确定外包商范围的策略

在选择一个/多个外包商方面,一些学者认为,选择单个外包商有利于双方建立稳固的关系,在一定的交易环境下会取得很好的绩效。分散外包则存在服务协调、管理费用等问题。银行可根据自身的外包需求确定外包方案。随着外包理论和实践的深入,总体外包模式逐渐广泛应用。即银行将所有it业务外包给一个服务提供商,然后再由该外包商将业务分拆开来,根据银行的意愿分包给自己的下属单位或是第三方。总体外包结合了前两种模式的优点:只同一家服务商建立外包关系,但可以得到各方面的最佳技能组合,而且不需要管理多个外包关系。这是目前较为理想的一种外包模式。

在选择国外/国内外包商方面,选择国内的外包商,其最大的好处就是熟悉国情,能够根据银行的需求量身订做,并及时地开发修补信息系统;而外包给国外厂商,就是整体引进他们的系统。一方面,全球it外包服务市场的老牌劲旅,在多年的it外包服务中积累了丰富的经验,并逐渐形成关于it外包服务较为完善的理论体系;另一方面,国外银行完善的业务流程、做法和先进的理念,都蕴含和固化在系统里面,通过引进国外系统,不仅能给银行带来技术手段的自动化和现代化,而且可以推进内部的管理,加速银行业务跟国际业务的接轨。

3.2 建立完善的外包商资格审查制度

银行it外包,选准供应商是关键。银行的决策层首先要建立外包事务管理机构,至少涵盖信息、法律、人事和财务等部门,应由外包咨询专家、银行战略规划专家、各部门熟悉业务信息流的人员、it专业人员、费用预算人员、法律顾问、实施管理和协调人员等组成。

在具体选择上,需要对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,以测定外包商资质等级:(1)因客户需求涵盖了技术、业务、流程、理念和设计等诸多方面,所以首先应确定外包商是否具有信息技术方面的资格认证,提供的信息技术产品是否拥有较高的市场占有率;是否能够提供足够的安全防范措施,具有对偶发事件的应对能力。(2)了解外包商自身的经营状况,分析外包商提供的已审计的财务报告、年度报告和其他各项财务指标,了解其盈利能力;考察外包商从事外包业务的时间、市场份额以及波动因素;评估外包服务商的技术费用支出等。(3)通过咨询机构和实地考察了解外包商的信誉和服务水平等信息。能否为银行业务创造附加价值,已渐渐成为衡量外包服务商的重要依据,包括是否具有良好的业界口碑,其品牌知名度是否通过了cmm认证或iso认证;是否有丰富的it外包服务经验及成功案例;是否具备规模的服务体系和专业团队;是否能够与用户签订服务品质协议等。

3.3 签订详实、明确、全面的外包合同

外包合同的签订是银行it外包战略性计划成功实施的关键环节。首先,外包合同内容尽量详实、明确,必须清晰地指出外包服务的范围与职责,特别强调外包商对外包资源的安全性、保密性以及对数据备份和交易记录保护的责任。

此外,合同应当详细描述基础服务的费用及其计算,并明确任何与合同规定条件不符的费用变化,做出对增加费用的限制;要规定外包的价格和评测性能的尺度,还要规定服务的级别、惩罚外包商未能提供约定服务的条款及解决双方争端的程序等。

3.4 对外包业务承包商实施风险监控

项目外包后,银行需要有一个非常有经验的团队来专门管理外包服务商和外包合同,还需依据与外包商合作关系的成熟度及满意度等因素决定外包实施中的风险监控级别。新的外包业务需要高级别的控制:按合同规定的条款,银行要保持对项目开发进度、成本、性能的随时监测和评定;评估外包商运行的信息系统和相应的控制措施;定期审查外包商相关的内部控制、系统开发和维护以及应急计划措施;识别外包商欠缺的、需要银行提供补充的领域,监督并审议通过外包商的技术决策;定期审查有关外包商履行合同情况的报告,评估服务的质量;建立或完善科学的外包商年度考核体系;定期评估外包商的财务状况等。随着合作的日趋成熟,风险控制级别应相应降低,留下足够进行阶段性审计的能力即可。如国家开发银行每个季度都会对惠普公司进行一次考评,还有一个动态的、经常性的考评。在实施过程中一旦发生问题,就予以及时的解决。

3.5 建立健全的外包商激励机制

服务成本的降低是银行客户十分关注的事情。如果将成本节约(由外包商实现)在客户和外包商之间平均分享,则外包商可能因得不到合理的补偿而不会再进行类似的技术研发创新。因此,商业银行既应建立必要的成本节约分享机制,又应制订对外包商的激励机制。若外包商在技术方面的创新能够使银行实现某些业务盈利,则应给予一定的奖励作为对其承担风险的补偿,这样可以鼓励外包商采用新技术、持续改进服务质量。

4 结语

2007年是中国成为wto世贸组织正式成员的第一年,外资银行在中国市场的拓展也进入了全新时期,其从业方法与规范将给中国银行业带来从概念到实践的全面冲击。我国银行业整体信息化相对国际先进水平来说,还有一定距离,特别是在国际银行业中普遍采用的it外包手法,目前仅处于起步阶段。因此必须逐步解决it外包中存在的实际问题,特别是外包商的选择、管理方面不完善的地方,规避风险,加快外包步伐,从而在整体上提升我国银行产业的竞争力。

参考文献

[1] 中国it决胜外包战的诀窍.news.xinhuanet.com.

[2] 2008年中国it外包服务市场分析.data.chinabyte.com/165/2696665.shtml.

[3] 杨农. 信息系统外包的决策和风险分析.学术界,2003(6).

[4] 商业银行it服务需求分析报告.news.chinabyte.com.reports: bank outsourcing risks.electronic payments week,2004(1).