房地产工程精细化管理精选(九篇)

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第1篇：房地产工程精细化管理范文

随着国家宏观调控的力度不断加大，房地产交易量价大幅度降低，而地产开发公司的成本越来越高，如何降低成本提高利润，是每个地产公司的共同关注的问题，所以成本精细化管理对房地产公司运营就至关重要。

关键词 房地产；成本管理体系；管理预案机制

中图分类号：F293文献标识码： A

房地产开发是一项投资额大、耗材大、周期长、涉及成本范围较广的一项工程。其成本管理是企业的工作重点，在成本管理逐渐由粗放管理到精细化管理中，我们应该明确成本精细化管理的方向和细化其工作方法：

一、成本管理总体原则

1、全员成本管理原则。公司所有员工要建立成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中。

2、全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的估算、概算、测算、预算及结算，全过程的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。

3、合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等。

4、目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标。

5、责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作。

6、可复查原则。业务操作及估算、概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，所有结果应具备可复查性。

二、建立制度化、流程化的成本管理体系。

编制《工程预算编审管理流程》、《设计变更管理流程》、《现场签证管理流程、》《工程结算编审管理流程》、《目标与责任成本管理流程》等操作流程，规定工作方法、流程流向、责任范围、责任部门，重点注意事项等，按流程办事，按流程流转工作内容，权责明确，提高工作效率；同时根据流程的控制要点转化为成本控制要点和成本数据的积累，让成本管理中的知识和经验在企业中传承。在流程中贯彻以下：

有效凭据体系：如预算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、设计变更、现场签证、材料、设备控制价格及一些甲、乙双方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过原件的以上资料复印件。每一份预算结果都要有有效凭据做后盾，脱离以上编审依据的预算则不成立。

廉洁奉公体系：工作中应遵守法律法规，恪守职业道德，如出现不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。

多级审核体系：根据流程审核额度进行两级或两级以上审核，严格把关。

高效体系：各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度，同时保持较高的工作效率，做到及时帐清；

合理低价体系：工作中应充分理解合同，灵活运用造价管理规定、市场竞争原则、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。

方案优化体系：积极协同设计、工程管理等进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。

信息通达体系：编审时要与相关部门及时沟通，通报现场实际信息，对资料、信息应及时整理、通报。

责任共担体系：工作内容经复核人员确认复核完毕后，复核人员将与初审人员一起负责数据的准确性，共同承担相应责任。

三、建立成本管理预案机制

1．项目可行性研究阶段

从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。

2．设计选型、优化设计阶段

一般而言，设计方案的优劣对工程造价的影响度约占75％左右。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。例如在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低；装饰材料选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本则会有较大幅度的降低。

3．工程招投标阶段

工程招标一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式，确定合理的合同价。应首先做到工程成本测算，合理预测工程造价，做到胸中有数，再次要考虑签约合同模式，善于合理转嫁施工期间的系列风险。例如在编写投标须知时,须将开办费、优惠条件、结算原则、工程奖罚明细等列入报价范围。在保证质量、工期的前提下合理降低中标价。同时要借鉴市场的经验和教训，选取资质、信誉、经验及技术标全方位的综合实力强的施工单位。

4．合同签约阶段

编制合同标准模板，在合同中对有风险的事项进行约定，在合同阶段就进行风险规避有的工程，同时根据工作中产生的问题和相关经验不断改进合同模板，优化合同，提升合同签约价值。同时合同条款格式须规范,文字严谨、精练。

5．工程预结算阶段

编制审核工程预（结）算。应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算；工程结算比工程预算，主要是多

考虑了设计变更和签证等费用。

甲供料或甲方指定供应商。通过过甲方供应主要材料（砼、钢筋等），或甲方指定材料（设备）供应商的方法，让供应商让利的部分即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。在合同中约定甲供料或甲方的供应商，甲供料的损耗率要按现行的定额标准计取等细则。应当注意，现在的装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料,须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在结算时应掌握材料（设备）市场价格幅度。

监控设计变更费用。一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担；二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。

监控技术核定单和经济签证费用。设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。经济签证的现象，施工中一般难以避免。在确认时，须分析研究。凡合同（招投标）中已明确的内容或费用，或定额中（直接费或综合费率）均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。例如技术措施费（如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等）、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，可均不予确认。

高度重视反索赔。反索赔是非业主的原因（可以是施工、监理、设计、供应商等单位），造成了业主的经济损失。此时，应向有关责任方进行反索赔（工期索赔、费用索赔）。属于设计方的失误，造成了不必要的设计变更，或因设计图纸迟供；属监理方未能尽责，造成工程质量事故；属于施工方的工程质量事故；属供应商的原因,推迟供货或供货质量不符合合同约定的要求等原因，致使质量、工期受到影响并增加费用的，都可以进行反索赔。

监控建筑安装工程造价以外的其他费用。（1）建设单位管理费。房产商应规范管理，深挖潜力，努力降低项目的管理成本。（2）设备购置费及工器具、生产家具购置费。在保证质量、效果及供货期的前提下，房产商应货比三家，选用价廉物美的设备和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生产准备费和联合试车费。缩短生产准备期，降低生产培训费用。联合试车费。要求单机安装质量好，单机试车正常（其调试费属于安装单位承担）。认真审核联合调试的方案，力争一次性联机试车成功，达到设计要求，降低调试的成本。（4）各种税费。利用政策的优惠条件，尽量争取减税、免税，降低成本。

房地产作为商品，成本合理最小化，企业的价格就越富有竞争性，而价格竞争将成为市场最重要的因素，在现今房地产市场动荡的背景下，低成本的公司将成为未来的胜利者，对于成本的精细化管理必将是房地产企业管理的方向。

参考文献

第2篇：房地产工程精细化管理范文

关键词：房地产项目、精细化管理、优化

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

房地产开发是资金密集型产业，资金投入量大，企业负债比例在项目开发前期、中期都维持在一个较高的水平。在资金运转周期长，现金流压力大，财务费用占投资比重大，销售利润空间不高，公司人力、物力、财力高度集中的情况下，管理一旦出现失误将会给房地产企业以致命性打击。现阶段，国内房地产项目开发还存在诸多问题，开发者缺乏风险意识，决策还停留在经验判断水平，片面追求高利润，盲目开发经营、违规操作和高风险投资的情况时有发生。高位维持的房价，使得很多房地产企业普遍不重视市场调查，有的企业甚至仅凭经验或简单的计算就进行决策。科学有效的项目可行性分析缺失，完善的风险决策方法相对较少，就导致“好项目不挣钱”的窘境出现。

二、精细化管理概述

1、精细化管理的内涵

精细化管理是一种精益求精的管理方法。精细化管理本质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程,即工作由粗到细,由细到精,由精到优,由优到领先,坚持不懈地追求精益求精,持续不断地寻求优化的方法。具体来讲,精细化管理就是以风险可控为前提,以效益最大为目标,以规范、规则和标准为指引,以精细、严密、规范、系统、科学的管理为过程的一种管理方法。其核心是“以人为本”,目标是实现“精细化、人本化、制度化”管理,最终实现企业的利益最大化。

2、实施精细化管理的必要性

在当今的企业管理中细节既是企业成功的基础,又是企业成功的引导者。面对激烈的市场竞争,推进精细化管理将成为企业发展的必然要求。

（1）精细化管理是企业可持续发展的需要

我国企业实行现代化管理的时间非常短,在企业的细节管理方面与西方发达国家的企业相比相距甚远。伴随着经济全球化和改革开放不断深入,我国企业在国内外市场所面临的竞争越来越激烈。因此,只有推进精细化管理,增强核心竞争力,才能打造一流的企业、才能在激烈的竞争环境中找到一条可持续发展的道路。

（2）精细化管理是企业打造核心竞争力的需要

精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式而建立的一种管理模式。目前我国的企业与国外的大公司相比,存在着自有资金不足、融资渠道单一、专业技术人员匮乏、战略前瞻性不足以及应变能力差等问题。所以只有通过合理定位、规范运作和量化管理来推动精细化管理,才能大力提升自己的核心竞争力,逐步达到世界先进的管理水平。

（3）精细化管理是企业超越竞争者、超越自我的需要

精细化管理对企业最大的贡献在于创新思维、降本增效。一个实行精细化管理的企业，一般都能够把成本控制在最低限度，用最低的成本组成博取最大的利润空间，使有限的资源得到最恰当的利用。只有这样才能从根本上保证企业的经济效益。从而使企业在面对竞争时从容自信、不断超越竞争对手，并通过精细的管理不断完善自我、提高自我、超越自我。

三、房地产企业的精细化管理现状

改革开放以来，国内房地产企业发展迅速，跑马圈地式、粗放式的管理模式已无法适应经济形势发展的要求。随着我国土地、金融和审批等各项政策的完善，开发标准的日趋严苛，目标客户群的日益成熟，外资、港资开发商，使我国房地产企业面临着巨大压力：

1、来自于宏观调控政策变化的压力

我国政府出台了关于“90平方米以下住宅开发占70%以上”的政策，关于建筑节能、节地等强制性规范。地方政府新出台的建筑面积规范，如上海市2011年10月1日起实行新的建筑面积规范，其对设备层的层高限制、地下室房间地平而与室外地平面的高差限制、商业及办公楼的层高限制、阳台进深的设计及窗台设计等规定，以此限制房地产企业的投机行为，促使开发商有效地利用好每一寸土地。同时，消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商转移到消费者。市场格局的变化意味着房地产企业唯有强化产品创新、内部管理创新，为市场提供性价比更高的产品，才能取得竞争的优势。

2、来自于房地产企业的自身压力

多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求也使得开发商不太重视产品制造与客户服务的精细化。尽管房地产企业出现了一些企业战略家，但缺少精益求精的执行者，缺少能经受时代考验的精细产品。随着项目开发成本的大幅提高、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费市场的成熟，粗放式经营和单纯依靠土地溢价的开发模式已难以为继。这就要求企业转变自身发展战略，即从外延性扩张转向内涵的提升，做到以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做好产品。

3、来自外资及港资开发商的竞争压力

持续的楼市调控政策使楼市开始步入下行通道。以港资为代表的开发商频频向内地扩张。据公开资料表明，2011年前三季度末，港资房地产企业频频出手，砸下百余亿元的资金拿地。相比之下，内地开发商的市场敏感度较弱。在项目运营能力上，内地开发商缺乏推行精细化管理的经验，而导致开发品质较差。

四、房地产企业如何优化项目精细化管理

1、实行财务集中化管理

过去实行的财务分权管理制, 弊端主要表现在: (1)公司总部难于及时动态地掌握各项目部的财务运营状况以及资金使用情况；(2)各个项目部之间仅靠财务报表的方式反映财务信息, 缺乏详细、准确的管理手段，以至总部不能及时地进行数据分析和决策，甚至因缺乏有效的监管手段而出现问题。因此,经营层应将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权进行集中管理。通过实施财务集中管理模式,有效使用资金，降低财务成本，并使管理者能够实时掌握企业财务状况和经营成果, 对项目进行实时监控。

2、工程精细化管理

第3篇：房地产工程精细化管理范文

关键词：精细化管理 房地产 成本控制 应用

随着经济的发展，房地产开发企业的内部和外部的环境也都发生着变化，所以公司的成本控制问题就会首当其冲地面临着风险，所面临的风险也会随着经济的不断发展而变得更加复杂。所以，作为企业就应该意识到这些风险的存在，了解促使这些风险产生的影响因素，并采取有效的措施加以防范，对于企业的核心竞争力以及创新能力的提高也具有非常重要的价值和意义。

一、精细化管理的概述

（一）定义

企业财务的精细化管理主要指的就是财务管理的一种文化和理念，它是对社会的精细化分工，是精细化的服务质量和管理的现代化的必然要求，它是在常规管理基础上建立起来的，并且能够将常规的管理引入更深层次的管理模式和基本思想，它可以以最大的限度减少管理对资源的占用使管理的成本得到有效降低。

（二）意义

精细管理的最重要的意义表现在它是分解细化目标和战略并且能够将其落实的过程，可以让企业在战略规划的每个环节都能得到有效地贯彻落实并且发挥出它的作用，它也是对企业的整体执行能力进行提升的一个重要方式。企业如果确立了发展精细管理工程的方向性思路，最重要的就是要结合当前企业的发展情况，按照精细思路，对关键问题和薄弱环节采取分阶段的方式进行，在每个阶段都能完成一个体系并且可以对该体系实施运转和完善，对相关的体系也有牵动和修改的作用，这样才可以使全部的体系得到最终整合，使精细化的管理工程在企业的发展中功能和效果以及作用都能实现。但是，也应该清醒认识到，实施精细管理工程过程中，最重要的就是要在意识上把规范性与创新性结合起来。从这个角度上来看，精细化的管理工程可以更快地将企业引向成功。

二、房地产开发企业在成本控制管理中存在的一些问题

（一）在签订合同时存在的不平等现象致使掉入合同陷阱

对发包方来说，由于现在的建筑市场工程量相对较少的现象，很多的建筑施工企业为了工程的承包，在签订合同的时候，对于合同的细节一般不太能关注到，而陷阱就往往存在于这些合同的细节中，会导致建筑施工企业隐性措施费增加，导致企业会垫付大量的资金，从而降低了企业的资金流动性，导致企业的利润低下，甚至会产生亏损。对分包商来说，有的时候没有在合同中表明是否具有足以取得担保条件的担保条款，分包商一出现亏损就会漫天要价并要挟其退场，而进行施工的企业就必须为了自己企业的名声而妥协，满足对方的要求，导致企业要承担巨大的损失。

（二）会计的核算不集中，真实的会计信息不能被工程的项目及时掌握

建筑工程项目的分散化的特点，导致网络技术和成本受到局限和限制，以及企业在进行会计核算时一本账的模式难以实现，所以就会采用汇表的方式来代替汇账方式来整理和汇总企业的成本控制信息，从而形成编制成本控制报表。但与此同时，因为各个项目都是采用建造合同的会计准则来进行报表的编制，很多的项目为了中期的考核利益很有可能对项目预计合同的总收入以及预计的总成本不进行认真地分析，使收入被提前确认，前期的项目利润被粉饰，从而使大量虚假的在建工程形成，使成本控制风险以及企业资产的负债率增加，使大量的亏损在发现的时候已经无法弥补，对于建筑施工企业来说，就会影响企业进行正确、及时地进行经营决策。

（三）对资金缺乏统一的管理，致使资金的分布比较松散

房地产开发企业在生产上具有分散和流动的特点，最近几年来，随着建筑施工企业的不断扩大，项目的分散和流动性也进一步加大，导致项目在每个地区都要开立单独的账户，所以在资金的管理上就比较松散，不能统一的进行管理。还有一点就是现如今在建筑施工企业的内部也出现了一些问题，例如，内部的控制制度不够完善，在制度的执行和考核上也存在着一些困难，这些问题使资金的管理变得更加困难，还经常会发生舞弊的行为，导致企业的成本控制风险进一步加大。

三、精细化管理在房地产企业成本控制中的具体应用

（一）树立整个企业的精细化成本控制意识

企业成本精细化的管理从小的方面来说可以看作为一种新型的管理理念，要想将这种管理方式在企业之中推广开来就必须对之前的粗犷性的管理模式进行转变，树立起全面的节约思想，可以在公司内部开展大范围的节约活动，对生产活动中的各项费用进行适当压缩，使降低成本增加效益的目标得以实现，号召企业全体员工应该从小事做起，形成企业全体的成本文化管理，相关的领导干部要起到带头作用，任何事情都要从精细化管理的角度来执行。

（二）要对房地产开发的建筑成本进行精细化的核算和管理

企业进行精细化管理最重要的一个方面就是对成本进行有效控制，精细化管理就能够将成本的控制达到一个最佳状态，主要就是因为通过精细化管理可以对产品的品质进行提高，使生产的流程得到优化，对财务进行精细化成本管理就是要细化财务管理的考核和管理目标，使财务的成本得到有效降低，重要的宗旨就是追求效率，杜绝浪费。在建筑材料的报价和成本要进行有效控制，在施工的具体过程中应该控制材料的浪费。对成本进行控制关键点就是要将成本的控制指标严格地一级级地落实下去，对内部的成本考核机制进行重点完善，建立起对应的考核制度，将内部核算和预算管理制度进行有机结合，建立相应的成本核算激励机制，在企业成本支出的管理上做到更加科学和精细。

（三）对成本的目标进行细化，将责任落实到每个部门，加强内部监管

对成本进行控制和管理的前提就是要对成本核算的指标进行细分，对于成本管理的控制点要进行合理确定。按照将成本进行细分的原则，使成本的指标能够进行单独核算，将具体费用的指标和生产经营的指标单位直接体现出来，通过基层施工部门、辅助生产的部门、对后勤进行支持的部门、管理部门四个部门来对费用进行核算，使核算的管理制度得到进一步完善，对管理单位以及操作人员的成本控制进行完善，形成一个比较完善的成本管理体系。

在企业内部应该实行全面的内部控制制度，要加强内部监控，找出内部控制制度的缺陷，将企业一年全部的预算费用，通过层层落实，到达各个工程部以及项目部，在每个月初都要做好预算，到了月底的时候要对执行情况进行严格检查。要建立起相应费用支出的预警机制，通过考核大会对支出的费用情况进行通报，对于超额支出的情况应该进行严格控制和杜绝。企业财务的预算编制工作也是开展企业财务精细化管理工作的基础，为整个企业经济的运行起到带头作用。建立起完整的审批、预算编制、调整、执行、考核、分析等一系列的精细化管理制度，可以使形式化预算工作的形成得到有效避免，使全面的预算管理执行得到有效地保证，使企业的精细化管理成为可能。

四、结语

在房地产开发项目的企业成本控制中运用精细化的管理模式，可以进一步解决在财务管理中存在的深层次的问题，使管理的思路得到进一步拓宽，进一步提高企业在财务管理上的风险意识。

参考文献：

[1]刘荣素.精细化管理是施工企业成本控制的有效途径[J].水利水电工程造价，2009（11）

[2]彭辉.精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究[J].天津大学学报，2011（05）

[3]付本义.房地产企业成本控制精细化管理研究[J].首都经济贸易大学学报，2009（12）

[4]常莎莎.基于目标成本的房地产开发项目成本控制研究[J].江苏科技大学学报，2012（04）

[5]孙彦玲.挣得值分析法在房地产项目成本管理中的应用研究[J].山东大学学报，2012（03）

第4篇：房地产工程精细化管理范文

【关键词】精细化管理；工程项目；应用

1.引言

改革开放以来，随我国房地产行业有了快速的发展，房地产项目的规模和数量也在逐渐增多，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。传统的管理模式已经不能适应外部环境的发展，精细化管理理念逐渐深入人心，其对于提升项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，有着重要的影响作用。

2.精细化管理的含义和实施

在对精细化管理的研究过程中，不同的学者对“精细化管理”有着不同的定义，精细化管理可以说是对常规的管理办法的提升和改进，大多数的思想还是常规的管理办法，只是在工程项目中引入了管理学的基本思想和办理方法，旨在达到减少资源的浪费、降低施工的成本目标。本文以佛山市禅城区佛平路与市东路交汇处，地处东方广场商圈的房产建设项目为例介绍施工过程的精细化管理[2]。

从项目工程管理的角度出发，精细化管理的目标主要体现以下几个方面：

（1）模糊的工作明确化

现代工程项目管理一般都较为复杂，需要进行提升和改进的地方还有很多，但不可能将每一项工作都进行精细化管理，因此必须要进行合理、必要的筛选工作。这就需要将模糊的管理工作分解成一些明确的管理元素，比如预算管理、安全管理、合同管理、生产管理等等，将模糊的管理工作进行明确化，以便于各部门对自身责任和工作的具体化。

（2）明确的工作流程化

实施精细化管理工作的另一个目的在于将项目工程的管理责任具体化、明确化，通过对项目工程管理过程中的各个工作环节的分析，能够对整个项目工程形成更加深刻的认识，更有利于实现对整个项目工程的综合管理工作，保证项目工程的质量以及广大客户的具体需求。

（3）流程的工作信息化

实施精细化管理能够确保建设单位实现对项目工程管理的实时监测，建立信息化下的工作流程，信息化对于提升建设单位与施工单位和供货单位的沟通效率有着很大的推动作用，推动流程管理的实现，有效拓展管理的空间。

3. 工程项目的精细化管理内容

3.1进度目标责任制及考核制度

建设单位的主要目的在于能够实现对整个项目工程施工的综合管理，包括对项目工程的进度管理。在佛山市佛平路项目工程总包合同中对工程关键节点的达成或延误，明确奖惩办法；在监理服务酬金中，专设建设单位对监理监控施工进度节点评价的监理报酬，合计12万；在设计合同中明确出图计划以及出图质量要求，明确相应奖惩办法；在专业工程施工合同中根据总体计划明确完工和验收时间。对配合程度差的合作单位，提请集团招标中心约谈；对配合情况恶劣的单位，直接建议招标中心取消其合作资格[3]。进度控制管理方面，建设单位应根据项目开发目标制定工程建设总控计划，按照总控计划审核施工进度计划和设备进场计划。对工程进度实行动态控制，对不能如期按计划实施的环节及时协调跟踪解决，监督落实施工单位采取有效措施抢回滞后进度，确保进度符合总控计划要求。

3.2 成本的精细化管理

要想实现对整个工程项目成本的精细化管理，强化单位内部对于项目工程成本的综合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同时成本控制工作也贯穿着整个工程项目建设的生命周期中。房地产的项目成本主要是分为两部分，即开发成本和期间费用。开发成本即工程项目从开始策划到最终竣工需要投入使用的各项费用总和，实现对所支出费用的合理使用和管理，能够达到最有效的收益，从而有效提升成本的价值。针对佛平路房产项目工程的成本管理，在施工图纸设计阶段，把好成本控制关，建设单位建立施工图审图机制，组织专家、监理单位和施工单位对施工图进行审图，对图纸不合理地方和能够节省费用的地方提出来要求设计单位进行修改，减少因图纸不合理造成的工程返工。工程施工阶段，要求施工单位履行合同义务和严格按图施工。工程现场加强工程变更签证管理，合理控制变更签证率，及时向设计单位反映现场施工进度，尽量在施工之前发出设计变更，减少变更返工签证。对变更签证内容进行审核，减除不合理和不必要的工程量，并做到变更签证一月一清，使成本部门掌握工程成本动态变化。对项目审核进度工程量，防止出现进度款拨付超付情况。

3.3 质量的精细化管理

项目工程的质量是关乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同时也影响着项目工程的成本和工期进度。对于质量的精细化管理，需要质量第一、以人为本以及质量标准的原则，通过建立科学合理、严格规范的质量管理机制，并在精细化理念的基础上建立质量管理目标。以佛山市佛平路的房产项目工程为例，根据工程项目所处阶段的不同，整个项目工程的质量精细化控制工作需要分为事前、事中、事后三个阶段，即事前的准备工作、事中的建设工作以及事后的检验工作。在佛平路房产项目，建设单位在总包施工合同中明确该项目工程质量要符合《工程施工质量验收规范》标准和建设单位工程质量验收标准，项目工程要获得佛山市优良样板工程，争取省优良样板工程。建设单位委托第三方单位对工程项目每季度进行项目工程质量的实测实量评估，对于项目评估得分靠后的施工单位进行一定的经济处罚，严重的停止其投标资格。

3.4 安全文明精细化管理

安全文明精细化管理的主要内容包括项目现场安全文明施工保障措施；现场消防安全管理；现场保卫制度；现场防尘降噪等防扰民措施；现场卫生管理等。针对佛平路房产项目，建设单位确定项目工程安全文明目标就是获得佛山市安全文明施工样板工地，对相关安全责任人明确相应奖惩措施。建设单位监督施工单位安全文明施工管理制度的建立和实施，监督施工单位组织安全培训和应急演练工作。建设单位定期组织专家对项目开展安全文明生产检查，并委托第三方单位对项目安全文明生产进行评估，提出整改意见并监督落实，确保项目安全文明目标的实现。在日常管理过程中发现问题时建设单位须在第一时间发出《安全隐患整改通知书》，要求施工单位在限期内进行整改。此外为配合营销，在现场进行样板展示，并做好相应的安全防护工作。建设单位要求施工单位外架搭设悬挑在样板层以上两层，并且做好外架悬挑处封闭处理，避免上面施工层杂物掉落。样板层顶板预留孔洞做好封闭，避免污水流入样板层。看房通道如果穿越施工作业面和塔吊运输范围，须做好看房通道的顶棚和两侧围挡的防护，避免施工作业对看房通道造成安全影响。4.结论

本文从精细化管理理念的定义和优势入手，分析精细化管理理念在工程项目中的具体应用，其能够在满足用户需求以及工程质量的前提下，促进项目成本付出的最小代价，获取投资的最大收益，其贯彻于项目工程执行的整个过程，需要每一位工程项目参与者的共同努力，建立健全完善的项目精细化综合管理机制。

【参考文献】

[1]张晓梅.略谈房地产工程项目精细化管理[J].中华民居，2014，（24）：408-408.

第5篇：房地产工程精细化管理范文

【关键词】制度 策划 设计 选材 成本 营销 后评估

中图分类号：S611文献标识码： A 文章编号：

1项目概况

项目用地面积6.48公顷，总建筑面积23万平方米，容积率3.0，建筑密度17.8%，绿地率38.8%，该项目共分两期开发，一期总建筑面积11.6万平方米，二期总建筑面积11.7万平方米，建设期3年，预计总投资额10.7亿元。

2管理重点及难点

管理难点：项目管理粗放、不注重细节。

管理重点：从建章建制、楼盘策划、楼盘设计、选材与施工管理、成本管理、营销与服务、后评估七个方面，提升项目精细化管理水平。

3管理策划及创新特点

创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高企业发展整体竞争能力的迫切需要。为本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，结合企业自身发展实际，制定了以下几项管理措施：

1、建章建制，规范管理

2、强化楼盘策划的精细化管理

3、强化楼盘设计的精细化管理

4、强化选材与施工管理的精细化管理

5、强化成本管理的精细化管理

6、强化营销与服务的精细化管理

7、强化后评估的精细化管理

4管理措施和风险控制

1、建章建制，规范管理

项目管理是房地产企业管理的基点，项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。针对项目管理制度不规范、不健全的情况，应当要一方面紧抓项目管理的建章建制工作，新制定、修订完善各项管理制度，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为创新构建工程项目管理体制打下了坚实的基础。

2、楼盘策划的精细化

策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注重对客户的分析，并合理地进行客户细分。共分为三个阶段：第一阶段的客户细分变量包括：地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位：在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的、一成不变的，应根据市场环境和客户响应情况等等及时进行动态调整和优化。

3、楼盘设计的精细化

优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。通过组织策划、设计单位等召开项目设计专题会，认真研究项目的特质，能够很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现了房产品的最大化价值。

同时也可将竞争机制运用到楼盘设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案，并吸收未中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的目的，而且有利于项目成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。推行限额设计，在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求，如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等，设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解，并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求。

4、选材与施工管理的精细化

施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。要以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关，施工质量追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。

通过建立供应商、承包商信息库，考察、选择拟邀标单位，建立战略合作供应商，争取获得比招标采购更低的价格。并通过公开公正的招标采购程序，选择服务好价格低的供应商，降低采购成本。并且，及时了解当地材料价格，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。采购时通过招投标，货比三家，压低采购价格。

5、成本管理的精细化

房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等；间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。因此可采用动态控制法，也就是动态成本法进行控制，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论：当前的项目是否在成本控制范围内。

通过合同管理为主线，贯穿项目开发建设的始终。严格合同管理，签证环节严格把关。组织图纸设计评审，成本管理人员也应当参与项目现场工程例会，及时了解现场情况，分析影响成本变动因素，就现场发生的成本增减问题提出专业意见。在项目实施过程中应当认真地学习和研究合同，特别是有关索赔、变更签证确认、合同计价条件等方面要认真的研究，要及时提出索赔及相应的反制措施，以确保企业的经济利益免于受制于人。

6、营销与服务的精细化

营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，重点做了以下工作：充分了解顾客的需求、认真分析新消费趋势、制定完善的日常营销管理制度、加强对营销人员的业务知识和服务水平培训、做好售楼中心的陈列以及对销售成本的有效监控等。销售成本是用于和销售推广有关的销售中心、样板房、现场包装、广告宣传、销售资料、推广活动等的所有费用，控制好销售费用非常重要，因为这不但关系到花钱的多少，项目成本的高低，还影响楼盘的销售，控制不好，钱花了，预期效果没达到，成本上升，资金回笼又不理想，形成恶性循环；而销售推广费用使用得当，则会起到一两拨千斤的作用。

7、后评估的精细化

第6篇：房地产工程精细化管理范文

关键词：房地产企业 考核激励 奖金包激励 股权激励

从前期看，房地产行业黄金十年，利润主要来源于地价的上涨，人口红利的兑现，“拿到地就赚到了钱”，粗放管理几乎成为房地产行业管理的统一模式。从近期看，为抑制房价过快增长，国家出台了一系列调控政策，“能活下来就是胜利”，在此阶段房地产企业主要工作是变现。从未来看，长期发展、适度波动、稳定增长将是房地产行业发展的主要特征，行业发展步入成熟期，决定了房地产企业步入精细化管理时代。

精细化管理的核心问题，是如何调动员工积极性来完成企业发展目标，考核激励制度的建立正是为了解决这个问题。在考核激励制度制定前，首先要确立激励考核的主次。按一般常识认为，提高员工收入，就增加了企业成本。其实不然，因为当员工的工作积极性提高后，效率也相应的提高了，而最终获得的收益大部分还是归投资人所有。

其次，要明白考核的目的是为了激励员工，不是为了公平。该表扬什么对象，用什么方式表扬，才能激励我们的员工达到企业经营的最终目的，所以企业针对不同的考核人群可以采用不同的激励方式而不是追求公平。

一、考核激励方式的选择

现行考核激励的方式主要有：奖金包激励方式及股权激励方式两种。

1、奖金包激励方式的特点

房地产开发是个相当复杂的管理过程，需要在开发的不同阶段聘请不同的专业人员来处理房地产投资、开发、交易、使用过程中的问题，它是一种团队合作的体现，比其他行业更需要合作精神，因此很多房地产企业激励方案中引进了团队奖金包的概念。

所谓团队奖金包激励方式，就是依据团队合作的结果来确定奖金是否发放，发放多少。它是以阶段性任务作为考核目标，操作灵活，兑现时滞短，能及时体现员工工作价值和调动其积极性。其缺点在于因任务短期化，有可能造成员工为了完成短期的目标而牺牲企业的长期利益。

2、股权激励方式的特点

所谓股权激励，就是通过考核评定让员工获得企业股权，享有一定企业的经济权利，使得他们能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而为企业的长期发展服务的一种激励方式。

股权激励使员工更关心股东利益，使员工和股东的利益追求尽可能趋于一致，可以防止员工的短期行为，引导其长期行为，这种激励方式具有较好的激励和约束作用。

股权激励的缺点：大面积实行会造成企业经营决策权的分散，不利于企业发展。且长期目标与一般员工工作职责很难挂钩，其工作积极性难于调动。同时企业长期目标完成情况信息，一般员工及时获取有难度，不便于全体员工参与。

3、房地产企业考核激励方式的选择

鉴于房地产企业的特点，应当对不同的考核激励对象采用不同激励方式，以便保证房地产企业的长期稳定发展，可以对全体员工采用团队资奖金包考核方式，对精英人才追加股权激励考核方式。

由于房地产企业项目决策、投资方向等对企业长期目标的决定性因素掌握在企业精英人员手中，因而对需要对该类人员实行股权激励的考核激励办法，同时股权激励考核时限较长，有利于鼓励精英人员的留存。

对一般员工实行团队奖金包的考核激励办法，可以破解一般员工无法及时获取企业长期目标信息的难题，可以破解企业长期目标难于与一般员工个人利益挂钩的难题，同时解决了实行普惠制股权激励带来的股权分散、激励成本过高问题。

二、考核指标的设定

考核指标的设定要做到清晰明了，能够表达出企业决策层想要企业达到那些目标，做到那种程度，完成那些任务，从而达到通过考核使得员工与企业的目标达成一致。

1、奖金包考核指标的设定

在奖金包考核指标设定时要考虑到，奖金兑现次数越频繁越能激发员工积极性，“让员工每天有钱拿的老板，肯定是最轻松的老板”。

指标设定要能及时准确地反映企业短期目标，再依据不同目标建立不同的奖金包制度。如工程质量奖、工程进度奖、销售进度奖、成本管理奖等，能明确体现企业短期内工作重点。

2、股权激励考核指标的设定

股权激励是一种长期激励，因此，考核目标应该反映企业长期发展的业绩诉求。

首先确定考核指标周期，股权激励考核目标可以按企业长期计划时段或项目经营周期设定，设定企业长期财务目标，如：新湖中宝股权激励方案，分别设定三年年度净利润及净资产收益率，三年的目标同时完成方可兑现奖励。

其次确定考核指标。现在很多企业对股权激励考核都采用经济增加值为主要指标，主要是因为该指标剔除了非经常性收益，考虑了资本成本较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念，有利于促进企业长期发展。但经济增加值指标指向结果，无法体现产品、员工、客户等非财务信息。需要增加一些产品、运营等指标做为补充。

三、激励分配办法的制定

1、奖金包分配办法

首先，确定奖金包总额，按照与奖金包目标有工作直接联系的员工团队确定奖金包分配范围；然后，在奖金包总额范围内，根据与目标工作关联度确定奖金包分配系数。根据工作目标的重要性、完成奖励条件的难易和计奖人数的多少，合理确定各项奖励金额分别占企业奖励基金总额的比例。一般来说，对企业影响最大，且相关人数又多的奖励项目，其奖金额占企业奖励基金的比例就大，反之，则小。

2、股权激励比例的分配

按《上市企业股权激励办法规定》全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过企业股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本企业股票累计不得超过企业股本总额的1％，这两条在制定股权激励方案时有一定的可借鉴性。

一般在确定股权激励的分配标准时，企业主要考虑职务价值，大多数企业是依据职务价值来确定差异系数的。

考核激励是一项长期的工作，它具有很强的时效性，如何坚持持续激励是企业管理中另一个很大的挑战。

参考文献：

第7篇：房地产工程精细化管理范文

关键词：房地产企业出路；国家调控政策；资金紧缺；管理危机；信息发展瓶颈；实现粗放式管理向精细化管理的转变；信息化管理

在国家调控政策不断的大背景下，房地产企业面临销售量急剧萎缩、资金更加紧缺等，甚至经营出现负现金流的情况，同时也暴露出企业更深层发展问题。

第一、资金紧缺，企业经营困难，是国家调控政策的必然结果。

在政府体制、财政、信贷、土地、税收制度不断完善，融资渠道监管深入。资金紧缺，成为开发企业最大的问题。让我们先分析一下房地产企业的资金来源情况，一方面，银行信贷和预售制度，可使开发资金80％以土地使用权抵押贷款获得，购房者资金75％也可以房屋抵押贷款获得，银行贷款给开发商预先支付非常充裕的资金。房地产开发周期一般2-3年，非常充裕的资金这一段时间成了“闲钱”，造成大量的“资金沉淀”。另一方面，国家为了拉动内需，大力投资基础设施、公用事业，优化投资环境。土地使用条件发生变化，供求关系紧张，导致地价上升，房价上涨。高房价下的高利润，吸引着许多社会资金、

“热钱”、海外资金进入房地产市场，大量资金涌入和脆弱监管体制，也诱导房地产开发商不计成本拿地，疯狂土地储备，盲目扩张规模，梦想着预期丰厚利润。因此“地王”产生了、土地“搁荒”了，囤地、捂盘成了谋取超级利润的手段。房价上涨以严重违背价值规律，违背国家政府制定一系列房改政策的初衷，大多数普通老百姓的住房条件没有改善，老百姓享受不到科技进步、经济发展的成果。

第二、管理危机是房地产企业真正的危机。

长期以来房地产企业实际是以资金和资源为核心，以粗放式、扩张式模式发展，主要依靠“投机”的手段，不断拿地升值和高投入的快速扩大规模，而达到赢利目的。也使企业高层对企业实际的运营管理缺乏关注，现阶段即将面临着粗放式管理遗留下许多问题：1、资产运用：资金紧缺、资本运作不力、土地闲置无力开发(土地占用大量资金)。2、成本管理：开发成本、工程成本、实际成本无法合理确定及控制，全面成本管理从何谈起。3、人力资源管理：企业战略规划缺乏，管理制度不健全等，出现辛辛苦苦招人，稀里糊涂走人，人员流失严重，大量工作滞后……而且同样的问题反复发生。只赢不赔或赢多赢少的日子即将过去了，自己掏腰包的时代即将来临，加强企业管理任重而道远。

第三、信息封闭、沟通不畅是房地产企业发展的“瓶颈”

在房地产行业急剧扩张事态下，集团公司、区域分／子公司、项目部以及海外公司等众多公司及部门设立，企业内部工作联系、业务对接联系，下属部门经营情况反映，受到时间和地域的制约。如何快速、科学、正确作出决策；如何解决紧急问题等，实现信息管理，经济技术交流，节约资源，使企业急需解决的问题。企业内部信息管理网络化大多停留在简单的信息传递水平。内部网络成立“摆设”

新形势下房地产企业的出路建议

第一、房地产企业可以积极调整应对策略，改变布局结构，深入资金运作，完善投资结构，控制投资风险。首先，企业根据实际情况及市场定位，灵活制定更加优惠政策，运用多渠道、全方位销售手段，克服种种困难，快速资金回笼。其次，发挥资金运作优势，高速运转，在调控时期，保证企业现阶段或更长一时段拥有充足资金，再次，寻找其他融资渠道，保持企业依然拥有较大发展机遇，具有更强的抗风险能力。房地产企业还可以积极参与到政府保障性住房建设，既可以尽社会责任，还可以维持企业健康发展。开始回报社会，促进公益事业发展，为建设和谐社会做出贡献。

第二、建设以管理和技术为核心的精细化管理增长模式。首先，制定以精心化管理为核心的发展战略规划，包括资本运营、产品、品牌、资源战略，编制可行的实施方案。完善决策的机制，设计合理的组织机构，健全的规章制度，加强执行力，发扬企业文化，提升团队建设，实现以人为中心的管理的理念。其次，完善企业成本管理，实现全面成本管理，实现以设计为重点，提高工程质量为核心，降低工程成本为目标，实现主动控制管理，通过经济和技术相结合的管理手段，提高企业经济效益。再次，加强房地产人力资源管理，增加人力资源费用，彻底转变用人观念，健全人力资源部门编制，明确岗位要求。健全公平绩效考核与合理薪酬体系。同时，把人力资源管理纳入企业发展的战略规划，使它与团队建设、企业文化紧密结合，实现粗放式管理向精细化管理的转变。

第8篇：房地产工程精细化管理范文

一、房地产税收一体化管理面临的现状和存在的问题

(一)房地产行业偷税现象的存在。虽然近些年房地产开发和房地产市场发展迅猛，但是房地产企业纳税人普遍一味地追求利益的最大化，纳税意识淡漠，财务管理混乱，导致偷逃税现象较为严重。很多财务人员素质较低，对房地产开发企业会计制度、核算办法不熟悉；个别房地产开发企业有意隐瞒利润逃避税收，不记或少记收入，虚列成本费用；设置“帐外帐”，开具虚假发票、白条现象比比皆是；售楼款挂往来不入“收入账”，随意调剂收入；以房抵债、抵费用或弄虚作假不计销售收入，偷逃相关税收；以代收账款或其他名义为由不按规定申报纳税，偷逃税款；还有些房地产开发商由于资金紧张,有意侵占国家财政资金,在预售楼盘时故意延迟缴纳税款，在年度内随意调整税款申报数额，甚至少报税款或逃避纳税。

(二)税收征管力度的薄弱。由于房地产行业的会计核算复杂，涉及税种相对较多，使得征管难度加大，同时税务部门的房地产行业对税收基础管理工作不扎实，使得房地产行业的税收征管存在较多的缺失。

(三)政策宣传力度不够，政策执行不能到位。目前，在土地使用权的出让和房地产开发、转让等环节涉及的税种较多，其相关的税收政策都在不断的修订完善中。一些纳税人对房地产相关税收政策缺乏认识。房地产企业绝大多数是私营企业，这些企业的负责人往往不注重财务管理，更别谈了解相关的税收政策。如房地产企业从商品房的预售房屋的定金、预收帐款中的预收款何时确认或转作收入核算认识不一。同时，房地产公司不积极配合也增加了征收难度，导致房地产企业相关税收政策执行不到位。

(四)处罚力度不到位。由于处罚力度不到位，给那些少缴、不缴、甚至偷逃税款的人有机可乘，造成税源的白白流失。对偷逃税的处罚不严，在实际工作中，税务部门往往以补代罚，以罚代刑，使偷逃税的人总存有侥幸的心理。如产权交易双方或者中介机构采取瞒报成交价，订立假合同等手段降低计税依据以达到少缴税款的目的，由于税法对这类偷逃税行为没有相应的处罚条款，加上查处不严，致使开发商、中介机构以及产权承受人肆无忌惮地弄虚作假，偷逃国家税款。

(五)相关部门配合不力。税务部门在具体进行房地产税收征管过程中，一些基础信息来源于房管、土地等部门，但由于彼此不属于同一领导部门，以及没有一个具体的法律或规章来约束相关部门对房地产业的协税护税行为，致使部门之间协调配合乏力。税务部门对房地产业税收的征管工作，普遍需要依靠相关部门的协助配合，才能掌握房地产企业的税源资料，但在实际工作中，出于种种原因很难形成部门合力，由于涉及的部门较多，其各自又有各自的管理程序，目前相互之间的合作只处于相互约定和协商的状态，遇到问题不能及时解决，缺乏相应的激励制约手段，未能实现信息共享，难以实现房地产行业税源的源泉控制。

二、对房地产税收一体化管理的有益尝试

一体化管理对内是一个整合管理资源，提高工作质量和效率的过程，对外是一个便民高效、环节透明、服务更优的服务过程。我们提出“一个部门负责、一个窗口服务、一条龙征收管理”的工作思路，把税收服务贯穿于税收征管全过程，简化办税程序，将一窗式管理、一户式管理、捆绑式管理的理念和方法延伸到所有税种，变多部门管理为一站式管理，极大方便纳税人。

（一）推广税务管理的“三一模式”和房管部门协税护税的“一票一证制”。一是税款征收一体化，即以契税为把手，对在房地产行业经营行为中涉及的一切应纳税款实行捆绑式管理，对行业经营链条中的当事各方实施系统化、精细化管理，不再分税种单项征管。二是税款征收一窗式，针对房地产行业税收统一征管窗口，对开发企业及建筑业在基建及销售过程中的涉税事项在地税办税服务大厅申报窗口实施税收服务，对一手房及二手房交易等房地产行业经营行为的涉税事项在政务大厅一体化窗口提供发票、受理申报、征收税款、审验资料等服务。三是纳税资料一户式，对房地产行业的纳税主体??房地产开发企业及建筑安装企业实施征管资料一户式储存，完善纳税评估机制进行全面监控辅导。四是房管、土地部门在办理房屋和土地权属的产权证照时，除有地税部门的契税完税证外，还应有不动产销售发票，以发挥以票控税作用。

（二）加大清缴力度，采取措施全力压缩欠税。一是对欠税开发企业实行“等比例清欠”办法，即欠税企业到大厅申请代开发票时，必须缴纳同比例欠税，并经主管局长批准方可开具发票。二是在开工放线环节，对以前工程要求结清欠缴税款，才予办理当年工程相关手续。三是在验收环节，对当年工程要求结清税款后才予办理接水接电手续。

（三）实时监控，开展经常性的纳税评估。一是设立项目台帐实时监控，强化税源精细化管理，严格实行以工程所在地进行项目属地管理。建立健全项目跟踪台帐，做好基础资料建设，对纳税人报送资料及时进行整理分析，准确认定纳税人的征收方法，规范用票管理。二是建立重点工程项目档案管理，对每个基建项目纳税情况进行重点跟踪，对申报计税明显偏低单位，即使督促追缴。三是推行核定征管，对未设立会计帐簿或设立账簿却不能准确完整进行会计核算，不能提供施工合同、不能提供工程结算价款、不进行纳税申报以及申报计税额偏低的单位，推行核定征收方式。四是开展经常性的纳税评估，全面掌握房地产税收的动态信息，针对当前房地产行业纳税人普遍存在的纳税意识不高的现状，税务人员深入房地产企业做好纳税辅导工作。帮助企业建立完整的财务核算体系；帮助企业解决与税收有关的疑难问题以及辅导纳税申报是否正确等。及时同契税征管中获取的信息比对，运用纳税评估的方法，堵塞征管漏洞。

三、对深化房地产税收一体化管理的建议

(一)创造和谐的征纳税氛围。一方面加强税务系统内部培训，在对房地产行业税收实施一体化管理的问题上，要加强税务人员对房地产行业相关税收政策的学习，要有针对的开展房地产行业税收政策和会计核算制度的培训，让税收征管人员熟悉掌握房地产行业相关的政策法规，熟悉房地产企业的会计制度，明确其收入和成本费用的确认方式，了解整个房地产开发交易的全过程，能够掌握房地产行业的会计核算方式，进行纳税调整和查帐检查工作，适应复杂的房地产税收征管工作。另一方面要采取多种形式加大房地产行业税收管理过程中的相关政策的宣传力度，采取送政策上门、纳税辅导上门、组织培训等方式理顺、沟通征纳关系。启动相关税收政策宣传途径，举办相关政策培训班等，有针对、有重点地进行宣传，增强房地产企业的纳税意识，营造房地产行业税收良好的征纳税环境。

(二)加大日常税收征管措施和税务稽查力度。加强日常纳税评估和辅导工作，完善“以票控税、项目管理”办法，加强发票管理工作，加大税收检查力度，打击房地产业涉税违法行为。要切实推行税收管理员制度，要强化其管理职责，及时掌握纳税人在开发经营、财务核算以及纳税等方面存在的问题，根据情节、性质及时处理或移送稽查部门处理，及时有效地打击税收违法行为，加大对偷逃税等违法行为的处罚力度。

第9篇：房地产工程精细化管理范文

关键词：房地产项目成本成本控制

在我国，房地产业是涵盖建筑、建材、运输、中介、金融在内的大产业，是国民经济结构不可或缺的关键行业。伴随着市场经济的快速发展，许多房地产公司逐渐的发展起来，且很多具备国家一级房地产开发资质，经营的范围不仅是房地产开发，还兼具物业管理、机电设备的安装等。一些公司通过不断的改革与创新，许多大型的企业全面采取预算成本控制制度，坚持实施工程管理的主导流程控制。能够实现全员的成本控制，总体来讲要将项目成本控制分为准备阶段、施工阶段的事中项目实施阶段，以及项目事后评估阶段。目前的市场条件下，在成本控制中仍然还存在着一些问题，能否做好以及如何做好成本控制是一个房地产开发项目能否盈利或者盈利水平高低的关键。

一、房地产公司的项目成本构成

1.土地成本。

土地成本主要包括土地出让金、土地契税及交易服务费等。土地成本占总成本的30%—50%，在项目成本中占有很大的比重，其中土地契税约占土地成本中的3%，可见取得土地的成本价格高低是房地产公司能否赚到钱的关键。

2.前期费用。

前期费用主要包括项目开发的可行性研究费用、三通一平费、规划设计费以及交给政府涉及到报建的费用等。该项费用在总成本中占5%左右。

3.建筑安装工程费。

建筑安装工程费是指在项目开发过程中的实体工程费、设备购置费和安装费等。此项费用在总成本中占的比例较大，一般在35%以上。

4.基础设施配套费。

基础设施配套费主要包括服务性的一些工程支出和基础配套设施费用。前者主要有供电、道路、环卫、排水等；后者主要是停车场、警务室等；占总成本的10%—20%。

5.间接费用及税费等。

间接费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。税费包括营业税、城市维护建设税、土地增值税、印花税等。

二、房地产公司项目成本控制存在的问题分析

1.成本控制理念不全面。

公司的人治问题太严重，管理层参与度太高，事无具细，大大降低了工作的效率。没有树立起全面的成本控制理念，仅仅局限在具体的流程控制中，看似在监控之中，但是却没有严格的设计监督机制。在项目施工的过程中，各个部门只站在自己的立场上来看待问题，使本该拥有的规模效益大打折扣。在设计阶段不论是图纸的设计还是方案的设计，从开始设计时就要想到如何设计成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可见，建立全面的成本管理理念势在必行，刻不容缓。

2.管控模式和组织架构设计不合理。

该模式具有民营企业的通病，人治往往凌驾于制度流程之上，所以如果没有监督和标准就会使得管理控制流于形式。再者，项目的流程控制只能对流程可以规范的项目成本费用进行，仅仅控制的是审批、执行阶段，在工程项目控制的流程设计上审批的流程过于繁琐，没有体现出各个部门的独立性，过多的关注了部门间的相关性，使得流程过多且涉及部门多，使工作效率大打折扣。

3.项目各阶段具体成本控制不系统。

房地产公司从投资拿地开始到工程竣工，其成本控制大致可以分为：事前控制、事中控制和事后控制三个部分。但是具体成本控制上没有系统成本控制，导致很多职能部门或者在职责上是重叠的，或者是都参与却无人负责的现象。没有主导部门或者主要负责人去推动或者承担责任。这样就必然会导致工程项目进度的延迟或者其他环节实施的延迟、无法进行。

三、加强房地产公司项目成本控制的措施

1.树立公司全员成本控制意识。

设立相应的奖惩措施，提高员工对改善成本控制的积极性，才能够使得全面成本成为可能。但是这就要求企业员工及各个职能部门具备高素质的管理，不仅需要工作和职能的细分，还有监督与职责的各个部门的协作，这些都需要对每个员工更为严格的要求。所以全员的成本控制理念的树立也是非常重要的。

2.房地产项目管控模式选择及组织架构设计。

房地产项目从拿地到实施竣工，期间整个过程可以分为几个方面：土地投资论证、项目启动、方案设计、初步设计、工程实施、竣工。所以地产项目成本控制要从这几个阶段入手，这样就需要采用项目成本流程控制与目标成本控制相结合的模式。还要建立项目成本具体环节控制节点体系，要根据各个部分各个阶段具体环节在其实施过程中所需的实际操作，进行节点管控，将控制分解到具体的职能部门，将每个部分的每个阶段环节严格落实到实处。建立合理的项目全过程成本控制体系。按照各个阶段的特点，设计目标成本，然后再通过预算与决算的比较来改进预算。将目标成本控制与项目流程控制相结合。同时各个阶段注重每个阶段关键节点的控制。将各个职能部门的职责精细化、明确化，同时形成具体的成文形式加以公布，贯彻执行的过程中能够严格的按此执行。

3.房地产行业项目成本体系的优化。

公司要设计有针对性的指标进行考核，对超过指标的金额通过流程进行审批，将其控制在部门管理中，使公司的商业机密在一定程度内得到了控制，节约人力成本。在项目成本体系优化方面，还应该加强会计制度和规则的建立，使各个房地产企业之间，在具体的一些成本核算上有更统一的标准，使各个企业间的成本，更具可比性和借鉴性。而新的会计成本核算体系的建立，也会为成本的控制提供更多的理论支持和改善的可行性建议。

4.项目成本控制流程的完善。

在项目成本控制流程中，应该更紧密的与成本预算相结合，给以部门更多的权限。项目成本控制流程要严格的进行筛选，通过进行设计方案的评选。与供应商的合同要进行市场调查，防范未来可能发生的材料价格上涨引发的成本大幅上升问题等各项事前控制，使得其在项目成本的控制上更加的精细化，也能从源头上起到节流的作用。

参考文献：

[1]姜晨翔，姜宝珍.房地产企业开发成本控制研究[J].生产力研究，2014(10):77-78.