供应链的有效管理精选(九篇)

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第1篇：供应链的有效管理范文

关键词：成品油销售企业 供应链成本管理模式 成本费用 客户管理

中图分类号：F252 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-236-02

自2007年我国实施了《成品油市场管理办法》和《原油市场管理办法》，对外开放了国内原油和成品油的批发、经营权以来，我国成品油市场形成了国有大型石油公司、跨国石油巨头和民营企业共同竞争的三足鼎立局面。国外石油公司拥有规模大、技术先进、管理规范、服务更加周到细致等优势，虽然目前他们拥有的加油站数量很少，但他们瞄准的是成品油的批发市场，走的是高端的大城市路线。而我国成品油销售企业与之相比拥有较完善的营销网络，但效率低、成本费用高也是其重大的劣势。因此，我国成品油销售企业只有做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，使成本费用降至最低，二是做好客户管理，争夺更大的市场份额。

一、成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性

现有的成本管理思想过于局限，成本核算停留在“管理费用、销售费用、财务费用”阶段，没有加强供应商和客户成本核算，成本信息就不能为供应商和客户管理提供决策信息。侧重于通过成本节约来降低成本，绩效考核主要集中在成本费用指标和销量指标的完成情况上，导致员工过度关注短期利益而损害企业的长期利益。如客户服务质量下降会导致客户流失，客户经理单纯以销量来选择客户，忽略了很多隐性成本，无法确定个别客户的盈利性，导致企业战略性弱化。

供应链成本管理是最好的选择，它的管理视角不再局限于企业内部而是扩展到供应链上的全部业务，从供应商到客户，发掘一切可以降低成本的环节，同时利用作业成本法使成本以有效的增值作业为依据控制在必须发生的界限内。进行客户成本管理，区别不同盈利性能的客户，分别采取不同的战略以满足客户需求，才能扩大市场份额。

二、成品油销售企业供应链成本管理模式构建

本文从供应商、企业自身和客户成本管理三个角度来阐述成品油销售企业如何进行供应链成本管理，构建的模型如图1所示。企业自身成本费用有很多方面构成，因为物流成本是成品油销售企业营销成本的主要部分，也是除了成品油进价外与国外石油巨头相比明显薄弱的地方，所以将其单独作为模型的一部分。

1.物流成本管理。（1）基于供应链基础的物流体系改造。成品油物流活动包括运输作业、接卸作业、储存作业、物流管理和物流信息处理等主要作业活动组成，现设有调试运输处和仓储公司，将运输作业和仓储作业分开，无法从整条成品油物流链的角度对物流资源进行统一规划。成立专门的物流公司，将调试运输和仓储公司合二为一，健全信息系统，将煤厂、配送中心、各地加油站实现联网。这样接卸、储存、配送、信息管理等整条作业链就可以实行一体化管理，物流资源进行集中配置，提高效率，降低成本；同时满足自身业务的同时可以提供第三方物流服务；物流公司的成本即是企业所发生的全部物流成本，有利于进行物流成本的管理。（2）制定成本标准，并进行物流成本预算。作业链上每一项作业都可以作为成本对象进行控制，对作业链进行详细分解，找出每项作业的成本动因，并设制成本标准。成品油增值作业成本=单位成本动因消耗的资源标准耗用量*资源标准价格*标准作业量。以运输作业为例，公路运输作业标准成本=单位耗油量*油品价格*作业量。根据市场发展潜力和客户开况制定年度或月度销售计划，进一步预测企业需要提供的成品油营运数量；根据预计提供的成品油数量，分析需要提供的工作流程及物流作业，并计算作业耗用量；根据前述增值成本标准和预算的作业量，计算物流各项作业耗用的资源，包括每个作业所需的人工、机器、运输设备、燃料、资金等。{1}（3）物流成本动态控制。物流成本事中控制分为两部分：一是要对成本标准进行动态维护，资源价格不断发生变化，作业链不断改进，效率提高，成本动因也会发生变化，成本标准及时跟进这种变化，物流成本预算也要随之变动；二是随时对实际成本和预算成本进行对比，发现差异发生在物流作业的哪个环节，并及时采取措施，以保证预算目标的实现。（4）物流成本差异分析和作业链的优化。进行实际成本与预算成本的差异分析。差异分析分为变动成本差异和固定成本差异。进行变动成本差异分析时，要区别差异是由于职工奖金、动力燃料价格变化和耗用量的超支和节约引起的，还是由于工人经验不足、油库的选址、油品配送车辆、路线没有达到最优引起的。进行固定成本差异分析时要关注企业是否出于自身利益主观减少或增加开支，如怕完不成预算或下期基数过低；实际作业量大于可供利用作业量时，要考虑资源是否超负荷运载，小于可供利用作业量时要看哪些资源被闲置，是否可削减转移到其它能创收的地方去。

由于作业活动是细分的，发现差异要对责任单位进行考核和奖惩，并找出差异原因，进行优化，并为下期制定成本预算提供方向。

2.客户成本管理。（1）客户评价指标体系的构建。前文说过成品油销售企业竞争的关键除了降低成本还有争夺市场份额。市场即等于客户，把有限的营销资源分配给最有价值的客户，也就赢得了客户，扩大了市场份额。要对客户价值进行评价，就要建立客户价值指标体系。一套完整的指标体系包括财务指标和非财务指标，财务指标主要评价客户的当前盈利性，非财务指标用来评价客户的潜在价值。企业当前价值=销售收入-销售折扣-销售成本-客户服务成本。

财务指标包括利润类指标和成本费用类指标，利润类指标：年利润贡献率、年相对利润贡献率；成本费用类指标：客户成本包括广告费用、与客户洽谈以及签订合同过程中发生的费用（住宿、餐饮、交通、订立合同的文本费）、客户维护成本、订单处理费用、油品配送费用、催收货款费用、占用货款的资金成本等。非财务类指标：购油数量、客户份额、转换成本、重复购买率、客户用油成长性，客户潜在的生命周期、增量购买的可能性，每一指标都应附于一定的权重，经客户经理或熟悉情况的员工对客户进行打分，加权求得其潜在价值。{2}（2）作业成本法进行客户成本核算。作业成本法进行客户核算与物流成本核算类似。建立客户数据库，获取客户信息，了解客户需求，对客户细分，成品油销售企业的客户可以分为直销大客户、分销大客户、社会零散客户、网络客户。建立作业成本库，为上述成本费用类指标中的作业活动确定合理的资源成本动因，尽量将客户服务成本追溯到具体客户上，进行客户服务成本核算。{3}（3）客户价值分析及营销策略。根据客户第2步计算的客户当前价值和潜在价值可以将客户分为四类，如图2所示。

对于第Ⅰ类客户，当前价值高，潜在价值低。这种企业分为两种情况，一种是增量需求少，对企业的产品需求只能维持现状，这类客户仍然是企业利润的重要贡献者，应尽量满足其需求。另外一种是在以后期间将逐渐减少油品需求，例如，国家对企业环保要求越来越高，对新能源发展大力支持，一些对成品油需求量很大的客户，转换成本较低，放弃成品油转向新能源，对这类客户企业只要维持现有政策即可，不需要为了留住客户而让利。

对于第Ⅱ类客户，当前价值高，潜在价值也很高，是企业最重要的客户，要充分掌握客户客户的生产规模、产品品种、销售收入、资信级别、经营状况、发展瓶颈等基本信息，客户供应商状况，我们所提供的产品有多少、竞争对手有多少、利润如何、客户对双方产品或服务的评价等，找出自身提供的产品服务与竞争对手所提供的产品服务以及与客户要求之间的差距，为客户提供专门服务、价格优惠等为客户创造新的增值服务，将其发展成长期战略合作伙伴。理解这些客户的特征――行业、布局、战略，企业可以识别有类似特征但不是现有客户的公司，企业的资源可以被安排去赢得他们的业务或忠诚度。

对于第三类客户，当前价值低，潜在价值高。例如，成品油销售企业在农村乡镇的销售网络布局很少，可能从当前价值来看对农村市场过多的资源投入是不经济的，但随着农村经济发展，生活水平提高，乡镇企业也迅速崛起，成品油需求量将大幅增长，所以以乡镇企业为代表的农村市场是企业重要的潜在客户在分配资源时要有所侧重。

第Ⅳ类客户是对企业来讲最没价值的一类客户，企业不需要在其上面浪费过多的营销资源。

3.供应商成本管理。中石油、中石化等国有成品油销售企业的油品主要来自系统内炼油厂，供应比较稳定，质量有保障，但是炼厂与成品油销售市场的布局不合理，往往导致北油南调，成本很大，在油品需求旺季和供应不足时，与其他供应商的合作就显得极为重要。供应商主要从三个方面影响成品油销售企业：一是油品的质量，这是成品油销售企业生存的关键；二是供应能力，一旦供应不足，成品油销售企业客户流失的损失是难以计量的；三是成品油销售企业取得油品的成本，这既包括油品本身的成本，还包括供应商服务的成本。

进行供应商成本管理的最终目的是进行供应商选择，选出最符合企业要求的供应商，建立战略联盟关系，加强企业的竞争力，所以企业必须建立起一套完整的供应商考评机制，制定出符合企业的供应商标准，在选择供应商时应当考虑的因素包括：（1）供应商的油品和物资质量符合企业的要求，企业的要求也是顾客的要求。供应商的质量标准在期初反映为搜集及甄选油品和物资供应商所发生的费用，合作过程中体现为预防成本、鉴定成本、退货及客户投诉等因质量问题而发生的事件而引发的成本，这些成本是可核算的，因质量问题而造成的客户流失往往是难以计量的。（2）供应商提供的产品价格是否具有竞争力，这一标准可以通过供应商提供的油品高于或者低于平均价格的部分进行体现，高出部分表现为成本增加，低出部分表现为成本减少。（3）供应商的生产能力（技术水平、研发能力、设备能力）和供货能力和持续经营能力。（4）供应商的地理位置，交通是否便捷，可以通过将油品运输到油库所需运输费用来反映。（5）供应商信息系统的建设水平，如果供应商信息系统建设不完备，那么企业需要在后续合作过程中建立起与供应商对接的网络系统以实现信息与资源的共享，建设与建成后的维护都将花费不少费用。（6）供应商的信誉，其可计量成本变现为企业监督合同执行及或有事项可能引发的费用，不可核算部分为供应商信誉的缺失给企业带来的影响。（7）供应商提供的优惠措施和售后服务情况，如供应商提供销售折扣或者承担运输费用等

考核标准涉及到的财务指标可以采用与客户成本管理相同的办法，将发生的成本归集到引起成本发生的供应商，涉及到的非财务指标，则需要采用其他的办法如对供应商的供应商进行分析，到供应商厂区实地考察，采用专家评价法对供应商的生产能力等进行评价，最后结合财务指标和非财务指标，对每一项标准进行打分，并设置好每一个标准的权重，得出供应商的总分，将所有的供应商进行比较，选择得分较高的作为战略合作伙伴，得分次高的供应商，根据得分的薄弱环节协商改进，作为一般的供应商。

注释:

{1}吴明涛，王新利.基于作业成本法的成品油物流成本控制.辽宁工程技术大学学报，2009（5）

{2}方红，李伟国.成品油销售企业营销资源配置方法研究.中国商贸

{3}谢福全.供应链成本管理――类别成本与运作支持研究（第一版）.经济科学出版社，2008.7:130-133

第2篇：供应链的有效管理范文

关键词：电子商务；企业管理；应用链

电子商务通过建立起一个信息交易的平台，并且能够在企业之间传输信息流和资金流，有效拉动客户消费，来保证物流的有效通畅，这种高效率低成本的方式能够从根本上来解决信息滞后和失真的问题。产业链管理通过整合供应商、制造商和销售商的方式，来按照准确的时间将正确数量生产的产品配送到正确的地方，以满足利用最小成本实现供应链各层需要的情况。为了在众多的供应链中胜出，企业需要加入到电子商务平台中，建立一个更加完善的电子商务化供应链。

一、供应链管理的概念

供应链管理是基于劳动效率分工和资源最优化配置所实现的管理思维和模式，能够有效解决企业前向一体化和后向一体化的矛盾，并且能够通过内部的配置来实现互惠互利，让上下游的产业能够形成一个战略合作，通过对内部流程和供应链业务流程的整合来实现整体协作，这也是有效提高企业管理水平和质量的重要方式之一。新的电子商务信息技术在企业管理领域的推广为供应链的发展提供了新的生命力，并且成为了很多企业发展的战略部分，并且以此展开了关于业务和流程的匹配调整，更好地让成员之间进行整体写作，并且在企业内部促进了供应链和信息技术的资源共享，并且提高资源利用程度，让电子商务供应链的管理优势能够发挥出更大的价值。供应链管理实质上是高客户服务水平和系统成本间实现的谋求平衡，目的是通过优化相关过程的速度，提高准确性，让相关过程的净增加值能够实现最大化，并且能够有组织、有效率地提高生产效益。供应链的管理是将供应链、制造商、仓库、配送中心和渠道商有组织地整合在一起实现产品制造、分销和销售，基于供应链网络上的各组织和部门都有一个共同的战略目标，并通过这个战略目标来实现系统管理的思想。

二、电子商务对供应链管理的影响

供应链管理模式是突破传统的计划、生产和分销等模式，将企业内部的供应链节点看作是一个整体，通过有效的协调对供应链中的信息、物流和自己进行有机集成，以不断适应竞争环境下的企业生产和管理。首先，电子商务为供应链提供了一个新的机遇，通过内部协调合作关系来实现信息共享，建设不必要的波动，并且能够保证各个阶段的决策基础实现等量一致。供应链的协同管理一直面临着不小的挑战，电子商务能够有效将供应链中的各个环节连接起来，使业务实现有效集成，同时还改变了传统的影响范围，为企业提供了更加广阔的上游供应网。其次，电子商务还促进了供应链模式从推式转变为拉式，消费者可以对所需商品提出个性化、差异化的要求，按照组成成的虚拟联合体来依据消费者的要求，共同设计产品，并进行组织生产，最大限度满足消费者的要求。电子商务还消除了供应链上的不必要环节，生产商可以通过分销商或零售商来直接进行交易，将产品直接卖给消费者，减少了很多不必要的环节，并且节约了运输和销售的费用，同时还提高了信息的及时性和准确性，降低库存和营业费用。电子商务还对供应链管理提供了有效的支持，在企业内部建立起内部网络，使企业内部供应链和外部供应链形成了一个整体，各种电子技术的交换技术也实现了不同部门之间的资源共享。

三、电子商务供应链发展现状

电子商务及供应链管理目前已经受到了我国企业的高度重视，电子商务供应链管理的覆盖领域也越来越大，但是受制于多方面的影响，我国的电子商务供应链还是存在着不少的问题的。首先企业电子商务供应链管理从企业战略发展角度来讲缺乏严格的审视和关注，也没有确定为企业战略中的有机组成部分，因此地位还没有得到有效的巩固，难以长时间维持资源的投入，并且以此为基础的其他相关领域的支持改造系统也没有实质性的发展，从横向对比来看还是远低于国外同期水平的。电子商务对于企业其他基本流程的整合力度也不够，缺乏必要的信息技术解决方法及有效手段，导致企业内部核心的共享程度低，成本高。同时，企业电子商务对于供应链成员之间的相互作用机制也不够，企业明显缺乏对市场变化需求的敏捷程度和反应应对能力，并且根据不同成员的的调查状况，企业电子商务应用链管理对于企业业务流程价值创造能力不强，难以真正发挥电子商务供应链的作用，价值创造和增值能力有着很大的局限性。

四、电子商务供应链管理的对策

就新时期我国的电子商务供应链管理中，需要改进的地方有很多。首先，企业需要从长远角度进行出发，关注企业电子商务供应管理平台，并将其作为企业战略发展的重要组成部门，依据企业的业务流程来重新定义企业的职能和权责关系，在匹配度支持的基础上来实现整体运作的协调。电子商务供应链管理对于企业有着十分重要的意义，在客观上要求将其作为企业战略发展的有机组成部分，并且能够从体制上保证将其作为长效发展的推动力，避免短期利益而出现有损实际实施的行为。其次，企业应当从内部对基本供应链流程进行改造和整合，并且通过核心的机制和运转来促进供应链的整体实施和运用，让企业的主要职能和活动能让能够不断适应电子商务发展的需要，并且不断打破传统职能领域，促进信息化背景下的相互链接关系。同时企业要在内部供应链整合的基础上对八个核心供应流程进行细分，以不断实现对市场需求的低成本反应，不断赢得现代市场竞争的优势，并且对市场作出准确快速的反应，与电子信息技术实现无缝融合。五、总结电子商务的供应链管理对电子商务有着十分重要的影响，供应链管理在激烈的市场竞争中能够有效提高管理水平，增加市场竞争力。对供应链进行管理也成为了越来越多的企业关注的重点，企业应当以高度的战略发展角度去关注这个问题，寻求电子商务和企业内部供应链流程整合的最好途径。企业需要对供应链主体间加强产品需求和供应链业务的覆盖范围，帮助企业创造更高的价值。

作者:井晖 李格格 单位:北京林业大学

参考文献:

[1]辛钢，陈义辉.基于电子商务的企业供应链管理研究[J].中国商贸，2011，（35）：159.

第3篇：供应链的有效管理范文

关键词：供应链快速反应能力核心竞争力

一、引言

所谓供应链，是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。

供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体共同实现供应链的总目标。为优化其性能，供应链的各个环节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。所谓供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。

二、零售企业实施供应链管理的必要性

实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。

1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力

在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。

2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率

降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。

3.有利于零售企业提高管理水平

企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学(教学案例，试卷，课件，教案)的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。

4.有利于零售企业加快资金周转

实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40%～60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量

企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴

实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体，而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。

三、零售企业供应链管理的实施策略

1.转变观念

零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。

2.明确供应链战略，获取战略匹配

实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客;其次是理解供应链;第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。

3.科学(教学案例，试卷，课件，教案)设置岗位工作流程，重视人才储备

在供应链设计环节，首先我们应科学(教学案例，试卷，课件，教案)设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。4.企业业务流程的再造、调整和能力整合

首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。

再者采用有效的信息技术系统，如EDI、ERP、INTERNET技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。

5.优化物流配送系统

优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学(教学案例，试卷，课件，教案)选择、安排运输和仓储设施布局。

6.与供应商建立战略合作伙伴关系

对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。

四、结束语

供应链管理在美国经历了一个从忽视到重视、从经验到科学(教学案例，试卷，课件，教案)、从自发到自觉的认识过程，这对中国零售企业很有借鉴意义。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理事业协会”标志着世界物流进入供应链时代。

第4篇：供应链的有效管理范文

关键词:供应链管理;快速反应;有效客户反应

中图分类号:F274

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)19-0089-02

20世纪80年代以来,随着信息技术和通讯技术的发展,以及人们对供应链管理战略理解的深入,伴随着全球化市场的形成,供应链管理受到前所未有的重视,新的供应链管理策略不断出现。快速反应(QR)与有效客户反应(ECR)战略在供应链内部整合的基础上,通过信息技术和改善合作伙伴关系重组供应链流程,使订货提前期和成本极小化,进入到针对于外部环境的变化而不断实施供应链流程再造的阶段,进而发展到整个企业供应链网络的集成。

一、快速反应(QR)产生的背景及含义

快速反应(QR)是美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪六七十年代,美国的纺织行业出现了大幅度萎缩的趋势,纺织品进口大幅度上升,到80年代,进口产品几乎占据美国纺织品市场的40%。

1984年美国84家大型企业结成“爱国货运动协会”,该协会在积极宣传美国产品的同时,委托托克・特萨尔蒙公司调查研究提升美国纤维产业竞争力的方法。研究报告表明,美国纤维业的主要问题是,尽管在整个产业链的某些环节存在生产效率较高的现象,但是整个产业链的效率却非常低。从原材料到消费者购买,总时间为66周,这样长的供应链不仅各种费用大,更重要的是,建立在不精确需求预测上的生产和分销,因数量过多或过少造成的损失非常大。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动,发现供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。

随着社会经济的发展,人们的生活水平快速提高,个性化的消费倾向凸现出来,服装行业的表现尤为突出:市场竞争更加激烈,客户需求复杂而变化频繁,依赖于对客户需求快速作出反应。在此背景下,根据用户需求,快速反应的战略应运而生。

快速反应(QuickResponse,简称QR)就是为了实现共同的目标,零售商、制造商和供应商之间相互配合,以最快的方式、在适当的时间与地点为消费者提供适当的产品和服务,即以最快的速度、最好地满足消费者需要。

二、有效客户反应(ECR)产生的背景及含义

有效客户反应(ECR)的产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。20世纪80年代特别是到了90年代以后,美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位,转换为零售商占主导地位。在供应链内部,零售商和生产厂家为取得供应链主导权,为商家品牌(PB)和厂家品牌(NB)占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争,使得供应链各个环节间的成本不断转移,供应链整体成本上升。

从零售商的角度来看,新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现,日杂百货业的竞争更趋激烈,他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看,为了获得销售渠道,直接或间接降价,牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟,对双方都有利。从消费者的角度来看,过度竞争忽视消费者需求:高质量、新鲜、服务好和合理价格。许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。可见ECR产生的背景是要求从消费者的需求出发,提供满足消费者需求的商品和服务。

由于这些因素的影响,美国食品市场营销协会联合COCA-COLA,P&G等几家公司对供应链进行调查、总结、分析,得到改进供应链管理的详细报告,提出了ECR的概念体系,被零售商和制造商采用,广泛应用于实践。

有效客户反应(EfficientConsumerResponse,简称ECR)是以满足顾客要求和最大限度降低物流费用为原则,能及时做出准确反应,使提供的物品供应和服务流程最佳化的一种供应链管理策略。ECR通过生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作,实现以更好、更快、成本更低的服务满足消费者需要的目的。

三、实施快速反应(QR)与有效客户反应(ECR)的特征

(一)实施快速反应(QR)的特征

快速反应采用的技术主要有条形码、POS扫描、EDI 运输包装标识、自动补货系统、供应商管理库存 VMI 和联合产品开发等。快速反应以制造商和零售商建立战略合作伙伴关系为前提,关键是相互信任、相互沟通、共享信息、但不是所有的贸易伙伴都能变成战略合作伙伴。战略合作伙伴需要具备以下条:(1)关注顾客需要;(2)行业领先性;(3)长远观点和目标一致性;(4)资源投入程度高;(5)学习能力强。

快速反应策略的实施过程,就是业务流程重组、供应链再造的过程。快速反应首先要求打破企业内部的组织障碍,实现内部经营业务集成;其次要重塑制造商与零售商的关系,采用先进的管理技术和信息技术实现企业间的业务集成。

(二)实施有效客户反应(ECR)的特征

有效客户反应采用的技术主要有:POS扫描、电子收货系统、EDI 计算机辅助订货(CAO)、持续补充(CR)、数据库营销、品种管理和直接转运等。有效客户反应,以引入有效商品管理、有效补货、有效促销和有效新产品四大管理方法为显著特征。有效商品管理通过了解顾客购买行为和偏好,将商品范围限制在高销售率的产品上,定期适当调整商品的分配空间,有效地利用店铺空间和店内布局来最大限度地提高商品获利能力。有效补货通过POS数据共享、电子数据交换、持续补充和计算机辅助订货(CA0)将正确的商品在正确的时间,以正确的价格、正确的数量和最有效的配送方式送给消费者,努力降低交货时间和系统成本,从而降低商品售价。

四、快速反应(QR)与客户反应(ECR)的比较

(一)QR与ECR的差异

QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应,是提高零售业中的一般商品和纺织品的设计制造和流通效率。QR早期的成功使它得到了广泛应用。当前许多大的零售商和供应商都在其经营业务中采用了QR的思想和技术。对普通店铺(QR)来说,重点是补货和订货的速度,目的是最大限度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。

QR的成功引起了其他行业零售商的注意,1993年1月食品和超市行业的零售商也提出了类似的战略。ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要的成本和费用,给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种策略。对于食品行业(ECR)来说,改革的重点是效率和成本。ECR是由食品和超市行业的零售商提出的战略,由于很多供应商既为普通饭店服务又为超市服务,所以ECR的采用比QR要快。

QR主要用于普通商品,ECR主要用于干货商品,它们重要的差别在于商品的特征,不是商品表面的物理差异,而是指商品的价值,周转率和品种上的本质差异。服装业经营的产品多属创新型产品,QR所实施的对象是创新型产品,如普通商品(如服装)的单品数量非常多,产品生命周期短、季节性强库存周转慢、存货削价幅度大、毛利高;杂货业和食品行业经营的产品多数是功能性产品,ECR所实施的对象是功能型产品,如食品的单品数量少,商品单价低、周转快,而且消费者很容易判断店铺的差异,所以超市通常以低毛利有效地经营。由于所处的环境不同,改革的重点也是为了应对不同的挑战。

(二)QR与ECR的共同特征

1.共同的外部变化。实施QR和ECR的主要行业受到两种重要的外部变化的影响。一是经济增长速度的放慢加速了竞争,因为零售商必须生存并保持客户的忠诚度。二是零售商和供应商之间发生了变化。在引入QR、ECR之前,供应商和零售商两者往往缺乏信任感,不能满足客户真正的需求。

2.共同的威胁。对于零售商来说,威胁主要来自大型综合超市、廉价店、仓储俱乐部和折扣店等新型零售形式,他们采用新的低成本进货渠道。这些新的竞争者把精力集中在每日低价、绝对的净价采购及快速的库存周转等策略上。对于供应商来说,压力来自有品牌商品的快速增长,这些商品威胁了他们的市场份额。

3.共同的目标和策略。以最低的成本向消费者提供他们真正想要的商品,整个系统高效率运行。它们都重视供应链的核心业务,对业务进行重新设计,以消除资源的浪费。但QR解决的是补货问题,而ECR注重的是过量库存问题。

五、不同供应链QR与ECR策略的选择

对于功能型产品应当侧重于降低物流成本,采用有效性供应链,实施有效客户反应(ECR)策略。提高商品供应的效率入手,与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式。零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息,以及对销售量的预测,利用电脑辅助订货系统向供应商订货,并由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货,拉动制造商进行产品生产,形成销售和配送的同步运转,共享物流设施和仓库资源,降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。

对于创新型产品应当侧重于降低商流成本,采用反应性供应链,实施快速反应(QR)策略。对于反应性供应链而言,市场的调节成本是绝对重要的,而实物成本是相对次要的。从提高顾客响应的速度出发,与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制,采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享,缩短商品的设计和生产周期,实施JIT 生产方式,进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送,降低供应链的库存水平,迅速地满足顾客的个性化和定制化需求,提高整个供应链的反应能力。

六、快速反应(QR)与客户反应(ECR)的发展趋势

到货满足率低和库存量高是目前整个供应链体系所面临的一对矛盾,涉及整个供应链的各个环节。为了实现对供应链的有效运作和管理,以及对市场变化的科学预测和快速反应,一种面向供应链的策略――CPFR(Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishment )联合计划、预测与补货应运而生,并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

从本质上来说有效客户反应是快速反应在食品行业中的创新,是快速反应发展的第二阶段。目前快速反应已发展至第三阶段,即合作计划预测与补给CPFR。CPFR适用于所有的行业,覆盖整个供应链的合作过程 。CPFR提供了一整套工作流程,该流程以提高消费者价值为共同目标,通过供应链上企业的相互协作,共享标准化信息,制定有的放矢的计划,开展精确的市场预测,有效地管理库存,根据需求动态及时补货,以提高整个供应链的业绩和效率。CPFR既是一种理念,又是一系列活动和过程,它帮助合作伙伴建立准确预测和高效的补货计划,使得在高水平的服务上扩大销售并降低库存。CPFR以消费者为中心,面向价值链的成功运作,强调合作贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统,并由这个系统驱动整个价值链计划,与贸易伙伴承诺共享预测,并在消除供应过程约束上共担风险。

综上所述,应用供应链管理QR与ECR这两种策略以实现提升供应链的整体反应速度,降低供应链的运行成本,提高顾客满意度。但为了实现对供应链的有效运作和管理,以及对市场变化的科学预测和快速反应,一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给(CPFR)是近来出现的供应链管理的一个新模式,越来越受到人们的重视和企业的实践应用。

参考文献

[1]沈莹.供应链管理[M].北京交通大学出版社,2008.

[2]阎子刚,赵继新.供应链管理[M].机械工业出版社,2007.

[3]郑力,厉嘉玲.供应链管理[M].中央广播电视大学出版社,2008.

第5篇：供应链的有效管理范文

关键词：工业互联网平台；供应链协同管理；供应链数字化

0引言

工业互联网做为第四次工业革命和制造业数字化转型的重要基石，成为“后疫情”时代供应链变革的驱动力[1]。工业互联网平台是工业互联网的核心，是大数据、人工智能、物联网、云计算等新一代信息技术在工业领域的集成应用，能促进工业全要素、全产业链、全价值链深度互联，驱动制造业的转型升级[2]。据报道，国内已建成超过70个有影响力的工业互联网平台，接入平台的机器设备超过4000万套。随着全球工业互联网平台市场规模的快速增长，其将成为最重要的全球性产业。目前，工业互联网平台已被广泛应用于生产管理、设备健康管理、供应链管理等多种场景，例如航天云网INDICS、海尔COSMOPlat、西门子MindSphere等。供应链协同管理是通过对供应链各节点进行管理，调整供应链结构，共享供应链信息，优化供应链物流，以提高供应链的整体价值和竞争力。当前的供应链市场以B2B供应链为主，其市场广大，需要多方协作，但目前B2B供应链上的各个节点仍然是一个信息孤岛，造成供应链协同管理的信息闭塞、可视性差以及协同效率低等问题，其主要原因是制造商与上下游供应商、零售商以及消费者之间缺乏高效的连接手段[3]。而且随着消费需求日趋多元化，制造商获取及预测消费者需求的难度逐渐增大[4]，导致制造商在产品研发和生产制造中需要承担更大的成本和风险[5]。在这种背景下，以工业互联网平台为基础的供应链协同管理应运而生。工业互联网平台环境下的供应链协同管理，将制造商、供应商、分销商、消费者以及整个生产线紧密的连接起来，通过大数据、人工智能等手段加强供应链的协同管理，从而提高供应链中资源配置和信息共享的效率。本文通过分析当前供应链协同管理的框架及存在的问题，探讨工业互联网平台环境下供应链协同管理的主要功能和优势，最后对供应链协同管理的未来发展进行了展望。

1供应链协同管理的框架及问题

1.1供应链协同管理的框架

供应链协同管理是指供应链中各节点通过协作和协调，提高供应链运行效率的过程。供应链协同管理一般包含业务流程、管理组件和供应链结构三个要素[6]（见图1）。其中，业务流程是指对客户产生特定价值的活动，包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单执行、制造流程管理、采购、产品开发和商业化。管理组件是结构化和管理业务流程的组建，它们决定了如何管理和构建业务流程以及供应链，重要的管理组建主要有计划与控制、工作结构、组织结构、产品结构、产品生产流程、信息流程、管理方法、权利与领导架构、风险和报酬以及文化等。从产品全生命周期来看，当前的供应链协同管理大多为端到端的横向供应链流程管理。当前的供应链协同管理是以核心企业为中心的网络结构，而且所有的节点都参与从原材料到最终消费者的供应链。供应链协同管理的效率取决于产品复杂性、供应商的数量、原材料的可用性、供应链长度以及客户的数量。对大多数制造商而言，其上下游的供应商、分销商以及消费者各自形成一个网络，然后通过制造商连接形成整个完整的供应链网络。在这种网络结构中，各供应链节点的信息需要依赖供应链逐级传达，而且各节点之间的关系紧密程度不同，重要节点间可能需要更紧密的关系管理，节点企业需要根据自身状况选择最合适的合作伙伴，此时各节点的信息共享就更加重要。战略层是供应链协同的最高层，其决定了供应链协同中规章制度的制定，为供应链协同管理中的各类问题提供策略和指引。策略层协同面向供应链节点企业的具体业务流程，包含需求计划协同、采购与库存协调、生产制造协同、订单协同、物流与分销协同、销售与服务协同等。技术层协同是战略协同和策略协同的基础，其提供了各节点企业进行信息沟通所需的各类技术和设备。

1.2供应链协同管理的问题

随着信息技术的不断进步，供应链协同管理的内涵和方式也在不断演变和完善。根据美国生产与库存管理协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS）的研究，供应链协同管理的发展可分为供应链孤岛、供应环、内部供应链集成和拓展供应链四个阶段。目前我国大多数企业的供应链协同管理以B2B供应链为主，采用ERP等软件实施供应链协同管理。这种供应链协同管理增强了企业内各部门间的合作和联系，提高了库存管理、物流管理、销售管理等业务的效率。但B2B环境下的供应链仍然是点对点的连接，各节点企业是信息孤岛，缺乏高效的信息、数据共享手段。具体而言，当前的供应链协同管理还存在以下问题：（1）市场响应能力迟钝。通过信息的透明度减少不确定性是供应链协同管理的主要目标。因为不可预测的或不真实的需求信息容易造成需求放大，这导致服务质量下降、库存积压或缺货等现象。因为信息孤岛的存在，使外部信息来源不能与供应商的生产流程和库存管理联系起来，因为在许多情况下，供应商无法从所有分销渠道获得详细信息。此外，由于节点企业的信息化和集成化程度低，各节点间缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，各节点也没有将合作伙伴的信息整合到自己的运营管理中，使得整个供应链网络对市场波动和突发事件的响应能力减弱。（2）集成化程度低。当前的供应链协同管理中各节点企业是相对独立的，供应商、制造商、分销商、消费者、渠道商、第三方物流等之间缺乏高效的连接手段，导致供应链中信息和数据的透明度较差。此外，信息流通不畅使各节点都寻求自身利益最大化，忽略了供应链整体的价值和竞争优势，造成了供应链整体的稳定性和质量下降。（3）供应链失调。由于当前供应链协同管理中各节点的信息不对称，使信息在传递过程中被扭曲或更改，容易造成供应链产品的原材料采购、生产、销售出现供需不平衡，从而影响供应链的稳定。综上所述，当前供应链协同管理存在问题的主要原因是信息、数据共享和流通的效率较低，以及供应链各节点缺乏协同共享的平台。工业互联网平台的出现为供应链协调管理中的信息集成和共享提供了新的解决方案。

2工业互联网平台环境下的供应链协同管理

2.1工业互联网平台与供应链协同管理

工业互联网平台是面向制造业数字化、网络化和智能化需求，通过构建海量数据驱动的服务体系，来支撑制造资源合理配置和弹性供给的工业云平台，供应链协同管理是工业互联网平台的重要应用场景之一。在工业互联网体系架构中，公共标识解析服务为供应链协同解决了多源异构数据互联互通的问题，提高了供应链各节点间的协同能力，有利于数据的集成应用。工业互联网平台环境下的供应链协同管理是通过云平台将供应链各节点进行全面连接，以满足节点企业多组织、多地点、多工厂等协同需求，打通企业内部以及上下游供应商、零售商和客户间的信息沟通渠道，其协同管理架构主要包含边缘层、功能层、业务层以及用户层。（1）边缘层。边缘层是工业互联网平台的基础，主要提供数据接入、数据预处理、协议解析和边缘数据分析等功能。数据接入包括各类设备的采集数据，供应链各节点企业共享的需求信息、财务信息等数据，以及ERP、MES等信息系统的数据，实现对供应链各节点数据的全面深入连接。数据预处理和协议解析是对供应链各节点和设备上传的数据进行格式统一和解析，并对数据进行清洗和压缩，确保数据的可用性和真实性。边缘数据分析是针对供应链各节点上传的数据开展实时分析和反馈控制，并为供应链协同管理应用的开发提供支撑，比如订单管理系统、运输管理系统、仓储管理系统等应用。（2）功能层。功能层针对供应链协同管理中的各类业务，提供数据管理、用户管理、供应商协同管理、采购协同管理、库存协同管理、财务协同管理、生产协同管理、销售协同管理等业务功能，且各业务功能以工业互联网平台下的资源管理、数据管理与服务、数字化工具以及模型为支撑。平台资源管理是通过集成大数据、云计算、人工智能等各类技术，实现对供应链中各类资源的调度和管理，比如供应链中原材料的采购、产品配送、人员调度等。数据管理与服务是对海量数据进行分类、共享和可视化，为各类模型的构建和分析提供可靠的数据源，比如需求预测模型、销量预测模型等。数字化工具是ERP、MES、CAD等各类工具的集成，供应链各节点可以使用这些工具开展业务，比如制造商可以借助ERP进行生产调度、人员管理、质量管理等。模型管理是利用大数据分析、统计分析、仿真分析等技术方法，实现对供应链系统中海量数据的挖掘分析，比如面向制造商的供应商选择模型、面向物流运输的路径优化模型等。具体而言，工业互联网平台环境下的供应链协同管理主要有以下功能：数据管理。对供应链中各节点企业、设备、产品等数据源的信息进行分类处理和存储，实现数据的互联互通。用户管理。对接入平台的各个节点进行管理，包括用户注册、用户基本信息编辑、用户搜索、密码管理等。供应商协同管理。对供应商进行评估和选择，包括供应商信息、合同管理、资质审查、样品管理以及潜在供应商发现等。基于工业互联网平台，制造商、分销商以及终端客户都可以与供应商进行实时沟通，了解供应商的详细信息，比如财务状况、产品质量、运营状况等。采购协同管理。对每笔采购订单的申请、订货、入库以及退货等全过程进行管理，包括订单交付管理、订单变更管理、通知送货、异常订单管理、采购报表分析等。库存协同管理。对采购、生产和销售中涉及的材料和产品进行管理，包括布局管理、出入库管理以及库存监控等。库存协同管理功能可以帮助供应链各个节点了解制造商的库存情况，解决了供需不匹配、价格虚假等问题。财务协同管理。对供应链各节点间的交易信息和结算进行管理，包括交易明细清单管理、结算清单管理、出入账管理和财务报表分析和可视化等。供应链各节点可以借助该功能直观了解合作伙伴的财务状况，预测未来的需求和收益，由此提高了整个供应链的信息透明度和公平性。生产协同管理。对产品的生产流程和质量进行管理，包括生产设备监控、生产流程优化、产品质量检测等。生产协同管理功能不仅有助于制造商提高产品生产效率，还帮助上下游供应商、分销商和消费者对制造商生产过程进行监督，实时了解制造商的生产过程和产品质量，提高供应链合作的质量和效率。销售协同管理。对企业的销售业务进行管理，包括销售订单管理、发货管理、退换货管理、分销管理、折扣管理等。销售协同管理有助于供应链各节点互相共享销售数据，提高供应链的供需匹配程度，降低企业经营成本和风险。同时，销售协同管理还提供实时的销售数据分析、销售预测、需求规划、供应规划等功能，帮助供应链各节点提升经济效益。（3）业务层。业务层是通过调用功能层的各种业务功能，来实现从需求计划到客户服务的整个供应链协同管理。供应链中的每项业务都有相对应的功能来支撑，例如采购业务可以通过采购协同管理功能对供应商进行对比选择、库存查询、合同管理、订单管理、确认收货、财务付款、进度评估等。（4）用户层。用户层是供应链各个节点的集成，主要包括供应商、制造商、分销商和消费者。工业互联网平台下的供应链将各节点有效连接在一起，通过高效的沟通渠道实现各节点的互联互通，促进各节点需求的快速匹配和协同管理。同时，工业互联网平台为各个节点提供所需的信息和资源，确保供应链中信息的透明度，提高供应链协同管理的效率。

2.2工业互联网平台环境下的供应链协同管理优势

（1）全面信息共享。工业互联网平台可以接入多个供应链和节点企业，解决了当前供应链协同管理存在的地理限制和时间限制。企业通过平台可以在全球范围内寻找最合适的供应商和合作伙伴，有助于提高供应链的整体质量和市场的竞争活力。工业互联网平台还集成了供应链上下游各节点的协同合作，实现了供应商、制造商、分销商、渠道商和消费者之间数据的深度共享，有效降低了供应链成本，提高了供应链的响应能力。另外，工业互联网标识解析系统为供应链提供了规范的公共标识解析服务，打通了供应链上下游信息、数据、资源的高效协同，破除了信息孤岛，提高了供应链各节点间的协同能力。（2）大数据驱动。工业互联网平台大数据能有效监视和分析供应链各个节点的生产运作情况，帮助节点企业快速处理运营中的问题。大数据驱动的供应链协同管理的优势主要有以下几个方面：大数据可以帮助企业对历史用户的销售数据、采购数据等进行搜集与分析，合理的预测消费者的购买行为，有效的预知市场需求所在，为市场反应提供了可靠的基础。在此基础之上，企业可以构建出市场的需求供应模型，帮助企业有效的识别市场所需，加大其对核心业务的投入，实现稳步利润增长。同时能够帮助企业及时有效的去掌握原材料的采购信息，这使得存货的采购人员能够从劳动中解脱，进一步去开展高价值的企业活动，为企业创造更大的价值。通过工业互联网平台大数据，企业可以采用有效的软件去操控生产流程，实现基于大数据的数字化生产模式。企业利用消费支付以及购买行为的数据分析能够更加准确地预测消费者需求，将其充分融入到企业产品的生产和设计中去，极大增强企业的市场竞争力。大数据能够快速融入到供应链，不仅在于其能够帮助企业精准快速地作出决策行为，还在于企业借助其能够对供应链中存在风险进行合理的规避。大数据技术能够有效地促进供应链高效的分配企业资源，最大地缩短企业配送时间。借助工业互联网平台大数据，企业可以有效针对物流运输环节的路线进行合理的规划和安排，找到最佳运输路线，对物流运输过程中的路况进行实时的监控，尽可能地避免拥挤路段，对天气状态也可以进行有效监控，在恶劣天气合理地安排物流运输，提高了企业物流的配送效率。大数据技术可以整体地提升企业财务管理的效率，有效地降低供应链内部的各个环节之间的交易成本，同时也能够更好地为企业的财务预测服务。（3）功能配置完善。工业互联网平台环境下的供应链协同管理提供了供应链中所有的核心业务功能，能满足供应链各节点的业务需求。而且物联网、云计算、大数据、人工智能等技术全面提升了各业务功能的运行效率，比如智能仓储管理、智能配送、智能财务等。（4）时效性高。工业互联网平台可以实时跟踪供应链各节点的生产状况，对异常的供应链节点快速排查和处理，提高了供应链整体运行的效率。例如制造商可通过工业互联网平台实时跟踪原材料消耗情况，结合库存灵活安排供应商进行精准配货，实现零库存管理，有效降低库存成本。

3结论

工业互联网平台环境下的供应链协同管理是实现供应链数字化转型的重要手段，是未来供应链变革的重要方向。但目前工业互联网平台下的供应链协同管理尚处于发展初期，在各个行业中的应用才刚刚展开。随着工业互联网平台的蓬勃发展，供应链协同管理的数字化和智能化程度将越来越高，加速工业互联网平台的推广应用和中小企业上云是推动供应链协同发展更加深入的关键。

参考文献：

[1]姚磊，张翔宇.工业互联网保“双链”稳定机理初探[J].互联网经济，2020(8):50-53.

[2]朱国军，王修齐，孙军.工业互联网平台企业成长演化机理———交互赋能视域下双案例研究[J].科技进步与对策，2020,37(24):108-115.

[3]曹佳.基于大数据环境下的供应链管理研究综述[J].物流工程与管理，2021,43(1):104-106.

[4]彭庆丰.数字经济时代下供应链+的转型与创新研究[J].物流科技，2020,43(2):147-148,152.

第6篇：供应链的有效管理范文

关键词：供应链；一体化；物流管理

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、我国实施供应链一体化物流管理的必要性

（一）供应链一体化是物流管理内在逻辑性要求

随着现代市场需求呈现出多样化的发展趋势，原有的物流管理模式即仅仅实现物品流动的管理模式已不能适应市场需求变化。鉴于此，有必要转变物理管理方式，转变原有的以生产经营为主的物流经营管理模式，实现以市场需求为导向的经营管理模式。同时，要结合存货管理的策略，实现原材料半成品成品的全面化与系统化的流通管理模式，形成供应链一体化的管理模式。相较于物流管理而言，供应链一体化管理涵盖面更加广泛，它既要进行物流管理，还需加强信息流、知识流以及资金流等的管理。从这一角度出发，物流管理已属于供应链一体化管理的范畴。因此，物流管理活动应根据供应链管理策略与模式进行，从而有效促进商品流通，为商品供应提供保障。可见，唯有实行供应链一体化的物流管理模式，才可满足供应链一体化时代下物流管理的逻辑性要求。

（二）供应链一体化是企业发展的需要

制造企业与流通企业是现代企业的两种主要的类型，其主要的职能在于实行实物分销以及销售物流。随着经济全球化发展，对物流管理以及商品流通中的商品保管与运输等方面提出了更高的挑战。流通设施的供应能力以及商品的处理能力直接影响着商品的流通效率。因此，企业若想获得长足发展，必须结合市场规律及其变化要求，为客户提供更好的物流服务，并在供应链一体化时代下，促进社会资本服务的快速发展。此外，消费市场需求随着社会经济的发展而不断变化，逐步向个性化与多样化方向发展，加之新技术的投入使用，加快了产品更新换代的进程。因此，企业要结合市场需求的变化，转变物流管理观念及发展策略，革新原有的高库存运行的物流管理方式，形成符合供应链一体化时代下的物流管理要求的管理模式，提高企业的经济效益。

二、开展供应链一体化物流管理的主要方向

供应链管理涉及范围广泛，不仅包含了计划与管理活动（如外包、获取以及转化等），还涉及到与客户、分销商以及第三方服务商等渠道伙伴的协作。在物流管理中，只有有效开展供应链管理，才能全面提升物流管理的效率。因此，企业在物流管理活动中，必须在集成分析自身的需求与供给基础上，主要从技术、市场以及第三方物流等方面进行供应链一体化物流管理，才能确保物流管理的有效性。

（一）技术：供应链一体化时代下物流管理的驱动器

在供应链管理系统中，技术是驱动各子系统运行的重要驱动器。在供应链一体化时代的物流管理中，信息系统为物流的管理提供了必要的技术支撑，从而促进了物流信息畅通，为上下游企业之间物流联系的畅通提供了保障，使物流信息的交互顺利实现，从而为物流管理提供了有效的信息渠道，保障物流管理高效开展。同时，信息系统在物流管理中的全面使用，还有助于企业了解市场动态，全面掌握市场的前沿信息，从而确保产品的生产与采购、分销等的快速发展。实行供应链一体化的物流管理，可快速对市场需求进行定位，在供应链各节点上合理分配存货，有效降低存货量，节约运营成本，提高企业的盈利水平。

（二）供应链一体化物流管理的任务：结合市场需求，建立新型战略关系

供应链一体化时代下的物流管理必须根据市场需求开展物流管理活动，并有机整合企业制造、采购以及分销等各环节，建立能够满足市场需求的管理模式。在供应链一体化时代下，各企业之间的分工合作实现了扩大化与细致化，企业要向市场与客户提品以及服务，上、下游企业之间必然会交换生产要素，从而形成了一种供需关系。由此可见，要对市场需求进行快速的定位，就必然要求处于供应链上的各节点企业加强交流与协作，结合市场需求信息，详细制定包括生产、采购以及分销的数量、时间以及地点等在内的计划，保障存货在供应链上的渠道中顺畅地流动。可见，建立新型的上游与下游企业之间的协作关系是基于供应链一体化时代下物流管理的基本任务。

（三）第三方物流：服务的提供者与物流的协调者

在整个供应链物流系统中，第三方或第四方物流服务商占据着至关重要的地位，它是一种运营主体为第三方的物流形态。在供应链一体化时代下，提高企业经营资源的利用率，有效节约物流经营成本，提高企业的服务水平主要是通过外包的方式得以实现的。而第三方物流服务商则根据企业的物流需求，通过建立物流服务平台的方式，从而为货主企业提供一体化物流服务，促使货主企业在减少物流成本的同时，提升其物流服务水平。

当前，我国物流行业产生了翻天覆地的变化，逐步实现了综合一体化的物流管理方式。同时，随着企业物流管理体系一体化的逐步完善，为我国发展基于供应链一体化时代下的物流管理奠定了基础。在实施供应链一体化的物流管理的过程中，还需有效结合市场需求，运用供应链一体化时代下的物流管理策略，并充分利用信息技术，建立起有效的物流信息系统，加强与第三方服务商的交流协作，从技术、市场需求以及第三方服务等层面出发开展物流管理活动，全面提升物流服务水平，提升企业的经济效益。

参考文献：

[1]周彦婷.基于供应链一体化的第三方物流企业业务模式研究[D].华南理工大学，2011.

[2]崔鹏飞.供应链一体化时代的物流管理研究[J].铁路采购与物流，2011（10）：49-50.

[3]张龙枝.基于供应链的物流管理过程模型研究[J].无锡南洋职业技术学院论丛，2009（04）：23-27.

第7篇：供应链的有效管理范文

[关键词] 供应链管理 电子商务 牛鞭效应

一、引言

电子商务（E-Commerce）是通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段完成金融、物品、服务、信息等价值的交换，快速而有效地进行各种商务活动的交易模式。电子商务是企业提升竞争力和拓展市场的有效方式，同时，电子商务也对传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点。

二、供应链管理的定义

供应链管理(Supply Chain Management, SCM)由Oliver & Webber(1982)于1980年代提出后，随即获得广泛的关注，其定义表述各不相同。

Collins(1999)认为供应链管理不再只是单纯的产销供货与企业联盟，而是合作关系的改善，以使供应链中的运作程序更加地合理和富有弹性以期取得产业环境变化中无法取代的竞争优势。Kalakota & Whinston(1996)认为：供应链管理包括订单的产生、取得与完成，产品、服务与信息的分布定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业，原料供货商、渠道供应伙伴(批发商、零售商)及顾客是其主要的成员。

我国物流术语国家标准中对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

综上所述，供应链管理实际上是一种集成的管理思想和方法，是企业交易伙伴共同承诺一起紧密合作，并有效率地管理供应链中的信息流、物流和资金流，以期在付出最少整体供应成本的情况下，为消费者或顾客带来更大的价值。供应链管理的最终目标是缩短产品从设计构思到消费者手中的时间，降低产品成本，满足消费者多样化的需要。

三、供应链管理的内容及特点

供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理活动主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本，并且寻求两个目标间的平衡。供应链管理注重总的物流成本与用户服务水平之间的关系，要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业整体效益最优的目的。

供应链管理提出了全新的库存观。传统库存思想认为，库存是维系生产和销售的必要措施，因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库存的转移，整个社会库存总量并未减少。供应链的形成使链上各个成员间建立了战略合作伙伴关系，通过快速反应致力于总体库存的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。

供应链管理以最终客户为中心，以“3CS”（最终客户服务Customer Service、客户满意Customer Satisfaction、客户成功Customer Success）作为管理的出发点，贯穿供应链管理的全过程，并将改善客户服务质量、实现客户满意、促进客户成功作为创造竞争优势的根本手段。

四、供应链管理与电子商务的相互作用

1.传统供应链管理存在的问题

供应链管理强调的是链节之间的协调与合作。为了实现这种协调与合作，最关键的是供应链各成员之间应进行充分的交流，达到相当程度的信息共享。但在传统的经济条件下，供应链管理存在以下问题：

(1)由于信息技术的落后，容易出现信息失真的问题，导致供应链管理无法得到真正的实施，从而产生所谓的“牛鞭效应”（Bullwhip Effect），即：消费者对某产品的实际需求与预测需求量之间客观上存在一定的偏差，并通过订货量向上游批发商、制造商传递时逐级放大，导致信息无法实现真正共享。很显然，这种现象将会给企业带来严重后果：产品的库存水平提高，服务水平下降，供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题，这必然降低企业的整体竞争力，最终使每供应链内的成员蒙受损失。因此，弱化“牛鞭效应”的负面影响，进而提高供应链的敏捷性、降低供应链的成本、缩短产品的供货时间，是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种竞争手段。

(2)由于缺乏信息共享意识，供应链的成员之间各自为政，彼此之间基本上处于一种利益冲突的关系，认为没有必要与其他成员共享那些敏感信息。尤其是对涉及商业秘密的信息一般不外泄，并以此作为各成员之间保持优势的措施之一。于是各成员都必须想使自己的行为最优化，但由于信息不能共享，这些行为对整个供应链来说却不是最优的。从而增加了供应链的“内耗”，极大地影响了供应链的整体动作水平及竞争力。

电子商务时代出现的标志就是信息通讯技术的飞速发展和Internet的广泛运用。先进的信息技术使得信息获取和传递成本非常低廉，从而解决了信息共享的技术问题。同时，为提高整个供应链的竞争优势，企业应在供应链的范围内也将增加信息共享的意识。电子商务客观上要求对物流实施供应链管理，同时，电子商务也为实施物流的供应链管理提供了条件。

2.供应链管理对电子商务的促进作用

Kalakota & Whinston(1997)认为电子商务和供应链管理的整合将改变企业运作的模式，且彼此互相影响。供应链管理对电子商务有以下作用 ：

(1)供应商(Supplier)管理：帮助企业精简供应商数量，减少订单流程成本及其循环时间，用少量的人员增加流程数目。

(2)库存(Inventory)管理：缩短订单运送票据的循环周期，若企业伙伴有以电子连结则以往由传真及信件传送的数据可立即由网络传送，企业亦可追踪其文件以确保文件送达，从而增强审计能力，由此亦可减少库存，增进库存流转，避免缺货的发生。

(3)分配(Distribution)管理：电子应用可促进运货公告及显示要求，且能更有效利用资源因为文件中有更有精确得数据。

(4)渠道(Channel)管理：可快速传送有关变更的经营情况得资训给伙伴产品，技术及价格信息，以往需要重复用电话及无数员工工作时间，如今可用电子公告版，因而使企业可节省员工工作时间且确保数据正确性。

(5)支付(Payment)管理：连接供应商，配送商以便以电子付款可减少书写上的错误，加快企业公告的速度，降低交易的成本及费用。

五、电子商务环境下供应链管理体系构建

1.电子商务环境下的供应链管理模式

供应链管理主要由信息流管理、资金流管理和物流管理三部分组成。而电子商务的出现和广泛使用可以在很大程度上改善供应链管理中信息流和资金流管理两部分，使信息和资金都能迅速、准确的在供应链各节点之间传递。电子商务环境下的供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、分销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的核心企业与供应商、终端客户、银行、储运中心之间借助Internet进行信息的快速交换，同时供应链中的各个节点间也能进行信息的互通。通过电子商务的应用，能有效地将供应链上各个业务环节孤岛连接起来，使业务和信息实现集成和共享。在交易的同时，电子商务只有进一步做好物流管理，大量缩减供应链中物流所需的时间，使物流管理符合信息流和资金流管理的要求，才能真正建立起一个强大的、快速反应的供应链管理体系。

2.电子商务环境下加强供应链管理的策略

(1)采用第三方物流(3PL)方式改善企业外部物流情况。所谓第三方物流是指由物流劳务的供需方之外的第三方以契约形式完成全部或部分物流服务的物流运作方式。第三方物流是当今世界物流业的发展趋势，是适应物流一体化趋势和电子商务发展的必然结果。

(2)完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式。供应链管理的实施必须以完善的网络设施为前提，特别是企业的内联网、外联网和因特网的集成，是保证供应链高效运作的基本条件，同时它的供应商也要有好的信息化水平，这样才可以实现企业网络之间的对接合。

(3)进行业务流程再造(BPR)，实施ERP系统。企业流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建。通过流程再造，企业在成本、质量、服务和速度等方面可取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

(4)加强协同整合。电子商务条件下的竞争，将不再是企业单打独斗式的竞争，而是供应链之间的竞争。为适应电子商务环境下生存的需要，为提高整个供应链的竞争优势，企业应在供应链的范围内增加信息共享的意识。供应链各环节参与者彼此资源共享与信息交流，减少相互之间的信息不对称程度，降低不必要的浪费，以提升经营的效率。

(5)重视CRM(客户关系管理，Customer Relationship Management）建设。CRM是电子商务供应链管理的延伸。供应链管理的核心技术，CRM能够突破供应链上各节点的地域界面和组织界面，将客户、经销商、企业销售部系统整合，实现企业对客户个性化的快速响应，真正解决供应链中下游管理问题。作为电子商务供应链管理向客户延伸，客户反馈的信息折射到供应链的各个环节，实现供应链各环节的共赢。

六、结语

当前，实现高效的供应链管理已成为企业之间开展有效竞争的战略选择。正在蓬勃发展的电子商务为供应链管理的实现提供了极为重要的工具。在电子商务的驱动下，供应链管理的新模式将会不断出现，其对供应链管理运作的影响也会越来越深入。电子商务与供应链管理的融合发展，将进一步推动电子商务的普及，同时也将带来供应链管理的新时代。

参考文献:

[1]Oliver & Webber．Supply Chain Management:logistics catches up with strategy[M]． Chapman Hall, London,1982

[2]Gibson, Mentzer．Supply Chain Management:The Pursuit Of A Consensus Definition．Journal of Business Logistics [J]．2005

[3]Hau L Lee, V Padmanabhan, Seungjin Whang．The Paralyzing Curse of the Bullwhip Effect in a Supply Chain [J]．Sloan Management Review, Spring,1997

[4]汤 萱 王威孚:基于电子商务的电子供应链管理机制研究[J].科技管理研究,2006(3)

[5]阎子刚 赵继新:供应链管理(第二版）[M].机械工业出版社,2005.1

第8篇：供应链的有效管理范文

关键词：供应链管理 企业竞争力 局部最优 全面最优

随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。

供应链管理的发展及对企业的影响

供应链管理理念的产生发展及基本思想

供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了TQC 、 MPRII、 ERP。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。

市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。

激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。

供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” 在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。

近年来，SCM一词的运用日益频繁。Ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCM的含义和研究范畴，将SCM视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。

从Jones and Riley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从Ellram（1991）的“SCM是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。

纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。

由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。

供应链管理理念对企业的影响

供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。

供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。

供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。

供应链管理与企业市场竞争力的关系

供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。

突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。

减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次， 由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。

提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。

核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCM中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。

企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。

供应链管理实施中存在的问题

虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。

供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。

供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。

供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。

因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：

把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。

在供应链合作上选择有实力的伙伴，与供应链上下链建立相互依赖、相互依存、相互承诺的长期稳定关系。同时建立一套有效的管理机制，对供应链各企业进行有效的管理。

供应链管理需要以信息技术为基础，否则难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链各成员要建立良好的信息沟通，构建一个沟通平台，做到信息共享，同时企业要善于把新的信息技术用于供应链管理过程中，以提高供应链的反应速度和效率，从而减少供应链中各成员之间的交易成本和价值损失。达到整体最优，真正实现供应链管理的作用。

参考文献：

1.陈荣秋,周水银.生产运作管理的理论与实践.中国人民大学出版社,2002

2.刘丽文编著.生产运作与管理.清华大学出版社,2004

第9篇：供应链的有效管理范文

DEA的绿色供应链绩效评价体系，然后通过数据包络分析对15条绿色供应链进行测算，说明采用数据包络分析对供应链进行绩效评价是可行的。

【关键词】绿色供应链；绩效评价；DEA

一、引言

随着全球经济一体化势不可挡，信息技术的高速发展，以及顾客对多样化、复杂化产品的追求，商品市场开始由卖方市场向买方市场转移，变化的环境对企业原有的经营管理方式提出了严峻的挑战，企业为了保持其竞争力，必须不断地缩短产品开发研制的时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。然而，要达到这些目标，仅仅依靠某个企业自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，把企业内部和外部的商流、物流、信息流和资金流有效地整合起来，使系统整体绩效达到最优。供应链管理特别是集成化供应链管理概念的提出为解决该问题提供了良好的工具。英国著名的供应链管理专家克里斯托弗曾指出：“21世纪的竟争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。

鉴于环境破坏以及自然资源过度浪费的现状，以及企业要在复杂多变的环境中求得发展的需要，绿色供应链的概念应运而生。目前，国内外对绿色供应链的研究还比较分散，还没形成完善的理论体系。一般认为绿色供应链是一种融合环境保护思想的现代管理模式，从产品生命周期的角度出发，综合考虑产品的原材料获取、设计与制造、销售与运输、使用及回收再利用的整个过程，通过绿色技术与供应链管理手段，实现产品生命周期内环境负影响最小、资源与能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。绿色供应链是把“绿色”概念与供应链模式相结合，更加符合当今社会长远发展、保护环境的需要。

绩效是衡量企业成果、人员业绩的一种评估手段。马士华等人提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括顾客服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。汪莹，邓雪凤将供应链管理职能划分为5个部分：计划、组织、协调、控制和创新，采用AHP（层次分析法）和模糊综合评价相结合的组合评价模型对指标体系进行评价。聂召、周国华在Kaplan和Norton的平衡记分法的基础上，将不确定性指标融入到绩效评价中去，建立扩展后的供应链绩效评价体系。本文旨在采用DEA（数据包络分析）的供应链绩效评价体系，围绕核心企业的网状供应链整体绩效进行评价，同时对具体的评价指标进行研究，并结合

DEA对其进行分析评价。

二、建立模型

（一）DEA评价模型

数据包络分析（DEA，即Data Envelopment Analysis）是由著名运筹学家A.charnes于1978年提出的基于相对效率的多投入、多产出分析法。它以相对效率概念为基础，用于评价具有相同类型的多投入、多产出的决策单元（DMU，即Decision

Making Units）是否相对有效的非参数方法。它把每个评价单位视为一个DMU，所有的DMU构成一个评价群体。

设有n个DMUj，（1≤j≤n），DMUj的输入、输出向量分别为：xj=（x1j，x2j，…，xmj）T>0，j=1，2，…，n，yj=（y1j，y2j，…，ysj）T>0，

j=1，2，…，n。建立模型如下：

minθ

Σλjxj+s-=θxk

Σλjxj-s+=yk

λj≥0，j=1，2，…，K-1，k+1

s-≥0

s+≥0

（二）指标选取

企业的绩效评价只是侧重于单个的企业，在评价时通常都是使用财务数据来说明问题，清楚明了、易于理解，但是存在滞后性，只能帮助企业进行事后反馈，然而合理完善的供应链绩效评价应侧重于整条供应链的运营绩效，在运用财务数据的同时，还应使用非财务数据，由于供应链与企业战略的紧密结合，设置的供应链绩效评价指标还应具有战略导向，建立事中控制反馈体系，注重对顾客需求的预测。

基于此，在参照了平衡计分卡、供应链运作模型、物流记分卡关于指标的选取，以及供应链管理中关于业务流程与节点企业重要性意义的基础上，加入了绿色环保指标，本文所选取的评价指标体系由财务指标、成本指标、业务流程指标、顾客服务指标、节点企业关系、绿色环保指标、学习与成长指标构成。旨在全面、动态地建立绿色供应链评价体系。

由于评价指标较多，且能够搜集到的样本量有限，所以，本文依据前人经验采取关键绩效指标方法选取相对应的输入和输出指标，所选取的输入指标有：X1研发成本、X2产品柔性、X3员工培训费用、X4信息共享率，输出指标有：Y1资产报酬率、Y2交货柔性、Y3顾客满意度、Y4节点企业满意度、Y5资源回收利用率。

三、实例分析

本文通过互联网搜集了15个零售企业，每个零售企业代表一条绿色供应链，选取的数据如下表2，将其代入DEA模型运用DEAP软件进行求解分析。

四、结果

如表3所示，DMU1、DMU6、DMU7、DMU9、DMU12这五家零售业所在的绿色供应链的DEA有效值等于1，说明这些企业为有效的决策单元，也就是说这些企业的供应链的输出相对于其输入来说都是有效的。其他10家企业的DEA有效值均小于1，说明这10家为非DEA有效，即投入（消耗）和产出的效率比没有落在生产前沿面上。供应链管理者应采取措施提高供应链的运营模式、或开发出新的绿色供应链。

五、结论

对绿色供应链进行绩效评价，可以更好地指导供应链管理者找出问题根源，以便更有效地发现和改进，提高供应链的生命力和竞争力。这点毋庸置疑，但是绿色供应链管理尚不够成熟，对其的绩效评估学者们还没有形成一个系统、完善的标准。建立合理的绿色供应链绩效评价指标体系，可以判断企业环境经营的效率和效果，促使企业的管理当局采取有利于环境保护，有利于企业长远发展的决策的决策。

参 考 文 献

[1]马士华.平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究[J].工业工程与管理.2002（4）

[2]汪莹，邓雪凤.供应链管理成熟度的评价体系与方法[J].煤炭学报.2007，32（12）：1340～1344

[3]Kaplan R S and Norton D P.The balanced score card-measures that drive performance[J].Harvard Business Review，Jan-Feb，1992：71～79

[4]聂召，周国华.考虑不确定性的供应链战略绩效评价体系[J].科技进步与对策.2008，25（6）：132～134

[5]魏权龄.评价相对有效性的DEA方法[M].北京：中国人民大学出版社，1988