房地产资产管理培训精选(九篇)

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第1篇：房地产资产管理培训范文

物业项目管理是检验物业管理公司能力的“主战场”，笔者认为从物业项目管理和运营的角度，其精要可概括为“合、收、控、增”四个字。项目经理圈子

合，即团队建设。强调一百人走一步，步步为营。任何管理的范畴都强调组织建设和团队建设，建班子、带队伍是管理者最常说的话。以下事例让我们明白团队建设不只是人的建设，团队环境才更重要。

项目管理培训

某别墅管理项目，办公地点比较分散，在实际管理过程中遇到这样一个问题：该物业管理项目虽有精细化的管理制度，明晰化的流程程序，但各部门却有章不循，甚至执法犯法，项目工程管理人员和客户服务人员一起挖项目的墙脚，承接业主的维修中饱私囊。公司总部发现这样的情况后，首先由现任项目经理进行全员培训，并惩罚了当事人，项目管理情况有所好转。但好景不长，不久问题又出现了，而且变得更加隐秘，甚至出现盗用库房材料和私自倒休等情况，物业管理费收取率直线下降，上半年只完成了全年计划的30％。公司人力资源部加大管理力度，频频更换项目经理，但效果不佳。后来公司成立了项目整顿小组进驻该项目，培训企业文化，培养团队意识，效果还不明显，此项目也成了物业管理公司的一块鸡肋。谁知该项目的转机竟然是一位保安员的建议，他在给物业管理公司人力资源部写的建议信中提出，物业项目的团队建设中要想做到上下一心，形成合力，最简单的一条就是让散落在园区各个办公室的主管回到一间大办公室，联合办公。后来公司采纳了这位保安的建议，项目调整了办公室，经过一个月的磨合，团队建设取得了初步成功。

由此可见，团队建设不是走马换将，简单的调整人员，重要的是调整环境，即外在的工作环境和内心的心理环境，因为环境能影响人也能改变人。物业管理项目的办公环境一般都是“地下工作者”，又因为用房紧张，见缝插针的安排往往使管理者较为分散，增加了沟通成本，妨碍了团队建设。

物业管理的团队建设还有一个重要环节，就是做好项目各部门的职责定位，客户服务部应有权限管理保洁和安全管理人员，将他们归属到服务序列，将工程管理、绿化管理部门归属到服务增收部门。团队必须做到职责界定清晰，整体协调才能形成强大的合力。

收，即物业管理相关费用的收取。有人认为物业管理费用的收取是客户服务部的责任，其实物业管理费用是关乎一个项目全员的事情。首先，客户服务部要将所有业主的信息收集到位、管理到位、更新到位、维护到位，并根据收费的难易程度分析、制定合理的收费方案。业主拒绝交费的主要理由是建设开发遗留问题，因此，收费团队最好两人一组，由客户服务部人员和工程管理人员组成。开发商遗留问题主要是工程问题，工程人员参加收费，可以第一时间对业主提出的工程问题做出专业性结论，界定是开发商问题、是业主私自改建问题还是物业管理公司的问题，以便及时解决，提高效率。同时也会减少业主的不合理拒交借口，促进物业管理费用的收取。

同时，物业管理收费也要懂得灵活取舍，如果确是物业服务和工程管理中的问题，管理处就要及时解决，让业主认可管理服务工作，减少收费的阻力。

项目管理者联盟文章

如果业主提出的问题不属物业管理公司的责任，也要耐心解释说明，积极协调解决，让业主感到我们的诚意。在收费过程中，要做到人性化，情、理、法相结合。

项目管理者联盟文章

控，即控制成本。物业管理成本控制有两个重要方面：一是固定资产盘点，二是物业工程、食堂、办公和绿化等库房统管控制与管理。固定资产管理反映财务与物业项目行政管理部门的配合程度，如果在项目管理中两个部门的台账不能统一一致，就会致使财务固定资产折旧成本增加。项目管理者联盟

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一些物业项目管理过程中出现了管理人员承接私活现象，换人调岗很难解决问题。其实管理的关键就是库房管理，只要严格控制库房材料，就能将私自承接的现象控制住。库房管理要从采购开始，采购要建立供应商资料库，坚持货比三家原则，采购入库和出库管理岗位分开，领用流程清晰明确，要有记录和领用人签字。物品领用后要有使用跟踪，如果工程管理人员领用灯泡进行公共区域路灯更换，在更换后要有客户服务人员验收是否安装到位，如果是为业主更换，客户服务人员要对业主进行回访。对于物业管理项目而言，控制成本就是节省成本，节省成本就是创造利润，而且是没有任何成本发生的纯利润。

增，即积极寻求增收之源。物业管理项目开源需要高科技的运用，如物业信息化管理系统的运用，可节省内部人员管理成本，提高工作效率，加强物业管理各部门的联系，促进内部管理流程的优化和固化。其他科技措施的运用，如雨水回收、公共区域照明太阳能技术的利用，既能提高项目品质，又可增加收入。

项目管理培训

在物业管理项目中，增收主要通过工程维修的有偿服务和绿化养护的增值服务来实现，特别是在别墅项目中最为明显。别墅一般在远离城市的郊区，配套设施相对较少，因此其房屋的工程维修，户内设备如中央空调、新风机组等设备维护都是物业管理收入的增值点。别墅项目的绿化和庭院养护是物业管理的另一个增值点，通过物业绿化的专业管理，如防虫消杀、草木修剪、园艺管理、室内健康植物搭配管理等，每年的增值收入相当可观。

第2篇：房地产资产管理培训范文

[关键词]投资银行；综合经营；金融监管；风险防控

[中图分类号]F830.4[文献标识码]A[文章编号]1004-9339[2008]06-0046-04

目前，我国商业银行大多数都设立了投资银行部门或专业投行机构，国有大型商业银行更是利用规模优势在投资银行业务探索上先试先行并取得显著进展，股份制中型商业银行也紧随其后大力拓展投行业务。我国商业银行在面对金融业全面开放的挑战和机遇时，已经由传统商业银行向现代全能型银行集团转变，在资本约束、利率市场化、融资结构失衡等条件下，商业银行要向更广阔的资本市场拓展已成为必然选择。

一、我国商业银行投行业务发展现状

(一)法律框架现状

随着我国金融市场发展，商业银行经营环境发生了巨大变化：各个资本市场之间原本清晰的边界变得模糊，参与者数量增长使得竞争不断加剧，金融产品结构日趋复杂，金融服务需求强烈且多样化。无论是主观意愿还是客观条件上，商业银行顺理成章地发挥其资金成本、客户资源、运营网络、对外信誉等优势开展投资银行业务。相应地，监管部门也逐渐出台相关的法规政策，有限度地放松了对商业银行开展投资银行业务的束缚。中国人民银行相继出台了《证券公司进入银行间同业市场管理规定》、《基金管理公司进入银行间同业市场管理规定》、《证券公司股票质押贷款管理办法》、《商业银行中间业务暂行规定》，明确商业银行开办证券业务、衍生产品、基金托管、财务顾问等投资银行业务。在2001年商业银行开始提供“银证通”后，基金托管、财务顾问、项目融资、个人理财等业务陆续开展。2004年，批准商业银行直接投资设立基金管理公司。2005年确定工商银行、建设银行和交通银行为首批直接投资设立基金管理公司的试点银行，这使商业银行通过基金公司间接进入证券市场成为可能。同年，商业银行获准开展资产证券化业务。2006年，9家商业银行获准从事短期融资券承销业务。国家对金融业综合经营改革的鼓励与扶持政策取向，为未来国内商业银行探索综合经营、实施业务整合，提供了有利的外部政策环境。至此，我国的商业银行已经实现了在分业经营框架下的一定程度上的业务交叉融合。

(二)业务经营模式选择

1.准全能银行式的直接综合经营。德国商业银行为典型的综合经营银行模式。在这种模式下，商业银行通过内设部门直接开展非银行金融业务，各种金融业务融合在一个组织实体内。商业银行在政策允许的范围内设置相关的职能部门，在中间业务的范畴内开展诸如财务顾问、委托理财、基金发售等投资银行业务。工商银行于2002年5月设立投资银行部，下设重组并购处、股本融资处、债务融资处、资产管理处、投资管理处等业务部门。招商银行于2001年成立了其投资银行部门——商人银行部，全力推进投资银行业务。2002年招商银行又成立了招银国际金融有限公司，正式申领投资银行牌照。交通银行上市后旋即成立投资银行部，浦东发展银行2006年设立投资银行部，选择事业部附属模式，公司及投资银行部下设投行业务部，主要职责包括银团与结构性融资(包括短期融资券承销)、项目融资(房地产融资)、资产管理、财务顾问和信贷资产证券化等业务。此外，中信、光大、民生、华夏、兴业等股份制商业银行也在2005和2006年建立起独立的投资银行部门。

2.银行控股式的间接经营模式。英国商业银行为银行母公司形式的代表。此模式下，商业银行和非银行子公司之间有严格的法律界限，证券业务、保险业务或其他非传统银行业务是由商业银行的子公司进行的。与综合性银行相比，虽然这种模式的规模经济和范围经济效益受到限制，但仍有助于实现风险分散化，并且通过业务的交叉销售获得较高收益，提高银行的品牌价值。建设银行1995年与摩根斯坦利等合资组建中金公司；中国银行1996年在境外设立中银国际。2002年，中银国际在国内设立中银国际证券有限公司，全面开展投资银行业务。

(三)业务范围选择

1.财务顾问业务。包括证券承销、企业并购以及项目融资的咨询顾问业务、政府财务顾问、集合理财顾问。财务顾问业务主要是发挥商业银行拥有的网络、资金、信息、人才和客户群等方面的综合优势，为客户提供投资理财、资金管理、风险管理、公司战略等方面的专业顾问服务。由于大多数企业缺乏资本经营的实际操作经验，商业银行利用自身的信息网络、资金和人才优势，从专业的角度帮助客户制定经营策略、实施资本经营，达到扩大规模、抢占市场份额、转换经营方向等目的。商业银行从事财务顾问业务的价值取向不仅局限于获得咨询费收入，而是与客户群的开发相结合。一是通过提供财务顾问服务，密切与客户的联系，有利于客户群的培养，向客户推销其他金融服务产品；二是全面了解客户的财力、经营状况。有利于控制银行向客户提供常规产品的风险，带动商业银行相关业务的发展。

2.杠杆融资业务。杠杆融资业务的本质就是商业银行通过提供信贷资金，满足企业股份制改造、上市、配股、收购、兼并等资本经营活动对资金的大量需求，具有贷款金额大、贷款期限短等特点。随着我国企业股份制改造步伐的加快，上市公司之间、上市公司与非上市公司之间的收购兼并活动日趋活跃。短期周转资金的融资市场空间巨大。此外，借助杠杆融资业务，可以派生出“过桥贷款”、股权资金的收款、结算、并购方案设计、配股项目推荐等创新业务，培育新的利润增长点。在目前激烈的市场竞争形势下，更好地密切银企关系，发展和巩固核心客户。

3.基金托管和资产证券化业务。主要包括福利基金托管、企业年金托管、社保基金托管、银行不良资产证券化、基础设施资产证券化、出口硬通货应收款证券化等。随着各种福利基金、专项基金和社会保障基金市场化运作步伐的加快，商业银行对此类业务给予高度重视，迅速进入市场。资产证券化在我国的探索和开展为我国商业银行投资银行业务的发展开辟了新的舞台和发展空间。资产证券化业务可以提高商业银行的资产流动性，也为其资产负债管理提供了新的选择。商业银行可以为项目、企业、证券公司提供证券化的资产，并进行证券化资产的评估和方案设计。

二、商业银行投行业务存在的问题

近年来，投行业务使得银行的中间业务收入大幅增加，但繁荣之下隐忧仍存。

(一)业务范围受限制

在“分业经营、分业监管”现状下，我国商业银行只能从事部分简单的、低风险、低收益的投资银行业务，而与资本市场、资本运作相关的一些复杂的、高风险、高收益的业务项目要么绝对不能从事，要么是必须以变通手段进行合规处理。目前所有商业银行都无法获得IPO经营资格，堵住了商业银行为客户直接融资的大门。《商业银行法》规定，商业银行不得从事股票业务，不得向企业投资，使得商业银行无法在股票包销和证券交易上服务客户。虽然禁止银行从事某些高收益、高风险的投行业务，在风险防范方面起到了积极作用，但“一刀切”地把所有银行全部阻挡在一个门槛里，就可能在一定程度上束缚了风险防控优秀的银行投行业务的正常发展。2004年美国商业银行中间业务收入占比为47％，花旗银行高达70％，日本为39.9％，英国为41.1％，而我国仅为12.33％。这反映出投行业务还处于低级发展阶段。

(二)专业人才匮乏，创新能力不强

投资银行业务是一项高度专业化的金融中介服务，它要求有一支精通金融、财务、法律等专业知识，并具有一定从业经验的高级人才队伍作为业务支撑。商业银行现有业务人员的知识结构比较单一，不能完全胜任投行业务的开展，在较大程度上形成人力资源的瓶颈制约。人才的缺乏会导致银行业务创新能力不强，产品设计和风险计量方面存在较大不足和隐患。而专业人才的培养需要一个漫长的学习和积累过程，这将不可避免地制约着我国商业银行投行业务的快速发展。(三)政策法规存在盲区

目前，监管部门对商业银行开办新业务实行必须报批的市场准入制度，顺应商业银行经营的发展趋势，监管层对商业银行综合化经营限制措施已大大松动，并出台了部分政策和监管法规进行规范管理，我们相信这种趋势仍将延续。但由于投行业务具体监管细则尚未出台，政策上存在较大弹性，可能原本之前“默许的”会成为今后“禁止的”。加之商业银行的大量投资银行业务要接受一行三会等机构的多边监管，监管部门之间协调不力、法规冲突等也会产生政策法律风险。

(四)与传统业务的关联风险

商业银行往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的营销手段，反过来投行业务也能成为拉动贷款和其他融资需求的重要因素。为降低营销成本，提高营销效率和收费水平，实现为客户提供一揽子综合化服务，商业银行采取传统业务与投资银行业务打包捆绑销售的方式进行营销，这在带来综合效益的同时，也增加了关联风险，操作不当很有可能会加大商业银行的总体经营风险。

三、完善商业银行投行业务风险管理

在商业银行内部风险控制机制完善、外部监管有利的情况下开展混业经营，可以在总体上分散银行的经营风险。因此，提出以下几点建议：

(一)实行投行业务分级准入制

当前我国银行监管部门对商业银行投资银行业务的专门监管几乎是空白，也没有精通投行的专家对业务进行研究分析，导致监管机构只能以最安全但也是最保守的监管方式设置，来防范可能出现的风险和损失，但却严重阻碍了金融深化和金融效率的提高。建议监管机构组织精干力量成立专门的投资银行业务监管部门，加强对国际、国内投资银行业务的发展趋势进行研究，加强各分业监管机构的合作，充分运用VAR等计量模型对投行业务、产品风险、风险管理水平进行评估，设置合理的分级业务准入条件，拒绝不合格的银行机构和产品进入高端投行市场，让风险管理水平较高的优秀银行和产品获得风险溢价，确保投行市场的稳定繁荣。

(二)加强人力资源建设

投资银行是“知本”密集型业务，优秀的人才和有效的机制对于业务发展至关重要。要促进投资银行更好更快发展，国内商业银行有必要进一步完善和优化组织结构，加快投行专业人才的培养和引进工作。组建高水平投行专家团队，建设重组并购、银团贷款与结构化融资、资产转让与证券化、直接融资等业务中心。对于优秀的投行人员，要借鉴国外先进投行和国内证券公司等机构的经验，真正实现收入与业绩挂钩的机制，做到人尽其才。发挥人才在竞争中的核心作用，提高从业人员素质，严格履行业务操作规程。要对从业人员进行充分的风险管理培训，加强服务意识，严格按照操作规程办事，以客户利益为重，避免投资银行业务和传统商业银行业务的捆绑销售，并实行严格的信息披露。

(三)完善风险内控体系

严格内部资金管理，控制内部关联交易。商业银行应严明纪律，切实加强内部控制，对信贷资金和投资银行业务之间的资金交易实行严格的限制，加强投资银行部门的资金用途管理，做到“专款专用、封闭运行”。明确不能以信贷风险约束弱化作为开展投资银行业务的代价，信贷决策不能受投资银行业务收入等因素的干扰，防止投资银行业务风险向资产业务领域转移。适当控制业务选择。在当前我国的监管水平下，商业银行应慎重选择适当的投资银行业务，短期内不应当介入股票市场。建立现代风险管理制度，包括风险评估、风险报告、风险验证、风险检查等制度。积极采用风险价值法(vAR)、经风险调整的收益率(RAROC)以及事后检验等风险内控方法来管理和控制风险。